Zusammenfassung
Ein Motiv setzen wir gleich mit einem Bedürfnis, das Ensemble der in einem Individuum wirksamen Bedürfnisse nennen wir Motivstruktur. Das Wort „Motivation“ selbst kommt aus dem lateinischen „movere“ = bewegen. Der „Motivierte“ ist im Gegensatz etwa zum Wochenendbergsteiger zunächst derjenige Mitarbeiter, der in Richtung auf die fremdbestimmten Unternehmensziele und/oder die Ziele der Führungskraft hin bewegt wird. Die Führungskraft versucht also, die Bedürfnis- oder Motivstruktur des Mitarbeiters gewinnbringend und „unter Berücksichtigung seiner individuellen und kollektiven Eigenschaften“ zu modellieren. Inwieweit dies in welcher Intensität mit welchem Erfolg gelingen kann, ist die zentrale Frage dieses Kapitels.
Eine genauere, gut lesbare Darstellung der Zusammenhänge zum Thema Führung findet sich bei Comelli, G./Rosenstiel, L. v., Führung und Motivation. München 1995.
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Reference
Entnommen aus: Rosenstiel, L. v., Mitarbeiterführung in Wirtschaft und Verwaltung. München 1992, S. 96.
Siehe Kapitel 1.1.
Mit der Konsequenz, daß wir uns von vereinfachenden polaren gedanklichen Veränderungsmodellen, die in der Personalführung eine starke Tradition haben, verabschieden sollten (vgl. Kapitel 5.3.1).
Vgl. Stopp, U., a.a.O., S. 173 — 176.
Vgl. im Kapitel 5.3.2.1 die Stufen 2 und 3 des Führungskontinuums.
Vgl. zu den Folgen der Anwendung unterschiedlicher Führungsstile im Führungserfolg Kapitel 5.2 Führungsforschung.
Zum soziologischen Prozeß des gegenseitigen Aushandelns vgl. Kapitel 4.3.
Genauer zur wissenschaftlich-ethischen Gegenüberstellung von „strategischem“ und,kommunikativem” Handeln siehe Habermas, J., Theorie des kommunikativen Handelns (Bd.I), Frankfurt/Main 1984, S. 385 und 441 f.
Auf die Frage, inwieweit Geld motiviert, versuchen Comelli, G./Rosenstiel, L. v. (a.a.O., S. 136) eine Antwort zu finden. Äußerst skeptisch gegenüber „Loben als Herrschaftszynismus“ oder „Doping” durch materielle Anreize zeigt sich Sprenger, R.K. in seinem Bestseller Mythos Motivation. Frankfurt/Main 1991, S. 61 — 121.
Der soziologische Fachbegriff für die Bestrafung, die negative Sanktion, findet sich näher beschrieben im Kapitel 4.3. Gruppenstruktur.
Nach Warnecke, H. J., Revolution der Unternehmenskultur. Berlin-Heidelberg 1993, S. 220 (© Springer Verlag AG).
Wie in Kapitel 1.3 dargestellt.
Vgl. Rosenstiel, L. v., Mitarbeiterführung in Wirtschaft und Verwaltung. München 1992, S. 111.
Vgl. nochmals Kapitel 2.3. im „ M.I.T.-Lernkreis“.
Herzberg, F. H., Work and the Nature of Man. Cleveland 1966 [ 1959 ].
European Foundation for Quality Management, Selbstbewertung für Unternehmen. Brüssel 1996, S. 27. (vgl. unsere Kurzbeschreibung im Kapitel 1.4.)
Ebd., S. 27f.
Siehe beispielsweise die jüngste Rezeption dieses Werkes in Deutschland bei Schneider, H. J., Mensch und Arbeit, Köln 199710, S. 136 oder Schuler, H., Organisationspsychologie. Bern/Göttingen 19952, S. 138.
Vgl. Kotler, Ph., Marketing, Stuttgart 1995 bzw. Wagner, K. Teilnehmende Beobachtung, Über den Einsatz einer vergessenen Methode im Rahmen der Aktionsforschung. Rosenheim 1997 (unveröffentlichtes Manuskript).
Vgl. Wunderer, R.,/Grunwald, W., Führungslehre Bd. l: Grundlagen der Führung. Berlin 1980.
Ähnlich Hentze, J., Personalführungslehre. Bern/Stuttgart/Wien 1997, S. 130.
Vgl. Comelli, G./Rosenstiel, L. v., Führung durch Motivation. München 1995, S. 130.
Vgl. Kapitel 3.1.f. sowie allgemein Sprenger, R. K., a.a.O. sowie sein jüngstes Werk: Das Prinzip Selbstverantwortung. Frankfurt/Main 1995
Siehe auch Wagner, K./Nowak, U., Personalwirtschaft. Rosenheim 1997, S. 3ff.
Dargestellt beispielsweise bei Hentze, J., et. al., Personalführungslehre. Bern 1997, S. 453 f.
Zum Benchmarking im Personalbereich siehe zuletzt Kienbaum, J. (Hg.), Benchmarking Personal, Stuttgart 1997.
European Foundation for Quality Management, a.a.O., S. 28.
Vgl. zur Definition des Frankfurter Soziologen J. Habermas am Ende des Kapitel 3.1.
Vgl. Kapitel 2.6.1. Die „sozialen Bedürfnisse“ konnten dabei im rating von Herzberg nur klar als dissatisfier identifiziert werden. Dem entscheidenden Stellenwert moderner Teamarbeit unter den Vorzeichen eines sich völlig wandelnden Chef — Mitarbeiterverständnisses trägt dieses Ergebnis keinerlei Rechnung (vgl. Kapitel 4 und 5).
Zur weitergehenden Kritik an Herzberg vgl. z.B. Wagner, H., Führung. Münster 1989, S. 52.
Zu ähnlichen Schlüssen kommt auch die XY-Theorie nach McGregor, die in Kapitel 5.2. diskutiert wird.
Vgl. Kapitel 3.3 Arbeitszufriedenheit und Leistung.
Zur wissenschaftlichen Begründung siehe Kapitel 4.5 Gruppendynamik.
Vgl. Gerdes, K., Explorative Sozialforschung. Stuttgart 1979, S. 15.
Auf das Phänomen eines Aufstiegs in der betrieblichen Hierarchie bis zur Stufe der Inkompetenz, von der es selten ein Zurück gibt, weist das berüchtigte „Peter-Prinzip“ des amerikanischen Soziologen Peter hin (vgl. in polemischer Form bei Ogger, G., Nieten in Nadelstreifen. München 1992 ).
Vgl. Im Kapitel 2.6.5 Exkurs „Praktische Folgerungen“.
Zur wissenschaftlichen Begründung dieser Perspektive bei Karl Mannheim siehe Wagner, K., Zwischen Ideologie und Alltag, Regensburg 1991, Kapitel 2 und 3
Im Kapitel 2.3 Selektive Wahrnehmung.
Vgl. Kapitel 2.3.
Nach Wagner, K./Nowak, U., Personalwirtschaft, Rosenheim 1997, S. 29.
Ein Praktikerbuch fur das „Führen mit Zielen“ ist das gleichnamige Werk von Meier, R., Berlin/Bonn/Regensburg 1995.
In Anlehnung an Nagel, K., Materialien zu einem Vortrag in der Stadthalle Rosenheim am 24. 03. 1996.
Vgl. hierzu grundsätzlich z. B. den Beitrag von Stoebe, F., Outplacement als Instrument der strategischen Personalführung. In: Personalführung 5/1990, S. 330–335.
Vgl. genauer Abschnitt 5.3.1.
So z.B. jüngst bei Röllinghoff, St., Die Individualisierung des Personaleinsatzes. München/Mehring 1996.
Vgl. die Fallstudien Nr. 1 und 2 in diesem Werk.
Lawler, E. E., Motivation in Organisationen. Bern/Stuttgart 1977 [ 1968 ].
Ebd., S. 122. Zusammenfassend Balzereit, B., Betriebspsychologie. Paderborn/München 1980, S. 71–76.
Nach der im Kapitel I entwickelten Definition der Verhaltens nach Max Weber.
Vgl. im Kapitel 2.6 unsere Definition von Leistung.
Zu den wichtigsten 13 praktischen feedback-Regeln nach Ruth Cohn siehe Siems. L. /Schwäbisch, M., Anleitung zu sozialen Lernen. Reinbek 1984, S. 76–79.
In Fortführung des Originalmodells von Lawler nach Balzereit, B., a.a.O., S. 74.
Den Eingang dieses Begriffs in die Verhaltenswissenschaften verdanken wir dem Soziologen Goffman, E., The Presentation of Self in Everyday Life. Garden City 1959.
Siehe Kapitel 2.6.
Wagner, K., Implementation einer flexiblen Arbeitszeit hei der Firma (Unveröffentlichter
Forschungsbericht), Rosenheim 1995.
Zur Begriffsdefinition von ingroup und outgroup siehe Kapitel 4.2.2 Gruppenkonvergenz.
Möglicherweise ein Fall einer Frustration „zweiten Grades“, die „unter die Haut geht” und „nicht mehr aus dem Kopf zu bekommen ist“ (vgl. Kapitel 2.6.5).
Zur Unterscheidung von traditionellen organisationellen Veränderungsstrategien per „Bombenwurfstrategie“ bzw. durch moderne, partnerschaftliche Organisationsentwicklung siehe zuerst im deutschsprachigen Bereich French, W. L. /Bell, C. H., Organisationsentwicklung. Bern/Stuttgart/Wien 1990 [1977].
Vgl. Schneider, H. J., Mensch und Arbeit. Köln 1997, S. 155f.
Einen idealen praktischen Überblick bietet Klebert, K.. et al., Kurz Moderation. Hamburg 19872 oder -mit Video-Kassette-Tosch, M., Besprechungen moderieren. Eichenzell 1997.
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Wagner, K., Rex, B. (1998). Motivation. In: Praktische Personalführung. Gabler Verlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-11122-1_3
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