Zusammenfassung
Nach der Vorstellung des Zieles der Arbeit und der Einführung des allgemeinen Bezugsrahmens in Kapitel 1 sowie der Darstellung der theoretischen Bezugspunkte in Kapitel 2 kommt Kapitel 3 nun die Aufgabe zu, die im Rahmen der empirischen Untersuchung betrachteten Konstrukte (die bereits dem allgemeinen Bezugsrahmen in Abbildung 1–3 zu entnehmen sind) sowie deren Faktoren bzw. Parameter einzuführen.
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Literatur
Vgl. Spekman (1988), S. 75 oder Cammish/Keough (1991), S. 25.
Siehe hierzu auch die in Abschnitt 1.3 gefiihrt Diskussion sowie den diesbezüglichen Abschnitt 3.3.2.
Vgl. Williamson (1990), S. 62 und Picot/Diet] (1990), S. 190. Eine umfassende Betrachtung der Frage, was ein „Transaction-Specific Asset“ im Sinne einer spezifischen Investition konstituiert, liefern Lothia/Brooks/Krapfel (1994), vgl. S. 268f.
Dies gilt für jeden der Partner, die spezifische Investitionen tätigen. Ähnlich weisen auch Heide/John (1988) hohen spezifischen Investitionen abhängigkeitssteigernde Wirkung zu, vgl. S. 23.
Heide/John (1988) sprechen hierbei von „Bonding Behavior“, das die abhängigen Parteien zeigen, um diese Abhängigkeit zu reduzieren.
Vgl. Heide/John (1990), S. 34. Bereits in einer früheren Arbeit (Heide/John 1988) weisen sie darauf hin, daß spezifische Investitionen die Notwendigkeit des Schutzes vor opportunistischem Verhalten begründen. Dieser Schutz werde durch eine Wegbewegung von der marktlichen Transaktionsbeziehung erreicht (vgl. S. 21).
Siehe hierzu Gundlach/Murphy (1993), S. 36 oder Macbeth (1994), S. 21.
Siehe beispielsweise Dwyer/Schurr/Oh (1987) oder Wilson/Mummalaneni (1988).
Siehe hierzu Richardson (1993), S. 65. Ähnlich auch Anderson/Weitz (1992), S. 27.
Vgl. auch Frazier/Spekman/O’Neal (1988), S. 55, Wilson/Mummalaneni (1988), S. 9, Tumbull/Wilson (1989), S. 237, Heide/John (1990), S. 27, Ring/Van de Ven (1992), S. 486, Wildemann (1992b), S. 84 und Gundlach/Murphy (1993), S. 36.
Diesen Aspekt des Informationsaustausches als „Kontrollinstrument“ stellen Paliwoda/Bonaccorsi (1994) heraus, vgl. S. 236.
Vgl. Dwyer/Dahlstrom/DiNovo (1991), S. 22.
Vgl. bspw. Landeros/Monczka (1989), S. 12. Ähnlich stellen auch Deutsch/Kotik (1978) fest: „A cooperative process is characterized by open and honest communication of relevant information between the participants. (…) A competitive process is characterized by either lack of communication or misleading communication“ (S. 23). Smith/Anderson (1990) sehen den Informationsaustausch in Spot-Beziehungen „only about current order” während sie den Informationsaustausch in relationalen Beziehungen als „open kimono” (S. 23) bezeichnen.
Ahnlich äußern sich auch Nielson/Wilson (1994), S. 1: „At the discrete end of the continuum, buyers are concerned with minimal amounts of information, consisting typically of product specifications, prices, delivery schedules, and the like“.
Vgl. Frazier/Spekman/O’Neal (1988), S. 55, Mohr/Nevin (1990), S. 41f. und Macbeth (1994), S. 22.
Cannon (1992) bezeichnet dies als „personal linkages“ und definiert diese als „the extensivity and frequency of interpersonal interactions among members of the buying and selling firm” (S. 33).
So beispielsweise Systeme zur Datenfernübertragung, vgl. Jokisch (1989), S. 66f. oder Meyer (1990), S. 110f. Sriram/Banerjee (1994) zeigen in einer empirischen Studie die steigende Bedeutung und zunehmende Implementierung elektronischen Datenaustausches in der Beschaffung auf.
Vgl. bspw. Diller/Kusterer (1988), S. 218 und Mohr/Spekman (1994), S. 139. Sie merken an, daß erst die Offenheit im Informationsaustausch die Kenntnis der Geschäftstätigkeit des Partners ermögliche, die nötig sei, um eine Beziehung im Zeitablauf aufrecht zu erhalten. Auch Koppelmann (1996) bezeichnet die Vertraulichkeit als wichtigen Bestandteil einer offenen Kommunikation, die wiederum integraler Bestandteil einer kooperativen Beziehung zwischen Abnehmer und Lieferant sei, vgl. S. 66.
Vgl. Williamson (1979), S. 242. Opportunistisches Verhalten entsteht vor allem daraus, daß Verträge nie vollständig formuliert werden können (vgl. Richardson 1993). Goldberg/Erickson (1987) führen aus, daß Verträge bestenfalls eine unvollständige Wiedergabe der ihnen zugrundeliegenden ökonomischen Beziehung darstellen können.
Vgl. Williamson (1979), S. 246ff. Siehe auch die diesbezügliche Diskussion in Abschnitt 2.2.2.
Vgl. Ring/Van de Ven (1992), S. 486.
Vgl. zu Parametern (Normen), die die Vertragsarten unterscheiden, Macneil (1980) oder die Arbeiten von Kaufmann/Stern (1988) und Kaufmann/Dant (1992).
Vgl. Williamson (1991), S. 36 oder Kaufmann/Stern (1992), S. 136ff.
Vgl. z.B. Mayer (1983), S. 22f., Burt (1990), S. 72, Lyons/Krachenberg/Henke (1990), S. 30, Bieber/Sauer (1991), S. 249, Stuart (1993), S. 23 oder Frey/Schlosser (1993), S. 67ff. Wildemann (1990b), S. 319f. zeigt auf, daß in „Just-in-Time“-Beziehungen, die per definitione sehr eng sind, Vertragsdauern ansteigen.
Gadde/Hakansson (1994) bezeichnen die Frage nach der Lieferantenzahl als eine der klassischen Fragestellungen bei der Festlegung einer Beschaffungsstrategie, vgl. S. 29.
Vgl. Morgan (1987), S. 419. Davon abzugrenzen ist „Sole Sourcing“, wenn der gesamte Bedarf für ein Inputprodukt von einem Lieferanten bezogen wird, dieser Lieferant aber der einzige verfügbare Lieferant ist (vgl. bspw. Swift/Coe 1994, S. 173). Dies kann auf patentrechtliche Restriktionen, den Ort, an dem die Unternehmung tätig ist, Restriktionen durch exklusive Designs etc. zurückzuführen sein (vgl. ebenda).
Vgl. Turnbull/Oliver/Wilkinson (1992), S. 162. Ähnlich auch Stark (1994), S. 47.
Vgl. Morgan (1987), S. 51, Treleven (1987), S. 22 oder Kummer/Lingnau (1992), S. 421.
Vgl. Treleven (1987), S. 22 und Imrie/Morris (1992), S. 644.
Siehe Stark (1994), S. 49. Neben dem Innovationspotential des Lieferanten, zu dem der Abnehmer erleichterten Zugang bekommt, spricht Stark auch das Integrationspotential (Beiträge des Lieferanten zur Verbesserung der Zeit-und Kostenstruktur bei der Montage), das Flexibilitätspotential (die Fähigkeit des Lieferanten, sich auf Änderungen in den Anforderungen einzustellen) und das Verbundpotential (Nachfragebündelung von mehreren Kunden einer Branche auf einen Lieferanten) von Lieferanten an (ähnlich auch Arnold 1989, S. 49ff. und Fieten 1989, S. 43).
Vgl. Sheridan (1988), S. 36. Ramsay/Wilson (1990), S. 22 beschränken diese Defizitsituation in der Informationsversorgung der Unternehmung nicht nur auf technische Aspekte, sondern dehnen sie auf den generellen Zugang zu Marktinformationen aus. Demgegenüber argumentieren Treleven/Schweikhart (1988), daß die Konzentration auf einen Lieferanten häufig erst die Möglichkeit des Zugangs zu dessen technologischem Know-how eröffne (vgl. S. 103).
Vgl. Lyons/Krachenberg/Henke (1990), S. 33. Sheridan (1988), S. 35 weist allerdings darauf hin, daß die administrative Effizienz durch die Beschränkung der Verhandlungspartner steige.
Vgl. Newman (1989), S. 21ff.
In einer Analyse der Risiken und Nutzenpotentiale der beiden Ausrichtungen kommen Treleven/Schweikhart (1988) zu dem Schluß, daß keine der beiden Strategien als generell besser beurteilt werden kann, da in beiden Formen der Beschaffungsabwicklung Vorteile teilweise erheblichen Nachteilen gegenüberstehen. Dennoch verweisen sie darauf, daß in neuerer Zeit vor dem Hintergrund veränderter Marktbedingungen eine Tendenz zur Reduktion von Lieferantenzahlen und somit hin zum Single Sourcing zu beobachten sei (vgl. S. 94f.).
Vgl. Hahn/Kim/Kim (1986), S. 6f. und Johnston/Lawrence (1988), S. 94.
Vgl. Jokisch (1989), S. 68, Womack/Jones/Roos (1991), S. 165, Imrie/Morris (1992), S. 642, Presutti (1992), S. 5f. oder Homburg (1994), S. 10f.
Vgl. Bartholomew (1984), S. 117, Helper (1991), S. 24 und Imrie/Morris (1992), S. 648.
Siehe hierzu bspw. Frazier/Spelunan/O’Neal (1988), S. 55, Smith/Anderson (1990), S. 23, Southey (1993), S. 5, Stuart (1993), S. 23 und MatthyssensNan den Butte (1994), S. 76. Wyatt (1992) bezeichnet eine kleine Zahl von Schlüssellieferanten als zentrales Kriterium einer effektiven Beziehung zu Lieferanten (vgl. S. 28). Empirische Bestätigung für diese Annahme stammt bspw. von Redmond (1991). Er konnte in einer Longitudinalstudie über 10 Jahre aufzeigen, daß die Orientierung von Unternehmen hin zu strategischen Partnerschaften mit einer Reduktion der Lieferantenzahl für ein bestimmtes Produkt um durchschnittlich 34% einherging, während bei Unternehmen, die sich hin zu „Market Transactions“ (vergleichbar der Spot-Beschaffung) orientierten, eine durchschnittliche Erhöhung der Lieferantenzahl um 33% festzustellen ist.
In der Literatur wird mit unterschiedlichen Begriffen gearbeitet, um diese Ausrichtung abzugrenzen. So sprechen bspw. Matthyssens/Van den Bulte (1994), S. 76ff. von einer „Power Strategy“. Eine andere weit verbreitete Bezeichnung ist „Arms-length Relationship” (vgl. z.B. Han/Wilson/Dant 1993, S. 333). Sie deutet an, daß die Partner auf Distanz bleiben. Helper (1991) bezeichnet diese Art von Beziehungen als „Exit“-Relationships, um anzudeuten, daß bei Auftreten von Problemen die Beziehung beendet wird (vgl. S. 15f). Auf Jackson (1985b) geht der Begriff einer „Always-a-Share”-Beziehung zurück (vgl. S. 122).
Im englischen Sprachraum wird diesbezüglich der Begriff „Adversarial Contracting“ oder „Adversarial Relationship” verwandt (vgl. z.B. Imrie/Morris 1992, S. 647).
Auch zur Beschreibung dieser Ausrichtung sind in der Literatur verschiedene Begriffe zu finden. Häufig ist der Begriff der kooperativen Strategie anzutreffen (so z.B. bei Landeros/Monczka 1989). Helper (1991) stellt ihrer „Exit“-Beziehung eine „Voice”-Beziehung gegenüber. Diese Bezeichnung soll hervorheben, daß Probleme durch Kommunikation und nicht durch Auflösen der Beziehung angegangen werden (vgl. S. 15f). Auch Jackson (1985b) definiert einen Gegentyp zur „Always-a-Share“-Beziehung und nennt diesen „Lost-for-Good-Model” (vgl. S. 122f). Die Bezeichnung soll die hohen Konsequenzen des Verlustes eines solchen Partners andeuten.
Vgl. bspw. Hahn/Kim/Kim (1986), S. 4ff., Johnston/Lawrence (1988), S. 98f., Landeros/Monczka (1989), S. 10ff., Scherrer (1989), S. 211ff., Burt (1990), S. 73, Helper (1991), S. 15f und Turnbull/Oliver/Wilkinson (1992), S. 162f.
Einen Überblick über derartige Versuche gibt Schreyögg (1993), Sp. 4232. Ein Beispiel, das die Problematik verdeutlicht, findet sich bei Kubicek/Thom (1984), Sp. 3983.
Luhmann (1964), S. 223f. Vgl. zu Aufgaben der Grenzelemente auch Miles (1980), S. 320ff.
Eine analoge Argumentation kann natürlich für den Marketingbereich der Unternehmung geführt werden und liegt dieser Arbeit implizit zugrunde, wenn an späterer Stelle Lieferantenverhalten thematisiert wird.
Vgl. ebenda, S. 3f. Ahnlich verstehen auch Anderson/Hakansson/Johanson (1994) unter ihrem „Primary Task Environment“ direkte Kunden und Lieferanten, vgl. S. 9.
Kubicek/Thom (1984), Sp. 3978.
Faßt man die direkten Interaktionspartner (Umwelt I) und die Konkurrenzorganisationen zusammen, so kommt man wieder auf den Begriff des „Task Environment“ zurück, vgl. Schreyögg (1993), Sp. 4240.
Vgl. bspw. Aldrich (1979), S. 110, Achrol/Reve/Stern (1983), S. 62, Randolph/Dess (1984), S. 120f, Dwyer/Welsh (1985), S. 399, Koberg (1987), S. 799, Kieser/Kubicek (1992), S. 369f., Tan/Litschert (1994), S. 2 oder Clark/Varadarajan/Pride (1994), S. 26.
Die Zahl relevanter Faktoren wird von nahezu allen Autoren, die sich mit Komplexität beschäftigen, zu ihrer Definition verwandt, vgl. beispielhaft Duncan (1972), S. 315, Kieser (1974), S. 302, Tung (1979), S. 680, Lulunann (1992), Sp. 1065 oder Clark/Varadarajan/Pride (1994), S. 30.
Vgl. Kieser (1974), S. 302, Tung (1979), S. 680, Aldrich (1979), S. 66f. oder Dwyer/Welsh (1985), S. 399.
Vgl. bspw. Achrol/Stern (1988), S. 37 oder Paswan/Dant/Lumpkin (1994), S. 279, die die Ähnlichkeit bzw. Unähnlichkeit zwischen Elementen der Umwelt als Diversität bezeichnen. Im Gegensatz dazu spricht ein früherer Artikel von Achrol/Reve/Stern (1983), S. 61 in diesem Zusammenhang von Heterogenität, wobei zur Beschreibung der gleiche Wortlaut, der in der späteren Arbeit von Achrol/Stern (1988) zur Beschreibung der „Diversität“ dient, verwandt wird. Jurkovich (1974), S. 380ff., der unter Heterogenität wiederum die Zahl von relevanten Faktoren versteht, verweist in einem Vergleich von Studien von Thompson (1967) und Lawrence/Lorsch (1967) darauf, daß die Begriffe Heterogenität und Diversität offensichtlich synonym verwendet wurden. Tung (1979), S. 675 gebraucht beide Begriffe zugleich, um die Ähnlichkeit von Faktoren zu charakterisieren. DessBeard (1984), S. 56 verwenden wiederum die Bezeichnungen Heterogenität und Komplexität synonym.
Thompson (1967), S. 159 geht sogar soweit, Unsicherheit als zentrales Problem für komplexe Organisationen sowie die Bewältigung von Unsicherheit als die wichtigste Aufgabe von administrativen Prozessen zu bezeichnen. Murray/Mentzer (1993) stellen die besondere Rolle des Konstruktes Unsicherheit, die ihm im Rahmen des situativen Ansatzes zukommt, heraus, vgl. S. 3.
Vgl. Downey/Slocum (1975), S. 569 und AchrollReve/Stern (1983), S. 63. Es wird also folglich die Unsicherheit des Entscheidungsträgers über die Umwelt betrachtet.
So z.B. von Daft/Sormunen/Parks (1988), S. 125 oder Sawyerr (1993), S. 292.
Milliken (1987), S. 135ff. bezeichnet diese drei Arten von Unsicherheiten als „State Uncertainty“, „Effect Uncertainty” und „Response Uncertainty”.
Vgl. bspw. in einer sehr frühen Studie Conrath (1967), der von Unsicherheit bezüglich „States of Nature“, „Alternatives” und „Payoffs“ spricht oder Gifford/Bobbitt/Slocum (1979), die das Schema von Conrath einer weitergehenden Untersuchung unterwerfen. Auch Duncan (1972) arbeitete erkennbar mit diesem Aufbau. Eine empirische Bestätigung dieser Differenzierung der Unsicherheit stammt von Milliken (1990).
Vgl. Duncan (1972), S. 324. Diesem Ergebnis widersprechen Downey/Hellriegel/Slocum (1975) in ihrer Studie, in der sie eine Wiederholung des Experimentes von Duncan vornahmen (vgl. S. 625).
Vgl. Backhaus (1992), S. 77. McQuiston (1989) verwendet diese drei Dimensionen zur Abgrenzung von Kaufldassen in einem ähnlichen Kontext (vgl. S. 73). Ähnlich bezeichnen auch Metcalf/Frear/Krishnan (1992) diese Kriterien als Ansatzpunkte zur Betrachtung des Einflusses von Produktcharakteristika auf Geschäftsbeziehungen, vgl. S. 28.
Vgl. Kraljic (1988a), S. 482, der unter „Bedeutung des Einkaufs“ den Anteil an den Gesamtkosten, das Wertschöpfungsprofil und den Ergebniseinfluß subsumiert. Ähnlich gehen auch Müller (1990), S. 52 („Ergebniseinfluß” und „Einkaufsvolumen”) und Pekayvaz (1985), S. 151 („Erfolgsbeitrag“) vor. Heege (1987), S. 83 verwendet zur Operationalisierung der unternehmensbezogenen Achse seines Portfolios eine ABC-Analyse, der eine Betrachtung des Erfolgseinflusses der betrachteten Güter zugrunde liegt.
Vgl. bspw. Spekman/Strauss (1986), McQuiston (1989), Han (1992). Cannon (1992) definiert die Wichtigkeit eines Inputfaktors als „the buying firm’s perception of the financial and strategic significance of a particular supply“ (S. 38). Möller/Laaksonen (1986), S. 173 bezeichnen die Produktwichtigkeit als mehrdimensionales Konstrukt, fokussieren dann allerdings analog zur hier angenommenen Sichtweise auf die finanzielle Wichtigkeit und die Relevanz fair den Produktionsprozeß.
Vgl. Spekman/Strauss (1986), S. 40, Metcalf/Frear (1993), S. 74ff.
Den signifikanten, positiven Einfluß der Produktwichtigkeit auf Adaptationen konnten Metcalf/Frear/Krishnan (1992) belegen, vgl. S. 39.
Vgl. Becker (1993), S. 10 und Staehle (1991), S. 407. Stand früher hierbei die Gewinnmaximierung im Mittelpunkt der traditionellen Theorie der Unternehmung, so gilt jetzt, vor allem unter dem Einfluß verhaltenswissenschaftlicher Forschung, die Maxime des zufriedenstellenden Gewinns (vgl. Becker 1993, S. 10 sowie die dort zitierte Literatur).
So gelang Homburg (1995a) der Nachweis, daß Kundennähe Vertrauen, Commitment und Zufriedenheit des Kunden fordert und auf diese Weise eine Reduktion seiner Preissensitivität möglich ist, vgl. S. 152.
Perrow (1970), S. 135 unterscheidet folgende Zielkategorien: (1) gesellschaftliche Ziele, (2) Outputziele, die sich auf bestimmte Abnehmergruppen richten, (3) System oder Formalziele, die sich auf Struktur und Verhaltensweisen der Organisation richten, (4) Produktziele, die sich auf Charakteristika der von der Organisation hergestellten Produkte beziehen und (5) abgeleitete Ziele, die auf Bereiche außerhalb des primären Organisationszwecks gerichtet sind.
Mit derartigen Beziehungen beschäftigt sich die vorliegende Arbeit allerdings nicht, da sie in vielerlei Hinsicht untypisch für Geschäftsbeziehungen sind.
Anderson/Weitz (1992) führen in diesem Zusammenhang die Bezeichnung Exklusivität ein und weisen nach, daß die Exklusivität der Zusammenarbeit positive Auswirkungen auf das Commitment der beteiligten Parteien zur Beziehung hat, vgl. S. 27.
Zu den verschiedenen Aspekten der Produktqualität vgl. Leenders/Fearon (1993), S. 151f. Zur zunehmenden Rolle der Qualität als Wettbewerbsfaktor vgl. Wildemann (1992a), S. 18f.
Steinbach (1994), S. 66 subsumiert hierunter Kosten von Ausschuß, Nacharbeit, Wertminderung infolge von Qualitätsmängeln, Bearbeitung von Reklamationen und Erfüllung von Gewährleistungsansprüchen.
Eine ausführliche Behandlung von Verfahren der statistischen Qualitätskontrolle bietet Uhlmann (1982).
Vgl. Burt (1990), S. 76f. oder Wildemann (1992a), S. 30f.
Ein gutes Beispiel der Folgen unpünktlicher Lieferungen sowie Ansätze, Probleme, die zu ungenügender Pünktlichkeit in Lieferbeziehungen führen, zu beseitigen, finden sich bei Burt (1990), S. 78.
Siehe hierzu Hartmann (1990), S. 28.
Vgl. Dowst (1988), S. 94A7 und Noordewier/John/Nevin (1990), S. 92.
Vgl. Dowst (1988), S. 94A7. Weitere untersuchte Aspekte waren die angebotene technische Unterstützung, die Reduktion der Gesamtkosten sowie Forschung & Entwicklung durch den Lieferanten. Die beiden letzten Aspekte finden in diese Arbeit Eingang unter dem Oberbegriff „Bereitschaft zur Weitergabe von Verbesserungen und Einsparungen“. Ähnlich stellt auch de Vries (1989), S. 28 die Bedeutung von Preis und Qualität heraus, weist allerdings darauf hin, daß die Bedeutung des Preises zur Beurteilung der Leistungsfähigkeit des Lieferanten rückläufig ist.
Han (1992) stellt diesbezüglich fest: „Therefore, (…) satisfaction with the relationship or trust in him (her) play an important role in developing social bonding“ (S. 9). Weiber/Beinlich (1994) ziehen Vertrauen und Zufriedenheit als psychologische Bindungskriterien von Geschäftsbeziehungen heran (vgl. S. 123f.) und sprechen dieser Art der Bindung (im Vergleich zu technischer und organisatorischer Bindung) eine besonders hohe Bedeutung zu.
Metcalf/Frear/Krishnan (1992), S. 39. Ähnlich auch Kumar/Scheer/Steenkamp (1995).
Arrow (1975), S. 24. Ähnlich auch Larzelere/Huston (1980), (S. 595). Anderson/Narus (1986) bezeichnen Vertrauen als integralen Bestandteil einer funktionierenden Beziehung zwischen einer Hersteller-und einer Händlerunternehmung (vgl. S. 333). Deutsch (1960) weist darauf hin, daß die Initiierung einer Kooperation und somit einer Beziehung gegenseitigen Vertrauens bedarf (vgl. S. 124). Dasgupta (1988) bezeichnet Vertrauen als „central to all transactions“ (S. 49). Sellerberg (1982) merkt hierzu an: „Trade needs for its existence confidence and trust” (S. 39).
Vgl. Dwyer/Lagare (1986), S. 40. Blau (1964) stellt fest: „(…) trust is essential for stable social relations“ (S. 99). Ähnlich stellt auch Salmond (1994) fest: „In summary, from experience and research there is evidence that trust operates to facilitate exchange and to build and maintain business-to-business marketing relationships” (S. 2). Wurche (1994) stellt in seiner auf dem Gefangenendilemma basierenden Analyse von Vertrauen fest: „Es (Vertrauen, Anm, d. Verf.) wird vielmehr zur unverzichtbaren Voraussetzung, damit die ökonomisch für beide Spieler günstigere Lösung überhaupt realisiert werden kann“ (S. 150) und dehnt dieses Vertrauensverständnis im folgenden auch auf den allgemeinen Fall von Geschäftsbeziehungen aus. (1980) bemerkt eingangs seiner Diskussion über Vertrauen in der ökonomischen Theorie, daß diese das „Phänomen nicht in ihr Gebäude einzuordnen vermocht (hat)” (S. 2).
Einen ausführlichen Überblick über Annäherungen an den Begriff des Vertrauens geben Dwyer/Lapare (1986), S. 41ff., ähnlich auch Moorman/Zaltman/Deshpandé (1992), S. 315. Siehe auch die ausführliche Diskussion bei Platzköster (1990), S. 11ff.
Vgl. Driscoll (1978), S. 45 oder Larzelere/Huston (1980), S. 596, ähnlich auch Gundlach/Murphy (1993), S. 41, die ausführen, daß Vertrauen darin bestünde, das Wort des anderen (also des Partners) als gegeben zu nehmen und darauf zu vertrauen, daß die Beziehung einen vorteilhaften Gang nimmt.
Deutsch (1958) bezeichnet Vertrauen und Risiko als „really different sides of the same coin“ (S. 266). Vgl. auch die ausführliche Behandlung des Risikobegriffes bei Plötner (1995), S. 7ff.
Vgl. Dwyer/Lagare (1986), S. 41. Die Fokussierung auf die Abhängigkeit von Informationen findet sich bei Schlenker/HelmlTedeschi (1973): „(…) interpersonal trust may be defined as a reliance upon information received from another person about uncertain environmental states and their accompanying outcomes in a risky situation“ (S. 419).
Schurr/Ozanne (1985), S. 940. Ähnlich auch die ausführliche Definition bei Gambetta (1988), S. 217.
Deutsch (1958), S. 266. Ähnlich auch Deutsch (1960), S. 124 und Dwyer/Lagre (1986), S. 42.
Man denke etwa an „Sunk Cost Investments“ im Sinne von Crawford (1990), vergleiche Abschnitt 3.1.3. Diesen Aspekt der Verwundbarkeit stellt auch Zand (1972) heraus, vgl. S. 230.
Vgl. Moorman/Deshpandé/Zaltman (1993), S. 82 und Wurche (1994), S. 145.
Ähnlich auch Good (1988), S. 33. Rempel/Holmes/Zanna (1985) stellen fest: „Given that a successful relationship is not a guaranteed proposition, it follows that continuing commitment to, and belief in the relationship requires, to one extent or another, a `leap of faith’„ (S. 97), Hervorhebung im Original.
Vgl. Williamson (1985).
Anderson/Weitz (1989) weisen darauf hin, daß diese Vorleistungen dem Partner die Möglichkeit zur Ausbeutung (also opportunistischem Verhalten im Sinne der Transaktionskostentheorie) ermöglichen. Vertrauen bezieht sich also auf den Glauben daran, daß der Partner von dieser Möglichkeit keinen Gebrauch macht und, im Gegenteil, der Vorleistung eine eigene Leistung gegenüberstellt (vgl. S. 312). Bradach/Eccles (1989) stellen diesbezüglich fest: „Trust is a type of expectation that alleviates the fear that one’s exchange partner will act opportunistically“ (S. 104).
Arrow (1974), S. 23. Plötner (1995) weist darauf hin, daß Vertrauen im Gegensatz zu anderen Mechanismen der Reduktion des Risikos opportunistischen Verhaltens keinerlei Transaktionskosten generiert und aus diesem Grund von hohem Interesse für die handelnden Parteien ist, vgl. S. 45. Kaas (1995) bemerkt, daß Vertrauen in langfristigen Geschäftsbeziehungen opportunistisches Verhalten grundsätzlich eindämme, vgl. S. 27.
Vgl. Anderson/Narus (1986), S. 326ff., Anderson/Weitz (1989), S. 319ff., Achrol (1991), S. 90 und Morgan/Hunt (1994), S. 30.
Larzelere/Huston (1980), S. 597. Ähnlich auch Coote (1996), S. 180f.
Vgl. hierzu bspw. Michalos (1990), S. 634 und darauf aufbauend Salmond (1994), S. 2ff. Insbesondere der Fall eines Partners, der nicht vertrauenswürdig ist, dem man aber dennoch Vertrauen entgegenbringt, erscheint problematisch. Wurche (1994) beschäftigt sich mit dem Fall, daß eine ökonomisch wenig sinnvolle Beziehung nur aufgrund des „blinden“ Vertrauens auf den Erfolg der Beziehung aufrechterhalten wird, vgl. S. 146f.
Ähnlich weist auch Rotter (1980) darauf hin, daß interpersonales Vertrauen Beziehungen auf allen Ebenen beeinflußt, er weist dabei auch explizit auf die Beziehung zwischen Lieferant und Kunde hin (vgl. S. 1). Einen ausführlichen Übertrag unter direkter Verwendung des Begriffs „Organisationsvertrauen“ nimmt Platzköster (1990), S. 168ff. vor.
Vgl. hierzu die einschlägigen Modelle der Beziehungsentwicklung, so z.B. allgemein Scanzoni (1979) oder im ökonomischen Bereich Ford (1980) und Dwyer/Schurr/Oh (1987). Die Phase der höchsten Einbindung in die Beziehung wird dabei auch direkt als,,Commitment“-Phase (vgl. Dwyer/Schurr/Oh 1987, S. 19, Scanzoni 1979, S. 86ff.) bezeichnet.
Vgl. Mowday/Steers/Porter (1979), S. 226 oder Michaels et al. (1988), S. 378. Überblicke über diese Forschungsrichtung finden sich bspw. bei Mathieu/Zajac (1990) und Hunt/Morgan (1994). Während der erste Punkt für Betrachtungen im Hinblick auf die Einbindung in interorganisationale Beziehungen weniger geeignet ist, erscheinen die Punkte (2) und (3) gut übertragbar.
Vgl. zur Bedeutung spezifischer Investitionen für die Einbindung in eine Beziehung Söllner (1994), S. 2.
Vgl. Scanzoni (1979), S. 87. Inkonsistenz liegt dann vor, wenn Investitionen, unabhängig von ihrer Höhe, nur sporadisch getätigt werden.
Siehe hierzu Frazier (1983a), S. 68ff., Dwyer/Schurr/Oh (1987), S. 18 oder Wilson/Mummalaneni (1988), S. 9.
Vgl. Wilson/Jantrania (1993), S. 6f Rusbult (1980) sieht analog das Commitment zur Beziehung als abhängig von Investitionen, in der Beziehung erreichten Ergebnissen sowie alternativ erreichbaren Ergebnissen (vgl. S. 175), ähnlich auch ihre spätere Arbeit (vgl. Rusbult 1983, S. 113) sowie Ping (1993), S. 342.
Empirische Unterstützung für diese Feststellung stammt z.B. von Ping (1993). Er wies nach, daß attraktive Alternativen dazu führen, daß bei auftretenden Problemen Partner eher dazu tendieren, die Beziehung zu verlassen, zu vernachlässigen oder sich opportunistisch zu verhalten, vgl. S. 342.
Vgl. Diller/Kusterer (1988), S. 218.
Siehe Kumar/Scheer/Steenkamp (1994), S. 9ff.
Siehe hierzu Jarvis/Wilcox (1977), S. 9f. Sie führen aus, daß Lieferantentreue (Loyalität), die durch eine hohes Maß an Commitment gekennzeichnet ist, von „Repeat Purchase Behavior“ zu unterscheiden sei. Bei letzterem kauft die abnehmende Unternehmung zwar ebenfalls wiederholt und in Folge bei einem Abnehmer, es fehlt aber das für eine enge Geschäftsbeziehung typische Commitment (sie nennen dieses Conunitment auch „Psychological Bond”, vgl. S. 10). Ein Beispiel für eine derartige fortgesetzte Beziehung zu einem Lieferanten, die aber dennoch keine relationale Beziehung in dem dieser Arbeit zugrunde-gelegten Sinne ist, findet sich bei Madhavan/Shah/Grover (1994), S. 3.
Vgl. Wilson/Mummalaneni (1988), S. 6f. Die Wichtigkeit des Erfolges der ersten Interaktionsepisoden für die Fortentwicklung der Beziehung stellen auch Cunningham/Homse (1982) heraus.
Vgl. Wilson/Jantrania (1993), S. 5. Ahnlich stellt auch Frazier (1983a), S. 75 fest, daß fortgesetzte Unzufriedenheit innerhalb einer Beziehung zu deren Auflösung führt.
Siehe hierzu bspw. den Überblick über Modelle der Beziehungsauflösung sowie das „General Model of Relationship Dissolution“ bei Duck (1982), S. 4ff.
Siehe Dwyer (1980), S. 63, ähnlich auch Anderson/Narus (1990), S. 52f.
Vgl. Brown/Day (1981), S. 265ff. Unzufriedenheit wird dabei als Unstimmigkeit zwischen den Partnern interpretiert (ähnlich auch Dwyer/Oh 1986, S. 197). Dem liegt die Sichtweise zugrunde, daß Konflikte ausschließlich negative Auswirkungen auf die Partnerschaft besitzen. Dies muß aber nicht immer so sein, Konflikte können in einer Beziehung durchaus auch produktiv und konstruktiv sein, vgl. hierzu bspw. Deutsch (1969), S. 19ff. oder Assael (1969). „It (productive conflict, Anm. d. Verf.) prevents stagnation, it stimulates interest and curiosity, it is the medium through which problems can be aired and solutions arrived at; it is the root of personal and social change“ (Deutsch 1969, S. 19).
Vgl. Hunt/Nevin (1974), S. 187.
Wind (1970) konnte in einer sehr frühen Studie nachweisen, daß vergangene Erfahrungen von Abnehmerunternehmungen die Loyalität zu einer Beschaffungsquelle beeinflussen (vgl. S. 452). Zu ähnlichen Ergebnissen kam in einer Studie neueren Datums auch Biong (1993).
Den Einfluß von Zufriedenheit auf den Zeithorizont der Beziehung bzw. die Tendenz zu deren Fortsetzung konnte Ganesan (1994), S. 13 nachweisen. Ähnlich zeigen auch Gassenheimer/Sterling/Robicheaux (1989) einen positiven Zusammenhang zwischen Zufriedenheit und der Intention, die Beziehung fortzusetzen, auf, vgl. S. 23ff.
Williamson/Ouchi (1981), S. 361. Ihren Ausführungen zufolge kann Vertrauen auch bereits ex ante zur Substitution des Vertragsmechanismus dienen. Hier liegt allerdings eine Vorstellung zugrunde, die von einer allmählichen Verdrängung des Vertragsmechanismus durch den Vertrauensmechanismus ausgeht.
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Werner, H. (1997). Bezugsrahmen und Hypothesen der Untersuchung. In: Relationales Beschaffungsverhalten. Neue betriebswirtschaftliche Forschung, vol 128. Gabler Verlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-11293-8_3
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