Zusammenfassung
Als systemtheoretische Elemente des wettbewerbsstrategisch vermaschten Regelkreises wurden im einführenden Kapitel der Arbeit neben der Wettbewerbsanalyse auch der Wettbewerbsvorteil und die Wettbewerbsstrategie identifiziert. Aufgabe des folgenden Kapitels soll dementsprechend zunächst eine Systematisierung von denkbaren Wettbewerbsvorteilsdimensionen sein, die bei zielführender Realisierung ein gegenüber der Konkurrenz unverwechselbares Wettbewerbsprofil determinieren. Dabei wird festgestellt, daß die bisher in der Literatur vorgenommene Unterscheidung zwischen „Kosten“ und „Nutzen“ als primäre Wettbewerbsvorteilsdimensionen aufgrund der besonderen bankbetrieblichen Bedingungslage nicht ausreichend ist. Aus diesen Gründen wird eine Erweiterung der Wettbewerbsvorteilsdimensionen um das sog. „Perzeptionsresiduum“ vorgeschlagen, bei dem es sich um ein perzeptions- und qualitätsorientiertes Denkkonstrukt handelt.
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Literatur
Hinterhuber, H.H., Unternehmungsführung, 1992, S. 149f.
Vgl. Bharadwaj, S.G./Varadarajan, P.R. /Fahy, J., Advantage, 1993, S. 84.
Vgl. Simon, H., Management, 1988, S. 465ff.
Vgl. Carl, V., Problemfelder, 1990, S. 144.
Vgl. Buschgen, H.E., Bankbetriebslehre, 1991, S. 263.
Die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg lehnt aufgrund von Ergebnissen empirischer Forschung das Kontinuum „zufriedenheitsstiftende Faktoren - unzufriedenheitsstiftende Faktoren“ ab und postuliert die Existenz zweier unabhängiger Faktoren. Hierbei handelt es sich zunächst um Motivatoren („satisfiers”), die zur Zufriedenheit beitragen und in direktem Zusammenhang mit der betrieblichen Tätigkeit des Mitarbeiters stehen. Demgegenüber stehen die Hygienefaktoren („dissatisfiers“), aus deren Erfüllung aufgrund ihres nur indirekten Zusammenhangs mit der Tätigkeit eine extrinsische Arbeitsmotivation resultiert. Während nur ein befriedigendes Ausmaß an Motivatoren zur Arbeitszufriedenheit führen kann, führt ein befriedigendes Ausmaß an Hygienefaktoren allein nur zum Zustand „keine Unzufriedenheit”. Gleichzeitig stellt aber nur dieses befriedigende Ausmaß an Hygienefaktoren eine unabdingbare Voraussetzung für die Wirksamkeit der Motivatoren dar. Vgl. Kupsch, P.U./Marr, R., Personalwirtschaft, 1991, S. 740f.
Vgl. Varadarajan, P. R., Classification, 1985, S. 357f.
Vgl. Varadarajan, P. R., Classification, 1985, S. 357.
Eine andere Meinung vertritt Wollrum, der die Ansicht äußert, daß die Weitergabe eines gegenüber der Konkurrenz realisierten Kostenvorteils nicht an die Abnehmerseite kommuniziert werden sollte, sondern die höheren Margen vielmehr abzuschöpfen seien. Vgl. Wollrum, U., Erfolgspotentiale, 1993, S. 104.
Vgl. Kotler, P. /Bliemel, F., Marketing-Management, 1995, S. 750f.
Vgl. Stein, H.-G., Kostenführerschaft, 1988, S. 407.
Vgl. Emans, H., Konzepte, 1988, S. 123.
Vgl. Walter, T., Kosten/Nutzen-Management, 1995, S. 209.
Bei diesem Modell wird von anfallenden Transaktionskosten abgesehen. Darüber hinaus findet auch die These, nach der der Preis eines Produktes gleichzeitig ein Qualitàtskriterium darstellt, keine Beachtung.728 Porter, M.E., Wettbewerbsstrategie, 1983, S. 110.
Heil, O. /Robertson, T.S., Theory, 1991, S. 405. 739 Vgl. Spender, J.C., Industry, 1989, S. 126ff.207 Die Reputation des Signalsenders ist eine erste Determinante für die Interpretation des Signals.
Hierbei gilt, daß bei wiederholter Nichterfüllung von bekanntgegebenen Absichtserklärungen die Glaubwürdigkeit des Unternehmens insgesamt herabgesetzt wird und zukünftigen Signalen nur wenig Beachtung geschenkt wird. Zwar kann ein extensiver Gebrauch von Desinformation eventuell kurzfristig zu Vorteilen führen, langfristig hingegen wird ein Unternehmen am Erhalt der Glaubwürdigkeit seiner zukünftigen Aussagen interessiert sein.
Die Eigenschaften des übermittelten Signals können zunächst hinsichtlich ihrer Konsistenz, die Aufschluß über vergleichbare Initiativen in der Vergangenheit sowie den Grad der Integration in die wettbewerbsstrategische Gesamtkonzeption des Signalsenders geben, differenziert werden. Ferner gilt es, den Grad der Signalklarheit zu untersuchen. Nur dann, wenn ein gesendetes Signal eindeutig und zielgerichtet ist, kann von einem hohen Grad an Signalklarheit gesprochen werden. Aus wettbewerbsstrategischen Überlegungen kann es jedoch auch durchaus beabsichtigt sein, unklare Signale zu senden, um den Interaktionsteilnehmern die ursprüngliche Absicht für einen gewissen Zeitraum vorzuenthalten. „The time and effort necessary to assess and evaluate the signal, as well as the uncertainty an the reacting firm’s side, may create an advantage for the sending firm.“733 Die Signalstärke stellt schließlich ein Maß über den „Aggressivitätsgrad” dar, mit dem der Sender seine Absichtserklärung artikuliert und kommuniziert. Hierbei sind die Eigenschaften der Signale besonders vor dem Hintergrund des linguistisch bedingten hohen Fremdheitsgrades differenziert nach Anforderungen auf der Ebene der Syntaktik, der Semantik und der Pragmatik zu untersuchen.
Die Signalverhaltenskenntnis des Signalempfängers spielt eine bedeutende Rolle bei der Interpretation des Signals. Hierbei gilt: Je größer die (aufbau- und ablauf-) strukturelle Ähnlichkeit zwischen dem Sender und Empfänger ist, desto besser kann eine Signalinterpretation vorgenommen werden. Auch in dieser dritten Kategorie können vergangenheitsorientierte Erkenntnisse für die Interpretation der Signale herangezogen werden. Dabei tritt neben dem Problem unterschiedlicher Sprachen auch die Ungleichheit unterschiedlicher Wahrnehmungs- und Bewertungsstrukturen zwischen den Kommunikationsteilnehmern auf. Neben diesen genannten Kategorien, die als Input-Daten für die Signalinterpretation unabdingbar sind, spielen - und hier können die Erkenntnisse des „MAGWICHModells“ herangezogen werden - strukturelle Eigenschaften der Branchenumwelt eine bedeutende Rolle. So müssen hier Kenntnisse über Branchen-, Markt- und
Vgl. Heil, O. /Robertson, T.S., Theory, 1991, S. 404.
Vgl. HeS, G., Marktsignale, 1991, S. 138.
Heil, O. /Robertson, T.S., Theory, 1991, S. 409.
Vgl. Pausenberger, E./Glaum, M., Kommunikationsprobleme, 1993, S. 604f.
Vgl. Gatignon, H. /Anderson, E. /Helsen. K., Reactions, 1989, S. 44ff.
Vgl. Heil, O./Robertson, IS., Theory, 1991, S. 413.
Lane, H.W. I DiStefano, J.J., Influence, 1992, S. 18.
Vgl. Fraser, D. /Rose, P., Measures, 1976, zitiert bei Lenz, R.T., Performance, 1981, S. 133.
Hedberg, B.L.T. /Nystrom, P.C./Starbuck, W., Seesaws, 1976, S. 44. 74° Vgl. Macharzina, K., Unternehmensfùhrung, 1993, S. 211.
Vgl. Macharzina, K., Unternehmensfùhrung, 1993, S. 262ff.742 Vgl. Feider, J./Schoppen, W., Prozeß, 1988, S. 677.
Vgl. Macharzina, K., Unternehmensführung, 1993, S. 264.
Vgl. Habet, S., Unternehmensführung, 1992, S. 53.
Vgl. Eschenbach, R. /Kunesch, H., Konzepte, 1993, S. 151.
Vgl. Porter, M.E., Wettbewerbsvorteile, 1992, S. 63; Vorndran, H.M., Management, 1988, S. 150.
Zu anderen Ergebnissen kam White bei seiner Untersuchung von 69 strategischen Geschäftseinheiten, die trotz der Verfolgung einer hybriden, sowohl hohe Preise als auch niedrige Kosten realisierenden Strategie hinsichtlich des Performancemaßstabes „Return an Investment“ den beiden anderen Basisstrategien überlegen waren. Vgl. White, R.E., Investigation, 1986, S. 227ff.
Smith, K.G. /Grimm, C.M., Variation, 1987, S. 365.
Mahon, J.F. /Murray, E.A., Deregulation, 1980, S. 123ff., zitiert nach Smith, K.G. /Grimm, C.M., Variation, 1987, S. 366.
Vgl. Eschenbach, R. /Kunesch, H., Konzepte, 1993, S. 166.
Vgl. Becker, J., Marketing-Konzeption, 1990, S. 309.
Vgl. McDaniel, S.W. /Kolari, J.W., Marketing, 1987, S. 20.
Vgl. Hambrick, D.C., Effectiveness, 1983, S. 6; Snow, C.C. /Hrebiniak, L.G., Strategy, 1980, S. 317ff.
Vgl. Habet, S., UnlernehmensfOhrung, 1992, S. 55.
Vgl. Carl, V., Problemfelder, 1990, S. 86f.
Vgl. Schreyôgg, G., Managementrolle, 1991, S. 109.
Vgl. Meffert, H., Marketingstrategien, 1988, S. 67. 789 Vgl. Moller, G., Suchfeldanalyse, 1987, S. 216.
Vgl. Habet, S., Unternehmensführung, 1992, S. 60.
Vgl. Nebel, S., Unternehmensführung, 1992, S. 60.
Vgl. Segev, E., Analysis, 1989, S. 499f.
Vgl. Kreilkamp, E., Management, 1987, S. 445. Einen umfassenden Oberblick Ober die verschiedene Ansätze der Portfolio-Analyse als Instrument der strategischen Unternehmensplanung geben Mauthe, K.D. /Roventa, P., Portfolio-Analyse, 1982, S. 191ff.
Hammer, R.M., Planung, 1988, S. 292.
Vgl. Kreilkamp, E., Management, 1987, S. 447.
Vgl. Timmermann, A., Evolution, 1988, S. 92; Hammer, R.M., Planung, 1988, S. 290.
Vgl. Hammer, R.M., Planung, 1988, S. 290f.
Vgl. Kreilkamp, E., Management, 1987, S. 570.
Roxin, J., Wettbewerbsanalyse, 1992, S. 77. 771 Vgl. Kreilkamp, E., Management, 1987, S. 445.772 Grundlage der Datenerhebung war ein von der PBoC herausgegebenes Verzeichnis sämtlicher in der VR China tätiger Auslandsbanken (Stand: 01.06.1994). Vgl. Y A, I A. X fa ar (… ak), 1994 (People’s Bank of China (Hrsg.), Verzeichnis, 1994). Die vollständige Zusammenstellung ist dem Anhang 4 zu entnehmen.
Vgl. Anhang 5.
Die Formulierung der Fragen sowie die Zusammensetzung der Frage- und Antwortbatterien orienterte sich an psychologischen Erkenntnissen der Testforschung. Vgl. Cronbach, L.J., Testing, 1970; Sudman, S. /Bradburn, N.M., Questions, 1982; Berdie, D.R. /Anderson, J. /Niebuhi, M.A., Questionnaires, 1986, sowie zu den Übersetzungsproblemen und Übersetzungsmethoden bei einer internationalen Umfrage Bauer, E., Übersetzungsprobleme, 1989, S. 174ff.
Vgl. McDaniel, S.W. /Kolari, J.W., Implications, 1987, S. 29f.
Tan, J.J. /Litschert, R.J., Environment, 1994, S. 2.
Vgl. zu der statistischen Auswertung Anhänge 6–9.780 Vgl. Priewasser, E., Prognose, 1994, S. 48.
Vgl. hierzu die Tabelle der Veränderungsgrade chinesischer Umweltfaktoren in Kapitel 5.4.2.3.
Vgl. Backhaus, K. et al., Analysemethoden, 1993, S. 189.
Vgl. zu der statistischen Auswertung Anhang 10.
Vgl. Backhaus, K. et al., Analysemethoden, 1993, S 225f.
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Popp, S. (1996). Strategische Optionen multinationaler Banken in der VR China. In: Multinationale Banken im Zukunftsmarkt VR China. Neue betriebswirtschaftliche Forschung, vol 228. Gabler Verlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-10848-1_5
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