Zusammenfassung
Kaum ein Phänomen ist in Wissenschaft und Managementpraxis mit so eindeutig positiven Assoziationen verbunden wie das Innovationsphänomen. Fortschritt, Wachstum, Verbesserung, organisationales Lernen und organisationaler Wandel sind wohl nur einige Stichworte, die im semantischen Bereich des Wortfeldes betrieblicher Innovation liegen. Insbesondere ist die assoziierte Verknüpfung von Innovation mit Wandel zwar naheliegend, da jede betriebliche Innovation organisationalen Wandel impliziert (Pennings, 1997, p. 524), indem sie den Status quo in der Organisation und/oder ihrer Umwelt verändert. Allerdings ist diese Verknüpfung keineswegs trivialer Natur: Innovation kann ein Mittel sein, um organisationalen Wandel wahrscheinlich werden zu lassen, gleichwohl aber auch eine Reaktion auf den Wandel der organisationalen Umweltanforderungen oder eine präventive Maßnahme zur Beeinflussung der relevanten Umweltbedingungen einer Organisation (Damanpour, 1991, p. 556).
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Anmerkungen
Für einen Überblick zu Theorien des organisationalen Wandels vgl. Van de Ven und Poole (1995).
Überblicksarbeiten zu Theorien und empirischen Resultaten zum organisationalen Lernen bieten Fiol und Lykes (1985), Huber (1991), Kluge und Schilling (2000) sowie Shrivastava (1983).
Im Hinblick auf Innovationszeit und -kosten sind die Ergebnisse einer (quantitativen und qualitativ abgesicherten) Untersuchung (Albach, de Pay und Rojas, 1991) zur Innovationstätigkeit großer deutscher Unternehmen (N = 300) im internationalen Vergleich interessant, die zeigt, dass deutsche Unternehmen längere Innovationszeiten und höhere Innovationskosten aufweisen als ihre japanischen und amerikanischen Konkurrenten. Fraglich ist, ob sich Deutschland diese Zeit- und Kostennachteile tatsächlich leisten kann, wenn es im internationalen Wettbewerb erfolgreich bleiben bzw. sein will.
In Anbetracht der Inkonsistenz der empirischen Resultate in der bisherigen Innovationsforschung führt Damanpour (1991) eine Meta-Analyse durch, in die er 23 empirische Untersuchungen zu Determinanten und Modera-torvariablen der Innovativität bzw. Adoption auf der organisationalen Ebene aufnimmt (strukturelle, prozessuale, ressourcenbasierte und kulturelle Variablen). Die Ergebnisse dieser Meta-Analyse zeigen im Hinblick auf die Determinanten der Organisationsstruktur u.a., dass sich zunehmende Spezialisierung (r =.39), Funktionsdifferenzierung (r =.34) und Professionalisierung (r =.17) positiv auswirken, aber zunehmende Formalisierung (r = -.02) und Zentralisierung (r = -.16) negative Konsequenzen haben. Diese Befunde stehen im Einklang mit der klassischen Theorie von Burns und Stalker (1961), nach der organische Organisationsstrukturen sich im Hinblick auf die Innovativität gegenüber mechanistischen Organisationsstrukturen als überlegen erweisen.
Indirekte Steuerung meint das Ersetzen von Leadership durch entsprechende Führungssubstitute (Kerr and Jermier, 1978), die ähnliche Effekte wie Leadership haben.
Generell wird zwischen Verhalten und Handlung differenziert, weil jede Handlung zwar Verhalten ist, nicht aber jedes Verhalten eine Handlung darstellt (Dömer and Stäudel, 1990, S. 303 ). Der Unterschied wird zumeist in der Zielgerichtetheit einer Handlung im Gegensatz zum Verhalten gesehen. In der vorliegenden Arbeit werden beide Begriffe allerdings synonym verwandt.
Die situativen Führungstheorien wie beispielsweise die Kontingenztheorie der Führung (Fiedler, 1967), das normative Entscheidungsmodell der Führung (Jago, 1995; Vroom and Jago, 1991; Vroom and Yetton, 1973), die Theorie delegativer Führung (Hersey, Blanchard und Dewey, 1996), die Theorie der Führungssubstitute (Kerr and Jermier, 1978), die kognitive Ressourcen-Theorie (Fiedler and Garcia, 1987) oder die 3-D-Theorie der Führung (Reddin, 1977) entwickelten sich aus der Kritik an Eigenschaftstheorien der Führung (z. B. Stogdill, 1974) und Theorien des Führungsverhaltens bzw. der Führungsstile (z. B. Blake and Mouton, 1964; Fleishman, 1953, 1973; Fleishman, Mum-ford, Zaccaro, Levin, Korotkin und Hein, 1991; Katz and Kahn, 1978; Lewin, Lippitt und White, 1939; Likert 1961; Luthans, 1995; McGregor, 1966; Mintzberg, 1973; Yukl, 2002). Daneben sind neue Führungstheorien und sonstige Führungstheorien zu unterscheiden (Gordon, 2002, p. 154). Zu den neuen Führungstheorien zählen transaktionale Führungstheorien, die aus den Arbeiten von Hollander (1964) und der Arbeitsgruppe um Graen entstanden sind (z. B. Leader-Member-Exchange (LMX) Theorie, Vertical Dyad Linkade (VDL) Theorie, Dual-Attachment (DA) Modell); transformationale Führungstheorien (z. B. Avolio et al., 1999; Bass, 1999; Bass and Avolio, 1993; Conger and Kanungo, 1998; deVries, Roe und Taillieu, 2002; Ehrhart and Klein, 2001; Geyer and Steyrer, 1998; Shamir, 1999; Steyrer, 2000;) und kulturbasierte Führungstheorien (Bryman, 1996). Empirisch konnte gezeigt werden, dass sowohl transaktionale Führung - verstanden als LMX - (Basu and Green, 1997; Scott and Bruce, 1998; Tierney, Farmer und Graen, 1999) als auch transformationale Führung (Keller, 1992) mit innovativem Verhalten von Organisationsmitgliedern in positivem Zusammenhang stehen. Innerhalb der sonstigen Führungstheorien sind Attributionstheorien der Führung (Calder, 1977; Green and Mitchel, 1979), Lerntheorien der Führung (Luthans, 1995), Weg-Ziel-Theorie der Führung (Evans, 1970; House, 1996), Theorie der Teamführung (Duarte and Snyder, 1999; Katzenbach and Smith, 1993), Theorie der Selbstführung (Kirkman and Rosen, 1999) und die Theorie der verteilenden Führung (Senge, 1999) zu unterscheiden. Diese skizzierte Theorienvielfalt macht bereits die Schwierigkeit deutlich, das Phänomen Führung substanziell zu beschreiben. Die verschiedenen Führungstheorien sollen hier nicht erneut dargestellt werden. Überblicksarbeiten finden sich bei Bass (1990, pp. 59–706), Forsyth (1990, pp. 211–248), Gebert und von Rosenstiel (2002, S. 185–239), House und Aditya (1997, pp. 410–462), Neuberger (2002, S. 142–679), Northhouse (2001, pp. 15–214), von Rosenstiel (1995, S. 337–347; 1999, S. 412–428, 2001, S. 327–336), Schettgen (1991, S. 81–304), Wunderer (2000, S. 24–70) und Yukl (2002, pp. 49–340). Vielmehr das dieser Untersuchung zugrundeliegende situative Führungsverständnis begründet, indem die Gemeinsamkeiten und wesentlichsten Kritikpunkte der historischen Vorläufer — der Eigenschaftstheorien und der Theorien des Führungsverhaltens — herausgearbeitet werden. Allen Eigenschaftstheorien der Führung ist gemeinsam, dass sie anhand von persönlichkeitsbezogenen Konstrukten (z. B. Intelligenz, Dominanz, Überzeugungsfähigkeit) Führende von Geführten sowie „gute“ von „schlechten” Führungskräften zu differenzieren versuchen. Diese historisch ältesten personalistischen Führungstheorien gewinnen heute im Zusammenhang mit den „Big-Five“-Persönlichkeitsmerkmalen (Judge, Higgins, Thoresen und Barrick, 1999) und der vergleichsweise hohen prädiktiven Validität der Intelligenz für den Berufserfolg (Schmidt and Hunter, 1998, p. 265) wieder zunehmend an Beachtung. (Die fünf fundamentalen Persönlichkeitsmerkmale sind Extraversion, emotionale Stabilität, Verträglichkeit, Gewissenhaftigkeit und Offenheit für Erfahrungen (Costa and McCrae, 1989).). Der Grund hierfür liegt in der praktischen Bedeutsamkeit dieser Konstrukte fiir die berufliche Eignungsdiagnostik insbesondere im Rahmen der unterschiedlichen Assessment-Center-Verfahren (vgl. Krause and Gebert, 2003a; Krause, Meyer zu Kniendorf und Gebert, 2001a, 2001 b) im Rahmen der internen und externen Personalauswahl und Personalentwicklung (vgl. Krause and Gebert, 2003b). Gelingt es eignungsdiagnostisch relevante und differenzierende Konstrukte zu ermitteln, so kann hierdurch der Führungserfolg nicht unwesentlich beeinflusst werden. Kritisch wurden die personzentrierten Führungstheorien vor allem wegen ihrer Monokausalität betrachtet: Unter Ausblendung des Führungsverhaltens und des jeweiligen Führungskontextes wird ein unmittelbarer Zusammenhang zwischen diversen personbezogenen Merkmalen und dem Führungserfolg unterstellt (von Rosenstiel, 2001). Theorien des Führungsverhaltens bzw. der Führungsstile richten deshalb ihre Aufmerksamkeit nicht auf person-bezogene Merkmale, sondern auf das beobachtbare Verhalten des Führenden, welches als situationsübergreifend verstanden wird. Sie differenzieren Führungskräfte danach, welche Verhaltensweisen für sie unabhängig von der konkreten Führungssituation typisch sind. Entsprechend bezieht sich die Kritik an diesen Theorien insbesondere auf die Vernachlässigung der Situationscharakteristika und die mangelnde Spezifität und Homogenität der Führungsverhaltensweisen (vgl. Neuberger, 2002). In den situativen Führungstheorien finden im Gegensatz zu den Eigenschaftstheorien der Führung und den Theorien des Führungsverhaltens unterschiedliche Merkmale der Situation, in der sich der Führungsprozess vollzieht, explizite Berücksichtigung.
Das Führungsverhalten wird inhaltlich in der Literatur höchst unterschiedlich beschrieben. Diese Heterogenität kommt in der Vielzahl der Klassifikationen und Taxonomien des Führungsverhaltens zum Ausdruck. (Übersichtsarbeiten zu verschiedenen Klassifikationen des Führungsverhaltens bieten Bass (1990, p. 34), Fleishman et al. ( 1991, p. 247–252) und Yukl (2002, p. 62).). In einem Review über sämtliche publizierten Taxonomien des Führungsverhaltens bzw. der Funktionen von Führung im Zeitraum zwischen 1940 und 1986 gelangen Fleishman et al. (1991) zu einer eindrucksvollen Sammlung von insgesamt 65 verschiedenen Klassifikationen. Im Einzelnen differenzieren diese Klassifikationen zwischen zwei und 23 Dimensionen des Führungsverhaltens. Eine Unterscheidung von 23 Führungsverhaltensweisen, wie sie Van Fleet und Yukl (1986) vornehmen, ist allerdings problematisch, weil diese Verhaltensweisen aufgrund des geringen Abstraktionsniveaus nicht disjunkt sind und durch Faktorenanalysen bzw. konfirmatorische Modelltests wohl kaum Bestätigung finden. Vielversprechender erwiesen sich demgegenüber zunächst zweidimensionale Konzeptionen des Führungsverhaltens. Historisch kommt dabei der Unterscheidung zwischen einem autoritären und einem partizipativen bzw. demokratischen Führungsstil (Lewin, Lippitt und White, 1939) Bedeutung zu, weil auf dieser Unterscheidung die gesamte empirische Führungsstilforschung beruht. Heute wird demgegenüber oftmals die Differenzierung zwischen sachrationalen und sozio-emotionalen Führungsaktivitäten (Yukl, 2002, p. 50) verwendet. Eine ähnliche zweidimensionale Konzeption des Führungsverhaltens schlagen Blake and Mouton (1964) in ihrem berühmten Verhaltensgitter (Managerial grid) vor, in dem sie zwei unabhängige Orientierungen der Führungskraft auf einer jeweils 9-fach gestuften Skala annehmen: Concern for people (Mitarbeiterorientierung) und Concern for production (Leistungsorientierung). Die Kombination dieser Orientierungen ergibt fünf Verhaltensstile der Führungskraft: 9/1 hohe Leistungsorientierung/geringe Mitarbeiterorientierung, 1/I geringe Leistungsorientierung/geringe Mitarbeiterorientierung, 1/9 geringe Leistungsorientierung/hohe Mitarbeiterorientierung, 5/5 mittlere Leistungsorientierung/mittlere Mitarbeiterorientierung, 9/9 hohe Leistungsorientierung/hohe Mitarbeiterorientierung. Blake and Mouton nutzten dieses Verhaltensgitter insbesondere für kommerzielle Zwecke, indem sie in entsprechenden Führungskräftetrainings die Überlegenheit des 9/9-Stils für den Führungserfolg propagierten und in ihrem Seminarangebot zum Konfliktmanagement dieses Verhaltensgitter gleichsam auf Konfliktfälle transferierten. Die beiden Dimensionen des Führungsverhaltens lassen sich auf die zwei Grunddimensionen Consideration (Beziehungsorientierung) und Initiating structure (Aufgabenorientierung) der Ohio-Führungsschule (Fleishman, 1953, 1973) zurückführen. (Basierend auf den Studien an der Ohio State University wurden zur Messung der Dimensionen Consideration und Initiating structure bisher zwei Fragebogen entwickelt: der LeaderBehavior-Description Questionnaire (LBDQ) von Hemphill und Coons (1957) und dessen Modifikationen der LBDQ-XII durch Stogdill (1964) sowie der Supervisory Behavior Description Questionnaire (SBDQ) für den industriellen Bereich. Eine deutsche Version des SBDQ liegt mit dem Fragebogen zur Vorgesetzten-VerhaltensBeschreibung (FVVB) durch Fittkau-Garthe und Fittkau (1971) vor. Eine ausführliche Darstellung und kritische Analyse dieser Messinstrumente findet sich bei Allerbeck (1977), Nachreiner (1978), Neuberger (2002, S. 397–410) und Schettgen (1991, S. 50–80).). Die Inhalte dieser Führungsverhaltensweisen fasst Neuberger (2002, S. 401) folgendermaßen zusammen: Consideration meint Wärme, Vertrauen, Freundlichkeit, Achtung, Ermöglichung zweiseitiger Kommunikation und Mitsprache. Zu Initiating structure zählen aufgabenbezogene Organisation, Strukturierung, Aktivierung, Energetisierung und Kontrolle. Diese zweidimensionale Klassifikation des Führungsverhaltens entspricht der Unterscheidung zweier Funktionen (von Rosenstiel, 2001, S. 332) von Führung, der Lokomotionsund der Kohäsionsfunktion. Die Lokomotionsfunktion bezieht sich auf die sachrationalen Aufgaben der Führung und dient der Zielerreichung der Arbeitsgruppe. Die Kohäsionsfunktion bezieht sich auf die sozio-emotionalen Aufgaben von Führung und stützt den Gruppenzusammenhalt. (Neben den beiden Ohio-Dimensionen konnten Ekvall und Arvonen (1994) empirisch eine dritte Facette des Führungsverhaltens belegen, die sie als „Change-orientierte“ Verhaltensweisen interpretieren. In ihrer Untersuchung von 3857 Führungskräften und Managern aus 13 Ländern zeigte eine Faktoranalyse (Hauptkomponentenanalyse mit Varimax-Rotation) drei Faktoren des Führungsverhaltens: Aufgabenorientierte, mitarbeiterorientierte und Change-orientierte Verhaltensweisen. Die Extraktion der innovationsbedeutsamen Change-orientierten Verhaltensweisen führen die Autoren auf die erhöhte turbulente Umwelt der Organisation zurück. Allerdings sei einschränkend darauf aufmerksam gemacht, dass die Operationalisierung der Autoren für den dritten Faktor — die Change-orientierten Verhaltensweisen — (z. B.,,…offeriert neue Ideen”, „gibt Anregungen und Pläne für die Zukunft“) auch als ein Ausdruck transformationaler Führungsverhaltensweisen interpretiert werden könnten. Die Extraktion des dritten Faktors wäre dieser Interpretation zufolge nicht auf die turbulente Umwelt, sondern auf die Krisenzeit zurückzuführen, wonach neben mitarbeiterorientierten Verhaltenweisen eben transformationale Führung (z. B. Visionsvermittlung) stärker nachgefragt wird als in wirtschaftlich stabileren Zeiten.) Nun zeigten Untersuchungen (z. B. Allerbeck, 1977; Bass, 1990; Fleishman, 1973; Kerr, Schriesheim, Murphy und Stogdill, 1974; Neuberger, 1976; Schriesheim and Kerr, 1977; Stogdill, 1974; Yukl, 1971), dass auch die zweidimensionalen Konzeptionen des Führungsverhaltens zur Prognose des Führungserfolgs unbefriedigend sind: Zum einen variiert die Höhe der ermittelten Zusammenhänge dieser Führungsverhaltensweisen und verschiedenen Führungserfolgskriterien (s. unten) in Abhängigkeit von der jeweiligen Untersuchung mit denselben Erfolgskriterien erheblich. Zum anderen sind die berichteten Zusammenhänge extrem uneinheitlich innerhalb derselben Untersuchung in Bezug auf verschiedene Führungserfolgskriterien. Als Gründe hierfür werden die mangelnde methodische Qualität der Skalen Consideration und Initiating structure (Kerr et al., 1974; Schettgen, 1991; Schriesheim and Kerr, 1977) ins Feld geführt sowie die Unterschiedlichkeit der verglichenen Stichproben und die Vielfalt der verwendeten Führungserfolgsmaße inklusive ihrer studienabhängig jeweils andersartigen Operationalisierung (Neuberger, 2002, S. 427). Grundsätzlichere Kritik richtet sich aber auf den Umstand, dass die Ohio-Dimensionen nicht unabhängig voneinander, sondern positiv miteinander korreliert (Allerbeck, 1977) und in sich nicht homogen (Nachreiner, 1978; Stogdill, 1974) sind. Vertreter der Michigan-Führungsschule (Cartwright and Zander, 1960; Katz and Kahn, 1978; Likert, 1961) argumentieren kontrastierend zu den Annahmen der Ohio-Führungsschule, dass sich eine gleichzeitige Mitarbeiterorientierung und Leistungsorientierung der Führungskraft ausschließen würden. Dem Michigan-Argument folgend bilden Mitarbeiterorientierung und Leistungsorientierung vielmehr die Extremausprägungen auf einem Kontinuum möglicher Verhaltensweisen. Allerdings liefern die oben genannten Studien keine empirische Evidenz für diese eindimensionale Konzeption. Demgegenüber zeigen diese Untersuchungen, dass Führungskräfte gleichzeitig mitarbeiter-und leistungsorientiert führen können. Außerdem ist es umstritten, inwieweit Consideration und Initiating structure als abstrakte Kategorien inhaltlich Vergleichbares abbilden. Diese Vergleichbarkeit ist zu bezweifeln, weil sowohl in der Dimension Consideration als auch in der Dimension Initiating structure substanziell inhaltlich unterschiedliche Teilfacetten des Führungsverhaltens zusammengefasst werden, die sich in ihrer Wirkrichtung auf verschiedene abhängige Variablen (z. B. Leistung oder Motivation) unterscheiden (Gebert and von Rosenstiel, 2002, S. 195). Deshalb wird empfohlen, zu den diesen Etiketten zu Grunde liegenden Führungsverhaltensweisen zurückzukehren und diese Führungsverhaltensweisen dann kriterienspezifisch sowie theorieorientiert neu auszuwählen, um längerfristig zu prognostisch ergiebigeren Klassifikationen des Führungsverhaltens zu kommen als bisher” (Gebert, 1989). Partiell im Einklang mit dieser Empfehlung steht die Taxonomie der Führungsfunktionen von Yukl (2002, p. 64), in der 14 Führungsverhaltensweisen unterschieden werden. Diese Führungsfunktionen sind (1) Planen und organisieren, (2) Problemlösen, (3) Rollen und Ziele klären, (4) Informieren, (5) Kontrollieren, (6) Motivieren und Inspirieren, (7) Konsultieren, (8) Delegieren, (9) Unterstützen, (10) Personal entwickeln und Mentorenschaft übernehmen, (11) Konflikte managen und Teams entwickeln, (12) Netzwerke bilden, (13) Anerkennen und ( 14 ) Belohnen. Diese Taxonomie genügt zwar weitestgehend dem Anspruch der Vollständigkeit, die Überprüfung der kriterienspezifischen Wirkung dieser Verhaltensweisen steht allerdings noch aus.
Auch die Beschreibung des Führungserfolgs bereitete in der bisherigen Führungsforschung sowohl in konzeptioneller als auch in methodischer Hinsicht erhebliche Schwierigkeiten. Untersuchungen zum Führungserfolg, wie die qualitative Inhaltsanalyse der derzeit am häufigsten verwendeten Maße des Führungserfolgs von Rauch und Wolfram (2002), in der die Referenten das Führungsverhalten schlichtweg dem Führungserfolg zurechnen, sind gemäß den Annahmen der situativen Führungstheorien grundsätzlich in Frage zu stellen. Im Gegensatz zu dieser Konzeption sollte eine Abgrenzung erfolgen zwischen dem Führungsverhalten, das den Prozess von Führung betont und dem Führungserfolg, der das Ergebnis dieses Prozesses darstellt. In der Führungsliteratur finden sich nun ca. 1500 Führungserfolgskriterien (Neuberger, 2002, S. 434; von Rosenstiel, 2001, S. 337). (Der Grund für den mangelnden Konsens auch in Bezug auf die Variable „Führungserfolg“ besteht insbesondere in den bereits skizzierten konkurrierenden Führungstheorien, welche die Wirkungen des Führungsverhaltens in Abhängig-keit von der theoretischen Schule und den Interessen des Forschers auf unterschiedliche Variablen vermuten.) Diese Vielzahl und Unterschiedlichkeit der Kriterien ist ein Grund dafür, dass die Ergebnisse der bisherigen Führungsforschung widersprüchlich und inkonsistent ausfallen. Am häufigsten wurden bislang die Variablen Arbeitszufriedenheit, Absentismus, Fluktuation und Arbeitsleistung (Leistungseinsatz und Leistungsergebnis) zur Kennzeichnung des Führungserfolgs herangezogen (Staw, 1984, pp. 630–652). Diese mitunter auch als ”weiche“ Faktoren bezeichneten Kriterien stellen allerdings nur eine Facette des Führungserfolgs dar. In einer elaborierten Zusammenstellung von Erfolgsindikatoren gelangt Witte (1995, Sp. 266) zu drei Oberkategorien des Führungserfolgs: die generelle ökonomische Effizienz, die Leistungsprozesseffizienz und die Personeffizienz. Die Aggregation dieser drei Effizienzarten stellt gewissermaßen die Gesamteffizienz von Führung dar. Zur generellen ökonomischen Effizienz zählen beispielsweise Gewinn, Umsatz und Produktivität. Im Hinblick auf die Leistungsprozesseffizienz unterscheidet Witte materielle Leistungsprozesse (z. B. Planabweichungen, Ausschuss, Arbeitsunfälle) und immaterielle Leistungsprozesse (z. B. Innovationsbereitschaft, Problemlösungszeit und -genauigkeit). Die Unterscheidung materieller und immaterieller Formen der Leistungsprozesseffizienz droht allerdings ihre Brauchbarkeit zu verlieren, wenn man bedenkt, dass immaterielle Leistungsprozesse sich mittel-bis langfristig in materiellen Prozessen widerspiegeln (und umgekehrt). In Bezug auf die Personeffizienz spielen insbesondere Kriterien wie etwa Initiative, Leistungsmotivation, Verantwortungsübernahme, Kündigungen, Zufriedenheit und Gruppenkohäsion eine Rolle. Derartige Systematisierungen können natürlich aufgrund der Vielfalt der Führungserfolgskriterien niemals vollständig sein. Implizit geht diese Klassifikation davon aus, dass es notwendig ist, den Führungserfolg durch mehrere Kriterien gleichzeitig zu beschreiben. Die Berücksichtigung eines Bündels von Führungserfolgsindikatoren fordert auch Neuberger (2002, S. 435), weil die Festlegung auf nur einen Indikator zwangsläufig mit der Vernachlässigung anderer Indikatoren einhergeht. Wenngleich diese Empfehlung theoretisch zunächst sinnvoll erscheint, erweist sie sich bei detaillierter Betrachtung als wenig hilfreich. Da verschiedene Erfolgsindikatoren miteinander häufig nur schwach oder gar negativ korreliert sind (Moser and Schuler, 1999), ist es wenig sinnvoll den Führungserfolg über mehrere Kriterien zu bestimmen. In dem Versuch den Führungserfolg durch ein Kriterienbündel zu erfassen, hat beispielsweise Kehr (2000, S. 64 ff. und S. 202 f.) die Indikatoren Leistung, Zufriedenheit sowie aufgabenbezogene und interpersonale Kohäsion herangezogen. Es zeigt sich, dass die Leistung lediglich schwach mit der Zufriedenheit korreliert und zwischen der Leistung und beiden Kohäsionsmaßen keinerlei Zusammenhänge bestehen. Um dem Problem der geringen Interkorrelationen diverser Führungserfolgskriterien wirkungsvoll zu begegnen, wurden Bemühungen angestellt, einen Erfolgsindex aus einzelnen Subkriterien des Führungserfolgs zu bilden (Yukl, 2002, p. 9). Bei einer Indix-Bildung ist man jedoch mit allerlei neuen forschungsmethodischen Hürden konfrontiert. So stellt sich z. B. das Problem der Gewichtung der einzelnen Kriterien, also etwa der Produktivität, Arbeitszufriedenheit und Innovationsbereitschaft. Da diese Kriterien wohl nicht mit demselben Gewicht in die Variable ”Führungserfolg“ eingehen dürften, ist ein additiv kompensatorischer Modellansatz zur Aggregatbildung hier nicht angemessen. Da aber keine theoretisch fundierten Annahmen darüber bestehen, in welcher Form diese Variablen zu verknüpfen sind, obliegt deren Verknüpfung zumeist dem Kalkül des Forschers. Folgt man der Empfehlung einer Kombination mehrerer Führungserfolgs-kriterien, kann man somit systematisch einen Irrweg beschreiten. Als Konsequenz dessen, soll der Führungserfolg in der vorliegenden Untersuchung durch eine Variable bestimmt werden (vgl. Kapitel 2.2). Es werden aber auch solche Variablen einbezogen, die Witte (1995) mit den Begriffen ”Initiative“ oder ”Innovationsbereitschaft“ umschreibt. Denn `[…] in situations where markets are rapidly changing or competition is fierce, such that innovation in these environments may become the organizations most important outcome variable’ (Staw, 1984, p. 656 ). Diese Variablen, also z. B. Initiative oder Innovationsbereitschaft — hier als kognitiv-emotionale Prozesse bezeichnet — werden in der vorliegenden Untersuchung aber nicht dem Führungserfolg zugerechnet, sondern als Intermediäre verstanden, die indirekt den Führungserfolg beeinflussen. Die Qualitäten des Führungsverhaltens wirken sich dabei einereits auf diese Intermediäre, andererseits aber auch auf den Führungserfolg aus. Laut der Prämisse der Situationstheorien der Führung kann ein und dasselbe Führungsverhalten in Abhängigkeit von der konkreten Situation zu Erfolg oder aber zu Misserfolg führen.
Wie für das Führungsverhalten und den Führungserfolg gilt auch für die Spezifizierung des situativen Kontextes, dass verschiedene Situationstheorien der Führung diese keineswegs in ein und derselben Weise, sondern in äußerst unterschiedlicher Weise vornehmen. Dabei werden die Situationstheorien der Führung insbesondere aufgrund der mangelnden Benennung von Kriterien zur Auswahl der einbezogenen situativen Faktoren betrachtet, also hinsichtlich der mangelnden theoretischen Fundierung kritisiert (Neuberger, 2002, S. 523; Schreyögg, 1995, Sp. 1003). Ferner wird den Situationstheorien der Führung ein Individualismus, Empirismus, Objektivismus, Determinismus und Rationalismus vorgeworfen (Neuberger, 2002, S. 523–532). Fraglich bleibt allerdings, inwieweit diese Kritikpunkte tatsächlich für jede Situationstheorie der Führung Geltung beanspruchen können. Da bislang keine theoriegeleitete Taxonomie der Merkmale der Situation vorliegt (Geben and von Rosenstiel, 2002, S. 206), werden auch hier bestimmte Merkmale der Situation ausgewählt, um den Untersuchungsgegenstand zu präzisieren und die Variabilität der Beziehung zwischen den Qualitäten des Führungsverhaltens und den abhängigen Variablen zu begründen.
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Krause, D.E. (2004). Grundlegung. In: Macht und Vertrauen in Innovationsprozessen. Gabler Edition Wissenschaft. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-10695-1_1
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