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Organisatorisch relevante Gestaltungsbedingungen des Krankenhauses

  • Thomas Hurlebaus

Zusammenfassung

Dieses Kapitel thematisiert die organisatorisch relevanten Gestaltungsbedingungen des Krankenhauses, die bei der Ableitung des Gestaltungsmodells berücksichtigt werden. In Abschnitt I erfolgt zunächst ein kurzer Überblick über die internen und externen Gestaltungsbedingungen. In den folgenden Abschnitten werden in Anlehnung an das entscheidungsorientierte Modell die relevanten Bedingungen bei der Zielkomponente (Abschnitt 2), der Handlungskomponente (Abschnitt 3) und der Feldkomponente (Abschnitt 4) untersucht. Die Eigenschaften der Entscheidungsträger werden in Abschnitt 5 behandelt. In Abschnitt 6 folgt ein kurzes Resümee der Überlegungen.

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Notes

  1. 1.
    Viele der nachfolgend behandelten organisatorischen Gestaltungsbedingungen können durch das Krankenhaus beeinflusst werden. So ist bspw. die Bestimmung des Leistungsprogramms, wenn nicht unmittelbar, so jedoch mittelbar durch Einflussnahme auf den politischen Entscheidungsprozess grundsätzlich veränderbar.Google Scholar
  2. 2.
    Siehe zum situativen Ansatz im Rahmen des allgemeinen Gestaltungsmodells die vorangegangenen Ausführungen auf S. 12.Google Scholar
  3. 3.
    Den nachfolgenden Ausführungen liegen auch die relevanten situativen Studien zugrunde, da sie den Ausgangspunkt für die Erörterung der organisatorischen Gestaltungsbedingungen bilden. Auf eine umfassende Darstellung der Studien wird weitgehend verzichtet, da die Ergebnisse aufgrund widersprüchlicher empirischer Vorgehensweisen nur eingeschränkt vergleichbar sind. Einzelne Studien werden daher mit Beispielcharakter behandelt. Siehe auch die umfangreiche Übersicht zur Konzeption situativer Studien bei KUBICEK/WELTER (Messung) 1985 sowie die wesentlichen Studien im Krankenhaus von GEORGOPOULOS/MANN (Community) 1962, HEYDEBRAND (Hospital) 1973 und NEUHAUSER/ANDERSEN (Hospitals) 1972.Google Scholar
  4. 4.
    Zu nennen sind hier insbesondere Versuche, die Kostenfunktion von Krankenhäusern zu bestimmen; siehe Übersichten bei BERKI (Economics) 1972, S. 85 ff., und BREYER ( Krankenhaus-Kostenstudien ) 1986. Des Weiteren werden in zahlreichen Studien u. a. der Zusammenhang zwischen der Größe, derGoogle Scholar
  5. 5.
    Trägerschaft und des Forschungs-und Lehrauftrages auf die Kosten und Qualität untersucht; siehe hierzu Übersicht bei SCOTT/FLOOD (Quality) 1987, S. 73 ff.Google Scholar
  6. 6.
    Die Unterscheidung zwischen internen und externen Bedingungen basiert auf dem Kriterium der Un-temehmungsgrenze. Hierbei handelt es sich um eine pragmatische Differenzierung; eine „trennscharfe“ Grenze zwischen internen und externen Bedingungen ist nicht gegeben.Google Scholar
  7. 7.
    In Anlehnung an FRESE (Organisationstheorie) 1992, S. 115, KIESER (Situative) 2001, S. 175, und KIESER/KUBICEK (Organisation) 1992, S. 209.Google Scholar
  8. 8.
    Siehe Ausführungen auf S. 23 ff. Siehe zur Existenzbegründung von not-for-profit Unternehmungen BADELT (Nonprofit) 1997, S. 89 ff., und YODER (Theories) 1987, S. 19 ff. Zu einzelnen industrieökonomischen Studien vgl. bspw. DENEFFE/MASSON (Hospitals) 2002, HARRIS (Rules) 1979 und NEWHOUSE (Model) 1970. Einen Überblick über entsprechende Studien gibt JACOBS (Models) 1974.Google Scholar
  9. 9.
    Siehe bspw. ARROW (Medical) 1963, S. 950, EASLEY/O’HARA (Nonprofit) 1983 und YODER (Theories) 1987, S. 20.Google Scholar
  10. 10.
    So stellen STEFFIE WOOLHANDLER und DAVID U. HIMMELSTEIN fest: „But our main objection to inves-tor-owned care is not that it wastes taxpayers’ money, nor even that it causes modest decrements in quality. The most serious problem with such care is that it embodies a new value system that severs the communal roots and samaritan traditions of hospitals, makes doctors and nurses the instruments of investors, and views patients as commodities.“ WOOLHANDLER/HIMMELSTEIN (Investor-Owned) 1999, S. 446. Siehe zu einer ähnlichen Einschätzung, die vor der Gefahr eines new medical-industrial complex” warnt, RELMAN (Medical-Industrial) 1980.Google Scholar
  11. 11.
    So unterscheidet ADAM (Krankenhausmanagement) 1972, S. 37 ff., zwischen der quantitativen Versorgung, der qualitativen Versorgung und der Kostenwirtschaftlichkeit. Die quantitative Versorgung legt die Art und Menge der anzubietenden Leistungen unter Beachtung des Bedarfs in einem Versorgungsgebiet fest. Über die qualitative Versorgung wird das einzuhaltende Qualitätsniveau der anzubietenden Leistungen bestimmt. Ergänzend tritt die Kostenwirtschaftlichkeit hinzu, deren Ziel die Erstellung der qualitativ und quantitativ festgelegten Leistungen mit den geringst möglichen Kosten darstellt. Unter Bedarfsdeckung versteht EICHHORN (Besonderheiten) 1988, S. 518, „die Kongruenz des Leistungsangebotes des Krankenhauses mit dem Bedarf der jeweiligen Region an Krankenhausleistungen entsprechend seiner Dringlichkeit sowie seiner räumlichen und zeitlichen Verteilung.“ Zur alternativen Konkretisierung des Zielsystems vgl. bspw. EICHHORN/FREYMANN (Einführung) 1989, S. 3 f., und MAAS (Zielsetzung) 1977, S. 81 ff.Google Scholar
  12. 12.
    Siehe EICHHORN (Krankenhausversorgung) 1979. Am Beispiel der Verweildauer unter einem Pflege-satzsystem lässt sich die eingeschränkte Plausibilität der These verdeutlichen. Im Gegensatz zu not-forprofit Krankenhäusern würde die Erwerbswirtschaftlichkeit bei for-profit Krankenhäusern zu überhöhten Verweildauern führen, um die Marge in einem Behandlungsfall zu maximieren. ’’ Siehe bspw. HELMIG (Erfolg) 2001, S. 181 ff.Google Scholar
  13. 13.
    Siehe zum Preissetzungsverhalten in gemeinwirtschaftlichen Unternehmungen THIEMEYER (Preispo-litik) 1976.Google Scholar
  14. 14.
    Übersichten in GRAY (Ownership) 1987, SLOAN (Property) 1989, S. 117 ff., SLOAN (Nonprofit) 1998 und SLOAN et al. (Ownership) 2001.Google Scholar
  15. 16.
    Siehe KRALEWSKI et al. (Goals) 1988.Google Scholar
  16. 17.
    Siehe zur Kritik an privatwirtschaftlichen Effizienzkriterien für öffentliche Unternehmungen BUDÄUS (Effizienzkriterien) 1987 und für öffentliche Verwaltungen DERLIEN (Effizienz) 1982. “ Zur Argumentation siehe auch ENGELS (Steuerung) 2001, S. 133.Google Scholar
  17. 18.
    PERROW (Organizational) 1970, S. 129 f.Google Scholar
  18. 19.
    Siehe zu den situativen Studien FRESE (Organisationstheorie) 1992, S. 123 ff., KIESER (Situative) 2001, S. 180 ff., SCHREYÖGG (Organisation) 1999, S. 339 ff., und STAEHLE et al. (Management) 1999, S. 475 ff.Google Scholar
  19. 22.
    Vgl. zu den anderen Abgrenzungskriterien KLEINALTENKAMP (Dienstleistungen) 1998, S. 31 ff.Google Scholar
  20. 23.
    Vgl. stellvertretend für viele WORATSCHEK (Dienstleistungen) 1998 sowie für den Krankenhausbe-reich GODDEMEIER (Krankenhaus) 1999, S. 49 ff., GREILING (Dienstleistungsunternehmen) 1998, S. 22 ff., und SEELOS (Merkmale) 1993.Google Scholar
  21. 24.
    Siehe zur Kritik am Merkmal der Integrativität ENGELHARDT et al. (Leistungsbündel) 1993, S. 402 f., und KLEINALTENKAMP (Dienstleistungen) 1998, S. 38 f.Google Scholar
  22. 25.
    Siehe ENGELHARDT et al. (Leistungsbündel) 1993, S. 412 ff.Google Scholar
  23. 26.
    Siehe bspw. KLEINALTENKAMP (Dienstleistungen) 1998, S. 35.Google Scholar
  24. 27.
    Vgl. ENGELHARDT et al. (Leistungsbündel) 1993, S. 416 f. Siehe zur Kritik an der Systematisierung CORSTEN (Dienstleistungsmanagement) 1997, S. 7 f., und MEYER (Dienstleistungen) 1994, S. 73 f. Zu einer alternativen Systematisierung auf der Basis der Interaktionsintensität (Häufigkeit und Dauer der Interaktion mit dem Kunden) und der Produktionsstandardisierung (Möglichkeit der Vorausplanung der Produktionsabläufe) siehe WOHLGEMUTH (Dienstleistungsuntemehmen) 1998, S. 784 ff.Google Scholar
  25. 28.
    Siehe zur Erörterung WORATSCHEK (Dienstleistungen) 1998, S. 17 ff. MALERZ (Dienstleistungs-produktion) 2001, S. 132, bezeichnet die lntegrativität als entscheidendes konstitutives Merkmal.Google Scholar
  26. 29.
    MEYER (Dienstleistungen) 1994, S. 72. Je nach Beteiligung des Patienten kann dieser als „Koproduzent“ oder „Prosumer” bezeichnet werden. Als Koproduzent unterstützt der Patient die Einheiten bei der Aufgabenerfüllung und trägt damit zur Aufgabenerfüllung der Einheiten bei. Als Prosumer übernimmt der Patient einzelne Teilaufgaben und füllt diese eigenständig aus. Vgl. NORMANN (Service) 1991, S. 79 ff., und TOFFLER (Wave) 1980, S. 283 ff. Zu Rationalisierungsmöglichkeiten, die mit der Externalisierung und der Internalisierung von Leistungen verbunden sind, siehe CORSTEN (Dienstleistungsunternehmen) 1985, S. 38 f.Google Scholar
  27. 30.
    Vgl. bspw. ENGELHARDT et al. (Leistungsbündel) 1993, S. 422, und FEUERSTEIN (Technisierungsprozesse) 1996, S. 92 ff.Google Scholar
  28. 31.
    Siehe bspw. ENGELHARDT et al. (Leistungsbündel) 1993, S. 418 f.Google Scholar
  29. 32.
    Vgl. zu der Systematisierung DARBY/KARNI (Competition) 1973, S. 68 f., und zur Unterscheidung zwischen Such-und Erfahrungseigenschaften NELSON (Information) 1970.Google Scholar
  30. 33.
    Zur Ableitung organisatorischer Konsequenzen siehe bspw. OSTERLOH/BOOS (Dienstleistungsunternehmen) 2001.Google Scholar
  31. 34.
    Der Absatz von Dienstleistungen erfolgt vor der Leistungserstellung. Siehe hierzu MALERZ (Dienstleistungsproduktion) 2001, S. 137, und WORATSCHEK (Dienstleistungen) 1998, S. 23 ff.Google Scholar
  32. 38.
    Siehe Ausführungen auf S. 26 ff.Google Scholar
  33. 39.
    DARBY/KARNI (Competition) 1973, S. 69, verdeutlichen dies am Beispiel einer Blinddarmoperation: „An example would be the claimed advantages of the removal of an appendix, which will be correct or not according to whether the organ is diseased. The purchaser will have no different experience after the operation whether or not the organ was diseased.“Google Scholar
  34. 40.
    Zu einer Übersicht angenommener Konsequenzen aus dem Vertrauenscharakter von Dienstleistungen siehe bspw. ZEITHAML (Services) 1981. NORMANN (Service) 1991, S. 88 f., vergleicht den Kauf von Dienstleistungen mit einem Eisbergphänomen. Der Dienstleistungskunde kann lediglich die Spitze des Eisberges beurteilen und greift zur Beurteilung auf Kriterien zurück, von denen er annimmt, dass sie die gewünschten Leistungseigenschaften wiedergeben.Google Scholar
  35. 41.
    Siehe bspw. KLEINALTENKAMP (Dienstleistungen) 1998, S. 37, und MEYER (Dienstleistungen) 1994, S. 78.Google Scholar
  36. 42.
    Vgl. PERROW (Framework) 1967 und PERROW (Organizational) 1970, S. 75 ff. Zu einem Überblick siehe FRESE (Organisationstheorie) 1992, S. 137 ff, SCHREYÖGG (Organisation) 1999, S. 346 ff., und STAEHLE et al. (Management) 1999, S. 477 f.Google Scholar
  37. 43.
    Vgl. THOMPSON (Organizations) 1967 und zu einem Überblick LAIMANN (Koordination) 1992, S. 35 ff.Google Scholar
  38. 44.
    Siehe zu den beiden Dimensionen PERROW (Framework) 1967, S. 195 ff., und PERROW (Organizational) 1970, S. 75 ff.Google Scholar
  39. 45.
    In Anlehnung an PERROW (Framework) 1967, S. 196.Google Scholar
  40. 46.
    PERROW unterscheidet die Ebenen der Fertigungsplanung und der Vorarbeiter. Bei Routinetechnologien erfolgt eine analysierbare Problemlösung für eine nicht-variable Aufgabenstruktur. Die Entscheidungsspielräume der technischen Planung und der Vorarbeiter sind gering; die Koordination auf der Ebene der technischen Planung und der Vorarbeiter erfolgt über die Planung. Die variable Struktur der zu lösenden Probleme führt bei der Ingenieurtechnologie dazu, dass die technische Planung auf der Basis einer konkreten Problemstellung die notwendigen Programme festlegt. Der Entscheidungsspielraum der technischen Planung ist hoch, der der Vorarbeiter gering; die Koordination erfolgt auf der Basis von Feedback bzw. Plänen. Bei Handwerkstechnologien besteht eine nicht-analysierbare Problemlösung bei einer nicht-variablen Aufgabenstruktur. Die Ebene der Vorarbeiter hat den vergleichsweise größten Entscheidungsspielraum, da eine Einschränkung der Spielräume durch Planung hierarchisch übergeordneter Einheiten nicht möglich ist. Die Koordination der Fertigungsplanung erfolgt über Pläne, die der Vorarbeiter über Feedback. Die Nichtroutinetechnologie ist durch eine variable Aufgabenstruktur gekennzeichnet; der Entscheidungsspielraum der technischen Planung und der Vorarbeiter ist hoch. Eine Planung ist nicht möglich. Siehe PERROW (Framework) 1967, S. 199 ff., PERROW (Organizational) 1970, S. 80 ff., und zu einer kurzen Übersicht FRESE (Organisationstheorie) 1992, S. 140 ff. Zur Kritik am Technologiemodell siehe bspw. SCHREYÖGG (Organisation) 1999, S. 347 ff.Google Scholar
  41. 47.
    Siehe Ausführungen auf S. 102 ff. tl Entscheidungsprogramme sind dadurch charakterisiert, dass bei bestimmten Ausgangszuständen die notwendigen Handlungen zur Erreichung der angestrebten Endzustände feststehen. Siehe MARCH/ SIMON (Organizations) 1967, S. 139 ff.Google Scholar
  42. 48.
    PERROW (Organizational) 1970, S. 75.Google Scholar
  43. 49.
    Vgl. zur Unterscheidung strukturierter (well structured problem) und unstrukturierter Probleme (ill structured problem) REITMAN (Structure) 1964 und SIMON (Structure) 1973. Siehe ausführliche Ableitung bei ADAM (Planung) 1996, S. 7 ff.Google Scholar
  44. 50.
    Nach MINTZBERG et al. (Structure) 1976, S. 346, sind unstrukturierte Entscheidungsprobleme wie folgt definiert: „Unstructured refers to decision processes that have not been encountered in quite the same form and for which no predetermined and explicit set of ordered responses exists in the organization.“Google Scholar
  45. 51.
    SIMON (Structure) 1973, S. 187.Google Scholar
  46. 52.
    Der Kategorisierungsprozess in der Expertenorganisation wurde bereits oben auf S. 82 f. beschrieben.Google Scholar
  47. 53.
    Siehe zur Bedeutung der Aufgabenvariabilität und des Professionalisierungsgrades im Krankenhaus für den Entscheidungsspielraum der Entscheidungsträger die Studie von BELL (Professionalization) 1966.Google Scholar
  48. 54.
    THOMPSON (Organizations) 1967, S. 19 ff., unterscheidet zwischen internen Einheiten (technical core) und Grenzeinheiten (boundary-spanning activities). Während die intemen Einheiten die eigentliche Leistungserstellung wahmehmen, stellen die Grenzeinheiten die Beschaffung und den Absatz der erstellten Leistungen sicher. Sie dienen primär der Absorption von Unsicherheit, um die Leistungserstellung von Einflüssen der Umwelt abzuschirmen. Die nachfolgenden Ausführungen beziehen sich auf die intemen Einheiten; siehe hierzu THOMPSON (Organizations) 1967, S. 15 f.Google Scholar
  49. 55.
    THOMPSON (Organizations) 1967, S. 17. Se Vgl. THOMPSON (Organizations) 1967, S. 54 f. Siehe THOMPSON (Organizations) 1967, S. 56.Google Scholar
  50. 56.
    LUNDBERG/TELLIOGLU (Coordination) 1999, S. 163, verdeutlichen dies am Diagnoseprozess wie folgt: „This occurs in radiology departments in cases of some kinds of examinations, which in fact are the major part of the patient treatment such as angiography, urology, or ultra sound. The image production and handling are usually coupled with other activities like diagnosing and reporting, or discussing the treatment options with the associated clinicians. In these examinations, all activities mentioned have to be carried out simultaneously.“Google Scholar
  51. 57.
    Siehe zu Teams im Krankenhaus BECKHARD (Team) 1972, DENISON/SUTTON (Operating) 1990, FRECH (Teamarbeit) 1996, FRIED et al. (Teams) 2000, GORSCHLÜTER (Krankenhaus) 2001, S. 110 ff., und SHAW (Teams) 1990.Google Scholar
  52. 58.
    Von zahlreichen Kritikpunkten an dem Gestaltungskonzept ist für die nachfolgenden Überlegungen von hoher Relevanz, dass die Interdependenzen (reziproke, sequentielle, gepoolte) keinen eindeutigen Rückschluss auf die Organisationsstruktur erlauben. Ob bspw. eine reziproke oder eine sequentielle Interdependenz höhere Koordinationsanforderungen stellt, lässt sich aus der Interdependenzart nicht eindeutig erschließen. Vgl. zur Kritik LAßMANN (Koordination) 1992, S. 40 ff., und MCCANN/GALBRAITH (Interdepartmental) 1981, S. 64.Google Scholar
  53. 59.
    Siehe auch die Systematisierung der Krankenhäuser nach dem Kriterium des Versorgungsauftrags vorstehend auf S. 20 ff.Google Scholar
  54. 63.
    Zu den hiermit verbundenen Effizienzerwartungen siehe THOMPSON (Organizations) 1967, S. 20 ff.Google Scholar
  55. 64.
    Siehe zu einer der ersten Studien, die den chirurgischen und intemistischen Bereich hinsichtlich der verwendeten Technologien analysiert, COSER (Authority) 1958.Google Scholar
  56. 65.
    Zu einer Übersicht siehe KIESER (Situative) 2001, S. 177 ff.Google Scholar
  57. 66.
    In den krankenhausbezogenen situativen Studien wurden auch andere Messkriterien, z. B. Anzahl derGoogle Scholar
  58. 67.
    Betten, der Pflegetage oder der behandelten Patienten, verwendet, die sich allerdings hinsichtlich des Größenphänomens nur geringfügig voneinander unterscheiden. Siehe NEUHAUSER/ANDERSEN (Hospitals) 1972, S. 87.Google Scholar
  59. 68.
    Im Krankenhausbereich sind hier insbesondere die Studien von ANDERSON/WARKOV (Size) 1961, die den Einfluss der Größe des Krankenhauses und der Komplexität der Aufgabenstellung auf die Anzahl der administrativen Mitarbeiter untersuchten, und von HEYDEBRAND (Hospital) 1973, S. 170 ff. und S. 237 ff., der u. a. den Einfluss der Größe von Krankenhäusern auf die Spezialisierung und den Grad der Bürokratisierung herausarbeitetet, hervorzuheben. Die Ergebnisse decken sich mit den Schlussfolgerungen der im Folgenden dargestellten Studie.Google Scholar
  60. 69.
    Die Studie von D. S. PunH et al., die die Aston-Gruppe begründeten, basierte auf einer empirischen Erhebung bei 46 Untemehmungen, mit dem Ziel, über die Operationalisierung wesentlicher Merkmale der Organisationsstruktur den Einfluss der Organisationsgröße auf die Merkmale zu messen. Als Merkmale wurden Spezialisierungs-, Standardisierungs-, Formalisierungs-und Zentralisierungsgrad gewählt. Der Spezialisierungsgrad wurde über zwei Merkmale erfasst, zum einen über die Anzahl der spezialisierten Aufgabenkomplexe, zum anderen über die Differenzierung innerhalb der Komplexe. Der Standardisierungsgrad bezog sich auf Verfahren, die sich durch eine hohe Regelmäßigkeit auszeichneten und denen ein hoher Detaillierungsgrad zugrunde lag. Hingegen bezog sich der Formalisierungsgrad auf das Ausmaß, in dem einzelne organisatorische Regelungen schriftlich fixiert wurden. Der Grad der Zentralisierung wurde über die hierarchische Verteilung der Entscheidungsbefugnisse abgebildet. Siehe PUGH et al. (Context) 1969 sowie zu einer Übersicht über die Veröffentlichungen der Aston-Gruppe PUGH/PAYNE (Behaviour) 1976 und zu einem Überblick der situativen Studien zur Unternehmungsgröße FRESE (Organisationstheorie) 1992, S. 116 f.Google Scholar
  61. 70.
    Siehe zu Versuchen, die optimale Krankenhausgröße zu bestimmten bspw. BAYS (Size) 1986 und BENZONI/GASSER (Krankenhausgrösse) 1978.Google Scholar
  62. 71.
    LAVE (Review) 1966, S. 58.Google Scholar
  63. 72.
    Zum Zusammenhang zwischen Rechtsnormen und Organisationsstruktur siehe V. WERDER (Recht) 1988 und V. WERDER (Organisation) 1992.Google Scholar
  64. 73.
    Einen kurzen Überblick zu den Landesgesetzen gibt VERBAND DER KRANKENHAUSDIREKTOREN DEUTSCHLANDS (Krankenhausmanagement) 1993, S. 36 ff.Google Scholar
  65. 74.
    Siehe bspw. KEISERS (Krankenhausbetriebslehre) 1991, S. 88.Google Scholar
  66. 75.
    Siehe zu einer Übersicht FRESE (Organisationstheorie) 1992, S. 145 ff., KIESER (Situative) 2001, S. 179 f., und SCHREYÖGG (Organisation) 1999, S. 328 ff.Google Scholar
  67. 76.
    Von den konzeptionell angelegten Arbeiten ist jene von ROBERT B. DUNCAN hervorzuheben, der auf der Basis der Unterscheidung der Umwelt nach dem Grad der Komplexität (simple, complex) und dem Grad der Dynamik (static, dynamic) die Vorteilhaftigkeit der Organisationsstrukturen bestimmt. So werden bspw. handlungsorientierte Strukturen (functional organization) in Umwelten mit einer geringen Komplexität und Dynamik als vorteilhaft angesehen. Vgl. DUNCAN (Organization) 1979.Google Scholar
  68. 77.
    MARCH/SIMON (Organizations) 1967, S. 139 ff.Google Scholar
  69. 78.
    GALBRAITH (Organizations) 1973, S. 4, bezeichnet diesen Sachverhalt als „preplanning“.Google Scholar
  70. 76.
    Siehe bspw. Untersuchung von ARGOTE (Uncertainty) 1982 im Notfallbereich von Krankenhäusern.Google Scholar
  71. 77.
    Siehe BURNS/STALKER (Management) 1961, S. 119 ff., sowie zu einem Überblick FRESE (Organi-sationstheorie) 1992, S. 184 ff., und SCHREYÖGG (Organisation) 1999, S. 328 f.Google Scholar
  72. 78.
    Vgl. bspw. BAUERSCHMIDT (Hospital) 1978. FREIDSON (Professional) 1977, S. 77.Google Scholar
  73. 79.
    Siehe bspw. BELL (Professionalization) 1966, BLAU (Hierarchy) 1967, BUCHER/STELLING (Pro-fessional) 1969, HEYDEBRAND (Hospital) 1973, S. 219 ff., und HEYDEBRAND (Professional) 1973.Google Scholar
  74. 81.
    Siehe stellvertretend fur viele HARTZ et al. (Characteristics) 1990.Google Scholar
  75. 82.
    Siehe zur soziologischen Forschung über Professionen ABBOTT (System) 1988, S. 3 ff.Google Scholar
  76. 83.
    Siehe bspw. ABBOTT (System) 1988, S. 8, FREIDSON (Ärztestand) 1979, S. I, LADD (Professions) 1984, S. 11, und TURNER (Medical) 1995, S. 139. Zu ersten Begriffsbestimmungen siehe CARRSAUNDERS/WILSON (Professions) 1933, 284 ff., COGAN (Profession) 1953 und PARSONS (Professions) 1939. So stellt COGAN (Profession) 1953, S. 47, fest: No broad acceptance of any authorafve definition has been observed.“ Erschwert wird die Begriffsbestimmung zusätzlich dadurch, dass der Begriff Profession einen wertenden Charakter hat. So stellt bspw. ABBOTT (System) 1988, S. 4., heraus: „If one disliked social work, one easily found some trait excluding social work from the prestigious category of professions.”Google Scholar
  77. 83.
    Vgl. TURNER (Medical) 1995, S. 138 f., und zu einer ähnlichen Systematik GREEN (Hospital) 1974, S. 68 ff. Nachgewiesen wurden diese Zusammenhänge insbesondere in historischen Untersuchungen. Siehe bspw. zur geschichtlichen Entwicklung der Anästhesie, Pathologie und Radiologie HALPERN (Professional) 1992.Google Scholar
  78. 85.
    Vgl. ABBOTT (System) 1988, S. 8 f.Google Scholar
  79. 86.
    FREIDSON (Ärztestand) 1979, S. 39 f.Google Scholar
  80. 87.
    Siehe zu den pflegerischen und medizinisch-technischen Berufsgruppen ADAM (Krankenhaus) 1973, S. 91 ff., und zur ärztlichen Berufsgruppe bspw. die Berufsordnung für die nordrheinischen Ärztinnen und Ärzte (BOA) und die Weiterbildungsordnung der Ärztekammer Nordrhein (WOÄ).Google Scholar
  81. 88.
    Der Problemlösungsprozess von Experten weist eine höhere Strukturiertheit auf. So argumentiert SI-Google Scholar
  82. 89.
    MON (Rationalität) 1980, S. 8: Der Experte „[chrw(133)] ist in der Lage, die vorliegende Aufgabe als konkretes Beispiel einer allgemeinen Klasse von Problemen zu erkennen, mit der er schon oft zu tun hatte; [chrw(133)] während das Anfängerverhalten in ähnlichen Problemsituationen aus viel Suche, viel Versuch-undIrrtum, viel Ausprobieren verschiedener Lösungswege besteht.“ Der Experte verfügt einerseits über ein Methodenwissen und andererseits über ein umfangreiches Faktenwissen. S. stellen SIMON et al. (Problem) 1992, S. 43, heraus: „Thus, the expert knowledge of a diagnostician is evoked by the symptoms presented by the patient; this knowledge leads to the recollection of what additional information is needed to discriminate among alternative diseases and, finally the diagnosis. [chrw(133)] A medical diagnostician must be able to recognize tens of thousands of configuration of symptoms [chrw(133)].” Zur Bedeutung des Expertenwissens m. w. N. vgl. HEPPNER (Organisation) 1997, S. 100 f., sowie für die ärztliche Entscheidung GRUBER (Erfahrungswissen) 1999.Google Scholar
  83. 89.
    Siehe zu den nachfolgenden Ausführungen ABBOTT (System) 1988, S. 40 ff.Google Scholar
  84. 90.
    Siehe Ausführungen auf S. 82 f.Google Scholar
  85. 91.
    Vgl. auch TURNER (Medical) 1995, S. 151.Google Scholar
  86. 92.
    ABBOTT (System) 1988, S. 48.Google Scholar
  87. 93.
    Vgl. bspw. ENGEL/HALL (Professions) 1973, S. 76.Google Scholar
  88. 94.
    Mit dem Spezialisierungstrend verbinden ENGEL/HALL (Professions) 1973, S. 81, folgende weitrei-chenden Implikationen: „If present trends continue, the physician will have even less direct contact with patients, acting rather as a superconsultant. Assistants or physician surrogates will be trained and licensed to carry out diagnostic treatment activities which heretofore have been performed solely by physicians 1chrw(133)].“Google Scholar
  89. 95.
    Siehe hierzu Studien von HEYDEBRAND (Hospital) 1973, S. 272 ff. ve Siehe bspw. BOSK (Controls) 1984 und HALL (Profession) 1946.Google Scholar
  90. 96.
    Stellvertretend fur viele vgl. FREIDSON (Ärztestand) 1979, S. 117 ff.Google Scholar
  91. 97.
    Siehe zum ärztlichen Selbstverständnis, das die Interessen des Patienten in den Mittelpunkt der Handlungen rückt, bspw. HEENE (Selbstverständnis) 1998.Google Scholar
  92. 98.
    Zitiert bei BAUER (Eid) 1995, S. 145 f.Google Scholar
  93. 99.
    Zur Interpretation des Hippokratischen Eides siehe ACKERKNECHT (Geschichte) 1992, S. 41, und BAUER (Eid) 1995.Google Scholar
  94. 101.
    Siehe §§ 1, 2, 7, 8 und 9 BOA.Google Scholar
  95. 102.
    Siehe bspw. BRETTEL (Krankenhaus) 1997, S. 120 ff.Google Scholar
  96. 103.
    So stellt bspw. HEBERER (Erfolgsfaktoren) 1998, S. 1306, fest: „In unserer Medizinkultur zählten bislang Helfen und Heilen sowie Exzellenz und Innovation, wirtschaftliche Aspekte traten gegenüber diesen Prioritäten in den Hintergrund.“ Der teilweise als erheblich einzustufende Widerstand auf Seiten der Experten gegenüber wirtschaftlichen Notwendigkeiten kommt in folgender Aussage zum Ausdruck: „Es darf nicht sein, daß wir [die Ärzte, T. H.] immer mehr in wirtschaftliche Entscheidungen integriert werden, die wir nicht übersehen. Wir versuchen auch nicht, Ihnen [den Ökonomen, T. H.] das Operieren beizubringen.” ANHEIER (Manager) 1997, S. 216 f. Siehe auch HOFFMANN (Wirtschaftlichkeit) 1988.Google Scholar
  97. 104.
    Vgl. DEGELING (Accountability) 2000, LAUTERBACH (Therapie) 1998 und LEMIEUX-CHARLES et al. (Ethical) 1993Google Scholar
  98. 105.
    Die aus der Beschäftigung professioneller Arbeitskräfte in Organisationen resultierenden Konfliktpotenziale wurden schon früh untersucht. So führt bspw. SCOTT (Professionals) 1966, S. 265, die Problematik auf den Widerstand der Experten gegen organisatorische Regelungen, Standards und hierarchische Kontrolle sowie die eingeschränkte Loyalität der Experten gegenüber der Organisation zurück.Google Scholar
  99. 106.
    GOODE (Community) 1957, S. 194.Google Scholar
  100. 107.
    GOULDNER (Cosmopolitans) 1957, S. 287.Google Scholar

Copyright information

© Springer Fachmedien Wiesbaden 2004

Authors and Affiliations

  • Thomas Hurlebaus

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