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Organisatorisch relevante Gestaltungsbedingungen des Krankenhauses

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Book cover Strategiekonforme Organisationsgestaltung von Krankenhäusern

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Zusammenfassung

Dieses Kapitel thematisiert die organisatorisch relevanten Gestaltungsbedingungen des Krankenhauses, die bei der Ableitung des Gestaltungsmodells berücksichtigt werden. In Abschnitt I erfolgt zunächst ein kurzer Überblick über die internen und externen Gestaltungsbedingungen. In den folgenden Abschnitten werden in Anlehnung an das entscheidungsorientierte Modell die relevanten Bedingungen bei der Zielkomponente (Abschnitt 2), der Handlungskomponente (Abschnitt 3) und der Feldkomponente (Abschnitt 4) untersucht. Die Eigenschaften der Entscheidungsträger werden in Abschnitt 5 behandelt. In Abschnitt 6 folgt ein kurzes Resümee der Überlegungen.

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Notes

  1. Viele der nachfolgend behandelten organisatorischen Gestaltungsbedingungen können durch das Krankenhaus beeinflusst werden. So ist bspw. die Bestimmung des Leistungsprogramms, wenn nicht unmittelbar, so jedoch mittelbar durch Einflussnahme auf den politischen Entscheidungsprozess grundsätzlich veränderbar.

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  2. Siehe zum situativen Ansatz im Rahmen des allgemeinen Gestaltungsmodells die vorangegangenen Ausführungen auf S. 12.

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  3. Den nachfolgenden Ausführungen liegen auch die relevanten situativen Studien zugrunde, da sie den Ausgangspunkt für die Erörterung der organisatorischen Gestaltungsbedingungen bilden. Auf eine umfassende Darstellung der Studien wird weitgehend verzichtet, da die Ergebnisse aufgrund widersprüchlicher empirischer Vorgehensweisen nur eingeschränkt vergleichbar sind. Einzelne Studien werden daher mit Beispielcharakter behandelt. Siehe auch die umfangreiche Übersicht zur Konzeption situativer Studien bei KUBICEK/WELTER (Messung) 1985 sowie die wesentlichen Studien im Krankenhaus von GEORGOPOULOS/MANN (Community) 1962, HEYDEBRAND (Hospital) 1973 und NEUHAUSER/ANDERSEN (Hospitals) 1972.

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  4. Zu nennen sind hier insbesondere Versuche, die Kostenfunktion von Krankenhäusern zu bestimmen; siehe Übersichten bei BERKI (Economics) 1972, S. 85 ff., und BREYER ( Krankenhaus-Kostenstudien ) 1986. Des Weiteren werden in zahlreichen Studien u. a. der Zusammenhang zwischen der Größe, der

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  5. Trägerschaft und des Forschungs-und Lehrauftrages auf die Kosten und Qualität untersucht; siehe hierzu Übersicht bei SCOTT/FLOOD (Quality) 1987, S. 73 ff.

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  6. Die Unterscheidung zwischen internen und externen Bedingungen basiert auf dem Kriterium der Un-temehmungsgrenze. Hierbei handelt es sich um eine pragmatische Differenzierung; eine „trennscharfe“ Grenze zwischen internen und externen Bedingungen ist nicht gegeben.

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  7. In Anlehnung an FRESE (Organisationstheorie) 1992, S. 115, KIESER (Situative) 2001, S. 175, und KIESER/KUBICEK (Organisation) 1992, S. 209.

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  8. Siehe Ausführungen auf S. 23 ff. Siehe zur Existenzbegründung von not-for-profit Unternehmungen BADELT (Nonprofit) 1997, S. 89 ff., und YODER (Theories) 1987, S. 19 ff. Zu einzelnen industrieökonomischen Studien vgl. bspw. DENEFFE/MASSON (Hospitals) 2002, HARRIS (Rules) 1979 und NEWHOUSE (Model) 1970. Einen Überblick über entsprechende Studien gibt JACOBS (Models) 1974.

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  9. Siehe bspw. ARROW (Medical) 1963, S. 950, EASLEY/O’HARA (Nonprofit) 1983 und YODER (Theories) 1987, S. 20.

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  10. So stellen STEFFIE WOOLHANDLER und DAVID U. HIMMELSTEIN fest: „But our main objection to inves-tor-owned care is not that it wastes taxpayers’ money, nor even that it causes modest decrements in quality. The most serious problem with such care is that it embodies a new value system that severs the communal roots and samaritan traditions of hospitals, makes doctors and nurses the instruments of investors, and views patients as commodities.“ WOOLHANDLER/HIMMELSTEIN (Investor-Owned) 1999, S. 446. Siehe zu einer ähnlichen Einschätzung, die vor der Gefahr eines new medical-industrial complex” warnt, RELMAN (Medical-Industrial) 1980.

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  11. So unterscheidet ADAM (Krankenhausmanagement) 1972, S. 37 ff., zwischen der quantitativen Versorgung, der qualitativen Versorgung und der Kostenwirtschaftlichkeit. Die quantitative Versorgung legt die Art und Menge der anzubietenden Leistungen unter Beachtung des Bedarfs in einem Versorgungsgebiet fest. Über die qualitative Versorgung wird das einzuhaltende Qualitätsniveau der anzubietenden Leistungen bestimmt. Ergänzend tritt die Kostenwirtschaftlichkeit hinzu, deren Ziel die Erstellung der qualitativ und quantitativ festgelegten Leistungen mit den geringst möglichen Kosten darstellt. Unter Bedarfsdeckung versteht EICHHORN (Besonderheiten) 1988, S. 518, „die Kongruenz des Leistungsangebotes des Krankenhauses mit dem Bedarf der jeweiligen Region an Krankenhausleistungen entsprechend seiner Dringlichkeit sowie seiner räumlichen und zeitlichen Verteilung.“ Zur alternativen Konkretisierung des Zielsystems vgl. bspw. EICHHORN/FREYMANN (Einführung) 1989, S. 3 f., und MAAS (Zielsetzung) 1977, S. 81 ff.

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  12. Siehe EICHHORN (Krankenhausversorgung) 1979. Am Beispiel der Verweildauer unter einem Pflege-satzsystem lässt sich die eingeschränkte Plausibilität der These verdeutlichen. Im Gegensatz zu not-forprofit Krankenhäusern würde die Erwerbswirtschaftlichkeit bei for-profit Krankenhäusern zu überhöhten Verweildauern führen, um die Marge in einem Behandlungsfall zu maximieren. ’’ Siehe bspw. HELMIG (Erfolg) 2001, S. 181 ff.

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  13. Siehe zum Preissetzungsverhalten in gemeinwirtschaftlichen Unternehmungen THIEMEYER (Preispo-litik) 1976.

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  14. Übersichten in GRAY (Ownership) 1987, SLOAN (Property) 1989, S. 117 ff., SLOAN (Nonprofit) 1998 und SLOAN et al. (Ownership) 2001.

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  15. Siehe KRALEWSKI et al. (Goals) 1988.

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  16. Siehe zur Kritik an privatwirtschaftlichen Effizienzkriterien für öffentliche Unternehmungen BUDÄUS (Effizienzkriterien) 1987 und für öffentliche Verwaltungen DERLIEN (Effizienz) 1982. “ Zur Argumentation siehe auch ENGELS (Steuerung) 2001, S. 133.

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  17. PERROW (Organizational) 1970, S. 129 f.

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  18. Siehe zu den situativen Studien FRESE (Organisationstheorie) 1992, S. 123 ff., KIESER (Situative) 2001, S. 180 ff., SCHREYÖGG (Organisation) 1999, S. 339 ff., und STAEHLE et al. (Management) 1999, S. 475 ff.

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  19. Vgl. zu den anderen Abgrenzungskriterien KLEINALTENKAMP (Dienstleistungen) 1998, S. 31 ff.

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  20. Vgl. stellvertretend für viele WORATSCHEK (Dienstleistungen) 1998 sowie für den Krankenhausbe-reich GODDEMEIER (Krankenhaus) 1999, S. 49 ff., GREILING (Dienstleistungsunternehmen) 1998, S. 22 ff., und SEELOS (Merkmale) 1993.

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  21. Siehe zur Kritik am Merkmal der Integrativität ENGELHARDT et al. (Leistungsbündel) 1993, S. 402 f., und KLEINALTENKAMP (Dienstleistungen) 1998, S. 38 f.

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  22. Siehe ENGELHARDT et al. (Leistungsbündel) 1993, S. 412 ff.

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  23. Siehe bspw. KLEINALTENKAMP (Dienstleistungen) 1998, S. 35.

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  24. Vgl. ENGELHARDT et al. (Leistungsbündel) 1993, S. 416 f. Siehe zur Kritik an der Systematisierung CORSTEN (Dienstleistungsmanagement) 1997, S. 7 f., und MEYER (Dienstleistungen) 1994, S. 73 f. Zu einer alternativen Systematisierung auf der Basis der Interaktionsintensität (Häufigkeit und Dauer der Interaktion mit dem Kunden) und der Produktionsstandardisierung (Möglichkeit der Vorausplanung der Produktionsabläufe) siehe WOHLGEMUTH (Dienstleistungsuntemehmen) 1998, S. 784 ff.

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  25. Siehe zur Erörterung WORATSCHEK (Dienstleistungen) 1998, S. 17 ff. MALERZ (Dienstleistungs-produktion) 2001, S. 132, bezeichnet die lntegrativität als entscheidendes konstitutives Merkmal.

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  26. MEYER (Dienstleistungen) 1994, S. 72. Je nach Beteiligung des Patienten kann dieser als „Koproduzent“ oder „Prosumer” bezeichnet werden. Als Koproduzent unterstützt der Patient die Einheiten bei der Aufgabenerfüllung und trägt damit zur Aufgabenerfüllung der Einheiten bei. Als Prosumer übernimmt der Patient einzelne Teilaufgaben und füllt diese eigenständig aus. Vgl. NORMANN (Service) 1991, S. 79 ff., und TOFFLER (Wave) 1980, S. 283 ff. Zu Rationalisierungsmöglichkeiten, die mit der Externalisierung und der Internalisierung von Leistungen verbunden sind, siehe CORSTEN (Dienstleistungsunternehmen) 1985, S. 38 f.

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  27. Vgl. bspw. ENGELHARDT et al. (Leistungsbündel) 1993, S. 422, und FEUERSTEIN (Technisierungsprozesse) 1996, S. 92 ff.

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  28. Siehe bspw. ENGELHARDT et al. (Leistungsbündel) 1993, S. 418 f.

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  29. Vgl. zu der Systematisierung DARBY/KARNI (Competition) 1973, S. 68 f., und zur Unterscheidung zwischen Such-und Erfahrungseigenschaften NELSON (Information) 1970.

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  30. Zur Ableitung organisatorischer Konsequenzen siehe bspw. OSTERLOH/BOOS (Dienstleistungsunternehmen) 2001.

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  31. Der Absatz von Dienstleistungen erfolgt vor der Leistungserstellung. Siehe hierzu MALERZ (Dienstleistungsproduktion) 2001, S. 137, und WORATSCHEK (Dienstleistungen) 1998, S. 23 ff.

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  32. Siehe Ausführungen auf S. 26 ff.

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  33. DARBY/KARNI (Competition) 1973, S. 69, verdeutlichen dies am Beispiel einer Blinddarmoperation: „An example would be the claimed advantages of the removal of an appendix, which will be correct or not according to whether the organ is diseased. The purchaser will have no different experience after the operation whether or not the organ was diseased.“

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  34. Zu einer Übersicht angenommener Konsequenzen aus dem Vertrauenscharakter von Dienstleistungen siehe bspw. ZEITHAML (Services) 1981. NORMANN (Service) 1991, S. 88 f., vergleicht den Kauf von Dienstleistungen mit einem Eisbergphänomen. Der Dienstleistungskunde kann lediglich die Spitze des Eisberges beurteilen und greift zur Beurteilung auf Kriterien zurück, von denen er annimmt, dass sie die gewünschten Leistungseigenschaften wiedergeben.

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  35. Siehe bspw. KLEINALTENKAMP (Dienstleistungen) 1998, S. 37, und MEYER (Dienstleistungen) 1994, S. 78.

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  36. Vgl. PERROW (Framework) 1967 und PERROW (Organizational) 1970, S. 75 ff. Zu einem Überblick siehe FRESE (Organisationstheorie) 1992, S. 137 ff, SCHREYÖGG (Organisation) 1999, S. 346 ff., und STAEHLE et al. (Management) 1999, S. 477 f.

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  37. Vgl. THOMPSON (Organizations) 1967 und zu einem Überblick LAIMANN (Koordination) 1992, S. 35 ff.

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  38. Siehe zu den beiden Dimensionen PERROW (Framework) 1967, S. 195 ff., und PERROW (Organizational) 1970, S. 75 ff.

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  39. In Anlehnung an PERROW (Framework) 1967, S. 196.

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  40. PERROW unterscheidet die Ebenen der Fertigungsplanung und der Vorarbeiter. Bei Routinetechnologien erfolgt eine analysierbare Problemlösung für eine nicht-variable Aufgabenstruktur. Die Entscheidungsspielräume der technischen Planung und der Vorarbeiter sind gering; die Koordination auf der Ebene der technischen Planung und der Vorarbeiter erfolgt über die Planung. Die variable Struktur der zu lösenden Probleme führt bei der Ingenieurtechnologie dazu, dass die technische Planung auf der Basis einer konkreten Problemstellung die notwendigen Programme festlegt. Der Entscheidungsspielraum der technischen Planung ist hoch, der der Vorarbeiter gering; die Koordination erfolgt auf der Basis von Feedback bzw. Plänen. Bei Handwerkstechnologien besteht eine nicht-analysierbare Problemlösung bei einer nicht-variablen Aufgabenstruktur. Die Ebene der Vorarbeiter hat den vergleichsweise größten Entscheidungsspielraum, da eine Einschränkung der Spielräume durch Planung hierarchisch übergeordneter Einheiten nicht möglich ist. Die Koordination der Fertigungsplanung erfolgt über Pläne, die der Vorarbeiter über Feedback. Die Nichtroutinetechnologie ist durch eine variable Aufgabenstruktur gekennzeichnet; der Entscheidungsspielraum der technischen Planung und der Vorarbeiter ist hoch. Eine Planung ist nicht möglich. Siehe PERROW (Framework) 1967, S. 199 ff., PERROW (Organizational) 1970, S. 80 ff., und zu einer kurzen Übersicht FRESE (Organisationstheorie) 1992, S. 140 ff. Zur Kritik am Technologiemodell siehe bspw. SCHREYÖGG (Organisation) 1999, S. 347 ff.

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  41. Siehe Ausführungen auf S. 102 ff. tl Entscheidungsprogramme sind dadurch charakterisiert, dass bei bestimmten Ausgangszuständen die notwendigen Handlungen zur Erreichung der angestrebten Endzustände feststehen. Siehe MARCH/ SIMON (Organizations) 1967, S. 139 ff.

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  42. PERROW (Organizational) 1970, S. 75.

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  43. Vgl. zur Unterscheidung strukturierter (well structured problem) und unstrukturierter Probleme (ill structured problem) REITMAN (Structure) 1964 und SIMON (Structure) 1973. Siehe ausführliche Ableitung bei ADAM (Planung) 1996, S. 7 ff.

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  44. Nach MINTZBERG et al. (Structure) 1976, S. 346, sind unstrukturierte Entscheidungsprobleme wie folgt definiert: „Unstructured refers to decision processes that have not been encountered in quite the same form and for which no predetermined and explicit set of ordered responses exists in the organization.“

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  45. SIMON (Structure) 1973, S. 187.

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  46. Der Kategorisierungsprozess in der Expertenorganisation wurde bereits oben auf S. 82 f. beschrieben.

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  47. Siehe zur Bedeutung der Aufgabenvariabilität und des Professionalisierungsgrades im Krankenhaus für den Entscheidungsspielraum der Entscheidungsträger die Studie von BELL (Professionalization) 1966.

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  48. THOMPSON (Organizations) 1967, S. 19 ff., unterscheidet zwischen internen Einheiten (technical core) und Grenzeinheiten (boundary-spanning activities). Während die intemen Einheiten die eigentliche Leistungserstellung wahmehmen, stellen die Grenzeinheiten die Beschaffung und den Absatz der erstellten Leistungen sicher. Sie dienen primär der Absorption von Unsicherheit, um die Leistungserstellung von Einflüssen der Umwelt abzuschirmen. Die nachfolgenden Ausführungen beziehen sich auf die intemen Einheiten; siehe hierzu THOMPSON (Organizations) 1967, S. 15 f.

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  49. THOMPSON (Organizations) 1967, S. 17. Se Vgl. THOMPSON (Organizations) 1967, S. 54 f. Siehe THOMPSON (Organizations) 1967, S. 56.

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  50. LUNDBERG/TELLIOGLU (Coordination) 1999, S. 163, verdeutlichen dies am Diagnoseprozess wie folgt: „This occurs in radiology departments in cases of some kinds of examinations, which in fact are the major part of the patient treatment such as angiography, urology, or ultra sound. The image production and handling are usually coupled with other activities like diagnosing and reporting, or discussing the treatment options with the associated clinicians. In these examinations, all activities mentioned have to be carried out simultaneously.“

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  51. Siehe zu Teams im Krankenhaus BECKHARD (Team) 1972, DENISON/SUTTON (Operating) 1990, FRECH (Teamarbeit) 1996, FRIED et al. (Teams) 2000, GORSCHLÜTER (Krankenhaus) 2001, S. 110 ff., und SHAW (Teams) 1990.

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  52. Von zahlreichen Kritikpunkten an dem Gestaltungskonzept ist für die nachfolgenden Überlegungen von hoher Relevanz, dass die Interdependenzen (reziproke, sequentielle, gepoolte) keinen eindeutigen Rückschluss auf die Organisationsstruktur erlauben. Ob bspw. eine reziproke oder eine sequentielle Interdependenz höhere Koordinationsanforderungen stellt, lässt sich aus der Interdependenzart nicht eindeutig erschließen. Vgl. zur Kritik LAßMANN (Koordination) 1992, S. 40 ff., und MCCANN/GALBRAITH (Interdepartmental) 1981, S. 64.

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  53. Siehe auch die Systematisierung der Krankenhäuser nach dem Kriterium des Versorgungsauftrags vorstehend auf S. 20 ff.

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  54. Zu den hiermit verbundenen Effizienzerwartungen siehe THOMPSON (Organizations) 1967, S. 20 ff.

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  55. Siehe zu einer der ersten Studien, die den chirurgischen und intemistischen Bereich hinsichtlich der verwendeten Technologien analysiert, COSER (Authority) 1958.

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  56. Zu einer Übersicht siehe KIESER (Situative) 2001, S. 177 ff.

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  57. In den krankenhausbezogenen situativen Studien wurden auch andere Messkriterien, z. B. Anzahl der

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  58. Betten, der Pflegetage oder der behandelten Patienten, verwendet, die sich allerdings hinsichtlich des Größenphänomens nur geringfügig voneinander unterscheiden. Siehe NEUHAUSER/ANDERSEN (Hospitals) 1972, S. 87.

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  59. Im Krankenhausbereich sind hier insbesondere die Studien von ANDERSON/WARKOV (Size) 1961, die den Einfluss der Größe des Krankenhauses und der Komplexität der Aufgabenstellung auf die Anzahl der administrativen Mitarbeiter untersuchten, und von HEYDEBRAND (Hospital) 1973, S. 170 ff. und S. 237 ff., der u. a. den Einfluss der Größe von Krankenhäusern auf die Spezialisierung und den Grad der Bürokratisierung herausarbeitetet, hervorzuheben. Die Ergebnisse decken sich mit den Schlussfolgerungen der im Folgenden dargestellten Studie.

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  60. Die Studie von D. S. PunH et al., die die Aston-Gruppe begründeten, basierte auf einer empirischen Erhebung bei 46 Untemehmungen, mit dem Ziel, über die Operationalisierung wesentlicher Merkmale der Organisationsstruktur den Einfluss der Organisationsgröße auf die Merkmale zu messen. Als Merkmale wurden Spezialisierungs-, Standardisierungs-, Formalisierungs-und Zentralisierungsgrad gewählt. Der Spezialisierungsgrad wurde über zwei Merkmale erfasst, zum einen über die Anzahl der spezialisierten Aufgabenkomplexe, zum anderen über die Differenzierung innerhalb der Komplexe. Der Standardisierungsgrad bezog sich auf Verfahren, die sich durch eine hohe Regelmäßigkeit auszeichneten und denen ein hoher Detaillierungsgrad zugrunde lag. Hingegen bezog sich der Formalisierungsgrad auf das Ausmaß, in dem einzelne organisatorische Regelungen schriftlich fixiert wurden. Der Grad der Zentralisierung wurde über die hierarchische Verteilung der Entscheidungsbefugnisse abgebildet. Siehe PUGH et al. (Context) 1969 sowie zu einer Übersicht über die Veröffentlichungen der Aston-Gruppe PUGH/PAYNE (Behaviour) 1976 und zu einem Überblick der situativen Studien zur Unternehmungsgröße FRESE (Organisationstheorie) 1992, S. 116 f.

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  61. Siehe zu Versuchen, die optimale Krankenhausgröße zu bestimmten bspw. BAYS (Size) 1986 und BENZONI/GASSER (Krankenhausgrösse) 1978.

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  62. LAVE (Review) 1966, S. 58.

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  63. Zum Zusammenhang zwischen Rechtsnormen und Organisationsstruktur siehe V. WERDER (Recht) 1988 und V. WERDER (Organisation) 1992.

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  64. Einen kurzen Überblick zu den Landesgesetzen gibt VERBAND DER KRANKENHAUSDIREKTOREN DEUTSCHLANDS (Krankenhausmanagement) 1993, S. 36 ff.

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  65. Siehe bspw. KEISERS (Krankenhausbetriebslehre) 1991, S. 88.

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  66. Siehe zu einer Übersicht FRESE (Organisationstheorie) 1992, S. 145 ff., KIESER (Situative) 2001, S. 179 f., und SCHREYÖGG (Organisation) 1999, S. 328 ff.

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  67. Von den konzeptionell angelegten Arbeiten ist jene von ROBERT B. DUNCAN hervorzuheben, der auf der Basis der Unterscheidung der Umwelt nach dem Grad der Komplexität (simple, complex) und dem Grad der Dynamik (static, dynamic) die Vorteilhaftigkeit der Organisationsstrukturen bestimmt. So werden bspw. handlungsorientierte Strukturen (functional organization) in Umwelten mit einer geringen Komplexität und Dynamik als vorteilhaft angesehen. Vgl. DUNCAN (Organization) 1979.

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  68. MARCH/SIMON (Organizations) 1967, S. 139 ff.

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  69. GALBRAITH (Organizations) 1973, S. 4, bezeichnet diesen Sachverhalt als „preplanning“.

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  70. Siehe bspw. Untersuchung von ARGOTE (Uncertainty) 1982 im Notfallbereich von Krankenhäusern.

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  71. Siehe BURNS/STALKER (Management) 1961, S. 119 ff., sowie zu einem Überblick FRESE (Organi-sationstheorie) 1992, S. 184 ff., und SCHREYÖGG (Organisation) 1999, S. 328 f.

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  72. Vgl. bspw. BAUERSCHMIDT (Hospital) 1978. FREIDSON (Professional) 1977, S. 77.

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  73. Siehe bspw. BELL (Professionalization) 1966, BLAU (Hierarchy) 1967, BUCHER/STELLING (Pro-fessional) 1969, HEYDEBRAND (Hospital) 1973, S. 219 ff., und HEYDEBRAND (Professional) 1973.

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  74. Siehe stellvertretend fur viele HARTZ et al. (Characteristics) 1990.

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  75. Siehe zur soziologischen Forschung über Professionen ABBOTT (System) 1988, S. 3 ff.

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  76. Siehe bspw. ABBOTT (System) 1988, S. 8, FREIDSON (Ärztestand) 1979, S. I, LADD (Professions) 1984, S. 11, und TURNER (Medical) 1995, S. 139. Zu ersten Begriffsbestimmungen siehe CARRSAUNDERS/WILSON (Professions) 1933, 284 ff., COGAN (Profession) 1953 und PARSONS (Professions) 1939. So stellt COGAN (Profession) 1953, S. 47, fest: No broad acceptance of any authorafve definition has been observed.“ Erschwert wird die Begriffsbestimmung zusätzlich dadurch, dass der Begriff Profession einen wertenden Charakter hat. So stellt bspw. ABBOTT (System) 1988, S. 4., heraus: „If one disliked social work, one easily found some trait excluding social work from the prestigious category of professions.”

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  77. Vgl. TURNER (Medical) 1995, S. 138 f., und zu einer ähnlichen Systematik GREEN (Hospital) 1974, S. 68 ff. Nachgewiesen wurden diese Zusammenhänge insbesondere in historischen Untersuchungen. Siehe bspw. zur geschichtlichen Entwicklung der Anästhesie, Pathologie und Radiologie HALPERN (Professional) 1992.

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  78. Vgl. ABBOTT (System) 1988, S. 8 f.

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  79. FREIDSON (Ärztestand) 1979, S. 39 f.

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  80. Siehe zu den pflegerischen und medizinisch-technischen Berufsgruppen ADAM (Krankenhaus) 1973, S. 91 ff., und zur ärztlichen Berufsgruppe bspw. die Berufsordnung für die nordrheinischen Ärztinnen und Ärzte (BOA) und die Weiterbildungsordnung der Ärztekammer Nordrhein (WOÄ).

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  81. Der Problemlösungsprozess von Experten weist eine höhere Strukturiertheit auf. So argumentiert SI-

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  82. MON (Rationalität) 1980, S. 8: Der Experte „[chrw(133)] ist in der Lage, die vorliegende Aufgabe als konkretes Beispiel einer allgemeinen Klasse von Problemen zu erkennen, mit der er schon oft zu tun hatte; [chrw(133)] während das Anfängerverhalten in ähnlichen Problemsituationen aus viel Suche, viel Versuch-undIrrtum, viel Ausprobieren verschiedener Lösungswege besteht.“ Der Experte verfügt einerseits über ein Methodenwissen und andererseits über ein umfangreiches Faktenwissen. S. stellen SIMON et al. (Problem) 1992, S. 43, heraus: „Thus, the expert knowledge of a diagnostician is evoked by the symptoms presented by the patient; this knowledge leads to the recollection of what additional information is needed to discriminate among alternative diseases and, finally the diagnosis. [chrw(133)] A medical diagnostician must be able to recognize tens of thousands of configuration of symptoms [chrw(133)].” Zur Bedeutung des Expertenwissens m. w. N. vgl. HEPPNER (Organisation) 1997, S. 100 f., sowie für die ärztliche Entscheidung GRUBER (Erfahrungswissen) 1999.

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  83. Siehe zu den nachfolgenden Ausführungen ABBOTT (System) 1988, S. 40 ff.

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  84. Siehe Ausführungen auf S. 82 f.

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  85. Vgl. auch TURNER (Medical) 1995, S. 151.

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  86. ABBOTT (System) 1988, S. 48.

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  87. Vgl. bspw. ENGEL/HALL (Professions) 1973, S. 76.

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  88. Mit dem Spezialisierungstrend verbinden ENGEL/HALL (Professions) 1973, S. 81, folgende weitrei-chenden Implikationen: „If present trends continue, the physician will have even less direct contact with patients, acting rather as a superconsultant. Assistants or physician surrogates will be trained and licensed to carry out diagnostic treatment activities which heretofore have been performed solely by physicians 1chrw(133)].“

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  89. Siehe hierzu Studien von HEYDEBRAND (Hospital) 1973, S. 272 ff. ve Siehe bspw. BOSK (Controls) 1984 und HALL (Profession) 1946.

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  90. Stellvertretend fur viele vgl. FREIDSON (Ärztestand) 1979, S. 117 ff.

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  91. Siehe zum ärztlichen Selbstverständnis, das die Interessen des Patienten in den Mittelpunkt der Handlungen rückt, bspw. HEENE (Selbstverständnis) 1998.

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  92. Zitiert bei BAUER (Eid) 1995, S. 145 f.

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  93. Zur Interpretation des Hippokratischen Eides siehe ACKERKNECHT (Geschichte) 1992, S. 41, und BAUER (Eid) 1995.

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  94. Siehe §§ 1, 2, 7, 8 und 9 BOA.

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  95. Siehe bspw. BRETTEL (Krankenhaus) 1997, S. 120 ff.

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  96. So stellt bspw. HEBERER (Erfolgsfaktoren) 1998, S. 1306, fest: „In unserer Medizinkultur zählten bislang Helfen und Heilen sowie Exzellenz und Innovation, wirtschaftliche Aspekte traten gegenüber diesen Prioritäten in den Hintergrund.“ Der teilweise als erheblich einzustufende Widerstand auf Seiten der Experten gegenüber wirtschaftlichen Notwendigkeiten kommt in folgender Aussage zum Ausdruck: „Es darf nicht sein, daß wir [die Ärzte, T. H.] immer mehr in wirtschaftliche Entscheidungen integriert werden, die wir nicht übersehen. Wir versuchen auch nicht, Ihnen [den Ökonomen, T. H.] das Operieren beizubringen.” ANHEIER (Manager) 1997, S. 216 f. Siehe auch HOFFMANN (Wirtschaftlichkeit) 1988.

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  97. Vgl. DEGELING (Accountability) 2000, LAUTERBACH (Therapie) 1998 und LEMIEUX-CHARLES et al. (Ethical) 1993

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  98. Die aus der Beschäftigung professioneller Arbeitskräfte in Organisationen resultierenden Konfliktpotenziale wurden schon früh untersucht. So führt bspw. SCOTT (Professionals) 1966, S. 265, die Problematik auf den Widerstand der Experten gegen organisatorische Regelungen, Standards und hierarchische Kontrolle sowie die eingeschränkte Loyalität der Experten gegenüber der Organisation zurück.

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  99. GOODE (Community) 1957, S. 194.

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  100. GOULDNER (Cosmopolitans) 1957, S. 287.

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  1. Thomas Hurlebaus
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Hurlebaus, T. (2004). Organisatorisch relevante Gestaltungsbedingungen des Krankenhauses. In: Strategiekonforme Organisationsgestaltung von Krankenhäusern. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-11540-3_12

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  • DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-663-11540-3_12

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