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Entscheidungsorientiertes Grundkonzept

  • Thomas Hurlebaus

Zusammenfassung

Gegenstand dieses Kapitels ist das entscheidungsorientierte Grundkonzept. In Abschnitt I erfolgt zunächst eine Übersicht über die anwendungsorientierte Gestaltungsheuristik, die sich durch die Gestaltungsebenen des Kompetenz-und Steuerungssystems sowie die statischen Gestaltungsperspektiven der Koordinations-und Motivationsdimension und die dynamische Perspektive auszeichnet. Das der Koordinationsdimension zugrunde liegende entscheidungsorientierte Modell wird in Abschnitt 2 abgeleitet. Eine kurze Schlussfolgerung der Überlegungen wird in Abschnitt 3 gegeben.

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Literatur

  1. 1.
    Vgl. FRESE (Grundlagen) 2000.Google Scholar
  2. 2.
    Siehe auch Ausführungen m. w. N. auf S. 10 f.Google Scholar
  3. 3.
    Die besondere Bedeutung der Koordinationsdimension ergibt sich auch aus der Marktaufgabe, deren Erfüllung zur Existenzsicherung einer Unternehmung zwingend ist. Vor diesem Hintergrund kommt den organisatorischen Regelungen primär die Funktion zu, die Einzelentscheidungen hinsichtlich der Marktaufgabe über die Vorgabe von Verhaltenserwartungen abzustimmen: „Motivationsmaßnahmen sind nicht in der Lage, diese Aufgabe zu erfüllen; sie können lediglich einen Beitrag dazu leisten, die potenzielle Diskrepanz zwischen Verhaltenserwartungen und tatsächlichem Verhalten der Entscheidungsträger zu überwinden, nicht aber die Verhaltenserwartungen selbst inhaltlich vorgeben.“ FRESE (Grundlagen) 2000, S. 9.Google Scholar
  4. 4.
    Siehe zu den Wissenschaftszielen die voranstehenden Ausführungen auf S. 7, sowie zur Systematisierung der Entscheidungstheorie in eine deskriptive und präskriptive Richtung LAUX (Entscheidungstheorie) 2003, S. 1 ff. und 13 ff., sowie LAUX/LIERMANN (Organisation) 1997, S. 33 f.Google Scholar
  5. 5.
    LAUX (Entscheidungstheorie) 2003, S. 2.Google Scholar
  6. 6.
    Siehe zu einer Übersicht BERGER/BERNHARD-MEHLICH (Entscheidungstheorie) 2001, MARCH (Decision) 1981 und SCHREYÖGG (Organisationstheorie) 1992.Google Scholar
  7. 7.
    Zu Entscheidungsmodellen siehe grundlegend BRETZKE (Entscheidungsmodellen) 1980, S. 8 ff.Google Scholar
  8. 8.
    Vgl. zu den Anforderungen an rationale Entscheidungen EISENFÜHR/WEBER (Entscheiden) 1999, S. 4 ff.Google Scholar
  9. 9.
    Vgl. bspw. LAUX (Organisationstheorie) 1992, Sp. 1735.Google Scholar
  10. 10.
    HEINEN (Ansatz) 1971, S. 432. Siehe auch zur Beurteilung mathematischer Optimierungsansätze in der Organisationstheorie FRESE (Organisationstheorie) 1992, S. 219, HILL et al. (Organisationslehre 2) 1981, S. 431 f., und SCHREYÖGG (Organisation) 1999, S. 70 f.Google Scholar
  11. 11.
    Die nachfolgenden Ausführungen stützen sich auf die Mitarbeiter des Krankenhauses, die gegenüber dem Patienten nicht nur temporärer Bestandteil der Organisation sind. Die Patienten finden insofern der Zielkomponente (siehe Abb. 18, S. 100).1° Berücksichtigung als diese der untemehmungsintemen Umwelt zugerechnet werden.Google Scholar
  12. 12.
    Vgl. zur Stellung des Patienten im Arbeitsprozess des Krankenhauses STRAUSS et al. (Work) 1981, S. 404, und STRAUSS et al. (Work) 1997, S. 191 ff., die den Patienten als „unrecognized worker“ bezeichnen. Vgl. FRESE (Aufgabenanalyse) 1980, Sp. 207 f., und KOSIOL (Organisation) 1962, S. 41.Google Scholar
  13. 13.
    Zu anderen Entscheidungsmodellen siehe bspw. GRAUMANN (Rückversicherungsunternehmung) 1999, S. 38 ff., LAUX (Entscheidungstheorie) 2003, S. 19 f., und LAUX/LIERMANN (Organisation) 1997, S. 38 ff.Google Scholar
  14. 14.
    Vgl. zu den nachfolgenden Ausführungen FRESE (Grundlagen) 2000, S. 40 ff.Google Scholar
  15. 15.
    In Anlehnung an FRESE (Grundlagen) 2000, S. 43.Google Scholar
  16. 16.
    Während Verbrauchsfaktoren bei ihrem Einsatz unmittelbar untergehen, zeichnen sich Potenzialfaktoren dadurch aus, dass sie mehrmals eingesetzt werden können. Hinsichtlich der Konkretisierung der beiden Ressourcenarten hat sich in der Literatur keine einheitliche Klassifikation durchgesetzt, Siehe bspw. GUTENBERG (Produktion) 1976, S. 2 ff., und KLOOCK (Produktion) 1989, S. 256 f.Google Scholar
  17. 17.
    In der Literatur hat sich keine einheitliche Begriffsabgrenzung zwischen Information und Wissen herausgebildet. Vor dem Hintergrund des Entscheidungsmodells sollen im Folgenden unter Informationen jene Größen verstanden werden, die als Stromgröße in den Informationsgewinnungs-und den Informationsverarbeitungsprozess eingehen. Das Wissen bzw. die kognitive Struktur des Entscheidungsträgers prägt als Zustandsgröße die Informationsaufnahme und die Informationsverarbeitung; Informationen werden interpretiert und bewertet. Siehe zu unterschiedlichen Definitionen des Informationsbegriffes in der Betriebswirtschaftslehre sowie zu Abgrenzungsversuchen zum Wissensbegriff BODE (Informationsbegriff) 1997 und HEPPNER (Organisation) 1997, S. 13 ff.Google Scholar
  18. 18.
    Zur Unterscheidung zwischen Sach-und Formalziele siehe bspw. KOSIOL (Unternehmung) 1972, S. 223 ff.Google Scholar
  19. 19.
    Aufbauend auf den Erkenntnissen von HERBERT A. SIMON, der die so genannte „Pittsburgher Schule“ begründete, entstanden zahlreiche bedeutende Arbeiten der verhaltensorientierten Organisationstheorie, die das Entscheidungsverhalten von Individuen und Gruppen in den Mittelpunkt rücken. Zu den grundlegenden Arbeiten zählen insbesondere das 1947 von HERBERT A. SIMON veröffentlichte Buch „Administrative Behavior. A Study of Decision-Making Process in Administrative Organization”, das 1958 erschiene Werk „Organizations“ von JAMES G. MARCH und HERBERT A. SIMON, die 1963 von RICHARD M. CYERT und JAMES G. MARCH veröffentlichte Arbeit „A Behavioral Theory of the Firm”, das von ALLEN NEWELL und HERBERT A. SIMON publizierte Buch „Human Problem Solving“ und die 1988 von JAMES G. MARCH verfasste Publikation „Decisions and Organizations”. Siehe zur Bedeutung des Konzeptes für die Organisationstheorie FRESE (Organisationstheorie) 1992, S. 260 ff., und für die Betriebswirtschaftslehre LINGNAU (Simon) 2001.Google Scholar
  20. 20.
    So stellt SIMON (Behavior) 1967, S. 81, fest, dass die tatsächlichen Handlungen von dem theoretischen Ideal aus folgenden Gründen abweichen: „(1) Rationality requires a complete knowledge and anticipation of the consequences that will follow on each choice. In fact, knowledge of consequences is always fragmentary. (2) Since these consequences lie in the future, imagination must supply the lack of experienced feeling in attaching value to them. But values can be only imperfectly anticipated. ( 3 ) Rationality requires a choice among all possible altemative behaviors. In actual behavior, only a few of all these possible altematives ever come to mind.“Google Scholar
  21. 21.
    SIMON (Man) 1957, S. 198.Google Scholar
  22. 22.
    Siehe bpsw. SIMON (Man) 1957, S. 199, und SIMON (Behavior) 1967, S. XXIII und S. 75 ff.Google Scholar
  23. 23.
    Siehe bspw. NONAKA/TAKEUCHI (Organisation) 1997, S. 69 ff. BOULDING (Image) 1956, S. 7, stellt eine ähnliche Unterscheidung auf: „The message consist of information in the sense that they are structured experiences.Google Scholar
  24. 24.
    Vgl. GRAUMANN (Rückversicherungsuntemehmung) 1999, S. 28 f.Google Scholar
  25. 25.
    Siehe MARCH/SIMON (Organizations) 1967, S. 141, SIMON (Man) 1957, S. 204 f., und SIMON (Behavior) 1967, S. XXV.Google Scholar
  26. 26.
    Siehe zur selektiven Wahrnehmung MARCH/SIMON (Organizations) 1967, S. 150 ff., und SIMON (Behavior) 1967, S. S. XXV f., sowie zu einer Übersicht entsprechender Ansätze und Studien in der Psychologie MARKUS/ZAJONC (Cognitive) 1985, S. 142 ff.Google Scholar
  27. 27.
    WEICK (Cognitive) 1979, S. 50. Zum Forschungsstand über Schemata von Entscheidungsträgern mit einer Übersicht der entsprechenden Studien siehe BRANSFORD/JOHNSON (Problems) 1973, MARKUS/ZAJONC (Cognitive) 1985, S. 150 ff., sowie WEICK (Cognitive) 1979, S. 48 ff., WEICK (Organisierens) 1985, S. 223 ff., und WEICK/BOUGON (Cognitive) 2001, S. 310 ff.Google Scholar
  28. 28.
    Siehe zur Konzeptionalisierung der Komplexität sowie Dynamik DEES/BEARD (Environments) 1984, DUNCAN (Uncertainty) 1972, FRESE (Grundlagen) 2000, S. 289 f., und SIMON (Complexity) 1965. Zur Plastizität vgl. ALCHIAN/WOODWARD (Firm) 1988, S. 69, und FRESE (Grundlagen) 2000, S. 235.Google Scholar
  29. 29.
    So unterscheidet bspw. THOMPSON (Organizations) 1967, S. 15, zwischen der „perfect technology“, die einen eindeutigen Zusammenhang zwischen dem Input, den Handlungen und dem Output aufweist, der „less perfect technology”, die lediglich eine Erwartungsbildung auf der Basis von der Wahrscheinlichkeitsverteilung der Handlungsergebnisse erlaubt, und der „imperfect technology“, bei der eine Erwartungsbildung nur eingeschränkt möglich ist. Übertragen auf die Plastizität ist die „perfect technology” durch eine deterministische und die „imperfect technology“ durch eine plastische Problemstruktur gekennzeichnet. Die „less perfect technology” nimmt eine mittlere Stellung ein.Google Scholar
  30. 30.
    Neben der arbeitsteiligen Lösung des Entscheidungsproblems stehen nach FRESE (Grundlagen) 2000, S. 50 f., folgende drei Vereinfachungsstrategien zur Verfügung, über die das Entscheidungsproblem an die Kapazität des Entscheidungsträgers angepasst werden kann: (1) Einschränkung der Handlungsoptionen über Vernachlässigung bestimmter Handlungen oder Eingrenzung der zu verwendeten Ressourcen oder anzustrebenden Sachziele. (2) Veränderung des Formatziels dadurch, dass bspw. das Anspruchsniveau reduziert wird. (3) Modifikation der Informationsstruktur, indem die Genauigkeit der informationellen Abbildung des Entscheidungsproblems reduziert wird.Google Scholar
  31. 31.
    SIMON (Behavior) 1967, S. 102.Google Scholar

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© Springer Fachmedien Wiesbaden 2004

Authors and Affiliations

  • Thomas Hurlebaus

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