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Zusammenfassung

Hammer170 begründet den Schritt zur Prozeßorientierung in der (Automobil-)Industrie mit heftigem Wettbewerb und großer Kundenmacht im (Automobil-)Markt. Vordergründig ist die Prozeßorientierung mit der These belegt, daß ein Unternehmen über Prozesse sich selbst, aus Sicht der Kunden betrachten kann 171.

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Literatur

  1. 170.
    Vgl. Hammer, M., (1997), Das prozeßzentrierte Unternehmen — Die Arbeitswelt nach dem Reengineering, S. 297, Frankfurt am Main, New York, 1997Google Scholar
  2. 171.
    Ebenda, S. 29Google Scholar
  3. 172.
    Vgl. Gaitanides, M., et al., (1994), Prozeßmanagement, München, Wien, S. VGoogle Scholar
  4. 173.
    Vgl. Kap. 3.2Google Scholar
  5. 174.
    Vgl. Kap. 3.2Google Scholar
  6. 175.
    Vgl. Gaitanides, M, et al., (1994), S. 4Google Scholar
  7. 176.
    Vgl. Maier, F., (1993), Reengineering-Revolution der Prozesse, in: TopBusiness, Dezember 1993, S. 50Google Scholar
  8. 177.
  9. 176.
    Vgl. Bleicher, S., (1992), Der Mensch im Mittelpunkt einer sozial verantwortlichen CIM-Entwicklung, in: Adam, D., (Hrsg.), et al., (1992), Fertigungssteuerung, Grundlagen und Systeme, Wiesbaden, 1992, S. 154 fGoogle Scholar
  10. 179.
    Vgl. Gaitanides, M., (1994), S. 2Google Scholar
  11. 180.
    Vgl. Kap. 3.1.2Google Scholar
  12. 181.
    Quelle: entnommen aus Fischer, J., (1997); Gaitanides, M., et al., (1994), Horvath, P., (1995), S. 175 ff., Steinle, C., et al., (2000), Entwicklungsstand eines prozeßorientierten Controlling, in: Controller Magazin, 2/2000, 25. Jg., S. 122 ff.Google Scholar
  13. 182.
    Nachdem sich zwischen den Wettbewerbern die Qualitäten und Preise in vielen Branchen nahezu angeglichen haben, gewinnt die Zeit in ihren verschiedenen Ausprägungen wie bspw. Lieferzeit (als Maß für die Termintreue) und Durchlaufzeit als wettbewerbsbestimmende Größe immer mehr an Bedeutung, vgl. Ripperger, A., Zwirner, A., (1995), Prozeßoptimierung, Ein Weg zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit, in: CONTROLLING, H. 2, März/April 1995, S. 72Google Scholar
  14. 183.
    Vgl. Steinle, C., et al., (2000), S. 123Google Scholar
  15. 184.
    So analysiert man mit der sogenannten Wertkette alle nutzen-bzw. wertbildenden Aktivitäten. Vgl. Horvath, P., (1995), S. 175Google Scholar
  16. 185.
    Vgl. Becker, H., (2000), 05.01.2000Google Scholar
  17. 186.
  18. 187.
    Vgl. Scholtys, F., (1999), Riskante Tour, in: manager magazin, 10/99Google Scholar
  19. 188.
    Ebenda189 Haussmann merkt an, daß deutsche Automobilhersteller Globalisierung mit reiner Europäisierung verwechseln, da beispielsweise Volkswagen keine Marken in den USA oder Asien etabliert hat. Vgl. Haussmann, H., (o. J.), Die Zukunftsperspektiven für Automobilhersteller und ihre Zulieferer am Standort Deutschland, S. 21–36Google Scholar
  20. 190.
    Vgl. Emmerich, E., (o. J.), Die Automobilindustrie stellt sich dem globalen Wettbewerb, in: Schriften des VDA, S. 1Google Scholar
  21. 191.
  22. 192.
    Vgl. Geschäftsbericht 1998 der Volkswagen AG, 1998, S. 50Google Scholar
  23. 193.
    Ebenda, S. 4 fGoogle Scholar
  24. 194.
    Das Kennzeichen der Mehrmarkenstrategie ist die Erweiterung der Angebotspalette für unterschiedliche Kundengruppen. Volkswagen wird sich mit Nachdruck im Top-Luxus-Markt, in Nischen-Segmenten, im Nutzfahrzeug-und im Kleinwagen-Bereich engagieren. Vgl. Ebenda, S. 5. Zum Nutzfahrzeug- Bereich sei die Übernahme der VW-Führung bei Scania mit 34 Stimmrechte genannt. Vgl. VW übernimmt das Steuer bei Scania, Salzgitter- Zeitung, Nr. 74/55. Jahrgang, 28. März 2000, S. 1Google Scholar
  25. 195.
    Bei der Plattformstrategie baut VW auf einer gemeinsamen Plattform, die in der Regel die Bodengruppe, den Antriebsstrang und die Achsen umfaßt, mehrere Fahrzeuge auf. Vgl. Scholtys, F., (1999), 10/99Google Scholar
  26. 196.
    Eine Produktdifferenzierung liegt vor, wenn eine oder mehrere Produkteigenschaften eines am Markt eingeführten Produktes verändert und in Form einer zusätzlichen Produktvariante am Markt angeboten wird. Vgl. Dichtl, E., Issing, O., (Hrsg.), (1994), Vahlens Großes Wirtschafts Lexikon, Bd. 3, L- R, 2. Aufl., 1994, S. 1705 f. Als Beispiel sei der Golf und der Golf-Variant von Volkswagen genannt.Google Scholar
  27. 197.
    Vgl. Trotman, A., (1995), Nur Größe zählt, in: manager magazin, November 1995, S. 74 ff. Als sog. Ausnahme von dieser Regel sei hier auf Porsche mit ca. 30 000 Fahrzeugen im Jahr verwiesenGoogle Scholar
  28. 198.
    Vgl. Becker, H., (2000), Kein Stillstand bei Autofusionen, Börsen-Zeitung, 05.01.2000Google Scholar
  29. 199.
    Vgl. Fischer, J., (1997), S. 34Google Scholar
  30. 200.
    Vgl. Claassen, U., Hilbert, H., (1994), Durch Target Costing und Target Investment zur kompromißlosen Kundenorientierung bei Volkswagen, in: Horvath, P., (Hrsg.), Kunden und Prozesse im Fokus — Controlling und Reengineering, Stuttgart 1994, S. 145–159, S. 146Google Scholar
  31. 201i.
    Vgl. Claassen, U., Hilbert, H., (1995), Qualität, Kosten und Termine — ProzeRcontrolling am Beispiel Volkswagen AG, n: Steinle, C., Bruch, H., Lawa, D., (Hrsg.), Projektmanagement — Instrument moderner Dienstleistung, Frankfurt am Main, 1995, S. 150–172, S. 152Google Scholar
  32. 202.
    Vgl. Geschäftsbericht 1998 der Volkswagen AG, S. 45Google Scholar
  33. 203.
    Vgl. Geschäftsbericht 1998 der Volkswagen AG, S. 65; sowie Geschäftsbericht der Volkswagen AG 1999, S. 65Google Scholar
  34. 204.
    Vgl. Kap. 2.2.2.1Google Scholar
  35. 205.
    Eine Product Unit ist als ergebnisverantwortliche Einheit definiert, welche keine Entwicklungsund Vermarktungsverantwortung ausübt, vgl. Schneider, W., Wollkowski, (1997)Google Scholar
  36. 206.
    Der Volkswagenkonzern verfügt über ca. 15 MotorenstandorteGoogle Scholar
  37. 207.
    Vgl. Kap. 2.1.3.5Google Scholar
  38. 208.
    Vgl. Geschäftsbericht 1998 der Volkswagen AG, S. 46Google Scholar
  39. 209.
    Im Standortvergleich sind meistens die Investitionen für Infrastrukturmaßnahmen (Grundstücke und Gebäude) sowie für Fertigungs-Maschinen entscheidend. Zum Investitionsbegriff sei auf Däumler, K -D., (1994) verwiesen: Grundlagen der Investitions-und Wirtschaftlichkeitsrechnung, B. Aufl., Herne-Berlin, Neue Wirtschafts-Briefe, 1994, S. 16Google Scholar
  40. 210.
    Der Kostenvergleich bezieht sich auf die Herstellkosten pro Motor (Fertigungsmaterial einschl. Fertigungsmaterialgemeinkosten, Fertigungspersonalkosten und Fertigungsgemeinkosten)Google Scholar
  41. 211.
    Wirtschaftlichkeitsvergleiche werden häufig nach der Internen-Zinsfuß-Methode durchgeführt. Vgl. Däumler, K: D., (1994), S. 78 ff.Google Scholar
  42. 212.
    Als sog. „Iow-cost-Standorte“ im Konzern gelten bspw. VW de Mexico, Györ und Motor PolskaGoogle Scholar
  43. 213.
    Vgl. o.A., (2000), Betriebsrat fordert Investitionen in den traditionellen VW-Werken — Piëch setzt auf ein “Produktfeuerwerk”, Salzgitter-Zeitung, 08. September 2000214 EbendaGoogle Scholar
  44. 215.
    Vgl. o.A., (2000), Betriebsversammlung im VW-Werk Salzgitter — Blechner fordert Aufbau einer Kunststoff-Fertigung, Salzgitter-Zeitung, 08. September 2000Google Scholar
  45. 216.
    Vgl. Geschäftsbericht 1998 der Volkswagen AG, S. 5Google Scholar
  46. 217.
    Vgl. Kap. 2.3.2.2Google Scholar
  47. 218.
    D1 ist die interne Bezeichnung für das Fahrzeug der sogenannten „Luxusklasse“, welches Volkswagen in der gläsernen ”Manufaktur“ in Dresden fertigen wirdGoogle Scholar
  48. 221.
    Vgl. Schuh, G., (1989), Gestaltung und Bewertung von Produktvarianten — Ein Beitrag zur Systematischen Planung von Serienprodukten, Fortschritt-Berichte VDI, Reihe 2: Fertigungstechnik, Nr. 177, Düsseldorf 1989, S. 30 ff.Google Scholar
  49. 222.
    Ebenda S. 164 ff.Google Scholar
  50. 223.
    Vgl. auch Schuh, G., (1989), S. 43Google Scholar
  51. 224i.
    Unterschiedliche Motoren-Arten existieren beispielsweise als Benzin-und Dieselmotoren. Innerhalb der Benzinmotoren lassen sich wiederum mehrere Leistungsklassen in unterschiedlichen Ausführungen darstellen. Ein weiteres Kriterium st der Längs-oder Quereinbau des Motors imGoogle Scholar
  52. 227.
    Ein Komplettmotor besteht aus ca. 500 Teilen; davon sind etwa 350 Teile unterschiedlichGoogle Scholar
  53. 228.
    Vgl. Fischer, J., et al., (1993), Gemeinkosten vermeiden durch entwicklungsbegleitende Prozeßkostenkalkulation — Ein Ansatz zur konstruktionssynchronen Prognose von Produktlebenszykluskosten, in: Marktnähe und Kosteneffizienz schaffen, effektives Controlling für neue Führungsstrukturen, Horvath, P., (Hrsg), Stuttgart, 1993, S. 260 ff.Google Scholar
  54. 230.
    Vgl. Fischer, J., et al., (1993), Gemeinkosten vermeiden durch entwicklungsbegleitende Prozeßkostenkalkulation — Ein Ansatz zur konstruktionssynchronen Prognose von Produktlebenszykluskosten, in: Marktnähe und Kosteneffizienz schaffen, effektives Controlling für neue Führungsstrukturen, Horvath, P., (Hrsg.), Stuttgart, 1993, S. 260 ff.Google Scholar
  55. 231.
    Elementarprozesse werden als ressourcenverbrauchende Tätigkeit der Güter oder Informations-Transformation aufgefaßt; vgl. Fischer, J., (1997), S. 35Google Scholar
  56. 232.
    Vgl. Fischer, J., (Hrsg.), (1999), „Architektur-Entwurf“, in: Informationswirtschaft: Anwendungsmanagement, München-Wien, 1999, S. 285Google Scholar
  57. 233.
    Die Automatisierung beschreibt die Entkopplung der Maschine vom Menschen derart, daß zunehmend ein bedienerloser Betrieb möglich ist. Vgl. Nedeß, C., (1997), S. 197Google Scholar
  58. 234.
    Vgl. Kosiol, E., (1969), S. 153, zitiert bei: Fischer,J., (1999), „Architektur-Entwurf“, S. 285Google Scholar
  59. 235.
  60. 236.
    Vgl. Ferstl, Sinz, (1993), S. 48, zitiert bei: Fischer, J., (1999),,Architektur-Entwurf“, S. 285Google Scholar
  61. 237.
    Quelle: in geänderter Form entnommen aus Fischer, J., (1999), S. 285Google Scholar
  62. 238.
    Als Motoren-Großteile werden Zylinderkopf, Zylinderkurbelgehäuse, Kurbelwelle, Nockenwelle und Pleuel bezeichnetGoogle Scholar
  63. 239.
    Bypaßmaschinen unterstützen die Bearbeitungsfunktion der Transferstraße, sind jedoch räumlich getrennt von der Transferstraße aufgestellt, aber mit dieser verkettetGoogle Scholar
  64. 240.
    Vgl. auch Nedeß, C., (1997), S. 205Google Scholar
  65. 241.
    Zu weiteren Ausführungen der Begriffe vgl. Nedeß, C., (1997), S. 203 ff.Google Scholar
  66. 242.
    Quelle: entnommen aus Nedeß, C., (1997), S. 204Google Scholar
  67. 245.
    Vgl. auch Fischer, J. (1993), S. 262Google Scholar
  68. 246.
    Vgl. Hammer, M., (1997), S. 21Google Scholar
  69. 247.
    Ebenda, S. 28Google Scholar
  70. 248.
    Vgl. Wiegershaus, et al., (1994), Reengineering der Geschäftsprozesse — Worthülse oder zukunftsweisende Methode ?, in: VDI- Zeitung, 136 (1994), Nr. 11/12, November/Dezember, S. 32Google Scholar
  71. 249.
    Vgl. Gaitanides, M., (1994), S. 166Google Scholar
  72. 250.
    Vgl. Fischer, J., (1997), S. 35Vgl. o. A., (o. J.), Prozeßmanagement, Seminarunterlage der Volkswagen Coaching Gesellschaft mbH, Management Training, S. 7 sEbenda, S. 12 Vgl. Fischer, J., (1997), S. 35Google Scholar
  73. 257.
    Quelle: entnommen aus ProzeRmanagement, Seminarunterlage, S. 9Google Scholar
  74. 258.
    Vgl. Hammer, M., (1997), S. 297Google Scholar
  75. 259.
    Volkswagen wird künftig innerhalb der Modellfamilien noch stärker differenzieren und mehr Modelle anbieten. Dazu kommen neue Autos, wie der China-Kleinwagen. Vgl. Winterkom, M., (2000), Künftig noch mehr Modelle, MOT — Die Autozeitschrift, 02.09.00Google Scholar
  76. 260.
    Mit Flexibilität und Schnelligkeit will BMW die Durchlaufzeit in der Orderplanung von 28 bis 32 Arbeitstagen auf 10 Tage Arbeitstage verringern, vgl. Börsen-Zeitung, 31.08.00Google Scholar
  77. 261.
    Vgl. Fischer, J., et al., (1993), S. 260 ff.Google Scholar
  78. 262.
    Vgl. Müller, R., Rupper, P., (Hrsg.), (1994), Prozess Reengineering, Prozesse optimieren und auf den Kunden ausrichten, Zürich, 1994, S. 9Google Scholar
  79. 263.
    Vgl. Neumann, J., (2000), „Das Gold liegt in den Abläufen vergraben“, Der Tagesspiegel, 16.04.00Google Scholar
  80. 264.
  81. 265.
    Vgl. Gaitanides, M., et al., (1994), S. 3ff.Google Scholar
  82. 266.
    Vgl. Hammer, M., Champy, J., (1996), Business Reengineering, 6. Aufl., (1996), S. 48 fGoogle Scholar
  83. 267.
    Gaitanides bezieht als weiteren Ansatz des Prozeßmanagements noch die Prozeßorganisation mit ein, die in dieser Arbeit nicht weiter behandelt wird. Vgl. Gaitanides, M., et al., (1994), S. 4 fGoogle Scholar
  84. 268.
    Ebenda, S. 3Google Scholar
  85. 269.
    Gaitanides et al. weisen darauf hin, daß es im Reengineering keinen Mechanismus gibt, der die kontinuierliche Verbesserung des einmal erreichten Zustands gewährleistet. Vgl. Gaitanides, M., et al., (1994), S. 12Google Scholar
  86. 270.
    Beispielsweise durch Verbesserungen in kleinen Schritten, wie beim KAIZEN; Ebenda, S. 9 ff.Google Scholar
  87. 271.
    Ebenda, S. 12Google Scholar
  88. 272.
    Quelle: in abgeänderter Form entnommen aus Gaitanides, et al., (1994), S. 11273 Vgl. Hammer, M., Champy, J., (1994), Business Reengineering. Die Radikalkur für das Unternehmen, S. 48Google Scholar
  89. 274.
    Unter Kundennutzen (Kundenzufriedenheit) versteht Gaitanides die Zufriedenstellung der Kunden, in dem deren Bedürfnisse und Wünsche identifiziert und befriedigt werden. Vgl. Gaitanides, M., et al., (1994), S. 14Google Scholar
  90. 275.
    Vgl. Hammer, M., Champy, J., (1994), S. 52Google Scholar
  91. 276.
    Ebenda, S. 155 ff.Google Scholar
  92. 277.
    Vgl. die Beispiele in Hammer, M., (1997) 276 Vgl. Hammer, M., (1997), S. 156 ff.Google Scholar
  93. 283.
    Vgl. Theuvsen, L., (1996), Business Reengineering, Möglichkeiten und Grenzen einer prozeßorientierten Organisationsgestaltung, in: zfbf 48, (1 /1996), S. 67Google Scholar
  94. 286.
    Vgl. Osterloh, M., Frost, J., (1994), Business Reengineering, Neuer Wein in alten Schläuchen?, in: io, 63. Jg., Nr. 9, S. 27–28, zitiert bei: Theuvsen, L., (1996), S. 73Google Scholar
  95. 287.
    Unterschiedliche Prozeßvarianten unterscheiden in einfache, mittelschwere und schwere Prozesse, vgl. Theuvsen, L., (1996), S. 70Google Scholar
  96. 288.
    Vgl. Picot, A., Frank, E., (1995), Prozeßorganisation, Eine Bewertung der neuen Ansätze aus Sicht der Organisationslehre, in: Nippa, M., Picot, A., (Hrsg.), Prozeßmanagement und Reengineering, Die Praxis im deutschsprachigen Raum, S. 13–38, zitiert bei: Theuvsen, L., (1996), S. 73 fGoogle Scholar
  97. 289.
    Die Fertigungstiefe gibt an, wie viele Leistungen selbst erstellt bzw. von externen Lieferanten zugekauft werden, vgl. Nedeß, C., (1997), S. 197Google Scholar
  98. 290.
    Merkmal des Lean Management ist das permanente Bemühen, Perfektion zu erreichen. Einige Prinzipien sind z.B. Simultaneous Engineering, Gruppenarbeit, Just-In-Time Produktion und die Verflachung der Aufbauorganisation. Vgl. Nedeß, C., (1997), S. 32 Vgl. Theuvsen, L., (1996), S. 78 Ebenda Vgl. Picot, A., Frank, E., (1995), zitiert bei: Theuvsen, L., (1996), S. 78 Vgl. Osterloh, M., Frost, J., (1994), S. 28, zitiert bei: Theuvsen, L., (1996), S. 79 Ebenda Vgl. Gaitanides, M., et al., (1994), S. 12, zitiert bei: Theuvsen, L., (1996), S. 79 Vgl. Theuvsen, L., (1996), S. 79 Vgl. Hammer, M., Champy, J., (1994) Vgl. Theuvsen, L., (1996), S. 79. Sowie zur Begründung der methodischen Mängeln des Reengineering-Ansatzes, S. 80 f Vgl. Gaitanides, M., et al., (1994), S. 4 Ebenda Ebenda Vgl. Thome, R., (1999), Unternehmensorganisation durch Software, in: Nagel, K., Erben, R., F., Piller, F., T., (Hrsg.), Produktionswirtschaft 2000, Perspektiven für die Fabrik der Zukunft, Göttingen, 1999, S. 61 ff. Ebenda Vgl. Sempf, U., (1993), Geschäftsprozeßoptimierung, Der Weg zur marktorientierten Unternehmensorganisation, in: VDI Berichte, Nr. 1064, 1993, S. 141 f EbendaGoogle Scholar
  99. 307.
    Vgl. Claassen, U., Hilbert, H., (1995), Qualität, Kosten und Termine, Prozeßcontrolling am Beispiel der Volkswagen AG, in: Steinle, C., Bruch, H., Lawa, D., (Hrsg.), ProjektmanagementInstrument moderner Dienstleistung, Frankfurt am Main, 1995, S. 150–172, S. 157 ff. 3°8 Vgl. Fischer, J., et al., (1993), Gemeinkosten vermeiden…Google Scholar
  100. 309.
    Vgl. Hilbert, H., (1995), Target Budgeting in Forschung und Entwicklung bei Volkswagen, in: Horvath, P., Reichmann, T., (Hrsg.), CONTROLLING, 7. Jg., H. 6, Nov./Dez. 1995, S. 354–364Google Scholar
  101. 310.
    Vgl. Eversheim, W., et al., (1995), Simultaneous Engineering, Erfahrungen aus der Industrie, für die Industrie, Berlin, 1995, S. 18Google Scholar
  102. 31.
    Vgl. Nedeß, C., (1997), S. 186Google Scholar
  103. 312.
    Vgl. auch zu weiteren Ursachen der Verbesserungen Nedeß, C., (1997), S. 186 f Vgl. Schönheit, M., et al., (1997), Prozeßkennzahlen zur branchenunabhängigen Prozeßbewertung, in: Prozeßkennzahlen — Der Weg zum Erfolg, VDI- Berichte 1316, 1. Symposium, Wirtschaftlicher Erfolg durch Prozeßorganisation, Köln, 25. U. 26. Febr. 1997, S. 27 f Ebenda Quelle: entnommen aus Schönheit, M., et al., (1997), S. 28 Vgl. auch Pahl, G., Beitz, P., (1993), Konstruktionslehre — Methoden und Anwendung, 3. Aufl., Berlin, 1993, S. 142 ff.Google Scholar
  104. 317.
    In der Konzeptphase werden in der Regel die Funktionsstrukturen eines Produktkonzeptes aufgestellt. Vgl. Pahl, G., Beitz, P., (1993), Konstruktionslehre — Methoden und Anwendung, 3. Aufl., Berlin, 1993, S. 142 ff.Google Scholar
  105. 318.
    Vgl. PEP-Handbuch, Kap. 3.1, S. 10Google Scholar
  106. 319.
    Die Planungsfreigabe für Motoren entspricht der Lastenheftreife beim Fahrzeug. Vgl. Ebenda, Kap. 3.2, S. 25Google Scholar
  107. 329.
    Bei der gestaffelten Beschaffungsfreigabe werden die Beschaffungsaktivitäten nach einer mit der Planung vereinbarten Prioritätenliste durchgeführtGoogle Scholar
  108. 321.
    Im wesentlichen handelt es sich bei Betriebsmitteln der Motorenfertigung um Bearbeitungsmaschinen, Spezialbetriebsmittel und Montageanlagen. Zum Begriff Spezialbetriebsmittel vgl. Schweitzer, M., (1990), Industrielle Fertigungswirtschaft, in: Schweitzer, M. (Hrsg.), Industriebetriebslehre, München, 1990, S. 561–696, S. 568Google Scholar
  109. 322.
    Vgl. PEP-Handbuch, Kap. 3.1, S. 11Google Scholar
  110. 323.
    Die O-Serie ist schon unter Serienbedingungen, d.h. mit Serienwerkzeugen und —anlagen zu produzieren. EbendaGoogle Scholar
  111. 324.
    Quelle: in modifizierter Form entnommen aus dem PEP-Handbuch, Kap. 3.3, S. 45Google Scholar
  112. 325.
    Damit sind alle am Prozeß Produktentstehung beteiligten Bereiche gemeint, wie Forschung und Entwicklung, Einkauf, Produktion, usw.Google Scholar
  113. 326.
    Vgl. PEP-Handbuch, Handbuch für den Geschäftsprozeß Produktentstehung, Volkswagen, KDOO-2, Wolfsburg 1996Google Scholar
  114. 327.
    Vgl. PEP- Handbuch, Kap. 4, S. 1ff.Google Scholar
  115. 326.
    Ebenda, S. 9 ff.Google Scholar
  116. 329.
    Quelle: entnommen aus Claassen, U., Hilbert, Fi., (1995), Qualität, Kosten und Termine, S. 160 33° EbendaGoogle Scholar
  117. 331.
    Vgl. Theuvsen, L., (1996), S. 69Google Scholar
  118. 332.
    Vgl. Gaitanides, et al., (1994), S. 16 fGoogle Scholar
  119. 333i.
    Vgl. Claassen, U., Hilbert, H., (1994), Target Costing als Brücke zwischen Zielpreisindex und konkreten Teilekosten am Beispiel eines europäischen Automobilherstellers, in: Jahrbuch Controlling1994, Verlagsgruppe Handelsblatt GmbH, Düsseldorf, 1994, S. 34–41. Vgl. Heilen, H., Wesseler, S., (1994), Marktorientierte Zielkostensteuerung bei der Audi AG, n: Controlling, (1994) 3, S. 148–56Google Scholar
  120. 334.
    Vgl. Seidenschwarz, W., (1991), Target Costing — ein japanischer Ansatz für das Kostenmanagement, in: Controlling, 4 /1991, S. 198–203, S. 191Google Scholar
  121. 335.
    U.,, Vgl. Götze, U. 1993, Target Costing, () g g, in: Zeitschrift für Planung, 4 /1993, S. 381–389, S.381Google Scholar
  122. 338.
    Die produktbezogene Zielbestimmung enthält Angaben über bspw. Qualität, Service und Kosten. Vgl. PEP-Handbuch, 1996, Kap. 6.3, S. 5Google Scholar
  123. 337.
  124. 338.
    Vgl. Ewert, R., Wagenhofer, A., (1995), Interne Unternehmensrechnung, 2. Aufl., Berlin- Heidelberg-New York u.a., 1995, S. 286Google Scholar
  125. 339.
    Einzelkosten-Targets setzen sich zusammen aus Fertigungsmaterialkosten und direkten Fertigungspersonalkosten.Google Scholar
  126. 340.
    Subsysteme ergeben sich durch eine Auffächerung des Fahrzeugmodells nach Märkten, nach dessen Modellpalette, sowie dessen Hauptbaugruppen. Vgl. PEP-Handbuch, Kap. 6.3, Anl. 6Google Scholar
  127. 341.
    Quelle: in modifizierter Form entnommen aus dem PEP-Handbuch, Kap. 6.3, Anl. 6Google Scholar
  128. 342.
    Als Kostenartenblöcke werden hier die Fertigungsmaterialkosten, Fertigungspersonalkosten und Fertigungsgemeinkosten definiertGoogle Scholar
  129. 343.
    In den Business Plans werden für die jeweiligen Subsysteme (z.B. Motoren) die Targets monatlich mit den Ist-Herstellkosten und den voraussichtlichen Ist- Herstellkosten zum Jahresende verglichen und analysiertGoogle Scholar
  130. 344.
    Die Plattform enthält die Hauptbaugruppen Motor, Getriebe, Fahrwerk, etc.Google Scholar
  131. 345.
    In dem sogenannten M + C-Umfang (Motor-Mechanik und Motor-Elektrik) sind Teile enthalten, wie bspw. Katalysator und Auspufftopf, die erst im Fahrzeugwerk beim Einbau des Motors montiert werden und deshalb nicht dem fertigen Motor (ZP 4-Motor) zugeordnet sindGoogle Scholar
  132. 346.
    Beim sogenannten ZP 4-Motor steht ZP für Zählpunkt und 4 als interne Bezeichnung für Motor. Motoren die den ZP 4 passieren werden als an die Kunden ausgelieferte Motoren verbuchtGoogle Scholar
  133. 347.
    Die budgetierten Fertigungsgemeinkosten für die Business Unit (und damit implizit für die Kostenträger Motoren) werden vom Konzern-/ Markencontrolling aus Wettbewerbsdaten ermitteltGoogle Scholar
  134. 348.
    Vgl. Claassen, U., Hilbert, H., (1993), Target Costing als wichtiges Element der finanziellen Projektsteuerung, in: Mayer, E., Der Controlling-Berater (Loseblattsammlung), H. 5, Industrie-Controlling, Gruppe 8, Freiburg, 21. Sept., 1993, S. 133–174, S. 141 ff.Google Scholar
  135. 349.
    Vgl. Claassen, U., Hilbert, H., (1994), Target Costing als Brücke zwischen Zielpreisindex und konkreten Teilekosten am Beispiel eines europäischen Automobilherstellers, in: Jahrbuch Controlling 1994, Düsseldorf, 1994, S. 34–41, Sonderdruck der Universität Stuttgart, S. 2 35° Ebenda, S. 3Google Scholar
  136. 351.
    Ebenda, S. 6Google Scholar
  137. 352.
    Die Teams bestehen aus Mitarbeitern der Entwicklung, Beschaffung und der Business Unit Salzgitter. Aufgabe der Teams ist die systematische Herstellkostenreduzierung für die Produktlinien der Produkt-CenterGoogle Scholar
  138. 353.
    Zum Begriff Fertigungsgemeinkosten vgl. Fischer, J., (1995), Internes Rechnungswesen, S. 101Google Scholar
  139. 354.
    Ebenda, S. 92 ff.Google Scholar
  140. 355.
    Beispiele für Umlageschlüssel sind bspw. Anzahl Mitarbeiter und Anzahl geplanter MotorenGoogle Scholar
  141. 356.
    In den Fertigungshauptkostenstellen werden Motoren-/ Motorenteile gefertigtGoogle Scholar
  142. 357.
    Vgl. Claassen, U., Hilbert, H., (1994), Target Costing als Brücke, S. 5Google Scholar
  143. 358.
    Zum Begriff Prozeßkostenrechnung vgl. Fischer, J., (1995), Internes Rechnungsw. S. 110 ff.Google Scholar
  144. 359.
    Entnommen aus Mitteilung des Vorstands vom 16. Dez. 1997Google Scholar
  145. 360.
    Vgl. Geschäftsbericht der Volkswagen AG, 1996Google Scholar
  146. 361.
    Vgl. Seminarunterlage Prozeßmanagement, Volkswagen Coaching GmbH, S. 2Google Scholar
  147. 362.
    Vgl. Neumann, J., (1998), Angst vor Veränderungen ist das größte Hindernis, in: Unsere Wirtschaft, Industrie und Handelskammer Lüneburg-Wolfsburg, 09/1998Google Scholar
  148. 363.
    Gutenberg stellt den Prozeß der ökonomischen Wertschöpfung als einen Transformationsprozeß dar, in dem aus den Produktionsfaktoren betriebliche Leistungen für den Absatz am Markt erzeugt werden; vgl. Gutenberg, E., (1958), Einführung in die Betriebswirtschaftslehre, Wiesbaden, 1958Google Scholar
  149. 364.
    Vgl. Neumann, J., (1998)Google Scholar
  150. 365.
  151. 366.
    Vgl. Gaitanides, et al., (1994), S. 16 ff.Google Scholar
  152. 367.
    Ebenda, S. 18Google Scholar
  153. 369.
    D., Vgl. Hahn, D. 1992 Strategische Unternehmensführung, () g’ g, in: Hahn, D., Taylor, B. (Hrsg.), Strategische Unternehmensplanung/Strategische Unternehmensführung, Stand der Entwicklungsdenzen, 6. Aufl., Heidelberg, 1992, S. 31–51, S. 43.Google Scholar
  154. 370.
    Aufgabe der Fertigungsplanung (Fertigungsvorbereitung) ist die Transformation der Produktlösung in eine serienreife Fertigung. Vgl. Eversheim, W., (1989), Organisation der Produktionstechnik, Bd. 3, Arbeitsvorbereitung, 2. Aufl., Düsseldorf, 1989Google Scholar
  155. 371.
    Forward Sourcing ist eine nach vorne gerichtete Beschaffung mit dem Ziel, zu einem frühen Zeitpunkt im Produktentstehungsprozeß einen Entwicklungs-und Serienlieferanten für Neuteile festzulegen. Vgl. Seminarunterlage Controlling, Volkswagen 1993Google Scholar
  156. 372.
    Mit der Betriebsmittelerstellung (Maschinen und Anlagen) werden in früher Phase die technischen und organisatorischen Möglichkeiten für einen termingerechten Serienanlauf der Produkte geschaffenGoogle Scholar
  157. 373.
    Vgl. Prozeßmanagement, S. 10Google Scholar
  158. 374.
    Quelle: entnommen aus Prozeßmanagement, S. 12Google Scholar
  159. 375.
    Vgl. Fischer, J., (1997), Prozeßorientiertes Controlling-ein notwendiger Paradigmawechsel, in: VDI Fortschrittsberichte Reihe 16, Nr. 92, (1997), S. 35Google Scholar
  160. 376.
  161. 382.
    Die Kerngeschäftsprozesse bestehen aus der Produktentstehung, der Produktionsoptimierung und Beschaffung, der Vermarktung sowie aus den unterstützenden Prozessen. Vgl. K-DOG, Okt. 1995Google Scholar
  162. 383.
    Das Entwicklungsteam koordiniert und entwickelt Motorenkomponenten (z.B. Ölpumpen), die für die Business Unit strategisch wichtig sind. Mit der Ausstellung von Bootsmotoren hat Volkswagen auf der Internationalen Ausstellung „Boot 2000“ in Düsseldorf für zusätzliches Aufsehen gesorgt. Vgl. Schmidt, B., (2000), Und jetzt baut VW auch noch Bootsmotoren, in: Frankfurter Allgemeine Zeitung, 29.01.2000Google Scholar
  163. 384.
    Der Planung obliegt die Aufgabe aus den produktspezifischen Angaben der Entwicklung — Technische Produkt Beschreibungen und Konstruktionszeichnungen/Stücklisten — die Fertigungseinrichtungen, den Fertigungsablauf für die Motorenfertigung auszuplanen, und die Beschaffung der Betriebsmittel über die Beschaffung einzuleiten.Google Scholar
  164. 391.
    Vgl. Gaiser, B., Kieninger, M., (1993), Fahrplan für die Einführung des Target Costing, vâth, P., (Hrsg.), Target Costing, Stuttgart, 1993, S. 54–73, zitiert bei: Claassen, U., Hilbert, H., (1994), Target Costing als Brücke…, S. 7Google Scholar
  165. 392.
    Vgl. Heine, A., (1995), Entwicklungsbegleitendes Produktkostenmanagement, Gestaltung des Führungssystems am Beispiel der Automobilindustrie, Wiesbaden, 1995, S. 176, zitiert bei: Hauschulte, K.-B., (1999), S.2Google Scholar
  166. 393.
  167. 394.
    Vgl. Fischer, J., et al., (1994), Design to Cost, Entwicklungsbegleitende Prozeßkostenprognose und Zielkostenermittlung im Produktlebenszyklus, in: CAD 94 — Produktdatenmodellierung und Prozeßmodellierung als Grundlage neuer CAD-Systeme, München, Wien, S. 489–502, S. 493, zitiert bei: Hauschulte, K.-B., (1999), S. 103Google Scholar
  168. 395.
    KICK (Konstruktions-Integriertes Computergestütztes Kostenprognosesystem) von Fischer, J., et al., vgl. Hauschulte, K: B., (1999), S. 99Google Scholar
  169. 396.
    Ebenda, S. 104Google Scholar
  170. 397.
    KASKO (Kalkulation für Stücklisten und Kostenverfolgung Online)Google Scholar
  171. 398.
    Vgl. Claassen, U., Hilbert, H., (1995), Qualität, Kosten und Termine, S. 159 fGoogle Scholar
  172. 399.
    Zu den Beschaffungs-Aufgaben der Logistik zählen z.B. die Disposition der Herstell-und Kaufteile, sowie die Bewertung der LieferantenGoogle Scholar
  173. 400.
    Die Dezentralisierung dieser Logistik-Funktion wurde im Zuge der Reorganisation der Business Unit vorgenommenGoogle Scholar
  174. 401.
    Unter Serienoptimierung wird hier die laufende Verbesserung der Fertigungsprozesse verstanden, welche durch eine Zuordnung der Serienplanung in die Produkt-Center unterstützt wirdGoogle Scholar
  175. 402.
    Vgl. Handelsblatt vom 05.10.2000Google Scholar
  176. 403.
    Vgl. Piäch, F., (2000), Piech kündigt neue Aktivitäten des VW-Konzems an, E-Marktplatz und Elektronik, in: Braunschweiger Zeitung, 24.03.2000Google Scholar
  177. 404.
    Vgl. Piäch, F., (2000), VW baut zweite Einkaufsplattform im INTERNET, Virtueller Marktplatz für indirekte Teile“ ergänzt Online-Verbindung zu den klassischen Zulieferern, in: Financial Times Deutschland, 13.04.2000Google Scholar
  178. 405.
    Vgl. Neumann, J., (2000), EbendaGoogle Scholar
  179. 406.
    Vgl. Sanz., F.-J.-G., (2000), EbendaGoogle Scholar
  180. 407.
    Indirekte Bereiche nehmen nicht unmittelbar an der Leistungserstellung (Fertigen von Motoren) teil, sondern unterstützen die Leistungserstellung in vielfältiger Weise (z.B. Fertigungspläne erstellen).Google Scholar
  181. 412.
    Vgl. Gaitanides, M., et al., (1994), S. 210 ff.Google Scholar
  182. 413.
    Vgl. Sommerlatte, Wedekind, (1990), zitiert bei: Gaitanides, M., et al., (1994), S. 210Google Scholar
  183. 414.
    Quelle: in abgewandelter Form entnommen aus Gaitanides, M., et al., (1994), S. 211Google Scholar
  184. 422.
    Quelle: in modifizierter Form entnommen aus Koehler, G., (1998), Praktikum-Konzept zum prozeßorientierten Controlling, Volkswagen Salzgitter, 1998Google Scholar
  185. 423.
    Die Steuerung von Fertigungs-und Montageprozessen bezieht die Arbeitsverteilung mit der Bereitstellung der erforderlichen Informationen und Arbeitspapiere mit ein. Vgl. Eversheim, W., (1980), Organisation in der Produktionstechnik, Bd. 3, Arbeitsvorbereitung, Düsseldorf, 1980Google Scholar
  186. 424.
    Die Kennzeichen des KANBAN-Systems sind: Schaffung selbststeuernder Regelkreise, Verwirklichung des Hol-Prinzips beim Transport, sowie der Einsatz der KANBAN-Karte als Informationsträger zwischen Verbraucher und Erzeuger von Werkstücken. Vgl. Wildemann, H., (1983), Produktion auf Abruf, Werkstattsteuerung nach japanischen Kanban Prinzipien, VDI-Zeitung 125, 1983, 3, S. 53–59Google Scholar
  187. 425.
    Beim Supermarktprinzip wird z.B. die Entnahme einer Ware aus einem Regal bemerkt, und die Lücke wieder aufgefüllt. EbendaGoogle Scholar
  188. 426.
    Die Endprüfung der Motoren (Funktionstest der Leistungsmerkmale, wie Leistung und Drehmo- ment) wird mit einem sogenannten Hottest durchgeführt, bei dem die Motoren warm laufenGoogle Scholar
  189. 427.
    Der Produkt Center-Service führt z.B. mit der sogenannten dezentralen Instandhaltung (DZI) definierte und abgestimmte Reparaturen durchGoogle Scholar
  190. 428.
    Von den Service-Centern wird eine bedarfsgerechte Betreuung der Fertigungsprozesse wahr- genommen, wie z.B. die Überwachung und der Austausch von Bearbeitungsemulsionen 3429 Vgl. Gaitanides, M., et al., (1994), S. 3Google Scholar
  191. 430.
    Ebenda, S. 12Google Scholar
  192. 431.
    Vgl. Prahalad, C.-K., Hamel, G., (1990), The Core Competence of the Corporation, in: Harvard Business Review, May/June 1990, S. 79–91, zitiert bei: Picot, A., et al., (1996), Die grenzenlose Unternehmung, 2. akt. Aufl., Wiesbaden, 1996, S. 218Google Scholar
  193. 432i.
    Vgl. Stalk, G., Evans, P.-H., Shulman, L.-E., (1992), Competing on Capabilities: The New Rules of Corporate Strategy, in: Harvard Business Review, March-April 1992, S. 57–69, zitiert bei: Picot, A., et al, (1996), S. 218 fGoogle Scholar
  194. 433.
    Ebenda, S. 66Google Scholar
  195. 434.
    Quelle: in modifizierter Form übernommen aus Gaitanides, M., et al., (1994), S. 12Google Scholar
  196. 437.
    Vgl. Steinle, C., et al., (2000), Entwicklungsstand eines prozeßorientierten Controlling, in: Controller Magazin, 2 /2000, 25. Jg., S. 122 ff.Google Scholar
  197. 438.
    Bei der Matrixorganisation kommen mehrere Gliederungsprinzipien gleichzeitig zur Anwendung. Vgl. Dichtl, E., Issing, 0., (1994), S. 1432Google Scholar
  198. 439.
    Vgl. Steinle, C., et al., (2000), S. 123Google Scholar
  199. 440.
    Vgl. Maier, F., (1993), Reengineering, Revolution der Prozesse, in: TopBusiness, Dezember, 1993, S. 50 fGoogle Scholar
  200. 441.
  201. 442.
    Die Zufriedenheit der Kunden im Hinblick auf Termintreue und Lieferzeiten ist eine besondere Herausforderung für Volkswagen. Während früher nach einem starren Werkskalender gefertigt wurde, folgt heute die Fertigung dem Auftragseingang. Vgl. Geschäftsbericht der Volkswagen AG 1998, S. 45Google Scholar
  202. 443.
    Vgl. Kap. 2.1.1Google Scholar
  203. 444.
  204. 445.
    Zu den Zielvereinbarungen gehören die Daten der Planungsrunde sowie des CSC-Prozesses, bezüglich Mengen, Termine und Preisen (Kosten)Google Scholar
  205. 446.
    Vgl. auch Gaitanides, M., (1994), S. 115Google Scholar
  206. 447.
    Ebenda 446 EbendaGoogle Scholar
  207. 449.
  208. 450.
    Quelle: in modifizierter Form übernommen aus Prozessmanagement, S. 10Google Scholar
  209. 45°.
    Quelle: in modifizierter Form entnommen aus Prozeßmanagement, S. 10Google Scholar
  210. 451.
    Vgl. Gaitanides, M., et al., (1994), S.117Google Scholar
  211. 452.
    Ebenda, S. 117 fGoogle Scholar
  212. 453.
    Vgl. Gaitanides, M., et al., (1994), S. 117Google Scholar
  213. 454.
    Ebenda, S. 22Google Scholar
  214. 455.
    Vgl. Kap. 3.2.1Google Scholar
  215. 456.
    Vgl. Gaitanides, M., et al., (1994), S. 22Google Scholar
  216. 462.
    Zur Verrechnungspreisproblematik vgl. bspw. Riebel, P., (1973), Rechnungsziele, Typen von Verantwortungsbereichen und Bildung von Verrechnungspreisen, in: Dannert, G., Drumm, H., J., Hax, K., (Hrsg.), Verrechnungspreise—Zwecke und Bedeutung für die Spartenorganisation in der Unternehmung, ZfbF, Sonderheft, 1973 /2, S. 11–19Google Scholar
  217. 463.
    Benchmarking ist ein systematischer und kontinuierlicher Prozeß zur Identifizierung, Erkennung und Adaption hervorragender Praktiken anderer Organisationen, um die Leistungsfähigkeit der eigenen Organisation zu erhöhen. Vgl. Schmitz, J., (1999), Prozeßorientierte Organisationsgestaltung, in: controller magazin, 4 /99, S. 310 fGoogle Scholar
  218. 464.
    Vgl. Kap. 3.3.2Google Scholar
  219. 465.
    Vgl. Kap. 2.2.2.2Google Scholar
  220. 466.
    Vgl. Picot, A., et al., (1997), Organisation, Eine ökonomische Perspektive, Stuttgart,1997,S. 172Google Scholar
  221. 467.
  222. 466.
    Quelle: in modifizierter Form entnommen aus Hill, W., Fehlbaum, R., Ulrich, P., (1994), Organisationslehre, Bd. 1, Bedingungen der Organisation sozialer Systeme, 5., überarb. Aufl., Bemu.a., 1994, S. 259, zitiert bei: Picot, A., et al., (1997), S. 172Google Scholar
  223. 469.
    Vgl. Weißgerber, F., (1999), Mehr Macht den Werkem, in: AUTOMOBIL PRODUKTION, Heft 4 /99, Sept. 1999, S. 110Google Scholar
  224. 470.
    Bei traditioneller Arbeitsorganisation sind die Beziehungen durch Macht und Status geprägt, bei sder die Verantwortung bei der Unternehmensleitung liegt. Vgl. Klimecki, R., et al., (1991), Systementwicklung als Managementproblem, in: Staehle, W., Conrad, P., Sydow, J., Managementforschung, Berlin, 1991, S. 103–162Google Scholar
  225. 471.
    Eine Gruppe wird nach skandinavischem Vorbild häufig auch als teilautonome Arbeitsgruppe bezeichnet. Vgl. Antoni, C.H., (1992), Meister im Wandel: Zur veränderten Rolle des Meisters bei der Einführung von Gruppenarbeit, in: Angewandte Arbeitswissenschaften, Nr. 4, Dez. 1992, S. 32–56, S. 43. Die Teilautonomie ergibt sich daraus, daß strategische Entscheidungen und die Vorgabe der Handlungsmöglichkeiten der Gruppen der Führung überlassen bleibt. Vgl. Skrotzki, R., (1992), Arbeitsstrukturierung und Entgeltgestaltung bei flexiblen Arbeitsstrukturen, in: Arbeit, Zeitschrift für Arbeitsforschung, Arbeitsgestaltung und Arbeitspolitik, 2 /1992, S. 188Google Scholar
  226. 472.
    Vgl. Klimecki, et al., (1991), S. 103–162Google Scholar
  227. 473.
    Z.B. Auftragsreihenfolgeplanung für ein AuftragspaketGoogle Scholar
  228. 474.
    Häufig wird auch als organisatorisches Ziel der Gruppenarbeit die Selbstorganisation und Selbstregulation der Gruppen genannt. Vgl. Antoni, C., H., (1992), S. 42.Google Scholar
  229. 475.
    Vgl. NedeR, Ch., et al., (1997), Organisation des Produktionsprozesses, Stuttgart, 1997, S. 207Google Scholar
  230. 476.
    Vgl. Weingerber, F., (1999), S. 110Google Scholar
  231. 477.
    Die ersten Versuche der Gruppenarbeit lassen sich bis auf das Jahr 1970 zurück datieren. Ein erneuter Versuch, der gesamten Produktion die Gruppenorganisation zu verordnen scheiterte 1990. Ebenda S. 106Google Scholar
  232. 478.
  233. 479.
    Ebenda, S 107Google Scholar
  234. 480.
    Zu der eigentlichen Fertigungsaufgabe führen die Mitarbeiter meistens zusätzliche Aufgaben aus (z.B. Material-/ Werkzeugdisposition, Steuerung/Arbeitsverteilung, Personaldisposition, Qualitätssicherungs-/ Prüfaufgaben, Instandhaltungstätigkeiten). Vgl. Krings, K., Springer, J., (1995), Prozeßorientierte Organisation und technologische Unterstützung für Zulieferunternehmen, in: angew. Arbeitswiss., 1995, Nr. 146, S. 1–35, S. 6fGoogle Scholar
  235. 481.
    Ebenda, S. 6Google Scholar
  236. 482.
    Für die kontinuierliche Verbesserung der Arbeitsprozesse wurde in der Marke Volkswagen 1991 der Begriff und das Konzept des Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP) geschaffen, um ein Äquivalent zu den Kaizen-Prinzipien der Japaner aufzubauen. Vgl. Dodt, A., (1994), Prozeßorientierung in der Organisation- Eine Darstellung am Beispiel einer prozeßorientierten Reorganisation in der Automobilindustrie, Dipl.-Arbeit, Universität (TH) Karlsruhe, 1994, S. 39.Google Scholar
  237. 483.
    Vgl. Krings, K., Springer, J., (1995), S. 7Google Scholar
  238. 484.
    Vgl. Stawowy, G., Wimmer, R., Kabel, D., (1999), Grenzen und Probleme der Gruppenarbeit, in: ZWF, Jahrg. 94 (1999) 5, München, 1999, S. 254f.Google Scholar
  239. 485.
    Ebenda, S. 251Google Scholar
  240. 486.
    Vgl. Weißgerber, F., (1999), S. 106Google Scholar
  241. 490.
    Vgl. Weißgerber, F., (1999), S. 107 ffGoogle Scholar
  242. 491.
    Quelle: in abgeänderter Form übernommen aus Warnke, D., (1999), Entwurf und Realisierbarkeit einer Cockpitsteuerung für die Selbstregulation von Produkt-Centern, Volkswagen Salzgitter, 1999, S. 30Google Scholar
  243. 492.
    Vgl. Krohn, W., Küppers, G., Paslack, R., (1990), Selbstorganisation — Zur Genese und Entwicklung einer wissenschaftlichen Revolution, in: Schmidt, S., J. (Hrsg.), Der Diskurs des radikalen Konstruktivismus, Frankfurt a.M., 1990, S. 441 ff.Google Scholar
  244. 493.
    Vgl. Probst, G., J., B., (1987), Selbstorganisation, Ordnungsprozesse in sozialen Systemen aus ganzheitlicher Sicht, Berlin/Hamburg, 1987, S. 76Google Scholar
  245. 494.
    Der Aspekt der Komplexität beschreibt die Vielfalt der Handlungsoptionen, auf die Mitglieder eines sozialen Systems zurückgreifen können. Ebenda, S. 32 fGoogle Scholar
  246. 495.
    Mit dem Begriff der Selbstrefrenz wird die Einheit bezeichnet, die ein Element, ein Prozeß oder ein System für sich hat. Vgl. Luhmann, N., (1984), Soziale Systeme — Grundriß einer allgemeinen Theorie, Frankfurt a. M., 2. Aufl., 1984, S. 58Google Scholar
  247. 496.
    Redundanz wird als Voraussetzung in selbstorganisierenden Systemen angesehen. Als ein Effekt kann die Flexibilitätserhöhung in Arbeitssystemen bezeichnet werden, wenn beispielsweise mehrere Gruppen-Mitglieder die gleiche Tätigkeit ausführen können. Vgl. Probst, G., J., B., (1987), S. 81Google Scholar
  248. 497.
    Autonomie bedeutet Selbstgestaltung, -lenkung und —entwicklung und wird durch diese wiederum selbst produziert. Ebenda, S. 82Google Scholar
  249. 498.
    Ebenda, S. 76Google Scholar
  250. 499.
    Vgl. Wohland, G., (1994), Jenseits von Taylor— Irritation als Methode, SOFTWARE AG Unternehmensberatung, Darmstadt, 1994, S. 12Google Scholar
  251. 500.
    Unter Modellmix wird die Zusammensetzung der einzelnen Motorenfamilien am gesamten Motorenbedarf bezeichnetGoogle Scholar
  252. 501.
    Vgl. Hoheisel, M., (1997), Konzept zur Weiterentwicklung des Werkes Salzgitter, Volkswagen Salzgitter, 1997, S. 4Google Scholar
  253. 502.
    Gemeint ist hier die Verantwortung für alle Tätigkeiten in der Prozeßkette und die Verantwortung für die von der Unternehmensführung vorgegebenen Ziele Qualität, Zeit und Kosten Vgl. Ligner, P., (1997), Leitbildorientierte Organisations-und Personalentwicklung bei derGoogle Scholar
  254. 503.
    Einführung dezentraler controllinggestützter Steuerungskonzepte, in: Dezentrale controllinggestützte (Auftrags-)Steuerungskonzepte für mittelständische Unternehmen, Fortschrittsberichte VDI, Reihe 16, Nr. 92, Düsseldorf, 1997, S. 14 EbendaGoogle Scholar
  255. 505.
    Vgl. Fischer, J., Stilring, St., (1997), Steuerungsverantwortung versus Standard-PPS, in:Google Scholar
  256. Dez.
    entrale controllinggestützte (Auftrags-)Steuerungskonzepte für mittelständische Unternehmen, S. 126Google Scholar
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    Schreyögg, G., Noss, C., (1994), Hat sich das Organisieren überlebt?, in: Die Unternehmung, 48. Jg., 1994, S. 17–33, zitiert bei: Fischer, J., Stilring, St., (1997), S. 126Google Scholar
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    Vgl. Arbeitsteam-Papier, (1999), Der ProzeR der Selbstregulation Volkswagen Salzgitter, 1999Google Scholar
  260. 509.
    Vgl. auch Ligner, P., (1997), S. 16Google Scholar
  261. 510.
    Als funktionsfähige Teillösungen können die Gruppenarbeit, Team-Arbeit und die Dezentralisierung der Serienplanung bezeichnet werdenGoogle Scholar
  262. 51.
    Vgl. auch Ligner, P., (1997), S. 17Google Scholar
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    Vgl. Staehle, W., H., (1991), Management, 6. Aufl., S. 66, München, 1991Google Scholar
  264. 513.
    Ebenda, S. 65Google Scholar
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    Vgl. Grochla, E., 1989, Führungskonzeption und PlanunGoogle Scholar
  266. g ().
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  267. von.
    Winand, U., (Hrsg.), Handwörterbuch der Planung, Stuttgart, 1989, Sp. 542–554, Sp. 542Google Scholar
  268. 515.
    Vgl. Gutenberg, E., (1962), UnternehmensführungGoogle Scholar
  269. 516.
    Kontinuierliche Prozeßverbesserungen einzuleiten und durchzuführen ergeben sich aus der Zielsetzung des Regelkreises zum Prozeßmanagement (vgl. Abb. 3.3.1.4/1). Vgl. Nedeß, Ch., et al., (1995), Die neue Fabrik, Handlungsleitfaden zur Gestaltung integrierter Produktionssysteme, Berlin, Heidelberg, New York, 1995, zitiert bei: Nedeß,Ch., (1997), Organisation des Produktionsprozesses, S.100Google Scholar
  270. 517.
    Derartige organisatorische “ Hilfskonstruktionen” können allerdings auch kontraproduktiv wirken, wenn damit lediglich Fehler aus den dispositiven Phasen des Prozesses behoben werden sollenGoogle Scholar
  271. 518.
    Werden bei der Abstimmung von Prozessen, Maßnahmen und Terminen die Koordinationsaufgaben nicht von einer Einzelperson, sondern von einer Gruppe wahrgenommen, spricht man von Teamkoordination. Vgl. Dichtl, E., Issing, 0., (1994), Vahlens Großes Wirtschafts Lexikon, Bd. 2, S. 1212Google Scholar
  272. 519.
    Prozeßanalysen dienen der Ermittlung und Beurteilung von Arbeitsabläufen. Vgl. Steinbuch, A., (1998), Prozeßorganisation, S. 93. Vor dem Beginn einer Prozeßanalyse sind einige Festlegungen zu treffen. Zu Aufgaben, Inhalten, Zielen und Sichten der Prozeßanalyse vgl. Ebenda, S. 93 ff.Google Scholar
  273. 520.
    Vgl. Kap. 3.3.4.2 ProzeßmanagementGoogle Scholar
  274. 521.
    So wird durch eine datenorientierte Gestaltung der Aufbau-und Ablauforganisation aus dem Bereichsdenken ein Prozeßdenken. Vgl. Gaitanides, M., et al., (1994), Prozeßmanagement, S. 141Google Scholar
  275. 522.
    Beispielsweise Anzahl von QualitätsfehlernGoogle Scholar
  276. 523.
    Vgl. Gaitanides, M., et al., (1994), S. 141Google Scholar
  277. 524.
    Mit dem Austakten der Montagelinien wird die sogenannte Taktzeit (Zeitspanne von einem Arbeitsschritt zum Nächsten) eingestelltGoogle Scholar
  278. 525.
    Ein Arbeitsschritt (oder auch Arbeitsfolge) ist der inhaltliche Arbeitsumfang, den ein Mitarbeiter bei der Montage des Motors durchführt (z.B. Einbau der Kolben)Google Scholar
  279. 526.
    Die Taktausgleichszeit ist eine Verlustzeit, die dadurch entsteht, daß die Arbeitsfolgen in der Montage unterschiedliche Zeiten beanspruchenGoogle Scholar
  280. 522.
    Das Ideenmanagement arbeitet insofern aktiver an den Problemlösungen als das ehemalige Vorschlagwesen, in dem Probleme aufgezeigt (z.B. hohe Werkzeugwechselzeit an einer Bearbeitungsstation) und Ideen zur Problemlösung angeregt werdenGoogle Scholar
  281. 528.
    Vgl. Abb. 3.3.4.3/2, Gruppenarbeit in TransferstraßenGoogle Scholar
  282. 529.
    Vgl. Kap. 4Google Scholar
  283. 530.
    Zum Beispiel ein Produktivitätsziel in gefertigte Motoren pro Mitarbeiter 531 Vgl. Ulrich, H., (1978), Management, Bern- Stuttgart, S. 329Google Scholar
  284. 532.
    Vgl. Kap. 3.3.4.2Google Scholar
  285. 533.
    Vgl. Konzept-Papier, Produkt-Center 3, Auf dem Weg zur Business Unit, 06.1998Google Scholar
  286. 534.
  287. 535.
    Die Anzahl der Mitarbeiter in den Gruppen der GO wird zwischen Betriebsrat und Produkt Center-Leitung nach Kriterien (z.B. der Höhe des Fertigungsprogramms) vereinbartGoogle Scholar
  288. 536.
    Die Qualitätsbesprechungen werden von Teams thematisch organisiert und finden regelmäßig direkt in der Fertigung stattGoogle Scholar
  289. 537.
    Mit TPM soll die Effektivität der Fertigungsanlagen gesteigert werden. Als Maßgröße der Effektivität verwendet man die sogenannte Gesamtanlageneffektivität, welche international auch kurz als O.E.E. (Overall Equipment Effectiveness) bezeichnet wird. TPM kann als ein umfassendes Instandhaltungs-Konzept beschrieben werden, welches über die gesamte Lebensdauer der Fertigungsanlagen eingesetzt wird. Vgl. TPM-Team/Werkleitung, (o.J.), Einführung von TPM, Unterlage Volkswagen SalzgitterGoogle Scholar
  290. 538.
    Die einzelnen Bausteine des TPM, wie autonome Instandhaltung, Instandhaltungsplanung und Schulung der Mitarbeiter werden kontinuierlich weiter entwickelt. EbendaGoogle Scholar
  291. 539.
    Vom operativen Management wird der „Kontinuierliche Verbesserungsprozeß“ (KVP), der von den Mitarbeitern des Tagesmanagements durchgeführt wird, fachlich unterstütztGoogle Scholar
  292. 540.
    Unter der Kurzbezeichnung PKO (= Produktkosten Optimierung) werden Maßnahmen für eine systematische Herstellkostenreduzierung verstanden. Die Maßnahmen werden in Teams erarbeitet und umgesetztGoogle Scholar
  293. 541.
    Das Kürzel MKO bedeutet Materialkosten OptimierungGoogle Scholar
  294. 542.
    Zu weiterführenden Ausführungen der Projektarbeit sei verwiesen auf Nedeß (Projektorganisation), vgl. Nedeß, Ch., (1997), S. 23 ff. und zum Projektmanagement auf Dichtl/Issing, vgl. Dichtl, E., Issing, 0., (1994), Vahlens Großes Wirtschafts Lexikon, Bd. 3, S. 1741Google Scholar
  295. 543.
    Vgl. Kap. 2.2.3.1Google Scholar
  296. 544.
    Zu den Aufgaben der Kommunikation gehören nach Fischer die Übertragung der Informationen, die Interpretation im Sinne eines gegenseitigen Verstehens der übertragenden Nachricht, sowie die Koordination um arbeitsteilige Aufgaben für die Gesamtaufgabe logisch und zeitlich zu regeln. Vgl. Fischer, J., (1998), Kosten-und Leistungsrechnung, Bd. IL Plankostenrechnung, B. Aufl., München, 1998, S. 74Google Scholar
  297. 545.
    Quelle: entnommen aus Koehler, G., Praktikumsarbeit, Konzept prozeßorientierte Centersteuerung, Volkswagen Salzgitter, 1999Google Scholar
  298. 546.
    Vgl. Töpfer, A., Ahlfeld, H., (1986), Überblick und Einordnung der Beiträge, in: Töper, A., Ahlfeld, H., (Hrsg.), Praxis der strategischen Untemehmensplanung, 2. Aufl., Stuttgart-Landsberg am Lech, 1986, S. 1–54Google Scholar
  299. 540.
    Vgl. Kreikebaum, H., (1989), Strategische Unternehmensplanung, 3. Aufl., Stuttgart, Berlin, Köln, 1989Google Scholar
  300. 548.
    Quelle: in veränderter und erweiterter Form übernommen aus Kreikebaum, H., (1989)Google Scholar
  301. 549.
    Vgl. Kap. 2.1.3.5Google Scholar
  302. 550.
    Die Business Unit fertigt eine hohe Motorenvielfalt mit hoher Liefertreue für den KonzernGoogle Scholar
  303. 551.
    Es handelt sich um eine Einschätzung des VerfassersGoogle Scholar
  304. 552.
    Die Vorserien-Logistik hat die Aufgabe der technischen Dokumentation, Anlaufvorbereitung und Koordination neuer Motoren (PV- und 0-Serien-Motoren)Google Scholar
  305. 553.
    Konkret handelt es sich um Motoren und Motorenteile. Als Instrument der Produktplanung dient Die Portfolio-Analyse, anhand derer die zu erwartenden Ressourcen in solche Produkte (Geschäftsfelder) gelenkt werden, bei denen relative Marktvorteile genutzt werden können. Vgl. Dichtl., E., Issing, 0., (1994), Bd. 3, S. 1667Google Scholar
  306. 554.
    Mit der Maschinen-Konzeption wird die konstruktive und technische Ausführung der Bearbeitungs-und Montagemaschinen festgelegt; vgl. Eversheim, W., (1989), Organisation in der Produktionstechnik, Bd. 4, Düsseldorf, S. 46Google Scholar
  307. 555.
    Vgl. Kap. 3.3.4.2Google Scholar
  308. 556.
    Vgl. Fischer, J., (1997);, Horvath, P., (1995)Google Scholar
  309. 557.
    Vgl. Gaitanides, M., (1994), Steinle,C., et al., (2000)Google Scholar
  310. 558.
    Vgl. Kap. 5Google Scholar
  311. 559.
    Vgl. Fischer, J., (1997)Google Scholar

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© Springer Fachmedien Wiesbaden 2002

Authors and Affiliations

  • Manfred Heuser

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