Zusammenfassung
Hammer170 begründet den Schritt zur Prozeßorientierung in der (Automobil-)Industrie mit heftigem Wettbewerb und großer Kundenmacht im (Automobil-)Markt. Vordergründig ist die Prozeßorientierung mit der These belegt, daß ein Unternehmen über Prozesse sich selbst, aus Sicht der Kunden betrachten kann 171.
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Literatur
Vgl. Hammer, M., (1997), Das prozeßzentrierte Unternehmen — Die Arbeitswelt nach dem Reengineering, S. 297, Frankfurt am Main, New York, 1997
Ebenda, S. 29
Vgl. Gaitanides, M., et al., (1994), Prozeßmanagement, München, Wien, S. V
Vgl. Kap. 3.2
Vgl. Kap. 3.2
Vgl. Gaitanides, M, et al., (1994), S. 4
Vgl. Maier, F., (1993), Reengineering-Revolution der Prozesse, in: TopBusiness, Dezember 1993, S. 50
Ebenda
Vgl. Bleicher, S., (1992), Der Mensch im Mittelpunkt einer sozial verantwortlichen CIM-Entwicklung, in: Adam, D., (Hrsg.), et al., (1992), Fertigungssteuerung, Grundlagen und Systeme, Wiesbaden, 1992, S. 154 f
Vgl. Gaitanides, M., (1994), S. 2
Vgl. Kap. 3.1.2
Quelle: entnommen aus Fischer, J., (1997); Gaitanides, M., et al., (1994), Horvath, P., (1995), S. 175 ff., Steinle, C., et al., (2000), Entwicklungsstand eines prozeßorientierten Controlling, in: Controller Magazin, 2/2000, 25. Jg., S. 122 ff.
Nachdem sich zwischen den Wettbewerbern die Qualitäten und Preise in vielen Branchen nahezu angeglichen haben, gewinnt die Zeit in ihren verschiedenen Ausprägungen wie bspw. Lieferzeit (als Maß für die Termintreue) und Durchlaufzeit als wettbewerbsbestimmende Größe immer mehr an Bedeutung, vgl. Ripperger, A., Zwirner, A., (1995), Prozeßoptimierung, Ein Weg zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit, in: CONTROLLING, H. 2, März/April 1995, S. 72
Vgl. Steinle, C., et al., (2000), S. 123
So analysiert man mit der sogenannten Wertkette alle nutzen-bzw. wertbildenden Aktivitäten. Vgl. Horvath, P., (1995), S. 175
Vgl. Becker, H., (2000), 05.01.2000
Ebenda
Vgl. Scholtys, F., (1999), Riskante Tour, in: manager magazin, 10/99
Ebenda189 Haussmann merkt an, daß deutsche Automobilhersteller Globalisierung mit reiner Europäisierung verwechseln, da beispielsweise Volkswagen keine Marken in den USA oder Asien etabliert hat. Vgl. Haussmann, H., (o. J.), Die Zukunftsperspektiven für Automobilhersteller und ihre Zulieferer am Standort Deutschland, S. 21–36
Vgl. Emmerich, E., (o. J.), Die Automobilindustrie stellt sich dem globalen Wettbewerb, in: Schriften des VDA, S. 1
Ebenda
Vgl. Geschäftsbericht 1998 der Volkswagen AG, 1998, S. 50
Ebenda, S. 4 f
Das Kennzeichen der Mehrmarkenstrategie ist die Erweiterung der Angebotspalette für unterschiedliche Kundengruppen. Volkswagen wird sich mit Nachdruck im Top-Luxus-Markt, in Nischen-Segmenten, im Nutzfahrzeug-und im Kleinwagen-Bereich engagieren. Vgl. Ebenda, S. 5. Zum Nutzfahrzeug- Bereich sei die Übernahme der VW-Führung bei Scania mit 34 Stimmrechte genannt. Vgl. VW übernimmt das Steuer bei Scania, Salzgitter- Zeitung, Nr. 74/55. Jahrgang, 28. März 2000, S. 1
Bei der Plattformstrategie baut VW auf einer gemeinsamen Plattform, die in der Regel die Bodengruppe, den Antriebsstrang und die Achsen umfaßt, mehrere Fahrzeuge auf. Vgl. Scholtys, F., (1999), 10/99
Eine Produktdifferenzierung liegt vor, wenn eine oder mehrere Produkteigenschaften eines am Markt eingeführten Produktes verändert und in Form einer zusätzlichen Produktvariante am Markt angeboten wird. Vgl. Dichtl, E., Issing, O., (Hrsg.), (1994), Vahlens Großes Wirtschafts Lexikon, Bd. 3, L- R, 2. Aufl., 1994, S. 1705 f. Als Beispiel sei der Golf und der Golf-Variant von Volkswagen genannt.
Vgl. Trotman, A., (1995), Nur Größe zählt, in: manager magazin, November 1995, S. 74 ff. Als sog. Ausnahme von dieser Regel sei hier auf Porsche mit ca. 30 000 Fahrzeugen im Jahr verwiesen
Vgl. Becker, H., (2000), Kein Stillstand bei Autofusionen, Börsen-Zeitung, 05.01.2000
Vgl. Fischer, J., (1997), S. 34
Vgl. Claassen, U., Hilbert, H., (1994), Durch Target Costing und Target Investment zur kompromißlosen Kundenorientierung bei Volkswagen, in: Horvath, P., (Hrsg.), Kunden und Prozesse im Fokus — Controlling und Reengineering, Stuttgart 1994, S. 145–159, S. 146
Vgl. Claassen, U., Hilbert, H., (1995), Qualität, Kosten und Termine — ProzeRcontrolling am Beispiel Volkswagen AG, n: Steinle, C., Bruch, H., Lawa, D., (Hrsg.), Projektmanagement — Instrument moderner Dienstleistung, Frankfurt am Main, 1995, S. 150–172, S. 152
Vgl. Geschäftsbericht 1998 der Volkswagen AG, S. 45
Vgl. Geschäftsbericht 1998 der Volkswagen AG, S. 65; sowie Geschäftsbericht der Volkswagen AG 1999, S. 65
Vgl. Kap. 2.2.2.1
Eine Product Unit ist als ergebnisverantwortliche Einheit definiert, welche keine Entwicklungsund Vermarktungsverantwortung ausübt, vgl. Schneider, W., Wollkowski, (1997)
Der Volkswagenkonzern verfügt über ca. 15 Motorenstandorte
Vgl. Kap. 2.1.3.5
Vgl. Geschäftsbericht 1998 der Volkswagen AG, S. 46
Im Standortvergleich sind meistens die Investitionen für Infrastrukturmaßnahmen (Grundstücke und Gebäude) sowie für Fertigungs-Maschinen entscheidend. Zum Investitionsbegriff sei auf Däumler, K -D., (1994) verwiesen: Grundlagen der Investitions-und Wirtschaftlichkeitsrechnung, B. Aufl., Herne-Berlin, Neue Wirtschafts-Briefe, 1994, S. 16
Der Kostenvergleich bezieht sich auf die Herstellkosten pro Motor (Fertigungsmaterial einschl. Fertigungsmaterialgemeinkosten, Fertigungspersonalkosten und Fertigungsgemeinkosten)
Wirtschaftlichkeitsvergleiche werden häufig nach der Internen-Zinsfuß-Methode durchgeführt. Vgl. Däumler, K: D., (1994), S. 78 ff.
Als sog. „Iow-cost-Standorte“ im Konzern gelten bspw. VW de Mexico, Györ und Motor Polska
Vgl. o.A., (2000), Betriebsrat fordert Investitionen in den traditionellen VW-Werken — Piëch setzt auf ein “Produktfeuerwerk”, Salzgitter-Zeitung, 08. September 2000214 Ebenda
Vgl. o.A., (2000), Betriebsversammlung im VW-Werk Salzgitter — Blechner fordert Aufbau einer Kunststoff-Fertigung, Salzgitter-Zeitung, 08. September 2000
Vgl. Geschäftsbericht 1998 der Volkswagen AG, S. 5
Vgl. Kap. 2.3.2.2
D1 ist die interne Bezeichnung für das Fahrzeug der sogenannten „Luxusklasse“, welches Volkswagen in der gläsernen ”Manufaktur“ in Dresden fertigen wird
Vgl. Schuh, G., (1989), Gestaltung und Bewertung von Produktvarianten — Ein Beitrag zur Systematischen Planung von Serienprodukten, Fortschritt-Berichte VDI, Reihe 2: Fertigungstechnik, Nr. 177, Düsseldorf 1989, S. 30 ff.
Ebenda S. 164 ff.
Vgl. auch Schuh, G., (1989), S. 43
Unterschiedliche Motoren-Arten existieren beispielsweise als Benzin-und Dieselmotoren. Innerhalb der Benzinmotoren lassen sich wiederum mehrere Leistungsklassen in unterschiedlichen Ausführungen darstellen. Ein weiteres Kriterium st der Längs-oder Quereinbau des Motors im
Ein Komplettmotor besteht aus ca. 500 Teilen; davon sind etwa 350 Teile unterschiedlich
Vgl. Fischer, J., et al., (1993), Gemeinkosten vermeiden durch entwicklungsbegleitende Prozeßkostenkalkulation — Ein Ansatz zur konstruktionssynchronen Prognose von Produktlebenszykluskosten, in: Marktnähe und Kosteneffizienz schaffen, effektives Controlling für neue Führungsstrukturen, Horvath, P., (Hrsg), Stuttgart, 1993, S. 260 ff.
Vgl. Fischer, J., et al., (1993), Gemeinkosten vermeiden durch entwicklungsbegleitende Prozeßkostenkalkulation — Ein Ansatz zur konstruktionssynchronen Prognose von Produktlebenszykluskosten, in: Marktnähe und Kosteneffizienz schaffen, effektives Controlling für neue Führungsstrukturen, Horvath, P., (Hrsg.), Stuttgart, 1993, S. 260 ff.
Elementarprozesse werden als ressourcenverbrauchende Tätigkeit der Güter oder Informations-Transformation aufgefaßt; vgl. Fischer, J., (1997), S. 35
Vgl. Fischer, J., (Hrsg.), (1999), „Architektur-Entwurf“, in: Informationswirtschaft: Anwendungsmanagement, München-Wien, 1999, S. 285
Die Automatisierung beschreibt die Entkopplung der Maschine vom Menschen derart, daß zunehmend ein bedienerloser Betrieb möglich ist. Vgl. Nedeß, C., (1997), S. 197
Vgl. Kosiol, E., (1969), S. 153, zitiert bei: Fischer,J., (1999), „Architektur-Entwurf“, S. 285
Ebenda
Vgl. Ferstl, Sinz, (1993), S. 48, zitiert bei: Fischer, J., (1999),,Architektur-Entwurf“, S. 285
Quelle: in geänderter Form entnommen aus Fischer, J., (1999), S. 285
Als Motoren-Großteile werden Zylinderkopf, Zylinderkurbelgehäuse, Kurbelwelle, Nockenwelle und Pleuel bezeichnet
Bypaßmaschinen unterstützen die Bearbeitungsfunktion der Transferstraße, sind jedoch räumlich getrennt von der Transferstraße aufgestellt, aber mit dieser verkettet
Vgl. auch Nedeß, C., (1997), S. 205
Zu weiteren Ausführungen der Begriffe vgl. Nedeß, C., (1997), S. 203 ff.
Quelle: entnommen aus Nedeß, C., (1997), S. 204
Vgl. auch Fischer, J. (1993), S. 262
Vgl. Hammer, M., (1997), S. 21
Ebenda, S. 28
Vgl. Wiegershaus, et al., (1994), Reengineering der Geschäftsprozesse — Worthülse oder zukunftsweisende Methode ?, in: VDI- Zeitung, 136 (1994), Nr. 11/12, November/Dezember, S. 32
Vgl. Gaitanides, M., (1994), S. 166
Vgl. Fischer, J., (1997), S. 35Vgl. o. A., (o. J.), Prozeßmanagement, Seminarunterlage der Volkswagen Coaching Gesellschaft mbH, Management Training, S. 7 sEbenda, S. 12 Vgl. Fischer, J., (1997), S. 35
Quelle: entnommen aus ProzeRmanagement, Seminarunterlage, S. 9
Vgl. Hammer, M., (1997), S. 297
Volkswagen wird künftig innerhalb der Modellfamilien noch stärker differenzieren und mehr Modelle anbieten. Dazu kommen neue Autos, wie der China-Kleinwagen. Vgl. Winterkom, M., (2000), Künftig noch mehr Modelle, MOT — Die Autozeitschrift, 02.09.00
Mit Flexibilität und Schnelligkeit will BMW die Durchlaufzeit in der Orderplanung von 28 bis 32 Arbeitstagen auf 10 Tage Arbeitstage verringern, vgl. Börsen-Zeitung, 31.08.00
Vgl. Fischer, J., et al., (1993), S. 260 ff.
Vgl. Müller, R., Rupper, P., (Hrsg.), (1994), Prozess Reengineering, Prozesse optimieren und auf den Kunden ausrichten, Zürich, 1994, S. 9
Vgl. Neumann, J., (2000), „Das Gold liegt in den Abläufen vergraben“, Der Tagesspiegel, 16.04.00
Ebenda
Vgl. Gaitanides, M., et al., (1994), S. 3ff.
Vgl. Hammer, M., Champy, J., (1996), Business Reengineering, 6. Aufl., (1996), S. 48 f
Gaitanides bezieht als weiteren Ansatz des Prozeßmanagements noch die Prozeßorganisation mit ein, die in dieser Arbeit nicht weiter behandelt wird. Vgl. Gaitanides, M., et al., (1994), S. 4 f
Ebenda, S. 3
Gaitanides et al. weisen darauf hin, daß es im Reengineering keinen Mechanismus gibt, der die kontinuierliche Verbesserung des einmal erreichten Zustands gewährleistet. Vgl. Gaitanides, M., et al., (1994), S. 12
Beispielsweise durch Verbesserungen in kleinen Schritten, wie beim KAIZEN; Ebenda, S. 9 ff.
Ebenda, S. 12
Quelle: in abgeänderter Form entnommen aus Gaitanides, et al., (1994), S. 11273 Vgl. Hammer, M., Champy, J., (1994), Business Reengineering. Die Radikalkur für das Unternehmen, S. 48
Unter Kundennutzen (Kundenzufriedenheit) versteht Gaitanides die Zufriedenstellung der Kunden, in dem deren Bedürfnisse und Wünsche identifiziert und befriedigt werden. Vgl. Gaitanides, M., et al., (1994), S. 14
Vgl. Hammer, M., Champy, J., (1994), S. 52
Ebenda, S. 155 ff.
Vgl. die Beispiele in Hammer, M., (1997) 276 Vgl. Hammer, M., (1997), S. 156 ff.
Vgl. Theuvsen, L., (1996), Business Reengineering, Möglichkeiten und Grenzen einer prozeßorientierten Organisationsgestaltung, in: zfbf 48, (1 /1996), S. 67
Vgl. Osterloh, M., Frost, J., (1994), Business Reengineering, Neuer Wein in alten Schläuchen?, in: io, 63. Jg., Nr. 9, S. 27–28, zitiert bei: Theuvsen, L., (1996), S. 73
Unterschiedliche Prozeßvarianten unterscheiden in einfache, mittelschwere und schwere Prozesse, vgl. Theuvsen, L., (1996), S. 70
Vgl. Picot, A., Frank, E., (1995), Prozeßorganisation, Eine Bewertung der neuen Ansätze aus Sicht der Organisationslehre, in: Nippa, M., Picot, A., (Hrsg.), Prozeßmanagement und Reengineering, Die Praxis im deutschsprachigen Raum, S. 13–38, zitiert bei: Theuvsen, L., (1996), S. 73 f
Die Fertigungstiefe gibt an, wie viele Leistungen selbst erstellt bzw. von externen Lieferanten zugekauft werden, vgl. Nedeß, C., (1997), S. 197
Merkmal des Lean Management ist das permanente Bemühen, Perfektion zu erreichen. Einige Prinzipien sind z.B. Simultaneous Engineering, Gruppenarbeit, Just-In-Time Produktion und die Verflachung der Aufbauorganisation. Vgl. Nedeß, C., (1997), S. 32 Vgl. Theuvsen, L., (1996), S. 78 Ebenda Vgl. Picot, A., Frank, E., (1995), zitiert bei: Theuvsen, L., (1996), S. 78 Vgl. Osterloh, M., Frost, J., (1994), S. 28, zitiert bei: Theuvsen, L., (1996), S. 79 Ebenda Vgl. Gaitanides, M., et al., (1994), S. 12, zitiert bei: Theuvsen, L., (1996), S. 79 Vgl. Theuvsen, L., (1996), S. 79 Vgl. Hammer, M., Champy, J., (1994) Vgl. Theuvsen, L., (1996), S. 79. Sowie zur Begründung der methodischen Mängeln des Reengineering-Ansatzes, S. 80 f Vgl. Gaitanides, M., et al., (1994), S. 4 Ebenda Ebenda Vgl. Thome, R., (1999), Unternehmensorganisation durch Software, in: Nagel, K., Erben, R., F., Piller, F., T., (Hrsg.), Produktionswirtschaft 2000, Perspektiven für die Fabrik der Zukunft, Göttingen, 1999, S. 61 ff. Ebenda Vgl. Sempf, U., (1993), Geschäftsprozeßoptimierung, Der Weg zur marktorientierten Unternehmensorganisation, in: VDI Berichte, Nr. 1064, 1993, S. 141 f Ebenda
Vgl. Claassen, U., Hilbert, H., (1995), Qualität, Kosten und Termine, Prozeßcontrolling am Beispiel der Volkswagen AG, in: Steinle, C., Bruch, H., Lawa, D., (Hrsg.), ProjektmanagementInstrument moderner Dienstleistung, Frankfurt am Main, 1995, S. 150–172, S. 157 ff. 3°8 Vgl. Fischer, J., et al., (1993), Gemeinkosten vermeiden…
Vgl. Hilbert, H., (1995), Target Budgeting in Forschung und Entwicklung bei Volkswagen, in: Horvath, P., Reichmann, T., (Hrsg.), CONTROLLING, 7. Jg., H. 6, Nov./Dez. 1995, S. 354–364
Vgl. Eversheim, W., et al., (1995), Simultaneous Engineering, Erfahrungen aus der Industrie, für die Industrie, Berlin, 1995, S. 18
Vgl. Nedeß, C., (1997), S. 186
Vgl. auch zu weiteren Ursachen der Verbesserungen Nedeß, C., (1997), S. 186 f Vgl. Schönheit, M., et al., (1997), Prozeßkennzahlen zur branchenunabhängigen Prozeßbewertung, in: Prozeßkennzahlen — Der Weg zum Erfolg, VDI- Berichte 1316, 1. Symposium, Wirtschaftlicher Erfolg durch Prozeßorganisation, Köln, 25. U. 26. Febr. 1997, S. 27 f Ebenda Quelle: entnommen aus Schönheit, M., et al., (1997), S. 28 Vgl. auch Pahl, G., Beitz, P., (1993), Konstruktionslehre — Methoden und Anwendung, 3. Aufl., Berlin, 1993, S. 142 ff.
In der Konzeptphase werden in der Regel die Funktionsstrukturen eines Produktkonzeptes aufgestellt. Vgl. Pahl, G., Beitz, P., (1993), Konstruktionslehre — Methoden und Anwendung, 3. Aufl., Berlin, 1993, S. 142 ff.
Vgl. PEP-Handbuch, Kap. 3.1, S. 10
Die Planungsfreigabe für Motoren entspricht der Lastenheftreife beim Fahrzeug. Vgl. Ebenda, Kap. 3.2, S. 25
Bei der gestaffelten Beschaffungsfreigabe werden die Beschaffungsaktivitäten nach einer mit der Planung vereinbarten Prioritätenliste durchgeführt
Im wesentlichen handelt es sich bei Betriebsmitteln der Motorenfertigung um Bearbeitungsmaschinen, Spezialbetriebsmittel und Montageanlagen. Zum Begriff Spezialbetriebsmittel vgl. Schweitzer, M., (1990), Industrielle Fertigungswirtschaft, in: Schweitzer, M. (Hrsg.), Industriebetriebslehre, München, 1990, S. 561–696, S. 568
Vgl. PEP-Handbuch, Kap. 3.1, S. 11
Die O-Serie ist schon unter Serienbedingungen, d.h. mit Serienwerkzeugen und —anlagen zu produzieren. Ebenda
Quelle: in modifizierter Form entnommen aus dem PEP-Handbuch, Kap. 3.3, S. 45
Damit sind alle am Prozeß Produktentstehung beteiligten Bereiche gemeint, wie Forschung und Entwicklung, Einkauf, Produktion, usw.
Vgl. PEP-Handbuch, Handbuch für den Geschäftsprozeß Produktentstehung, Volkswagen, KDOO-2, Wolfsburg 1996
Vgl. PEP- Handbuch, Kap. 4, S. 1ff.
Ebenda, S. 9 ff.
Quelle: entnommen aus Claassen, U., Hilbert, Fi., (1995), Qualität, Kosten und Termine, S. 160 33° Ebenda
Vgl. Theuvsen, L., (1996), S. 69
Vgl. Gaitanides, et al., (1994), S. 16 f
Vgl. Claassen, U., Hilbert, H., (1994), Target Costing als Brücke zwischen Zielpreisindex und konkreten Teilekosten am Beispiel eines europäischen Automobilherstellers, in: Jahrbuch Controlling1994, Verlagsgruppe Handelsblatt GmbH, Düsseldorf, 1994, S. 34–41. Vgl. Heilen, H., Wesseler, S., (1994), Marktorientierte Zielkostensteuerung bei der Audi AG, n: Controlling, (1994) 3, S. 148–56
Vgl. Seidenschwarz, W., (1991), Target Costing — ein japanischer Ansatz für das Kostenmanagement, in: Controlling, 4 /1991, S. 198–203, S. 191
U.,, Vgl. Götze, U. 1993, Target Costing, () g g, in: Zeitschrift für Planung, 4 /1993, S. 381–389, S.381
Die produktbezogene Zielbestimmung enthält Angaben über bspw. Qualität, Service und Kosten. Vgl. PEP-Handbuch, 1996, Kap. 6.3, S. 5
Ebenda
Vgl. Ewert, R., Wagenhofer, A., (1995), Interne Unternehmensrechnung, 2. Aufl., Berlin- Heidelberg-New York u.a., 1995, S. 286
Einzelkosten-Targets setzen sich zusammen aus Fertigungsmaterialkosten und direkten Fertigungspersonalkosten.
Subsysteme ergeben sich durch eine Auffächerung des Fahrzeugmodells nach Märkten, nach dessen Modellpalette, sowie dessen Hauptbaugruppen. Vgl. PEP-Handbuch, Kap. 6.3, Anl. 6
Quelle: in modifizierter Form entnommen aus dem PEP-Handbuch, Kap. 6.3, Anl. 6
Als Kostenartenblöcke werden hier die Fertigungsmaterialkosten, Fertigungspersonalkosten und Fertigungsgemeinkosten definiert
In den Business Plans werden für die jeweiligen Subsysteme (z.B. Motoren) die Targets monatlich mit den Ist-Herstellkosten und den voraussichtlichen Ist- Herstellkosten zum Jahresende verglichen und analysiert
Die Plattform enthält die Hauptbaugruppen Motor, Getriebe, Fahrwerk, etc.
In dem sogenannten M + C-Umfang (Motor-Mechanik und Motor-Elektrik) sind Teile enthalten, wie bspw. Katalysator und Auspufftopf, die erst im Fahrzeugwerk beim Einbau des Motors montiert werden und deshalb nicht dem fertigen Motor (ZP 4-Motor) zugeordnet sind
Beim sogenannten ZP 4-Motor steht ZP für Zählpunkt und 4 als interne Bezeichnung für Motor. Motoren die den ZP 4 passieren werden als an die Kunden ausgelieferte Motoren verbucht
Die budgetierten Fertigungsgemeinkosten für die Business Unit (und damit implizit für die Kostenträger Motoren) werden vom Konzern-/ Markencontrolling aus Wettbewerbsdaten ermittelt
Vgl. Claassen, U., Hilbert, H., (1993), Target Costing als wichtiges Element der finanziellen Projektsteuerung, in: Mayer, E., Der Controlling-Berater (Loseblattsammlung), H. 5, Industrie-Controlling, Gruppe 8, Freiburg, 21. Sept., 1993, S. 133–174, S. 141 ff.
Vgl. Claassen, U., Hilbert, H., (1994), Target Costing als Brücke zwischen Zielpreisindex und konkreten Teilekosten am Beispiel eines europäischen Automobilherstellers, in: Jahrbuch Controlling 1994, Düsseldorf, 1994, S. 34–41, Sonderdruck der Universität Stuttgart, S. 2 35° Ebenda, S. 3
Ebenda, S. 6
Die Teams bestehen aus Mitarbeitern der Entwicklung, Beschaffung und der Business Unit Salzgitter. Aufgabe der Teams ist die systematische Herstellkostenreduzierung für die Produktlinien der Produkt-Center
Zum Begriff Fertigungsgemeinkosten vgl. Fischer, J., (1995), Internes Rechnungswesen, S. 101
Ebenda, S. 92 ff.
Beispiele für Umlageschlüssel sind bspw. Anzahl Mitarbeiter und Anzahl geplanter Motoren
In den Fertigungshauptkostenstellen werden Motoren-/ Motorenteile gefertigt
Vgl. Claassen, U., Hilbert, H., (1994), Target Costing als Brücke, S. 5
Zum Begriff Prozeßkostenrechnung vgl. Fischer, J., (1995), Internes Rechnungsw. S. 110 ff.
Entnommen aus Mitteilung des Vorstands vom 16. Dez. 1997
Vgl. Geschäftsbericht der Volkswagen AG, 1996
Vgl. Seminarunterlage Prozeßmanagement, Volkswagen Coaching GmbH, S. 2
Vgl. Neumann, J., (1998), Angst vor Veränderungen ist das größte Hindernis, in: Unsere Wirtschaft, Industrie und Handelskammer Lüneburg-Wolfsburg, 09/1998
Gutenberg stellt den Prozeß der ökonomischen Wertschöpfung als einen Transformationsprozeß dar, in dem aus den Produktionsfaktoren betriebliche Leistungen für den Absatz am Markt erzeugt werden; vgl. Gutenberg, E., (1958), Einführung in die Betriebswirtschaftslehre, Wiesbaden, 1958
Vgl. Neumann, J., (1998)
Ebenda
Vgl. Gaitanides, et al., (1994), S. 16 ff.
Ebenda, S. 18
D., Vgl. Hahn, D. 1992 Strategische Unternehmensführung, () g’ g, in: Hahn, D., Taylor, B. (Hrsg.), Strategische Unternehmensplanung/Strategische Unternehmensführung, Stand der Entwicklungsdenzen, 6. Aufl., Heidelberg, 1992, S. 31–51, S. 43.
Aufgabe der Fertigungsplanung (Fertigungsvorbereitung) ist die Transformation der Produktlösung in eine serienreife Fertigung. Vgl. Eversheim, W., (1989), Organisation der Produktionstechnik, Bd. 3, Arbeitsvorbereitung, 2. Aufl., Düsseldorf, 1989
Forward Sourcing ist eine nach vorne gerichtete Beschaffung mit dem Ziel, zu einem frühen Zeitpunkt im Produktentstehungsprozeß einen Entwicklungs-und Serienlieferanten für Neuteile festzulegen. Vgl. Seminarunterlage Controlling, Volkswagen 1993
Mit der Betriebsmittelerstellung (Maschinen und Anlagen) werden in früher Phase die technischen und organisatorischen Möglichkeiten für einen termingerechten Serienanlauf der Produkte geschaffen
Vgl. Prozeßmanagement, S. 10
Quelle: entnommen aus Prozeßmanagement, S. 12
Vgl. Fischer, J., (1997), Prozeßorientiertes Controlling-ein notwendiger Paradigmawechsel, in: VDI Fortschrittsberichte Reihe 16, Nr. 92, (1997), S. 35
Ebenda
Die Kerngeschäftsprozesse bestehen aus der Produktentstehung, der Produktionsoptimierung und Beschaffung, der Vermarktung sowie aus den unterstützenden Prozessen. Vgl. K-DOG, Okt. 1995
Das Entwicklungsteam koordiniert und entwickelt Motorenkomponenten (z.B. Ölpumpen), die für die Business Unit strategisch wichtig sind. Mit der Ausstellung von Bootsmotoren hat Volkswagen auf der Internationalen Ausstellung „Boot 2000“ in Düsseldorf für zusätzliches Aufsehen gesorgt. Vgl. Schmidt, B., (2000), Und jetzt baut VW auch noch Bootsmotoren, in: Frankfurter Allgemeine Zeitung, 29.01.2000
Der Planung obliegt die Aufgabe aus den produktspezifischen Angaben der Entwicklung — Technische Produkt Beschreibungen und Konstruktionszeichnungen/Stücklisten — die Fertigungseinrichtungen, den Fertigungsablauf für die Motorenfertigung auszuplanen, und die Beschaffung der Betriebsmittel über die Beschaffung einzuleiten.
Vgl. Gaiser, B., Kieninger, M., (1993), Fahrplan für die Einführung des Target Costing, vâth, P., (Hrsg.), Target Costing, Stuttgart, 1993, S. 54–73, zitiert bei: Claassen, U., Hilbert, H., (1994), Target Costing als Brücke…, S. 7
Vgl. Heine, A., (1995), Entwicklungsbegleitendes Produktkostenmanagement, Gestaltung des Führungssystems am Beispiel der Automobilindustrie, Wiesbaden, 1995, S. 176, zitiert bei: Hauschulte, K.-B., (1999), S.2
Ebenda
Vgl. Fischer, J., et al., (1994), Design to Cost, Entwicklungsbegleitende Prozeßkostenprognose und Zielkostenermittlung im Produktlebenszyklus, in: CAD 94 — Produktdatenmodellierung und Prozeßmodellierung als Grundlage neuer CAD-Systeme, München, Wien, S. 489–502, S. 493, zitiert bei: Hauschulte, K.-B., (1999), S. 103
KICK (Konstruktions-Integriertes Computergestütztes Kostenprognosesystem) von Fischer, J., et al., vgl. Hauschulte, K: B., (1999), S. 99
Ebenda, S. 104
KASKO (Kalkulation für Stücklisten und Kostenverfolgung Online)
Vgl. Claassen, U., Hilbert, H., (1995), Qualität, Kosten und Termine, S. 159 f
Zu den Beschaffungs-Aufgaben der Logistik zählen z.B. die Disposition der Herstell-und Kaufteile, sowie die Bewertung der Lieferanten
Die Dezentralisierung dieser Logistik-Funktion wurde im Zuge der Reorganisation der Business Unit vorgenommen
Unter Serienoptimierung wird hier die laufende Verbesserung der Fertigungsprozesse verstanden, welche durch eine Zuordnung der Serienplanung in die Produkt-Center unterstützt wird
Vgl. Handelsblatt vom 05.10.2000
Vgl. Piäch, F., (2000), Piech kündigt neue Aktivitäten des VW-Konzems an, E-Marktplatz und Elektronik, in: Braunschweiger Zeitung, 24.03.2000
Vgl. Piäch, F., (2000), VW baut zweite Einkaufsplattform im INTERNET, Virtueller Marktplatz für indirekte Teile“ ergänzt Online-Verbindung zu den klassischen Zulieferern, in: Financial Times Deutschland, 13.04.2000
Vgl. Neumann, J., (2000), Ebenda
Vgl. Sanz., F.-J.-G., (2000), Ebenda
Indirekte Bereiche nehmen nicht unmittelbar an der Leistungserstellung (Fertigen von Motoren) teil, sondern unterstützen die Leistungserstellung in vielfältiger Weise (z.B. Fertigungspläne erstellen).
Vgl. Gaitanides, M., et al., (1994), S. 210 ff.
Vgl. Sommerlatte, Wedekind, (1990), zitiert bei: Gaitanides, M., et al., (1994), S. 210
Quelle: in abgewandelter Form entnommen aus Gaitanides, M., et al., (1994), S. 211
Quelle: in modifizierter Form entnommen aus Koehler, G., (1998), Praktikum-Konzept zum prozeßorientierten Controlling, Volkswagen Salzgitter, 1998
Die Steuerung von Fertigungs-und Montageprozessen bezieht die Arbeitsverteilung mit der Bereitstellung der erforderlichen Informationen und Arbeitspapiere mit ein. Vgl. Eversheim, W., (1980), Organisation in der Produktionstechnik, Bd. 3, Arbeitsvorbereitung, Düsseldorf, 1980
Die Kennzeichen des KANBAN-Systems sind: Schaffung selbststeuernder Regelkreise, Verwirklichung des Hol-Prinzips beim Transport, sowie der Einsatz der KANBAN-Karte als Informationsträger zwischen Verbraucher und Erzeuger von Werkstücken. Vgl. Wildemann, H., (1983), Produktion auf Abruf, Werkstattsteuerung nach japanischen Kanban Prinzipien, VDI-Zeitung 125, 1983, 3, S. 53–59
Beim Supermarktprinzip wird z.B. die Entnahme einer Ware aus einem Regal bemerkt, und die Lücke wieder aufgefüllt. Ebenda
Die Endprüfung der Motoren (Funktionstest der Leistungsmerkmale, wie Leistung und Drehmo- ment) wird mit einem sogenannten Hottest durchgeführt, bei dem die Motoren warm laufen
Der Produkt Center-Service führt z.B. mit der sogenannten dezentralen Instandhaltung (DZI) definierte und abgestimmte Reparaturen durch
Von den Service-Centern wird eine bedarfsgerechte Betreuung der Fertigungsprozesse wahr- genommen, wie z.B. die Überwachung und der Austausch von Bearbeitungsemulsionen 3429 Vgl. Gaitanides, M., et al., (1994), S. 3
Ebenda, S. 12
Vgl. Prahalad, C.-K., Hamel, G., (1990), The Core Competence of the Corporation, in: Harvard Business Review, May/June 1990, S. 79–91, zitiert bei: Picot, A., et al., (1996), Die grenzenlose Unternehmung, 2. akt. Aufl., Wiesbaden, 1996, S. 218
Vgl. Stalk, G., Evans, P.-H., Shulman, L.-E., (1992), Competing on Capabilities: The New Rules of Corporate Strategy, in: Harvard Business Review, March-April 1992, S. 57–69, zitiert bei: Picot, A., et al, (1996), S. 218 f
Ebenda, S. 66
Quelle: in modifizierter Form übernommen aus Gaitanides, M., et al., (1994), S. 12
Vgl. Steinle, C., et al., (2000), Entwicklungsstand eines prozeßorientierten Controlling, in: Controller Magazin, 2 /2000, 25. Jg., S. 122 ff.
Bei der Matrixorganisation kommen mehrere Gliederungsprinzipien gleichzeitig zur Anwendung. Vgl. Dichtl, E., Issing, 0., (1994), S. 1432
Vgl. Steinle, C., et al., (2000), S. 123
Vgl. Maier, F., (1993), Reengineering, Revolution der Prozesse, in: TopBusiness, Dezember, 1993, S. 50 f
Ebenda
Die Zufriedenheit der Kunden im Hinblick auf Termintreue und Lieferzeiten ist eine besondere Herausforderung für Volkswagen. Während früher nach einem starren Werkskalender gefertigt wurde, folgt heute die Fertigung dem Auftragseingang. Vgl. Geschäftsbericht der Volkswagen AG 1998, S. 45
Vgl. Kap. 2.1.1
Ebenda
Zu den Zielvereinbarungen gehören die Daten der Planungsrunde sowie des CSC-Prozesses, bezüglich Mengen, Termine und Preisen (Kosten)
Vgl. auch Gaitanides, M., (1994), S. 115
Ebenda 446 Ebenda
Ebenda
Quelle: in modifizierter Form übernommen aus Prozessmanagement, S. 10
Quelle: in modifizierter Form entnommen aus Prozeßmanagement, S. 10
Vgl. Gaitanides, M., et al., (1994), S.117
Ebenda, S. 117 f
Vgl. Gaitanides, M., et al., (1994), S. 117
Ebenda, S. 22
Vgl. Kap. 3.2.1
Vgl. Gaitanides, M., et al., (1994), S. 22
Zur Verrechnungspreisproblematik vgl. bspw. Riebel, P., (1973), Rechnungsziele, Typen von Verantwortungsbereichen und Bildung von Verrechnungspreisen, in: Dannert, G., Drumm, H., J., Hax, K., (Hrsg.), Verrechnungspreise—Zwecke und Bedeutung für die Spartenorganisation in der Unternehmung, ZfbF, Sonderheft, 1973 /2, S. 11–19
Benchmarking ist ein systematischer und kontinuierlicher Prozeß zur Identifizierung, Erkennung und Adaption hervorragender Praktiken anderer Organisationen, um die Leistungsfähigkeit der eigenen Organisation zu erhöhen. Vgl. Schmitz, J., (1999), Prozeßorientierte Organisationsgestaltung, in: controller magazin, 4 /99, S. 310 f
Vgl. Kap. 3.3.2
Vgl. Kap. 2.2.2.2
Vgl. Picot, A., et al., (1997), Organisation, Eine ökonomische Perspektive, Stuttgart,1997,S. 172
Ebenda
Quelle: in modifizierter Form entnommen aus Hill, W., Fehlbaum, R., Ulrich, P., (1994), Organisationslehre, Bd. 1, Bedingungen der Organisation sozialer Systeme, 5., überarb. Aufl., Bemu.a., 1994, S. 259, zitiert bei: Picot, A., et al., (1997), S. 172
Vgl. Weißgerber, F., (1999), Mehr Macht den Werkem, in: AUTOMOBIL PRODUKTION, Heft 4 /99, Sept. 1999, S. 110
Bei traditioneller Arbeitsorganisation sind die Beziehungen durch Macht und Status geprägt, bei sder die Verantwortung bei der Unternehmensleitung liegt. Vgl. Klimecki, R., et al., (1991), Systementwicklung als Managementproblem, in: Staehle, W., Conrad, P., Sydow, J., Managementforschung, Berlin, 1991, S. 103–162
Eine Gruppe wird nach skandinavischem Vorbild häufig auch als teilautonome Arbeitsgruppe bezeichnet. Vgl. Antoni, C.H., (1992), Meister im Wandel: Zur veränderten Rolle des Meisters bei der Einführung von Gruppenarbeit, in: Angewandte Arbeitswissenschaften, Nr. 4, Dez. 1992, S. 32–56, S. 43. Die Teilautonomie ergibt sich daraus, daß strategische Entscheidungen und die Vorgabe der Handlungsmöglichkeiten der Gruppen der Führung überlassen bleibt. Vgl. Skrotzki, R., (1992), Arbeitsstrukturierung und Entgeltgestaltung bei flexiblen Arbeitsstrukturen, in: Arbeit, Zeitschrift für Arbeitsforschung, Arbeitsgestaltung und Arbeitspolitik, 2 /1992, S. 188
Vgl. Klimecki, et al., (1991), S. 103–162
Z.B. Auftragsreihenfolgeplanung für ein Auftragspaket
Häufig wird auch als organisatorisches Ziel der Gruppenarbeit die Selbstorganisation und Selbstregulation der Gruppen genannt. Vgl. Antoni, C., H., (1992), S. 42.
Vgl. NedeR, Ch., et al., (1997), Organisation des Produktionsprozesses, Stuttgart, 1997, S. 207
Vgl. Weingerber, F., (1999), S. 110
Die ersten Versuche der Gruppenarbeit lassen sich bis auf das Jahr 1970 zurück datieren. Ein erneuter Versuch, der gesamten Produktion die Gruppenorganisation zu verordnen scheiterte 1990. Ebenda S. 106
Ebenda
Ebenda, S 107
Zu der eigentlichen Fertigungsaufgabe führen die Mitarbeiter meistens zusätzliche Aufgaben aus (z.B. Material-/ Werkzeugdisposition, Steuerung/Arbeitsverteilung, Personaldisposition, Qualitätssicherungs-/ Prüfaufgaben, Instandhaltungstätigkeiten). Vgl. Krings, K., Springer, J., (1995), Prozeßorientierte Organisation und technologische Unterstützung für Zulieferunternehmen, in: angew. Arbeitswiss., 1995, Nr. 146, S. 1–35, S. 6f
Ebenda, S. 6
Für die kontinuierliche Verbesserung der Arbeitsprozesse wurde in der Marke Volkswagen 1991 der Begriff und das Konzept des Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP) geschaffen, um ein Äquivalent zu den Kaizen-Prinzipien der Japaner aufzubauen. Vgl. Dodt, A., (1994), Prozeßorientierung in der Organisation- Eine Darstellung am Beispiel einer prozeßorientierten Reorganisation in der Automobilindustrie, Dipl.-Arbeit, Universität (TH) Karlsruhe, 1994, S. 39.
Vgl. Krings, K., Springer, J., (1995), S. 7
Vgl. Stawowy, G., Wimmer, R., Kabel, D., (1999), Grenzen und Probleme der Gruppenarbeit, in: ZWF, Jahrg. 94 (1999) 5, München, 1999, S. 254f.
Ebenda, S. 251
Vgl. Weißgerber, F., (1999), S. 106
Vgl. Weißgerber, F., (1999), S. 107 ff
Quelle: in abgeänderter Form übernommen aus Warnke, D., (1999), Entwurf und Realisierbarkeit einer Cockpitsteuerung für die Selbstregulation von Produkt-Centern, Volkswagen Salzgitter, 1999, S. 30
Vgl. Krohn, W., Küppers, G., Paslack, R., (1990), Selbstorganisation — Zur Genese und Entwicklung einer wissenschaftlichen Revolution, in: Schmidt, S., J. (Hrsg.), Der Diskurs des radikalen Konstruktivismus, Frankfurt a.M., 1990, S. 441 ff.
Vgl. Probst, G., J., B., (1987), Selbstorganisation, Ordnungsprozesse in sozialen Systemen aus ganzheitlicher Sicht, Berlin/Hamburg, 1987, S. 76
Der Aspekt der Komplexität beschreibt die Vielfalt der Handlungsoptionen, auf die Mitglieder eines sozialen Systems zurückgreifen können. Ebenda, S. 32 f
Mit dem Begriff der Selbstrefrenz wird die Einheit bezeichnet, die ein Element, ein Prozeß oder ein System für sich hat. Vgl. Luhmann, N., (1984), Soziale Systeme — Grundriß einer allgemeinen Theorie, Frankfurt a. M., 2. Aufl., 1984, S. 58
Redundanz wird als Voraussetzung in selbstorganisierenden Systemen angesehen. Als ein Effekt kann die Flexibilitätserhöhung in Arbeitssystemen bezeichnet werden, wenn beispielsweise mehrere Gruppen-Mitglieder die gleiche Tätigkeit ausführen können. Vgl. Probst, G., J., B., (1987), S. 81
Autonomie bedeutet Selbstgestaltung, -lenkung und —entwicklung und wird durch diese wiederum selbst produziert. Ebenda, S. 82
Ebenda, S. 76
Vgl. Wohland, G., (1994), Jenseits von Taylor— Irritation als Methode, SOFTWARE AG Unternehmensberatung, Darmstadt, 1994, S. 12
Unter Modellmix wird die Zusammensetzung der einzelnen Motorenfamilien am gesamten Motorenbedarf bezeichnet
Vgl. Hoheisel, M., (1997), Konzept zur Weiterentwicklung des Werkes Salzgitter, Volkswagen Salzgitter, 1997, S. 4
Gemeint ist hier die Verantwortung für alle Tätigkeiten in der Prozeßkette und die Verantwortung für die von der Unternehmensführung vorgegebenen Ziele Qualität, Zeit und Kosten Vgl. Ligner, P., (1997), Leitbildorientierte Organisations-und Personalentwicklung bei der
Einführung dezentraler controllinggestützter Steuerungskonzepte, in: Dezentrale controllinggestützte (Auftrags-)Steuerungskonzepte für mittelständische Unternehmen, Fortschrittsberichte VDI, Reihe 16, Nr. 92, Düsseldorf, 1997, S. 14 Ebenda
Vgl. Fischer, J., Stilring, St., (1997), Steuerungsverantwortung versus Standard-PPS, in:
entrale controllinggestützte (Auftrags-)Steuerungskonzepte für mittelständische Unternehmen, S. 126
Schreyögg, G., Noss, C., (1994), Hat sich das Organisieren überlebt?, in: Die Unternehmung, 48. Jg., 1994, S. 17–33, zitiert bei: Fischer, J., Stilring, St., (1997), S. 126
Ebenda
Vgl. Arbeitsteam-Papier, (1999), Der ProzeR der Selbstregulation Volkswagen Salzgitter, 1999
Vgl. auch Ligner, P., (1997), S. 16
Als funktionsfähige Teillösungen können die Gruppenarbeit, Team-Arbeit und die Dezentralisierung der Serienplanung bezeichnet werden
Vgl. auch Ligner, P., (1997), S. 17
Vgl. Staehle, W., H., (1991), Management, 6. Aufl., S. 66, München, 1991
Ebenda, S. 65
Vgl. Grochla, E., 1989, Führungskonzeption und Planun
Planung, in: Szyperski, N., unter Mitarbeit
Winand, U., (Hrsg.), Handwörterbuch der Planung, Stuttgart, 1989, Sp. 542–554, Sp. 542
Vgl. Gutenberg, E., (1962), Unternehmensführung
Kontinuierliche Prozeßverbesserungen einzuleiten und durchzuführen ergeben sich aus der Zielsetzung des Regelkreises zum Prozeßmanagement (vgl. Abb. 3.3.1.4/1). Vgl. Nedeß, Ch., et al., (1995), Die neue Fabrik, Handlungsleitfaden zur Gestaltung integrierter Produktionssysteme, Berlin, Heidelberg, New York, 1995, zitiert bei: Nedeß,Ch., (1997), Organisation des Produktionsprozesses, S.100
Derartige organisatorische “ Hilfskonstruktionen” können allerdings auch kontraproduktiv wirken, wenn damit lediglich Fehler aus den dispositiven Phasen des Prozesses behoben werden sollen
Werden bei der Abstimmung von Prozessen, Maßnahmen und Terminen die Koordinationsaufgaben nicht von einer Einzelperson, sondern von einer Gruppe wahrgenommen, spricht man von Teamkoordination. Vgl. Dichtl, E., Issing, 0., (1994), Vahlens Großes Wirtschafts Lexikon, Bd. 2, S. 1212
Prozeßanalysen dienen der Ermittlung und Beurteilung von Arbeitsabläufen. Vgl. Steinbuch, A., (1998), Prozeßorganisation, S. 93. Vor dem Beginn einer Prozeßanalyse sind einige Festlegungen zu treffen. Zu Aufgaben, Inhalten, Zielen und Sichten der Prozeßanalyse vgl. Ebenda, S. 93 ff.
Vgl. Kap. 3.3.4.2 Prozeßmanagement
So wird durch eine datenorientierte Gestaltung der Aufbau-und Ablauforganisation aus dem Bereichsdenken ein Prozeßdenken. Vgl. Gaitanides, M., et al., (1994), Prozeßmanagement, S. 141
Beispielsweise Anzahl von Qualitätsfehlern
Vgl. Gaitanides, M., et al., (1994), S. 141
Mit dem Austakten der Montagelinien wird die sogenannte Taktzeit (Zeitspanne von einem Arbeitsschritt zum Nächsten) eingestellt
Ein Arbeitsschritt (oder auch Arbeitsfolge) ist der inhaltliche Arbeitsumfang, den ein Mitarbeiter bei der Montage des Motors durchführt (z.B. Einbau der Kolben)
Die Taktausgleichszeit ist eine Verlustzeit, die dadurch entsteht, daß die Arbeitsfolgen in der Montage unterschiedliche Zeiten beanspruchen
Das Ideenmanagement arbeitet insofern aktiver an den Problemlösungen als das ehemalige Vorschlagwesen, in dem Probleme aufgezeigt (z.B. hohe Werkzeugwechselzeit an einer Bearbeitungsstation) und Ideen zur Problemlösung angeregt werden
Vgl. Abb. 3.3.4.3/2, Gruppenarbeit in Transferstraßen
Vgl. Kap. 4
Zum Beispiel ein Produktivitätsziel in gefertigte Motoren pro Mitarbeiter 531 Vgl. Ulrich, H., (1978), Management, Bern- Stuttgart, S. 329
Vgl. Kap. 3.3.4.2
Vgl. Konzept-Papier, Produkt-Center 3, Auf dem Weg zur Business Unit, 06.1998
Ebenda
Die Anzahl der Mitarbeiter in den Gruppen der GO wird zwischen Betriebsrat und Produkt Center-Leitung nach Kriterien (z.B. der Höhe des Fertigungsprogramms) vereinbart
Die Qualitätsbesprechungen werden von Teams thematisch organisiert und finden regelmäßig direkt in der Fertigung statt
Mit TPM soll die Effektivität der Fertigungsanlagen gesteigert werden. Als Maßgröße der Effektivität verwendet man die sogenannte Gesamtanlageneffektivität, welche international auch kurz als O.E.E. (Overall Equipment Effectiveness) bezeichnet wird. TPM kann als ein umfassendes Instandhaltungs-Konzept beschrieben werden, welches über die gesamte Lebensdauer der Fertigungsanlagen eingesetzt wird. Vgl. TPM-Team/Werkleitung, (o.J.), Einführung von TPM, Unterlage Volkswagen Salzgitter
Die einzelnen Bausteine des TPM, wie autonome Instandhaltung, Instandhaltungsplanung und Schulung der Mitarbeiter werden kontinuierlich weiter entwickelt. Ebenda
Vom operativen Management wird der „Kontinuierliche Verbesserungsprozeß“ (KVP), der von den Mitarbeitern des Tagesmanagements durchgeführt wird, fachlich unterstützt
Unter der Kurzbezeichnung PKO (= Produktkosten Optimierung) werden Maßnahmen für eine systematische Herstellkostenreduzierung verstanden. Die Maßnahmen werden in Teams erarbeitet und umgesetzt
Das Kürzel MKO bedeutet Materialkosten Optimierung
Zu weiterführenden Ausführungen der Projektarbeit sei verwiesen auf Nedeß (Projektorganisation), vgl. Nedeß, Ch., (1997), S. 23 ff. und zum Projektmanagement auf Dichtl/Issing, vgl. Dichtl, E., Issing, 0., (1994), Vahlens Großes Wirtschafts Lexikon, Bd. 3, S. 1741
Vgl. Kap. 2.2.3.1
Zu den Aufgaben der Kommunikation gehören nach Fischer die Übertragung der Informationen, die Interpretation im Sinne eines gegenseitigen Verstehens der übertragenden Nachricht, sowie die Koordination um arbeitsteilige Aufgaben für die Gesamtaufgabe logisch und zeitlich zu regeln. Vgl. Fischer, J., (1998), Kosten-und Leistungsrechnung, Bd. IL Plankostenrechnung, B. Aufl., München, 1998, S. 74
Quelle: entnommen aus Koehler, G., Praktikumsarbeit, Konzept prozeßorientierte Centersteuerung, Volkswagen Salzgitter, 1999
Vgl. Töpfer, A., Ahlfeld, H., (1986), Überblick und Einordnung der Beiträge, in: Töper, A., Ahlfeld, H., (Hrsg.), Praxis der strategischen Untemehmensplanung, 2. Aufl., Stuttgart-Landsberg am Lech, 1986, S. 1–54
Vgl. Kreikebaum, H., (1989), Strategische Unternehmensplanung, 3. Aufl., Stuttgart, Berlin, Köln, 1989
Quelle: in veränderter und erweiterter Form übernommen aus Kreikebaum, H., (1989)
Vgl. Kap. 2.1.3.5
Die Business Unit fertigt eine hohe Motorenvielfalt mit hoher Liefertreue für den Konzern
Es handelt sich um eine Einschätzung des Verfassers
Die Vorserien-Logistik hat die Aufgabe der technischen Dokumentation, Anlaufvorbereitung und Koordination neuer Motoren (PV- und 0-Serien-Motoren)
Konkret handelt es sich um Motoren und Motorenteile. Als Instrument der Produktplanung dient Die Portfolio-Analyse, anhand derer die zu erwartenden Ressourcen in solche Produkte (Geschäftsfelder) gelenkt werden, bei denen relative Marktvorteile genutzt werden können. Vgl. Dichtl., E., Issing, 0., (1994), Bd. 3, S. 1667
Mit der Maschinen-Konzeption wird die konstruktive und technische Ausführung der Bearbeitungs-und Montagemaschinen festgelegt; vgl. Eversheim, W., (1989), Organisation in der Produktionstechnik, Bd. 4, Düsseldorf, S. 46
Vgl. Kap. 3.3.4.2
Vgl. Fischer, J., (1997);, Horvath, P., (1995)
Vgl. Gaitanides, M., (1994), Steinle,C., et al., (2000)
Vgl. Kap. 5
Vgl. Fischer, J., (1997)
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Heuser, M. (2002). Prozeßphilosophie bei Volkswagen, speziell in der Motorenfertigung. In: Prozessorientierte Ergebnissteuerung in reifen Industrien und Produktionsnetzwerken. Schriftenreihe für Controlling und Unternehmensführung Edition Österreichisches Controller-Institut. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-11193-1_3
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