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Darstellung zentraler organisationstheoretischer Ansätze

Chapter
Part of the Grundwissen Politik book series (GPOL, volume 31)

Zusammenfassung

Der verhaltenswissenschaftliche Ansatz in der Organisationstheorie ist geprägt von den Arbeiten von Barnard (1938, zitiert als 1970), Simon (1945, zitiert als 1981), March/Simon (1958, zitiert als 1976), Cyert/ March (1963, zitiert als 1995), Cohen/March/Olsen (1972; zitiert als 1990) und March/Olsen (1975, zitiert als 1990, zusammenfassend vgl. March 1990). Er bricht an verschiedenen Stellen bewusst mit der neoklassischen Theorie der Unternehmung.15 Entscheidungsprozesse sind der zentrale Ansatzpunkt der Organisationsanalyse. Organisationen bestehen in dieser Sichtweise vor allem aus Entscheidungen. Entscheidungsprozesse wiederum werden als Resultat menschlichen Verhaltens begriffen, dessen Merkmale empirisch zu untersuchen sind. Zentrale Untersuchungsfragen sind von daher:
  • Wie fällen Individuen Entscheidungen?

  • Wie beeinflussen Organisationen das Entscheidungsverhalten von Individuen?

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Literatur

  1. 15.
    Dies betrifft nicht das Ansetzen an Entscheidungen, sondern die Infragestellung der neoklassischen Prämissen der vollständigen Information und unbegrenzten Rationalität der Entscheider und die Einbeziehung von Entscheidungsprozessen und Organisationsmerkmalen als wichtige Einflussfaktoren von Entscheidungen.Google Scholar
  2. 16.
    Zwar wurde insbesondere in den 90er Jahren die mittlere Managementebene in vielen Unternehmen ausgedünnt, aber eher aus Rationalisierungsgründen und ohne die Nutzung komplexer Computersimulationen.Google Scholar
  3. 17.
    Diese Erkenntnis entspricht im Übrigen der Erfahrung, dass Organisationen bestehen bleiben, auch wenn die Teilnehmer wechseln (z.B. Universitäten).Google Scholar
  4. 18.
    Die einzige Ausnahme von dieser Regel tritt auf, wenn die Erfüllung eines organisatorischen Zwecks selber zur Quelle persönlicher Befriedigung wird (ebd.).Google Scholar
  5. 19.
    Hierbei ist allerdings zu berücksichtigen, worauf schon Barnard aufmerksam macht, dass nämlich die meisten Menschen Befriedigung und Versagung nur gelegentlich logisch gegeneinander abwägen (Barnard 1970, S. 137, Fußnote 1 )Google Scholar
  6. 20.
    Diese Thesen, so Simon, können insbesondere aufgrund der enormen Fortschritte auf dem Gebiet der Psychologie der Informationsverarbeitung Mitte der 70er Jahre in ihren Hauptzügen als bestätigt angesehen werden (ebd., S. 32).Google Scholar
  7. 21.
    Beabsichtigt ist eine „empirisch relevante, prozessorientierte, allgemeine Theorie der wirtschaftlichen Entscheidungsfindung in Unternehmungen“ (ebd., S. 3).Google Scholar
  8. 22.
    Die erste ist die Annahme der beschränkte Rationalität, die dritte die der unvollkommenen Anpassung von Organisationsverhalten an die Umwelt (vgl. ebd.).Google Scholar
  9. 23.
    Zu den Konzepten der Unsicherheit bezüglich der Präferenzen und der Unsicherheit bezüglich der Interpretation vgl. March 1990, S. 14ff.Google Scholar
  10. 24.
    Kingdon (1984) spricht in seiner Anwendung dieses Modells auf die Politikfeldanalyse von drei Strömen — dem Fluss der Probleme, dem Fluss der Lösungen und dem Fluss der Entscheidungsträgern —, die entkoppelt sind und die nur bei einem „window of opportunity“ zusammenkommen.Google Scholar
  11. 25.
    Darüber hinaus sind wesentliche Annahmen der verhaltenswissenschaftlichen Entscheidungstheorie von Luhmann aufgegriffen worden bzw. waren Ausgangspunkt anderer Theorieentwicklungen wie z.B. der Transaktionskostenökonomie.Google Scholar
  12. 26.
    Kollektives Handeln und Organisation werden bei Crozier/Friedberg als komplementär begriffen, d.h. als untrennbare Seiten ein und desselben Problems angesehen, nämlich der Strukturierung der Handlungsfelder, innerhalb derer menschliches Handeln sich entwikkelt ( 1979, S. 10). Insofern möchten sie auch keine Organisationssoziologie vorlegen, sondern eine Soziologie organisierten Handelns. Diese Universalität des Phänomens Organisation wird auch von Friedberg später immer wieder betont (1996, S. 3 ). Seiner Ansicht nach gibt es „kein auch nur kurzzeitiges kollektives Handeln, das nicht ein Minimum an Organisation produziert“ (ebd., S. 6 ).Google Scholar
  13. 27.
    Die Essenz des politischen Prozesses ist es, einen Ausgleich zwischen widersprüchlichen Zielvorstellungen, Wünschen und Präferenzen zu schaffen. Darum geht es auch in Organisationen und soll deshalb als Politik bezeichnet werden, auch wenn die Art und Weise, wie ein solcher Ausgleich geschaffen und gesichert wird und die Mittel, die dabei verwendet werden, sich von einem Aushandlungsprozess im politischen System unterscheiden (Friedberg 1996, S. 148 ).Google Scholar
  14. 28.
    Die Akteure sind keine Schachspieler, die mindestens 20 Züge vorausdenken. Dazu ist niemand imstande und gerade deshalb können Verhaltensregelmäßigkeiten als Symptom von Machtstrukturen und den von ihnen ausgehenden Zwängen angesehen werden (ebd.).Google Scholar
  15. 29.
    Eine solche Sichtweise befreit auch davor, menschliches Handeln als allzu manipulativ und zynisch anzusehen, wie das mitunter getan wird, und ermöglicht, dass man besser über Macht und das Handeln der Akteure kommunizieren kann.Google Scholar
  16. 30.
    Hieraus resultieren z.B. die privilegierten Stellungen von Wartungsdiensten und EDV-Experten.Google Scholar
  17. 31.
    Zu denken ist z.B. an Verkäufer mit exklusiven Kundenkontakten in OrganisationenGoogle Scholar
  18. 32.
    Machtausübung erfolgt zudem nicht nur gegen den Willen anderer, sondern es gibt auch konsensgestützte Macht (vgl. Ortmann u.a. 1990, S. 15). Der Konsensbedarf und die Konsenshaltigkeit von Organisationen werden sogar in der Regel unterschätzt, obwohl diese Form der Macht in besonderem Maße zur Verstetigung von Machtsstrukttíren beiträgt.Google Scholar
  19. 33.
    Dies widerspricht grundlegend der klassischen Politikwissenschaft und auch der marxistischen Gesellschaftstheorie, in der Macht als Besitz aufgefasst wird und von oben nach unten ausstrahlt.Google Scholar
  20. 34.
    Kontingenz meint „Auch-anders-möglich-sein“, also weder unmöglich noch notwendig. Crozier/Friedberg fassen darunter „zugleich abhängig von einem Kontext, von den darin vorhandenen Gelegenheiten und den von ihm auferlegten (materiellen und menschlichen) Zwängen, und unbestimmt, folglich frei” (1979, S. 313, Anmerkung 37). Dieser Kontingenzbegriff ist nicht zu verwechseln mit der Kontingenztheorie, die kontingent eher im Sinne von „bedingt durch“ versteht, nach Ansicht von Ortmann so sehr, dass sie im Determinismus zu landen droht.Google Scholar
  21. 35.
    Man bekämpft sie dadurch, dass man einer größeren Anzahl von Personen ermöglicht in das Spiel der Machtbeziehungen mit mehr Autonomie, Freiheit und Entscheidungsmöglichkeiten einzutreten (ebd., S. 276).Google Scholar
  22. 36.
    Die eher „fundamentalitische“ Kritik von Türk, der das Spielekonzept von Crozier/Friedberg als apolitisch bezeichnet, da die Spielstrukturen, Inhalte von Strategien und konkrete politische Interessen nicht auf eine „empirische Theorie der konkreten historischen Gesellschaftsformationen” bezogen wird, wird hier nicht weiter vertieft. Aus unserer Sicht verfehlt Türk die Spezifik der mikropolitischen Perspektive, die ja gerade nicht auf Makrostrukturen abzielt bzw. Organisationsgeschehen aus diesem ableitet. Zudem lässt sich auch mit dieser untersuchen, wie die Widersprüche und Freiheitsgrade, die die konkrete historische Gesellschaftsform bietet, taktisch genutzt werden können (vgl. auch Neuberger 1995, S. 217).Google Scholar
  23. 37.
    Damit wird die oftmals anzutreffende Dichotomie von Handeln und Struktur zugunsten eines rekursiven Verweisungszusammenhangs aufgegeben.Google Scholar
  24. 38.
    Beide Gedanken, dass Strukturen Produkt und Medium menschlichen Handelns sind, und, dass Strukturen einschränkende und ermöglichende Aspekte aufweisen, sind allerdings auch schon im Spielkonzept von Crozier/Friedberg enthalten. Nach Ortmann ist der Gedanke der Dualität von Struktur allerdings bei Giddens prägnanter formuliert.Google Scholar
  25. 39.
    Organisationshierarchie umfasst nicht nur die formale Ordnung, sondern auch “Hierarchie in den Köpfen” (Göbel 1999, S. 21).Google Scholar
  26. 40.
    Praktische Anwendungen der Unterscheidung zwischen Innovations-und Routinespiele finden sich bei Ortmann u.a. 1990; Wilkesmann 1999, Bogumil/Kißler 1998a, vgl. auch Kapitel 3.1. Fasst man die Sichtweise der strategischen Organisationsanalyse zusammen, so kann MikropolitikGoogle Scholar
  27. 41.
    Viabilität bezieht sich auch nicht nur auf ökonomische Erfordernisse, sondern immer auch auf interpretative, normative und politische Erfordernisse. So müssen sich z.B. lean management Strategien in mehrerer Hinsicht bewähren. Sie können zu einem Elemente der kognitiven Ordnung werden, sie haben Auswirkungen auf den Umgang mit den allokativen und autoritativen Ressourcen und sofern sie Elemente regelmäßiger Praxis werden, sind sie ein Element der normativen Ordnung.Google Scholar
  28. 42.
    So hätte sich z.B. im Bereich von Marktstrategien manche Fehleinschätzung der Branchenentwicklung vermeiden lassen, wenn der Blick für mikropolitische Prozesse und Strukturen vorhanden gewesen wäre. Ein Beispiel ist die gegenüber ersten euphorischen Einschätzungen Ende der 80er Jahre nicht ganz so schnelle Einführung von Bürokommunikation in vielen großen Organisationen. Sie ist weniger Ergebnis einer generellen Informations-oder Akzeptanzmangels, sondern Ergebnis mikropolitischer Prozesse zwischen zentralen EDV-Abteilungen von Anwendern und den Entwicklungs-und Vertriebsabteilungen von Herstellern (vgl. Köpper u.a. 1985 ).Google Scholar
  29. 43.
    Das Interesse an möglichst umfassenden Verallgemeinerungen ist eine stark von der analytischen Wissenschaftstheorie geprägte Idealvorstellung. Immer dann, wenn es nicht um die Analyse des Verhaltens von Individuen geht, sondern um komplexe soziale Aggregate, um soziale Systeme oder Teilsysteme, die sich als differenzierter Zusammenhang von Handlungen über Zeit darstellen lassen, müssen Abstriche von dieser Idealvorstellung gemacht werden (vgl. Mayntz 1983, S. 14). müssen. Die Vorgehensweise über Fallstudien stellt daher aus unserer Sicht nicht das zentrale Problem dar (vgl. hierzu auch Kapitel 4.1.2).44 Probleme der Verallgemeinerung und damit auch das Fehlen von Prognosemöglichkeiten ergeben sich aus der Sicht der strategische Organisationsanalyse eher aus dem Sachverhalt der immer wieder betonten Kontingenz des Handels in Organisationen. Dies ist allerdings nicht zu ändern, sondern eines der zentralen Erklärungsmuster und damit gerade die Stärke dieses Ansatzes, erklärt aber zugleich ein Stück weit dessen geringe Nutzung.Google Scholar
  30. 44.
    So hat dies z.B. auch die Industriesoziologie, deren relevante Forschungsarbeiten alle ausschließlich auf Fallstudien beruhen (vgl. hierzu Hauptmanns 1991, S. 12), nicht davon abgehalten, die Ergebnisse der Fallstudien zu verallgemeinern, sei es für bestimmte Branchen oder sogar als allgemeine gesellschaftliche Trends (z.B. die These vom Ende der Arbeitsteilung).Google Scholar
  31. 45.
    Nach Stuart Crainer (1997; 1988), dem Autor einer populären Managementbibliothek, ist Mintzberg “vielleicht der führende Managementtheoretiker der Welt”. Zumindest hat er für zwei seiner Aufsätze den Harvard Business Review McKinsey Preis gewonnen.Google Scholar
  32. 47.
    Cyert/March (1995) definieren diese Gruppe als „dominant coalition“; für Mintzberg ist dies jedoch keine theoretische Vorentscheidung, sondern eine empirisch zu belegende Option.Google Scholar
  33. 48.
    Zur Rolle der Öffentlichkeit in der externen Koalition finden sich in der Literatur unterschiedliche Standpunkte: Parsons sieht die Organisation als Instrument der Gesellschaft mit ihrem jeweiligen Zweck als primäres Ziel; Vertreter einer politischen laissez-faire Philosophie sehen die Rolle der Öffentlichkeit eher darin, die Externalitäten der Organisationen zu kontrollieren; schließlich wird auch postuliert, dass Organisation von demjenigen kontrolliert werden sollte, der die faktische Macht dazu hat.Google Scholar
  34. 49.
    Im Einzelnen werden sechs grundlegende Ursachen für die Verdrängung der legitimen Macht durch politische genannt: Verzerrung der Ziele, Suboptimierung, Mittel-ZweckUmkehrung, Gruppendruck, direkte Verbindung zu externen Akteuren und intrinsische Bedürfnisse interner Spieler.Google Scholar
  35. 51.
    Mintzberg unterscheidet fünf Koordinationsmechanismen: Mutual Adjustment, Direct Supervision, Standardization of Work, Standardization of Skills und Standardization of Outputs.Google Scholar
  36. 52.
    Vgl. dazu auch die umfangreiche Literatur über Kleinbetriebe (Hilbert/Sperling 1990, Kotthoff/Reindl 1990).Google Scholar
  37. 53.
    Vgl. in diesem Zusammenhang auch die Definition von M. Weber zu Bürokratie.54 Die analytische Perspektive der Quantensprünge löst zugleich ein Stück weit die alte Kontroverse zwischen Luhmann und Naschold über Demokratie und Komplexität auf; beide Theoreme beziehen sich auf unterschiedliche Phasen: Naschold betont die Innovationsseite und damit den Wert der Demokratie bzw. der breiten Partizipation, während dies für Luhmann eher Störungen des Routinebetriebs, die den standardisierten Output beschädigen, darstellen.Google Scholar
  38. 55.
    Dies trifft sich mit der Aufforderung von Weick (1985), wonach sich Organisationen verkomplizieren sollen, weil dies die Undurchschaubarkeit erhöht und den Konkurrenten bzw. Gegner irritiert. Manche großen Parteien, so könnte man meinen, haben diese Maxime nicht nur internalisiert, sondern hoffnungslos übertrieben.Google Scholar
  39. 56.
    In diesem Zusammenhang weist Mintzberg auf das Beispiel der Hochschulen hin: „In Universitäten können beispielsweise die Studenten zu beliebigen Schachfiguren werden. Sie sollen nur das unterstützen, was die Professoren wirklich wollen, nämlich forschen. Aber diese Forschung wird vielleicht nur für die Professoren gemacht. Bloßes Dienen wird als absolut angesehen. Die methodische Eleganz wird zum eigentlichen Forschungsgegenstand, wenn eine kleine Gemeinde von,Gelehrten` in zunehmend kleineren und unbedeutenderen Zeitschriften füreinander publiziert. In der Wirtschaft erfahren die Kunden eine solche Behandlung durch geschlossene bürokratische Systeme (in der Universität werden die Studenten natürlich nicht als Kunden anerkannt)“ (1991a, S. 295). Auf dieses Phänomen wird im nächsten Kapitel noch genauer eingegangen.Google Scholar
  40. 57.
    Ohne dass er es explizit nennt, entsprechen die Konfigurationen und ihre Art der Darstellung ebenfalls diesem Syndrom.Google Scholar
  41. 58.
    Eine ähnliche — hier überspitzte — Überlegung findet sich bei Luhmann (1964), wenn er argumentiert, dass es eigentlich egal ist, was und wie Parteien operieren, solange sie nur die Unsicherheit absorbieren und die Diskussionen auf sich ziehen — damit die Verwaltung ungestört arbeiten kann.Google Scholar

Copyright information

© Springer Fachmedien Wiesbaden 2001

Authors and Affiliations

  1. 1.Fern Universität HagenDeutschland
  2. 2.Universität TübingenDeutschland

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