Zusammenfassung
Schwegler stellt bezüglich der Verbindung logistischer und organisationstheoretischer Fragen treffend fest: „Für die betriebswirtschaftliche Logistik kann zunächst allgemein die Forderung erhoben werden, daß sie sich zur Lösung ihrer aktuellen Probleme der breiten Vielfalt organisationstheoretischer Ansätze bedienen sollte.“’ Die in diesem Zitat angesprochene,breite Vielfalt’ der organisationstheoretischen Ansätze weist allerdings auch auf die Schwierigkeit hin, welche dieser Forderung grundsätzlich anhaftet. Dies ist nämlich die allgemein akzeptierte Tatsache, daß die Organisationswissenschaft kein in sich geschlossenes Theoriegebäude darstellt.2 FRESE bemerkt hierzu: „Der gegenwärtige Erkenntnisstand der Organisationstheorie besteht aus einer Ansammlung zum Teil sehr heterogener Einzelerkenntnisse.”3 Genauso konstatiert SCHREYÖGG, daß die Organisationstheorie „bis zum heutigen Tage keine homogene Disziplin geworden“4 ist. Für ihn ist diese Situation allerdings auch nicht weiter verwunderlich, weil die Heterogenität der vorliegenden organisationstheoretischen Ansätze seiner Ansicht nach im Wesen der Organisationswissenschaft als Sozialwissenschaft5 begründet ist. Denn die Sozialwissenschaften zeichnen sich gegenüber den Naturwissenschaften dadurch aus, daß „eine Entscheidung für eine Forschungsperspektive auf einer Reihe von (häufig nicht explizierten) Vorentscheidungen und einer allgemeinen Grundsicht des Phänomens (,Weltbild’), die als solche wissenschaftlich nicht ohne weiteres zu Ende zu diskutieren sind (Chrw(133))”6, beruht. Nun würde eine wissenschaftstheoretische Diskussion über das Wesen der Organisationsforschung sowie der resultierenden Weltbilder der organisationstheoretischen Ansätze den Fokus dieser Arbeit sprengen und kann deshalb hier nicht geleistet werden.8 Die vorgestellte Argumentationslinie
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Literatur
Schwegler (1995), S. 90.
Siehe dazu beispielsweise Grochla, der im Rahmen seiner Darstellungen zu Entwicklung und Stand der Organisationstheorie pointiert ausführt: „Konsequenz der skizzierten Entwicklung der Organisationstheorie ist, daß sie heute eine Wissenschaft darstellt, die mehr denn je nach ihrem Selbstverständnis sucht. Dem aufgeschlossenen Organisationstheoretiker bietet sich ein Erkenntnisobjekt einerseits als allumfassendes Grundphänomen sozialer Realität dar, andererseits droht es sich in Abstrakta aufzulösen, die aufgrund ihrer Relevanz Hoffnungen wecken, zugleich aber wegen ihrer Unvollkommenheit entmutigen.“ Grochla (1975), S. B. Diese Anmerkung hat bis zum heutigen Tage nichts von ihrer Aktualität eingebüßt. Vgl. z.B. Schanz (1994), S. If.; Scherer (1999).
Frese (1992), S. 359.
Schreyögg (1998), S. 29 [Hervorh. i. Orig.].
SchreyÖGG verwendet in diesem Zusammenhang allerdings den Begriff der Kulturwissenschaft. Vgl. Schreyögg (1998), S. 29 und Schreyögg (1995), S. 225. Das Verständnis der Betriebswirtschaftslehre als sozialwissenschaftliche Disziplin ist nicht unumstritten, findet jedoch zunehmend Akzeptanz in der wissenschaftlichen Gemeinschaft und wird auch dieser Arbeit zugrunde gelegt. Vgl. zu dieser Auffassung Bunge (2000), S. 154; Bunge (1998), S. 380ff.; Bunge (1996), S. 6; Reihlen/Klaas (1999); Sikora (1994).
Schreyögg (1998), S. 29 [Hervorh. i. Orig.].
Das Wesen der Naturwissenschaften zeichnet sich nach SchreyöGG durch zwei grundlegende Voraussetzungen aus: 1) Die Wiederholbarkeit der Ausgangssituation und 2) die Neutralität des Untersuchungsobjektes. Beide Bedingungen zusammen weisen auf das in den Naturwissenschaften verbreitete Ideal der Entwicklung raum-zeitunabhängiger (nomothetischer) Gesetzesaussagen. Da beide Voraussetzungen für die Sozialwissenschaften als nicht erfüllt angesehen werden müssen, kann eine allgemeingültige, d.h. raum-zeitlose Theorie der Organisation im Rahmen der Sozialwissenschaften auch nicht erwartet werden. Damit wären nur idiographische, d.h. auf spezifische raum-zeitliche Situationen bezogene Aussagen möglich. Vgl. Schreyögg (1995), S. 224ff. Etwas moderater sieht dies Kieser: „In den Sozialwissenschaften wirft die Anwendung des deduktiv nomologischen Schemas gewisse Probleme auf: Es gibt keine deterministischen Gesetze — zumindest sind sie bisher noch nicht nachgewiesen worden -, sondern nur statistische Gesetze.“ Kieser 1993), S. 8 [Hervorh. i. Orig.]. Vgl. auch Staehle (1976), S. 34; Andershingegen Bunge (1998), S. 23: „The nomothetic/idiographic dichotomy is untenable because all sciences are nomothetic as well as idiographic.” [Hervorh. i. Orig.]
Für Darstellungen verschiedener organisationstheoretischer Ansätze vgl. stellvertretend für andere Kieser (1993); Frese (1992); Grochla (1975); Ortmann et al. (1997); Schreyögg (1998). Für eine allgemeinere wissenschaftstheoretische und philosophische Perspektive mit Bezug zu den Wirtschafts-und Sozial wissenschaften vgl. Bunge (1996).
Vgl. Kieser (1993), S. 1ff.
Hall (1996), S. 1 [Hervorh. i. Orig. weggel.].
„Mit der Frage, wie Organisationen funktionieren, befaßt sich die Organisationstheorie.“ Schanz (1994), S. 2 [Hervorh. i. Orig. weggel.].
Zur Unterscheidung zwischen einem theoretischem und einem pragmatischem Wissenschaftsziel vgl. Ulrich (1981), S. 3.
Die hier vorgenommene Unterscheidung in Organisationswissenschaft, -technologie und -praxis ist analog zu dem in Abschnitt Bii auf S. 30ff. dargelegten Wissenschaftsverständnis und findet sich bei Bunge (1998), S. 299; Bunge (1996), S. 184ff.. Zur kontroversen Diskussion dieses Verständnisses vgl. auch Kieser/Kubicek (1992), S. 56; Scherer (1999), S. If. sowie die dort angegebene Literatur. Es versteht sich, daß die allgemeinen wissenschaftstheoretischen Ausführungen zur Logistik auch auf die Organisations wissenschaft übertragen werden können und daher an dieser Stelle nicht noch einmal wiederholt werden.
Vgl. z.B. Frese (1998), S, 29ff. Für einen Überblick über die unterschiedlichen Strömungen organisa tionstheoretischer Ansätze vgl. z.B. Prese (1992); Grochla (1975), S. 8ff.; Kieser (1993); Kieser (1999); Ortmann et al. (1997); Schreyögg (1998), S. 28ff.; Türk (2000).
Penrose (1972), S. 10 [Hervorh. i. Orig.]. Auch wenn Penrose hier von ,the firm’ oder ,der Unternehmung` spricht, so ist ihre Aussage doch direkt auf die allgemeine ,Organisation` übertragbar. So bemerkt Morgan in bezug auf Organisationen: „For organizations are complex and paradoxical phenomena that can be understood in many different ways.“ Morgan (1986), S. 13.
Vgl. hierzu noch einmal die kennzeichnenden Kriterien der technologischen Logistikforschung in den Abschnitten Bii t bis 5 auf S. 34ff.
Diese noch sehr allgemeine Definition soll an dieser Stelle zur Vermittlung eines ersten Eindrucks zunächst genügen. Das Wesen logistischer Organisationen und die Spezifika des daraus resultierenden logistischen Organisationsproblems sind Gegenstand des ersten Abschnitts im folgenden Hauptkapitel D auf S. 129ff. dieser Arbeit.
Vgl. zum logistischen Kernbereich Abschnitt BI3 auf S. 21f. sowie Abbildung 1 auf S. 25 dieser Arbeit.
Frese bemerkt hierzu: ,,It is obvious that in designing logistical systems one has to use organizational know how.“ Frese (2000), S. 24. Vgl. auch Schwegler (1995), S: 90 sowie die einführenden Darstellungen zu diesem Kapitel.
Zur Logistik-Philosophie vgl. Tabelle 1 auf S. 29 sowie die Ausführungen zum Wertesystem der technologischen Logistikforschung in Abschnitt Bii4 auf S. 41ff. dieser Arbeit. Ein Beispiel für den Zusammenhang zwischen der logistischen Denkweise und der Organisation der Logistik stellte der zuvor dargelegte ,Logistical Organization Development Cycle’ von Bowersox Und Closs dar. Vgl. dazu Abschnitt Biii auf S. 48f. dieser Arbeit.
Frese (2000), S. 24.
Vgl. z.B. Gaitanides (1983), S. I. Die Unterscheidung eines instrumentellen und institutionellen Organisa tionsbegriffes ist ursprünglich auf zwei Forschungstraditionen betriebswirtschaftlicher und soziologischer Provenienz zurückzuführen. Vgl. Grochla (1978), S. 15.; Kieser/Kubicek (1976), S. If.; Kosiol (1976), S. 15ff.; Schreyögg (1998), S. 4ff.; Schreyögg (1995), S. 17ff.
Vgl. Gaitanides (1983), S. 1ff.; Grochla (1975), S. 2.; Kieser/Kubicek (1976), S. 1f.; Schreyögg (1995), S. 17. Schrey000 unterscheidet im Rahmen des instrumentellen Organisationsbegriffes weiter zwischen einer funktionalen und einer konfigurativen Sichtweise. Der im wesentlichen von Gutenberg entworfene funktionale Organisationsbegriff interpretiert Organisation als eine Funktion der Unternehmensführung, die den Vollzug einer rational geplanten Ordnung zum Ziel hat. Der im Rahmen der Kosiolschen Organisationslehre propagierte konfigurative Organisationsbegriff sieht in einer Organisation ein fest-gefügtes Gebilde formaler organisatorischer Regelungen, die der Unternehmensführung als Instrument der Zielerreichung dienen. Vgl. Schreyögg (1998), S. 4ff.; Gutenberg (1958), S. 47ff.; Kosiol (1976), S. 15ff. Dabei merkt SchreyÖGG an, daß der ,konfigurative Organisationsbegriff nach Kosiol „schon eine Art Übergang zu dem heute gebräuchlicheren institutionellen Organisationsbegriff“ darstellt. Schreyögg (1998),. 9. Aufgrund seiner weiteren Verbreitung wird im folgenden der konfigurative Organisationsbegriff für das instrumentelle Verständnis von Organisationen zugrunde gelegt. Für weitere Unterscheidungsmöglich keiten des Organisationsbegriffes vgl. z.B. Gomez/Zimmermann (1992), S. 15f.; Hoffmann (1976), S. 57ff.
Vgl. Nordsieck (1931), (1931a), (1955), (1964), (1972), (1972a).60
Vgl. Kosiol (1968), (1976), (1980), (1980a).
Kieser/Kubicek (1976), S. lf. [Hervorh. d. Verf].
Der in der deutschen Betriebswirtschaftslehre wohl bekannteste Beitrag zum instrumentellen Verständnis von Organisationen ist ,Die Organisation der Unternehmung’ von Kostot.. Vgl. Kosiol (1976).
Zum Einfluß von ingenieurwissenschaftlichen Beiträgen des ,Systems Engineering’ auf betriebswirtschaft liche Organisationskonzepte vgl. Frese (1992), S. 246ff. Siehe auch Gomez/Zimmermann (1992), S. 17.
Im Sinne des instrumentellen Verständnisses wird auch häufig davon gesprochen, daß ein Unternehmen eine Organisation hat. Vgl. Kieser/Kubicek (1976), S. 1; Schreyögg (1998), S. 4f.
Kosiol (1976), S. 22 [Hervorh. i. Orig.].
Zu den Eigenschaften einer wissenschaftsbasierten Technologie vgl. die Ausführungen in Abschnitt Bii auf S. 30 sowie die einführenden Überlegungen in Abschnitt CI auf S. 56.
Vgl. Hoffmann (1976), S. 62f.; Kieser/Kubicek (1976), S. 2.; Schanz (1994), S. 6; Schreyögg (1995), S. 17.
Im Sinne des institutionellen Verständnisses wird auch häufig davon gesprochen, daß ein Unternehmen eine Organisation ist. Vgl. Kieser/Kubicek (1976), S. 1; Schreyögg (1998), S. 4f.
Schreyögg (1995), S. 17f. [Hervorh. i. Orig.].
Vgl. Gaitanides (1983), S. 1
ScHrevÖGG spricht sogar von der Notwendigkeit eines alternativen Wissenschaftsprogramms. Vgl. Schreyögg (1998), S. 9.
Schreyögg (1998), S. 11. Diese Erweiterungsmöglichkeit sieht auch Kostot wenngleich er diese ,soziologische Zusatzperspektive` aus seiner (instrumentellen) Organisationslehre ausblendet. „Sieht man dagegen in der Unternehmung eine ausgesprochene menschliche Veranstaltung, so rufen die Gruppe als organisiertes Beziehungsgebilde und die Organisation als soziale Verknüpfungsform der Kooperations gebilde die soziologische (und psychologische) Fragestellung nach den interpersonalen (sozialen und soziären) Beziehungen, Prozessen und Gebilden hervor. (...) Die soziologisch-psychologischen Probleme werden in ihrer Bedeutung nicht übersehen, wohl aber ausgeklammert.“ Kosiol (1976), S. 22.
Zu den Eigenschaften einer Wissenschaft vgl. Abschnitt Bii auf S. 30 und Abschnitt CI auf S. 56.
Kieser/Kubicek (1976), S. 2 [Hervorh. i. Orig.]. Wie Kieser Und Kubicek weiter ausführen, „(...) erscheint der Unterschied zwischen dem funktionalen Organisationsbegriff der betriebswirtschaftlichen Organisa tionslehre und dem institutionalen Organisationsbegriff der Organisationssoziologie geringer als er in der Literatur üblicherweise dargestellt wird. In beiden Fällen richtet sich das Interesse auf den Tatbestand, daß ein soziales Gebilde organisiert ist, also auf ein bestimmtes Merkmal dieses sozialen Gebildes.“ Kieser/Kubicek (1976), S. 2 [Hervorh. i. Orig.].
Vgl. Schreyögg (1998), S. 8ff.
Kieser/Kubicek (1992), S. 39 [Hervorh. i. Orig. weggel.].
Schreyögg (1998), S. 11.
Vgl. Schreyögg (1998), S. I I.
Vgl. zum folgenden Morgan (1986).
Vor dem Hintergrund dieser metaphorischen Leitbilder diskutiert Morgan verschiedene prominente organisationstheoretische Ansätze, wie z.B. den Ansatz der Autopoiesis selbstreferentieller Systeme aus der neueren Systemtheorie. Diese Ansätze in ihren Grundzügen auch hier darlegen zu wollen, würde den Rahmen der Arbeit bei weitem sprengen. In den nachfolgenden Darstellungen soll es vorrangig darum gehen, den Wesenszügen von Organisationen Ausdruck zu verleihen, so wie sie in den einzelnen Metaphern und den organisationstheoretischen Überlegungen hervortreten. Vgl. auch die zusammenfassende Darstellung in Tabelle 2 auf Seite 71.
Morgan (1986), S. 29.
Kostot. spricht z.B. von Verteilungs-, Leitungs-, Stabs-, Arbeits-und Kollegiensystemen als den Elementen des formalen Organisationsaufbaus. Vgl. Kosiol (1976), S. 76ff.
Vgl. Morgan (1986), S. 22f.
„But most organizations are bureaucratized in some degree, for the mechanistic mode of thought has shaped our most basic conceptions of what organization is all about.“ Morgan (1986), S. 22. Vgl. auch die Ausführungen zum instrumentellen Organisationsbegriff im vorangehenden Abschnitt.
„And as we look around the organizational world we begin to see that it is possible to identify different species of organization in different kinds of environment.“ Morgan (1986), S. 39.
Als eine Hauptidee des kontingenztheoretischen Ansatzes führt Morgan aus: „There is no one best way of organizing. The appropriate form depends on the kind of task or environment with which one is dealing.“ Morgan (1986), S. 49. Vgl. hierzu die Ausführungen in Abschnitt Ciii1 auf S. 98ff. dieser Arbeit.
This dual focus on the technical and human aspects of organization is now reflected in the view that organizations are best understood as ,sociotechnical systems`.“ Morgan (1986), S. 42f. [Hervorh. im Orig.].
„[E]very Aspect of organizational functioning depends on information processing of one kind or another.“ Morgan (1986), S. 80f. Vgl. auch Lamberts et al. (2000) sowie den Diskurs zwischen STÜNzner und Lamberts, Grzenia Und Langhorst in Stünzner (2000) und Lamberts et al. (2000a). Zu organisa torischen Lerntheorien vgl. z.B. Schwegler (1995), S. 204ff. und die dort angegebene Literatur.
Vgl. Morgan (1986), S. 79.
Die Literatur unterscheidet hier z.B. zwischen einfachem Lernen (Single Loop Learning) und dem Lernen der zweiten Stufe (Double Loop Learning). Vgl. z.B. auch Delfmann (1995), S. 147; Schwegler (1995), S. 204ff.
Morgan (1986), S. 112. Diese Definition von Morgan soll im Rahmen dieser kurzen Darstellungen genügen. Für einen umfassenderen Überblick über den Kulturbegriff vgl. z.B. Heppner (1997), S.I35ff. und die dort aufgeführte Literatur.
„[C]ulture, whether Japanese, Arabian, British, Canadian, Chinese, French, or American, shapes the character of organization.” Morgan (1986), S. 117.
„[Olrganization is itself a cultural phenomenon that varies according to a society’s stage of development.“ Morgan (1986), S. 112.
[C]ulture varies from one society to another (...).“ Morgan (1986), S. 112.
Morgan (1986), S. 121.
„[Olrganizations are in essence socially constructed realities that rest as much in the heads and minds of their members as they do in concrete sets of rules and relations.“ Morgan (1986), S. 131.
Zur politischen Perspektive in der betriebswirtschaftlichen Organisationsforschung vgl. auch Bone-Winkel (1997), S. 59ff.; Mintzberg (1983) und (1984).
Morgan (1986), S. 154. Damit wird die Annahme einer gemeinsamen Zielsetzung im Sinne einer kollektiv objektivierten Rationalität zugunsten der subjektiven individuellen Zielsetzungen im Sinne einer individuellen Rationalität der Organisationsmitglieder aufgehoben. „The political metaphor emphasizes that organizational goals may be rational for some people’s interests, but not for others. An organization embraces many rationalities, since rationality is always interest based and thus changes according to the perspective from which it is viewed. Rationality is always political.“ Morgan (1986), S. 195.
Organisationsmitgliedem oder im Extremfall nur aus einer einzigen Person, die die gesamte Entscheidungsmacht auf sich vereint.“ Reihlen (1997), S. 80. (Hervorh. im Orig.]
Ein pluralistisches Führungssystem gewährleistet eine weitreichende Partizipation der Organisations mitglieder an der Entscheidungsmacht. „Pluralistisch deshalb, weil dort die unterschiedlichen Perspektiven, Wertvorstellungen, Überzeugungen und Interpretationen der Organisationsmitglieder Eingang in die Führungsentscheidungen finden.“ Reihlen (1997), S. 80.
This metaphor joins the idea that organizations are psychic phenomena, in the sense that they are ultimately created and sustained by conscious and unconscious processes.“ Morgan (1986), S. 199.
„[O]rganizations and their members become trapped by constructions of reality (...) trapped by favored ways of thinking.“ Morgan (1986), S. 200. Morgan spricht hier auch von den „prisonlike qualities of culture.” Morgan (1986), S. 203.
Morgan (1986), S. 199.
„The logic of such systems rests in the network of relations that define and sustain patterns of causality.“ Morgan (1986), S. 253 [Hervorh. i. Orig. weggel.].
„[W]e come to realize that we are within a closed system of interaction and that the environment is part of the system’s organization because it is part of its domain of essential interaction.“ Morgan (1986), S. 238 [Hervorh. i. Orig. weggel.].
„An individual or organization can influence or shape change, but the process is always dependent on complex patterns of reciprocal connectivity that can never be predicted or controlled.“ Morgan (1986), S. 246.
Morgan (1986), S. 246.
„Organizations are often used as instruments of domination that further the selfish interests of elites at the expense of others. (...) Whether we are talking about (...) a multinational corporation, or even a family business, we find asymmetrical power relations that result in the majority working in the interest of the few.“ Morgan (1986), S. 275.
Morgan (1986), S. 278.
Vgl. Scherer (1999), S. 2. Diese Ansicht manifestiert sich auch in der zuvor konstatierten Heterogenität der Organisationswissenschaft. Damit ist die Vielfältigkeit des Organisationsphänomens ebenso eine Begründung für die bereits konstatierte Vielfältigkeit von Organisationstheorien.
Morgan (1986), S. 321.
Morgan (1986), S. 336.
Morgan (1986), S. 335.
Morgan (1986), S. 336.
Vgl. z.B. Frese (1998), S. 7; Gaitanides (1983), S. 2. Kosiol bezeichnet die stabile und dynamische Eigenschaft einer Organisation beispielsweise als das Bestandsphänomen und das Prozeßphänomen. Vgl. Kosiol (1976), S. 186f.
„The structure of an organization can be defined simply as the sum total of the ways in which it divides its labor into distinct tasks and then achieves coordination among them.“ Mintzberg (1979), S. 2 [Hervorh. i. Orig. weggel.]. Vgl. zu den allgemeinen Dimensionen der Organisationsstruktur auch Abschnitt 2 auf S. 107ff. dieser Arbeit.
Die generelle auf Dauer angelegte formale Regelbarkeit von Prozeßabläufen hat gerade in der deutsch sprachigen Organisationslehre zu dem Begriff der Prozeßstruktur geführt. Vgl. dazu die nachfolgenden Ausführungen in Abschnitt 2.1. Diese formal geplanten und auf Dauer angelegten Prozesse der Prozeßstruktur werden hier aber zur dynamischen Komponente einer Organisation gezählt.
Vgl. z.B. Striening (1988), S.11.
Vgl. z.B. Berg (1981), S. 16ff.; Frese (1998), S. 5ff.; Gaitanides (1983), S. 1 u. 161; Groth (1999), S. 39ff.; Kieser/Kubicek (1976), S. 49ff.; Laux/Liermann (1997), S. lff.; Meyer (1985), S. 121ff.; Mintzberg (1979), S. 2. ScHrevÖCC sowie Lawrence Und Lorsch benutzen die Begriffe der Differenzierung und Integra tion. Vgl. Schreyögg (1998), S. 109 ff.; Lawrence/Lorsch (1967).
Vgl. Frese (1998), S. 6; Gaitanides (1983), S. 1; Mintzberg (1979), S. 70. Aus der Überlegung zur begrenzten menschlichen Leistungsfähigkeit wird schließlich die Vorteilhaftigkeit der Spezialisierung von Aufgabenträgern und von Organisationen insgesamt abgeleitet. Vgl. Groth (1999), S. 39ff. und S. 59ff. sowie die dort aufgeführte Literatur.
Nach Thompson können solche Interdependenzbeziehungen ,gepoolter, sequentieller` oder ,reziproker` Art sein. Vgl. Thompson (1967), S. 54f. Siehe auch Mintzberg (1979), S. 22f. Für eine andere Unterteilung vgl. z.B. Frese (1998), S. 58ff., der Prozeß-, Markt-und Ressourceninterdependenzen als Formen der ,Entscheidungsinterdependenz’ unterscheidet. Vgl. Abschnitt Cii2.2 auf S. 88ff.
Wie z.B. gegenseitige Abstimmung, direkte Weisung, Standardisierung durch Ausbildung, Standardisierung von Arbeitsprozessen oder Standardisierung des Outputs. Vgl. Mintzberg (1979), S. 3ff.
In Anlehnung an Schreyögg (1998), S. 112. Diese auf theoretischen Überlegungen basierende Interdependenzannahme von Arbeitsteilung und Koordination bzw. Differenzierung und Integration wurde von Lawrence Und Lorsch empirisch bestätigt. Vgl. Lawrence/Lorsch (1967), S. 47.
Die Metaphern der Organisation von Morgan illustrieren zwar die Vielschichtigkeit des Organisations phänomens, bilden aber in ihrer Gesamtheit keinen geschlossenen konzeptionellen Rahmen zur Entwicklung von Konzepten zur Organisationsgestaltung.
Dies gilt insbesondere auch für die Entwicklung des logistischen Organisationsproblems in Kapitel D auf S. 129ff. dieser Arbeit.
Mintzberg (1979), S. 18.
So weisen beispielsweise kleine Organisationen oft kleine oder gar keine unterstützenden Einheiten und Technostrukturen auf, was auf die fehlende Notwendigkeit dieser organisatorischen Einheiten für die dynamische Funktionsweise kleiner Organisationen zurückzuführen ist.
Vgl. zum folgenden Mintzberg (1979), S. 18ff. Siehe auch Schanz (1994), S. 14ff.
Mintzberg (1979), S. 20.
Mintzberg (1979), S. 24 [Hervorh. i. Orig. weggel.].
Schanz (1994), S. 15 [Hervorh. i. Orig.].
Zu den Aufgaben des logistischen Kernbereichs vgl. Abschnitt BI3 auf S. 21f. dieser Arbeit.
The operating core is the heart of every organization, the part that produces the essential outputs that keep it alive.“ Mintzberg (1979), S. 24. Insofern besitzt der operative Kern Ähnlichkeit mit dem Ausführungssystem des systemtheoretischen Unternehmensmodells von Weber. Vgl. S. 16 dieser Arbeit.
„In general, the strategic apex takes the widest, and as a result the most abstract, perspective of the organization.“ Mintzberg (1979), S. 26.
„Managerial jobs do however, shift in orientation as they descend in the chain of authority. There is clear evidence that the job becomes more detailed and elaborated, less abstract and aggregated, more focused on the work flow itself.“ Mintzberg (1979), S. 29.
„These analysts are removed from the operating work flow — they may design it, plan it, change it, or train people who do it, but they do not do it themselves.“ Mintzberg (1979), S. 29f.
„[T]he technostructure has a built-in commitment to change, to perpetual improvement.“ Mintzberg (1979), S. 30.
„A glance at the chart at almost any large contemporary organization reveals a great number of units, all specialized, that exist to provide support to the organization outside the operating work flow.“ Mintzberg (1979), S. 31 [Hervorh. i. Orig. weggel.].
So wird z.B. die Werkskantine oder die Gebäudereinigung häufig von externen Dienstleistungsunternehmen betrieben.
Mintzberg (1979), S. 35.
Vgl. Mintzberg (1979), S. 35ff. und die dort angegebene Literatur. Eine Verwandtschaft zu den von Morgan vorgetragenen Gedanken ist dabei kaum von der Hand zu weisen.
Vgl. Mintzberg (1979), S. 35ff.
„(...) in effect, describing the use of direct supervision (...)“Mintzberg (1979), S. 37.
Mit dieser Interpretation der organisatorischen Funktionsweise zielt MtNtzberg explizit auf die dynamischen Prozesse einer Organisation ab, die aus den strukturellen, d.h. stabilen Eigenschaften resultieren sollen, d.h. intendiert sind.
„While formal authority represents one very limited aspect of the complex organization, it must be studied and understood if the functioning of organization is to be understood.“ Mintzberg (1979), S. 37.
„[W]hile the organigram does not show informal relationships, it does represent an accurate picture of the division of labor, showing at a glance (1) what positions exist in the organization, (2) how these are grouped into units, and (3) how formal authority flows among them (...).“ Mintzberg (1979), S. 37.
Dieses prozeß-oder flußorientierte Verständnis von Organisationen wurde in der deutschsprachigen Organisationslehre insbesondere auch von Nordsieck propagiert. Aufgrund seiner pointierten Ausdrucks weise sei er im folgenden wörtlich widergegeben: „Wer sich die Gliederung der Betriebsaufgabe als eine Struktur vorstellt und dabei im Geiste die Hierarchie einer Stufenfolge vor sich sieht, muß sich darüber im klaren sein, daß er eine Vereinfachung, eine Abstraktion vorgenommen hat. Er hat nämlich weggelassen die Vorstellung der Tatsache, daß der Betrieb in Wirklichkeit ein fortwährender Prozeß, eine ununterbrochene Leistungskette ist. Die wirkliche Struktur des Betriebes ist die eines Stromes. Immerfort schafft und verteilt er neue Produkte und Dienstleistungen auf Grund der gleichen oder nur wenig sich wandelnder Aufgaben. Diese Vorstellung einer Flußstruktur wird so recht erst deutlich, wenn man an die in Bewegung befindlichen Maschinen einer Transferstraße, einer Fließarbeitsreihe oder ähnliches denkt. Wie kann man angesichts solcher durchgängiger Vorstellungen die Aufgaben eines Betriebes prinzipiell anders gliedern als nach den natürlich-technischen Prozeßabschnitten?“ Nordsieck (1972), Sp. 9 [Hervorh. i. Orig.].
„Operating work flows involve the movement of materials and information in a variety of combinations.“ Mintzberg (1979), S. 38.
Vgl. Mintzberg (1979), S. 38: Schanz (1994), S. 38.
Mintzberg (1979), S. 45.
Mintzberg (1979), S. 49 [Hervorh. i. Orig. weggel.].„The two systems seem to be rather interdependent: at the very last, the formal appears to shape the informal, while the informal greatly influences what works in the formal, and sometimes even reflects its shape to come.“ Mintzberg (1979), S. 53.
Mintzberg (1979), S. 53.
„lP]eople in organizations tend to work in cliques, or small peer groups, based on horizontal not vertical relationships: at the lower levels, these groups reflect functional specialization or work flow; at the managerial levels, they tend to cut across specialties or functions.“ Mintzberg (1979), S. 54.
Mintzberg (1979), S. 58.
„Specifically, we need to understand how operating, administrative, and strategic decisions link together and what roles the different participants — operators, top and middle-line managers, technocratic and support staffers — play in the phases of the different decision processes.“ Mintzberg (1979), S. 61.
Für einen Überblick über die Entwicklungsgeschichte der deutschsprachigen Organisationslehre vgl. z.B. Gaitanides (1983), S. 3 ff.; Kieser (1998); Meyer (1988).
Gaitanides nennt neben Nordsieck noch Henning, der etwa zeitgleich mit Nordsieck zwischen Arbeitsgliederung und Arbeitsablauf unterscheidet. Vgl. Gaitanides (1983), S. 5 ff.
Vgl. Nordsieck (1972), Sp. 3. Die ersten Beitrüge von Nordsieck zur Organisation von Unternehmen erschienen in den 30er Jahren. Vgl. Nordsieck (1931a), (193 lb), (1955).
Vgl. Gaitanides (1983), S. 19. Zum Organisationskonzept von Kosiol vgl. Kosiol (1962) und (1976). Die Ausführungen in dieser Arbeit beziehen sich auf die 2. Auflage der ,Organisation der Unternehmung’ von 1976.
Vgl. Gaitanides (1983), S. 16 ff.; Schreyögg (1998), S. 113 ff.; Bleicher (1991), S. 34ff. Die Organisationslehre KoslOtscher Prägung gehört heute zum Standardwissen jedes betriebswirtschaftlichen Studiums.
Diese Arbeit von Gaitanides ist unter dem Titel ,Prozeßorganisation. Entwicklung, Ansätze und Programme prozeßorientierter Organisationsgestaltung` erschienen. Vgl. Gaitanides (1983).
Andere Bezeichnungen sind z.B. auch ,Business Process Reengineering’, vgl. Johansson et al. (1993), ,Core Process Redesign’, vgl. Kaplan/Murdock (1991) oder ,Process Innovation’, vgl. Davenport (1993). Für einen Überblick über die verschiedenen Konzepte vgl. Gaitanides (1995), (1998); Osterloh/ Frost (1994), (1994a); Theuvsen (1996).
Obwohl sich in nahezu jeder deutschsprachigen Ausarbeitung zur prozeßorientierten Organisations gestaltung ein Hinweis auf die Arbeit von Gaitanides findet, ist interessanterweise bis heute keine Neuauflage der mittlerweile vergriffenen Erstausausgabe von 1983 erschienen. 1994 erschien hingegen ein nicht so sehr theoretisch denn pragmatisch ausgerichteter Sammelband unter dem Titel ,Prozeß management’. Vgl. Gaitanides et al. (1994).
Zum Verhältnis zwischen instrumenteller und institutioneller Organisationsforschung vgl. die Ausführungen in Abschnitt CI1 auf S. 59ff. sowie Abbildung 5 auf S. 63. Zum logistischen Organisationsproblem vgl. Kapitel D auf S. 129ff. dieser Arbeit.
Vgl. Kosiol (1976), S. 41ff.
Vgl. Kosiol (1976), S. 43.
Vgl. Schreyögg (1998), S. 114. In dieser Annahme spiegelt sich Kostors Bestreben wider, „Wiederholungs vorgänge, deren Ablauf durch die Strukturierung ein für allemal einheitlich geregelt wird“ [Kosiol (1976), S. 31] organisatorisch zu institutionalisieren.
Vgl. Kosiol (1976), S. 49ff.
Vgl. auch Bleicher (1991), S. 35f. Wobei die Merkmale Verrichtung und Sachmittel meist als eine Einheit betrachtet werden. Kosiol schreibt in seinen Ausführungen zwar explizit, daß die Gliederung nach fünf Gesichtspunkten vorzunehmen sei, zählt aber anschließend sechs Kriterien auf. Vgl. Kosiol (1976), S. 49.
Die drei anderen Gliederungsprinzipien tragen formalen Charakter und sind daher auf jeden konkreten Inhalt anwendbar. In allen drei Fällen erhält man eine allgemeingültige Gliederung. Es handelt sich auch hier um eine Prozeßanalyse, die sich jedoch vom speziellen technologischen Gehalt der Aufgabe loslöst und generelle Überlegungen vornimmt.“ Kosiol (1976), S. 67. Vgl. auch Bleicher (1991), S. 35f.
Diese Unterscheidung baut auf der Überlegung auf, daß die primären (Teil-) Aufgaben eines Unternehmens direkt aus dem Sachziel hergeleitet werden können, d.h. auf die primäre Leistungserstellung ausgerichtet sind. Dagegen werden die sekundären Aufgaben durch die primären Aufgaben erst hervorgerufen. Sekun däre Aufgaben erfüllen damit keinen Selbstzweck, sondern unterstützen die Leistungserstellung. Die sekun dären Aufgaben werden von Kostot, auch als Verwaltungsaufgaben bezeichnet. Vgl. Kosiol (1976), S. 60.
Vgl. Kosiol (1976), S. 49ff.
KostoL spricht von der Ausschließlichkeit der Gliederungsprinzipien. Vgl. Kosiol (1976), S. 64. Obwohl KostoL explizit bemerkt, daß sich alle Gliederungsmerkmale begrifflich gleichwertig und unabhängig gegenüberstehen, spielen die Merkmale Verrichtung und Objekt in seinen analytischen Überlegungen die wichtigste Rolle. Vgl. Kosiol (1976), S. 63. Dies wird insbesondere dadurch deutlich, daß die übrigen Gliederungsverfahren auf den Ergebnissen der verrichtungs-und objektorientierten Aufgaben gliederungspläne aufbauen. Zum gleichen Schluß kommt auch GArrAnides. Vgl. Gaitanides (1983), S. 17.
Kosiol (1976), S. 63.
„Bei der (...) analytischen Betrachtung werden die Aufgaben ohne Bezug für sich gesehen.“ Kosiol (1976), S. 76. Diese klare analytische Aufspaltung stellt einen fundamentalen Unterschied zu den Überlegungen von Nordsieck dar. Während Nordsieck bereits im Rahmen seiner Aufgabengliederung synthetische und ablauforientierte Aspekte mit Hilfe des Betriebsprozesses oder des Prozeßgliederungsprinzips zu berücksichtigen versucht, lehnt Kosiol dies kategorisch ab, da eine wissenschaftlich objektive Erfassung der Aufgaben verfälscht würde. Nordsieck verweist explizit auf den Vorteil der Prozeßgliederung als Prinzip der aufbauorganisatorischen Aufgabengliederung: „Es [das Grundprinzip der Prozeßgliederung, Anm. d. Verf.] wird das sogenannte Fluß-oder Folgeprinzip der Ablauforganisation schon im Voraus ermöglichen (präjudizieren) und seine Durchführung erleichtern.” Nordsieck (1972), Sp. 23.
Vgl. Kosiol (1976), S. 68.
Vgl. Kosiol (1976), S. 76ff.
Koston, betrachtet bei der Aufgabensynthese im Rahmen des Verteilungssystems die Möglichkeiten der Zentralisation und Dezentralisation von Aufgaben aus fünf verschiedenen Perspektiven: Persönlich, sachlich, formal, Sachmittel und raum-zeitlich. Dabei umfaßt die Perspektive der sachlichen (De-)-Zentralisation die Merkmale Objekt und Verrichtung, die Perspektive formale (De-)Zentralisation die Merkmale Rang, Phase und Zweckbeziehung. Zusätzlich werden noch die personenbezogenen und raum zeitlichen Kriterien der (De-)Zentralisation von Aufgaben angeführt, die jedoch nur eine äußerst untergeordnete Rolle bei der Konstruktion des Verteilungssystems spielen. Vgl. Kosiol (1976), S. 82ff.
Vgl. Kosiol (1976), S. 100ff. Aus dem Leitungssystem ergeben sich die in der Organisationsliteratur weit verbreiteten hierarchischen Organisationsformen des Ein-und Mehrliniensystems.
Vgl. Kosiol (1976), S. 131ff.
Vgl. Kosiol (1976), S. 147ff. Kosiol spricht vom ,organisatorischen Verkehrssystem’. Hier stehen weniger physische als informatorische Beziehungen im Vordergrund.
„Alle dargestellten Komponenten der Aufbausstruktur haben das Ziel einer Koordination der aufgabenteiligen Unternehmung.“ Kosiol (1976), S. 79. Damit stimmt die Gestaltung der Aufbau organisation nach Kosiol mit der in Abbildung 6 auf S. 72 dieser Arbeit dargestellten Strukturkomponente einer Organisation überein, die ebenso auf die dauerhafte Regelung von Arbeitsteilung und Koordination ausgerichtet ist. Allerdings verwendet Kosiol im Rahmen der Aufbauorganisation die Bezeichnung der Aufgabenteilung. Der Begriff der Arbeitsteilung findet ausschließlich im Rahmen der Ablauforganisation Verwendung. Vgl. Kosiol (1976), S. 171. An der konzeptionellen Identität von Aufbauorganisation und
Vgl. Kosiol (1976), S. 171ff. Das Arbeits-und Kollegiensystem finden in den Überlegungen von Mintzberg ihr Pendant im ,System geregelter Flußbeziehungen` und im ,System von Beziehungen in (funktionsübergreifenden und formalen!) Arbeitsgruppen’. Allerdings zählt Mintzberg im Gegensatz zu KosloL diese organisatorischen Teilsysteme zur dynamischen Komponente einer Organisation. Vgl. dazu Abschnitt Cii1.2 auf S. 78 dieser Arbeit.
Gaitanides (1983), S. 17.
Kosiol (1976), S. 189 [Hervorh. i. Orig. weggel.].
Vgl. Kosiol (1976), S. 189; Gaitanides (1983), S. 17f.
Von der Arbeitsanalyse grenzt Kostot im weiteren die Arbeitsganganalyse ab, die bereits synthetische Arbeitskomplexe, d.h. an Stellen, Abteilungen bzw. Bereiche zugewiesene Arbeitsgänge, analysiert. Vgl. Kosiol (1976), S. 189 u. 195f.
Kosiol (1976), S. 190.
Vgl. Kosiol (1976), S. 211ff.
Damit behandelt die Methodik von Kosiol explizit die dauerhaft festgelegten Eigenschaften der formal geplanten Aufgabenerfüllung als strukturelle Eigenschaften einer Organisation. Einzig der raum-zeitliche Charakter der Erfüllungsprozesse läßt die — im hier definierten Sinne — dynamische Komponente oder das Prozeßphänomen einer Organisation durchschimmern. Letztlich spiegelt sich darin der Charakter des KoSloLschen Konzeptes der Aufbau-und Ablauforganisation als ,Verfahrenstechnik`, d.h. als ,sachlich objektives’ Gestaltungsverfahren wider.
Gaitanides (1983), S. 54 [Hervorh. i. Orig. weggel.].
Damit erkennt Gaitanides die Relevanz der dynamischen Prozeßkomponente als kritisches Bindeglied zwischen Arbeitsteilung und Koordination und verleiht der ursprünglichen Forderung von Nordsieck emeuten Ausdruck, durch das Prozeßgliederungsprinzip ablauforganisatorische Aspekte bereits in der Aufbauorganisation zu antizipieren, um damit schließlich auch die Ablauforganisation zu erleichtern. Vgl. dazu die allgemeinen Ausführungen in Abschnitt II auf S. 72ff. sowie Fußnote 141 auf S. 85.
Diese Prämissen sind: (1) Vollkommene Information, (2) Konstanz der exogenen Bedingungskonstellation, (3) eindeutige Ableitung des Aufgabeninhalts aus einem Aufgabenziel und (4) vollständige und eindeutige Deduzierbarkeit von Teilaufgaben aus der Gesamtaufgabe. Vgl. Gaitanides (1983), S. 57.
Gaitanides (1983), S. 57.
Vgl. auch Berg (1981).
„Die Zerlegung eines Prozesses in Teilprozesse ist in den seltensten Fällen ein Ergebnis exakter Analyse.“ Gaitanides (1983), S. 55. Ähnlich auch Kieser/Kubicek (1992), S. 39. Zum Begriff der praktischen Rationalität nochmals Fußnote 166 auf Seite 40 sowie die dort angegebene Literatur. Zur Problemorientierung vgl. auch Berens/Delfmann (2002), S. 13ff.; Bretzke (1980); Pfohl (1977), Reihlen (1997), S. 54ff.; Reihlen (1998).
Gaitanides (1983), S. 62 [Hervorh. i. Orig•]
Diese Vorgehensweise macht die Methodik von Gaitanides zur konzeptionellen Grundlage vieler weiterer ,pragmatischer` Konzepte des Prozeßmanagements. Vgl. z.B. Corsten (1996); Fischer (1993); Gaitanides et al. (1994a); Hammer/Kannefaß (1994); Striening (1988), S. 188ff.
Gaitanides (1983), S. 64.
Eine solch umfassende Aufgaben-und Arbeitsanalyse, wie sie im Prinzip das Analysekonzept von Kostot, verlangt, wird von Gaitanides als zu „aufwendige und daher im Ansatz unrealistische Vorgehensweise“ abgelehnt. Gaitanides (1983), S. 64.
„Robustheit bedeutet dabei, daß die Reorganisation von Teilstrukturen nicht auf der Basis der Analyse der Gesamtaufgabe ansetzen muß, sondern sich auf die jeweils betrachtete Teilstruktur beschränken kann.“ Gaitanides (1983), S. 65 [Hervorh. i. Orig. weggell.
Was solche ,Randelemente eines Prozesses sein können, bleibt allerdings weitgehend offen.
Gaitanides (1983), S. 65 [Hervorh. i. Orig. z.T. weggell.
Hier unterscheidet GArrAnides drei Ebenen zunehmender Konkretisierung von Hauptprozessen: (I ) Prozeßausgrenzung durch Problemdifferenzierung (Identifikation von Prozessen durch Strukturierung von organisatorischen Teilproblemen), (2) Prozeßausgrenzung durch Zielbildung (Identifikation von Reorganisationszielen für Prozesse) sowie (3) Prozeßausgrenzung durch Entscheidungsfeldbildung (Identifikation von Erfüllungsinhalten von Prozessen). Vgl. Gaitanides (1983), S. 65ff.
„Die Alternativen der inhaltlichen Ausgestaltung der Prozeßorganisation können bereits im Rahmen der Prozeßanalyse erschlossen, aber auch verschlossen werden.“ Gaitanides (1983), S. 74 [Hervorh. i. Orig.].
Als Gliederungskriterien kommen dabei dieselben Kriterien in Frage wie bei der Arbeitsanalyse nach Kosiol.
Gaitanides (1983), S. 78.
Dabei sollte auf eindeutige sprachliche Konventionen Wert gelegt werden, um im Zuge einer dialektischen Konsensfindung die getroffenen Annahmen darlegen und diskutieren zu können.
Das organisatorische Umfeld, sowohl interner als auch externer Art, beeinflußt durch das dort existierende Ausmaß an Strukturiertheit, Sicherheit und Homogenität (Gleichartigkeit der Umweltsegmente) auch die Zweckmäßigkeit innerer Differenzierung.“ Gaitanides (1983), S. 81 [Hervorh. i. Orig. weggel.].
Die vorhandene Personalausstattung, ihr Erfahrungspotential sowie ihre Vertrautheit im Umgang mit den zu realisierenden Prozeßelementen und deren Außenbeziehungen kann eine weitreichende Differenzierung von Erfüllungsinhalten überflüssig erscheinen lassen, da die Organisationsgestaltung mit zunehmendem Differenzierungsgrad der vororganisatorischen Prozeßanalyse zur Einengung der Handlungsspielräume tendiert.“ Gaitanides (1983), S. 82 [Hervorh. i. Orig. weggel.].
Einprozessual-homogenes Objektprogramm verleitet zu weitergehender Differenzierung als dies bei (•••) 8 g prozessual-heterogenen Abläufen der Fall ist.“ Gaitanides (1983), S. 82.
Für die auf der Prozeßanalyse basierende Prozeßorganisation wirkt es sich erleichternd aus, wenn die objektspezifischen Bearbeitungszeiten keine allzu große Varianz aufweisen. Im Rahmen der Prozeßanalyse ist daher durch Entscheidung über den Differenziertheitsgrad für die gebotene Zeitnivellierung zu sorgen.“ Gaitanides (1983), S. 82.
.,Um Schwachstellen oder Engpässe im Prozeßablauf zu vermeiden, liegt es nahe, nur diejenigen Prozeßelemente, die eben solche verursachen können, einer weiteren Differenzierung zu unterziehen.“ Gaitanides (1983), S. 83.
Hier beschränkt sich Gaitanides auf die Vorstellung verschiedener ablauforganisatorischer Dokumen tationsinstrumente. Vgl. Gaitanides (1983), S. 83ff. Das Verständnis wird allerdings dadurch erschwert, daß die Begrifflichkeiten nicht immer präzise verwendet werden und damit häufig unklar bleibt, auf welche hierarchische Prozeßebene (Hauptprozesse, Teilprozesse, Prozeßsegmente, Prozeßelemente) sich die Ausführungen jeweils beziehen.
„Im Unterschied zur Aufgabenanalyse muß das Ergebnis der Prozeßanalyse die Auflistung von Verrichtungen (Aktivitäten, Prozeßelemente) sein. Denn auf ihrer Grundlage soll ja letzthin die Stellenbildung geplant werden.“ Gaitanides (1983), S. 79.
Gaitanides (1983), S. 83.
„Aktivitäten wie Problemzerlegung, Ausdifferenzierung von Teilproblemen und schließlich das Ordnen in mehrstufige Problemfolgen bilden den Ausgangspunkt der Prozeßstrukturierung. Solche Prozeßabläufe reflektieren also immer auch Problemlösungen.“ Gaitanides (1983), S. 150.
Eine genauere Vorstellung dieser Methoden wäre an dieser Stelle zu umfangreich ist für die weiteren Überlegungen auch nicht erforderlich. Zu den Methoden der Prozeßverteilung vgl. Gaitanides (1983), S. 93ff.
Gaitanides (1983), S. 100.
Vgl. Gaitanides (1983), S. 137f. u. 150ff.
Vgl. Gaitanides (1983), S. 152ff.
Gaitanides (1983), S. 159.
Vgl. zum allgemeinen Organisationsproblem sowie zur Struktur-und Prozeßkomponente einer Organisation Abschnitt Cii auf 72ff. dieser Arbeit.
Gaitanides (1983), S. 164 [Hervorh. i. Orig. Weggel.].
tnterdependenzprobleme sind grundsätzlich von dem realisierten Aggregationsniveau der Stellenaufgaben abhängig, die es zu koordinieren gilt. Es sind immer Entscheidungen über die Aufgabenverteilung, die den Koordinationsbedarf aufgrund von Interdependenzen hervorrufen.“ Gaitanides (1983), S. 161.
Gaitanides (1983), S. 163 [Hervorh. i. Orig. weggell.
Vgl. Gaitanides (1983), S. 160ff. Dabei handelt es sich um einen Querschnitt verschiedener Interdependenzbegriffe aus der Literatur. Vgl. z.B. Thompson (1967), S. 54f. oder Frese (1998), S. 58ff.
Vgl. Gaitanides (1983), S. 160 u. 176. Wie bereits angedeutet, werden die Begrifflichkeiten von Gaitanides leider nicht immer trennscharf verwendet.
Durch die Festlegung von Handlungsspielräumen, die auf inhaltliche und formale Spielräume bzw. Kompetenzen bezogen sein können, wird die Notwendigkeit einer expliziten Koordination abgemildert oder verschärft, da gewisse Koordinationsentscheidungen in Abhängigkeit der Breite des zugewiesenen Tätigkeits-und Entscheidungsspielraums entweder durch den Aufgabenträger selbst bestimmt werden können oder durch formale Koordinationsmechanismen ,fremd` geregelt werden müssen. Vgl. Gaitanides (1983), S. 170ff.
Regeln und Programme beinhalten generelle, d.h. für alle vergleichbaren Handlungssituationen gültige Verhaltensvorschriften, die unabhängig von der handelnden Person dauerhaft festgelegt sind (...).“ Gaitanides (1983), S. 177. Dabei spezifizieren Programme konkrete Prozeßschritte, während Regeln nur allgemeine Verhaltensanweisungen im Sinne eines ,erlaubt — nicht erlaubt’ beinhalten. Vgl. ebenda. Pläne spezifizieren schließlich ein gewünschtes Handlungsergebnis. Vgl. Kieser/Kubicek (1992), S. 114ff. Analog unterscheidet Mintzberg zwischen ,Standardization of Work Processes’ und ,Standardization of Outputs’. Vgl. Mintzberg (1979), S. 4ff. Vgl. auch Abschnitt Ciii2 auf S. 107ff.
Vgl. zu dieser Einteilung der Koordinationsmechanismen auch Mintzberg (1979), S. 3ff., wobei Mintzberg im Rahmen der Standardisierung noch die Alternative des ,Standardization of Input’ oder ,Skills` unter scheidet. Vgl. auch Kieser/Kubicek (1992), S. 103ff. Vgl. Abschnitt 2 auf S. 107ff.
Gaitanides leitet im Rahmen der intraprozessualen Koordination 12 Koordinationstypen von Prozessen als idealtypische Kombinationen aus Hierarchie, Standardisierung und Selbstabstimmung her, nachdem er die Einsatzbedingungen der einzelnen separaten Koordinationsformen detailliert diskutiert hat. Bei der interprozessualen Koordination zeigt er verschiedene strukturelle Organisationsformen auf, wie z.B. die auf Dauer angelegte Matrixstruktur oder die zeitlich befristete Projektorganisation. Vgl. Gaitanides (1983), S. 159ff u. 218ff.
„Ein standardisierter Aufgabenvollzug resultiert g g (...) unmittelbar aus der Gliederungstiefe, mit der im Rahmen der Prozeßanalyse die zu reorganisierenden Prozesse dekomponiert worden sind. Die Detailliertheit der Regelungsvorgabe ist also unmittelbar Ausfluß der Prozeßanalyse“ Gaitanides (1983), S. 183. „Prozeßstrukturen, die im Verteilungszusammenhang vorteilhaft erscheinen, können im Koordinationszusammenhang durchaus unerwünschte Wirkungen und Nebenwirkungen aufweisen.” Gaitanides (1983), S. 213f.95
Gaitanides (1983), S. 220.
Vgl. dazu Abschnitt Cl2 auf Seite 63ff. dieser Arbeit.
KosIol zählte das Gliederungssystem (bestehend aus Verteilungs-, Leitungs-und Stabssystem) sowie das überlagernde Kommunikationssystem (bestehend aus Arbeits-und Kollegiensystem) zum Aufbausystem. Dabei weisen diese organisatorischen Subsysteme große Ähnlichkeit mit den dynamischen Funktionsweisen einer Organisation von Min7Zberg auf, insbesondere zum System formaler Autoritätsbeziehungen (Leitungssystem), zum System regulierter Flußbeziehungen (Arbeitssystem) sowie zum System von Beziehungen in Arbeitsgruppen (Kollegiensystem). Während Mintzberg diese als ,dynamische’ Eigenschaften einer Organisation kennzeichnet, ordnet Kosiol ihnen stabile Eigenschaften zu. Der wesentliche Teil der dynamischen Komponente einer Organisation wird somit bei Kosiol bereits durch die Festlegung der Aufbauorganisation gestaltet. Ablauforganisation wird zur Residualgröße. Vgl. dazu Abschnitt Cii I auf S. 75ff. und Cii2.1 auf S. 83ff. dieser Arbeit.
Vgl. hierzu Abschnitt Cl2 auf S. 63ff. sowie Tabelle 2 auf S. 71 dieser Arbeit.
Vgl. hierzu die Seiten 72ff. dieser Arbeit.
Vgl. Abschnitt Cii2.2 auf S. 88ff.
Diese deuten die gestrichelten Pfeile in Abbildung 11 an. Zusätzlich zur fehlenden Problemorientierung blendet das Konzept von Koslot, letztlich auch die situative Dimension der organisatorischen Gestaltung vollständig aus.
Vgl. die Ausführungen in Abschnitt Cl2 auf S. 63ff. dieser Arbeit.
Miller/Mintzberg (1983), S. 62.
In der englischen Literatur findet sich diese Forschungsrichtung unter dem Namen ,Contingency Approach’ wieder. In der deutschen Literatur werden analog die Bezeichnungen ,Kontingenzansatz’, ,Kontingenztheorie’ oder ,situativer Ansatz’ verwendet. Vgl. Kieser (1999), S. 171; Kieser/Kubicek (1992), S. 45f. Zum situativen Ansatz als Strömung der Organisationsforschung vgl. Donaldson (1999); Ebers (1992); Frese (1992), S. 111ff.; Kieser (1999); Kieser/Kubicek (1992); Staehle (1994), S. 47ff.; Staehle (1976).
Mintzberg (1979), S. 215.
Kieser/Kubicek (1992), S. 47. Ähnlich auch Hall (1996), S. 61: „The contingency model has been a dominant force in organizational theory.“ Vgl. auch Frese (1992), S. 112; Schreyögg (1995), S. 9ff.
Vgl. z.B. Frese (1992), S. 190ff.; Kieser (1999), S. I83ff.; Schreyögg (1995), S. 159ff.
Vgl. z.B. Kieser (1999); Staehle (1994), S. 47ff.; Wolf (2000), S. Vf.
Dabei geht es im folgenden nur um einen ,groben` konzeptionellen Überblick. Für eine genauere Darstellung der Zusammenhänge sei auf die jeweils angeführte Literatur verwiesen.
Vgl. Donaldson (1999), S. 58.
Vgl. Staehle (1994), S. 48ff.
Eine Trennung zwischen den ökonomischen Grundbegriffen der ,Effektivität` und der ,Effizienz` ist dabei nicht auszumachen. Unter Effizienz wird in diesem Zusammenhang die Erreichung organisatorischer Zielsetzungen oder generell der Erfolg bzw. die Überlebensfähigkeit einer Organisation verstanden. Vgl. Kieser/Kubicek (1992), S. 57; Kieser (1999). S. 175f.; Staehle (1976), S. 36.
Dabei hängt das Verhalten der Mitglieder zum einen von den gestalteten Organisationsstrukturen und zum anderen direkt von den situativen Faktoren ab. Viele Untersuchungen schließen die Verhaltenskomponente allerdings aus, da die Verhaltenswirkung nur schwer empirisch zu messen ist. Somit wird häufig einfach unterstellt, daß sich die Organisationsmitglieder ,strukturkonform` verhalten. Vgl. Kieser (1999), S. 176; Kieser/Kubicek (1992), S. 206.
Vgl. z.B. Auer-Rizzi (1996), S. 127; Mintzberg (1979), S. 219.
Mit dieser neuen Forschungsrichtung wurde gleichzeitig ein Paradigmenwechsel in der Managementlehre von der Formulierung genereller Organisationsgrundsätze zu situativen Hypothesen oder gar ,Gesetzen` eingeleitet. Vgl. Scherer/Beyer (1998), S. 334; Staehle (1976), S. 38. „The study of organizational structure witnessed a paradigm change when the clasical management school was overthrown by the new paradigm of contingency theory.“ Donaldson (1999), S. 51.
Kieser (1999), S. 172; Kieser/Kubicek (1992), S. 57. Ähnlich auch bei Staehle (1994), S. 50.
Vgl. Staehle (1994), S. 51. Im Rahmen umfangreicher empirischer Erhebungen wurde anfangs nur der Einfluß einer Kontextvariable auf die Organisationsstruktur untersucht (bivariate Verfahren), später wurden dann auch mehrere Kontextfaktoren gleichzeitig in den statistischen Analyseverfahren berücksichtigt (multivariate Verfahren). Vgl. Kieser/Kubicek (1992), S. 53f. u. 200ff.; Donaldson (1999), S. 57.
Kieser (1999), S. 175 [Hervorh. i. Orig].
Donaldson1999 , S. 57 Hervorh. d. Ve ( ) [ rf ]. Donaldson verteidigt seine von einem positivistischen Wissenschaftsverständnis geprägte Position entgegen aller Kritik bis in die heutige Zeit. Vgl. insbesondere Donaldson (1985), (1996) u. (1999). Vgl. auch Scherer/Beyer (1998), S. 339f.
Im hier diskutierten Kontext propagiert das positivistische Wissenschaftsverständnis, daß die Erforschung sozialer Phänomene analog zu dem Weltbild und zu den Methoden der Formal-und Naturwissenschaften zu erfolgen habe. Vgl. Schischkoff (1991), S. 578f. „The [positivist organization, Hinzuf. d. Verf.] theory is consciously scientific in nature, with the aim being to produce scientific knowledge of the type achieved in the natural sciences.“ Donaldson (1996), S. 3 [Hervorh. i. Orig. weggell. Allerdings wird diese wissen schaftstheoretische Grundannahme selten offenbar, sondern schimmert eher implizit durch. Vgl. Scherer/Beyer (1998), S. 334f.; Staehle (1976), S. 36.
Zur Fundamentalkritik am analytischen situativen Ansatz vgl. insbesondere Schreyögg (1995). Vgl. auch Kieser (1999), S. 185ff. und die dort angegebene Literatur.
Vgl. Schreyögg (1995), S. 159ff. „Die Form der Anpassung ist von den Kontextfaktoren und den sie begleitenden Sanktionsmechanismen [d.h. von dem gegebenen Maß an ökonomischer Effizienz, Anm. d. Verf] eindeutig bestimmt, so daß die Beziehung zwischen Kontext und Struktur eine deterministische Ausprägung erfährt.“ Schreyögg (1995), S. 217.
Staehle (1994), S. 49f [Hervorh. i. Orig. weggell.
Schreyögg (1995), S. 218.
Vgl. Frese (1992), S. 193.
Schreyögg (1995), S. 219. Vgl. auch Staehle (1994), S. 54.
Die grundlegende Kongruenz-Effizienz-Hypothese wird dabei allerdings aufrecht erhalten.
Ein in der Literatur häufig angeführtes Beispiel für organisatorische Spielräume ist das Konzept der strategischen Wahl von Chur. Vgl. Child (1972); Kieser (1999), S. 191f.; Kieser/Kubicek (1992), S. 425ff.; Staehle (1994), S. 54.
„Erweiterungen des situativen Ansatzes bauen auf der Erkenntnis auf, daß Entscheider Einfluß auf die Gestaltung der Organisationsstruktur nehmen.“ Kieser (1999), S. 191. Diese ,Entscheider` können prinzipiell auch die Aufgabe des Organisationsgestalters innehaben. Damit tritt insbesondere auch die politische Dimension der Organisation hervor. Vgl. hierzu die Ausführungen zur Politikmetapher in Abschnitt Cl2 auf S. 63ff. dieser Arbeit.
Staehle (1994), S. 57.
Vgl. Staehle (1994), S. 58.
Schreyägg (1995), S. 241 [Hervorh. i. Orig. weggell.
Staehle (1994), S. 58.
Vgl. Staehle (1994), S. 58.
Kieser (1999), S. 192.
Vgl. KieserfKubicek (1992), S. 216; Staehle (1994), S. 53 u. 58.
Kieser/Kubicek (1992), S. 216 [Hervorh. i. Orig. weggell.
Vgl. Donaldson (1999); Kieser/Kubicek (1992), S. 220ff.
In der Literatur ist dieser Ansatz auch noch unter den Bezeichnungen ,Second Order Contingency Theory’ und ,Konsistenzansatz’ zu finden. Vgl. Auer-Rizzi (1996), S. 127; Macharzina (1999), S. 66ff.; Staehle (1994), S. 58; Wolf (2000), S. 15. Für einen Überblick über den Konfigurationsansatz vgl. insbesondere Meyer et al. (1993); Mintzberg et al. (2001), (1998), S. 302 und Wolf (2000).
Als prominente Vertreter des Konfigurations-bzw. Gestaltansatzes sind Henry Mintzberg, Danny Miller und Peter Friesen zu nennen. Dabei haben insbesondere Arbeiten von Mintzberg (1979) und Miller/Friesen (1984) weite Verbreitung erfahren.
Für eine zusammenfassende und detaillierte Darstellung der Kritik vgl. Wolf (2000), S. 4ff. Vgl. auch Miller (1981), S. 3ff.; Miller/Mintzberg (1983), S. 60ff.
Vgl. Meyer et al. (1993), S. 1178.
Dies wird insbesondere dadurch deutlich, daß Konfigurationen zur Begründung der Ursachen von Wettbewerbsvorteilen von Unternehmen angeführt werden. Vgl. z.B. Miller (1999), S. 34f.; Miller/ Whitney (1999).
Miller (1981), S. 4.
Mintzberg nennt diese Hypothese ,Congruence Hypothesis’: „[E]ffective structuring requires a close fit between the contingency factors and the design parameters.“ Mintzberg (1979), S. 219 [Hervorh. i. Orig. weggel.]. Vgl. auch Staehle (1994), S. 59.
Diese Hypothese wird von Mintzberg mit ,Configuration Hypothesis’ bezeichnet: „[E]ffective structuring requires an internal consistency among the design parameters.“ Mintzberg (1979), S. 219 [Hervorh. i. Orig. weggel.]. Vgl. auch Auer-Rizzi (1996), S. 127; Staehle (1994), S. 59.
Somit könnte diese Hypothese auch als Kongruenz-Konsistenz-Effizienz-Hypothese bezeichnet werden.
[E]ffective structuring requires a consistency among the design parameters and contingency factors.“ Mintzberg (1979), S. 220 [Hervorh. i. Orig. weggel.]. Vgl. auch Scherer/Beyer (1998), S. 336; Staehle (1994), S. 59; Wolf (2000), S. 25.
„[T]he characteristics of organizations fall into natural clusters, or configurations. When these characteristics are mismatched — when the wrong ones are put together — the organization does not function effectively, does not achieve full harmony“ Mintzberg (1981), S. 103f. [Hervorh i. Orig.]. „Configuration, in essence, means harmony.” Miller/Mintzberg (1983), S. 69. „(F]or theorists taking the configurational perspective, this potential variety is limited by the attributes’ tendency to fall into coherent patterns.“ Meyer et al. (1993), S. 1175f.
„The predictive power of configurations resides in the fact that most alignments are unlikely while relatively few are far more common. Of course a great many alignments may be possible.“ Miller (1999), S. 28.
Scherer/Beyer (1998), S. 337 [Hervorh. i. Orig. weggel.].
In seinem Vorwort zu ,Structuring of Organizations’, einem der grundlegenden Werke zum Konfigurationsansatz, bemerkt Mintzberg entsprechend zu seiner primären Forschungsmotivation: „[I]t was synthesis I was after, specifically synthesis of the literature that describes what organizations really do — the literature based on empirical research“ Mintzberg (1979), S. xi [Hervorh. i. Orig.]. Vgl. auch Meyer et al. (1993), S. 1176ff.; MillerlMintzberg (1983), S. 57ff.; Wolf (2000), S. 84.
Miller (1999), S. 28 [Hervorh. d. Verf.].
Vgl. Auer-Rizzi (1996), S. 128; Meyer et al. (1993), S. 1182ff.; Miller (1996), S. 506ff.; Miller (1999), S. 29ff.; Scherer/Beyer (1998), S. 337ff.; Staehle (1994), S. 59ff.; Wolf (2000), S. 27ff.
Vgl. Auer-Rizzi (1996), S. 128. „Die Ermittlung strukturälmlicher Konfigurationen erfolgt über Verfahren der Mustererkennung, insbesondere der Cluster-und Q-Faktorenanalyse.“ Macharzina (1999), S. 67.
at their best are memorable, neat and evocative“ .,Typologies(...) „Compared to typologies, taxonomies tend to be more firmly based on facts — or at least, on quantitative data.” Miller (1999), S. 29f.
Vgl. z.B. Kimberly (1976), der den von ihm analysierten empirischen Studien zur Beziehung zwischen Organisationsgröße und -struktur ,Theorielosigkeit` und ,empirischen Pragmatismus’ bescheinigt.
SchererBeyer (1998), S. 337. Vgl. auch Wolf (2000), S. 27.
Meyer et al. (1993), S. 1184. Vgl. die Diskussionen bei Kimberly (1976), S. 573f.; Meyer et al. (1993), S. 1182ff. und Wolf (2000), S. 27ff. Aus diesem Grund werden im folgenden auch nur noch die Begriffe der ,Konfiguration` und der ,Typologie` verwendet.
Vgl. Macharzina (1999), S. 67; Miller (1981), S. 9.
Vgl. Macharzina (1999), S. 71.
Prominente Konfigurationen sind beispielsweise die der mechanistischen und organischen Organisation von Burns/Stalker (1961), die fünf organisatorischen Konfigurationen von Mintzberg (1979) oder die Prospector-Defender-Analyser-Reactor Typologie von Miles/Snow (1978). Vgl. auch den nachfolgenden Abschnitt 4.
Kieser (1999), S. 197.
Miller (1999), S. 35. Auch Macharzina empfiehlt der Praxis in selbstkritischer Manier „bereits jetzt den kritischen Umgang mit den bisherigen Ergebnissen dieser Forschungsrichtung [des Gestaltansatzes, Anm. d. Verf..] .“ Macharzina (1999), S. 71. Für eine fundamentalere Kritik am Konfigurationsansatz vgl. Donaldson (1996), S. 108ff., wobei die von Donaldson vorgetragene Kritik jedoch auf einem sehr eingeschränkten Verständnis des Konfigurationsansatzes zu beruhen scheint, weshalb sie hier nicht näher ausgeführt werden soll. Vgl. auch Mintzberg et al. (2001), S. 208f.
Scherer/Beyer (1998), S. 343f.Vgl. Kieser (1999), S. 198. Scherer Uno Beyer sprechen anstelle von
Orientierungsrahmen von sogenannten ,Redeinstrumenten`, mit deren Hilfe ein Organisationsgestalter die Beziehungen zwischen Kontext-und Strukturvariablen besser verstehen lernt. Vgl. Scherer/Beyer (1998), S. 344.
Vgl. z.B. Mintzberg (1981), S. 113ff., der Konfigurationen als diagnostische Werkzeuge zur Organisations gestaltung vorschlägt. Macharzina prophezeit dem Konfigurations-bzw. Gestaltansatz bei ,geschickter Handhabung’ eine zukünftig noch weiter steigende Bedeutung für die Organisations-und Managementforschung. Vgl. Macharzina (1999), S. 71.
Vgl. S. 83ff. dieser Arbeit.
Hinzu kommt, daß die situative Organisationsforschung ihren Ursprung im englischsprachigen Raum hat und daher die instrumentellen Konzepte deutschsprachiger Provenienz kaum zur Kenntnis genommen worden sind.
Diese fünf Dimensionen sind mit (I) Spezialisierung (Arbeitsteilung), (2) Koordination, (3) Konfiguration (Leitungssystem), (4) Entscheidungsdelegation (Kompetenzverteilung) und (5) Formalisierung über schrieben. Vgl. Kieser/Kubicek (1992), S. 73ff. Dabei wird der Begriff der Konfiguration von den Autoren in einem anderen Sinne verwendet als im Konfigurationsansatz. Hier bezeichnet die Konfiguration eine Dimension zur Beschreibung der äußeren Form des Stellengefüges einer Organisation und nicht ein harmonisches Gefüge von Kontext-und Strukturvariablen. Vgl. Kieser/Kubicek (1992), S. 126f.; Pugh/Hickson (1976), S. 33f.; Scherer/Beyer (1998), S. 335.
Die er mit (1) Job Specialization, (2) Behavior Formalization, (3) Training and Indoctrination, (4) Unit Grouping, (5) Unit Size, (6) Planning and Control Systems, (7) Liaison Devices und (8) Vertical/Horizontal Decentralization bezeichnet. Vgl. Mintzberg (1979), S. 14 und 65ff. Anders z.B. Hoffmann (1976), S. 247ff.
Mintzberg (1979), S. 181f. [Hervorh. i. Orig. weggel.]. Diese Sichtweise spiegelt die Denkweise des Konfigurationsansatzes wider, dessen Analysekonzept sich gerade durch die Suche nach stimmigen Strukturmustern auszeichnet.
Bei Mintzberg stellt die Koordination keinen eigenständigen Strukturparameter dar, die Koordinationsform wird vielmehr durch die spezifische Ausgestaltung der jeweiligen Gestaltungsparameter impliziert. Kieser Und Kubicek hingegen führen die Koordination explizit als Dimension der Organisationsstruktur auf.
Vgl. Mintzberg (1979), S. 2ff.; Schanz (1994), S. 71ff. Ähnlich auch Kieser/Kubicek (1992), S. 103ff.
Vgl. Mintzberg (1979), S. 69ff. Ähnlich auch Frese, der in die Dimensionen der (vertikalen) Strukturierung und (horizontalen) Segmentierung unterscheidet. Vgl. Frese (1998), S. 76ff.
Zu den inhaltlichen und formalen Merkmalen einer Aufgabe vgl. die Ausführungen in Abschnitt Cii2.1 auf S. 83ff. dieser Arbeit.
Mintzberg (1979), S. 72.
Vgl. Mintzberg (1979), S. 78ff.; Kieser/Kubicek (1992), S. 75ff.
Vgl. Mintzberg (1979), S. 81ff.; Kieser/Kubicek (1992), S. 159ff.
Mintzberg (1979), S. 83.
Vgl. Mintzberg (1979), S. 84f.; Kieser/Kubicek (1992), S. 159.
Vgl. Mintzberg (1979), S. 95ff.
Vgl. Mintzberg (1979), S. 96.
Zu exakten und inexakten Problemen vgl. Reihlen (1997), S. 54ff.
Mintzberg (1979), S. 96.
Mintzberg (1979), S. 101 [Hervorh. i. Orig. weggell.
Mintzberg spricht hier von der ,Superstructure, Kieser Und Kubicek hingegen von der ,Konfiguration’. Vgl. Mintzberg (1979), S. 104ff.; Kieser/Kubicek (1992), S. 126ff. Um Doppeldeutigkeiten gerade hinsichtlich der Begriffsverwendung im Konfigurationsansatz zu vermeiden, wird hier die Bezeichnung ,Äußere Form des Stellengefüges’ gewählt.
Mintzberg unterscheidet die Teildimensionen der ,Unit Grou und ,Unit Size’.
pm g Vgl. Mintzberg (1979), S. 108ff. Insofern handelt es sich hierbei im Grunde um das KoSlolsche ,Verteilungssystem`. Vgl. Abschnitt CI12.1 auf S. 83ff. dieser Arbeit.
Als Leitungsspanne wird allgemein die Anzahl der einer Instanz direkt untergeordneten Stellen bezeichnet.“ Kieser/Kubicek (1992), S. 151.
Vgl. Mintzberg (1979), S. 139ff.
Vgl. Kieser/Kubicek (1992), S. 127ff.; Mintzberg (1979), S. 108ff.; Schanz (1994), S. 113ff.
Vgl. Frese/Beeken (1995), S. 134f.; Kieser/Kubicek (1992), S. 153ff.; Mintzberg (1979), S. 181f. Zur formalen Eigenschaft ,Rang` einer Aufgabe vgl. Abschnitt CI12.1 auf S. 83ff. dieser Arbeit.
Vgl. Mintzberg (1979), S. 185ff.
Mintzberg (1979), S. 182.
Vgl. Mintzberg (1979), S. 181; Reihlen (1997), S. 41f.
Vgl. Schanz (1994), S. 182.
Vgl. Mintzberg (1979), S. 148ff. Aufgabenziele können ihren Ausdruck beispielsweise in Kosten-, Mengen-, Umsatzbudgets oder (darauf aufbauend) in Absatz-und Produktionsplänen finden. Vgl. Schanz (1994), S. 195f.
Mintzberg (1979), S. 148. Zu Planungssystemen allgemein vgl. auch Reihlen (1997).
Vgl. Mintzberg (1979), S. 153f.
Vgl. Mintzberg (1979), S. 161ff.; Schanz (1994), S. 182ff.
Mintzberg (1981), S. 116 [Hervorh. i. Orig. weggel.].
Die zeitliche Limitiertheit ist ein grundlegendes Charakteristikum des KOs1OLschen Kollegien zusammenhangs. Verbindungseinrichtungen können aber auch auf Dauer eingerichtet werden. Vgl. Abschnitt Cii2.1 auf S. 83ff. dieser Arbeit sowie Schanz (1994), S. 183f.
Verbindungspositionen sind speziell eingerichtete Stellen, die die Abstimmung zwischen zwei Abteilungen innerhalb einer Organisation erleichtern sollen. Vgl. Schanz (1994), S. 184.
Vgl. hierzu Abschnitt Cii1.2 auf S. 78ff. dieser Arbeit.
Mintzberg (1979), S. 178 [Hervorh. i. Orig. weggel.].
Vgl. Kieser (1999), S. 175.
Auch hier sind die Abgrenzungen in der Literatur keinesfalls einheitlich, denn the theory was developed in more piecemeal fashion, through breakthroughs that identified a connection between a contingency factor or factors and a structural factor or factors.“ Donaldson (1999), S. 53. Vgl. zu verschiedenen Abgrenzungen z.B. Donaldson (1999); Hall (1996), S. 86ff.; Kieser/Kubicek (1992), S. 209ff.; Mintzberg (1979), S. 227ff.; Miller (1987).
In Anlehnung an Kieser (1999), S. 175; Kieser/Kubicek (1992), S. 209; Macharzina (1999), S. 17ff.; Steinmann/Schreyögg (1997), S. 159ff.
„Structure reflects the age of founding of the industry.“ Mintzberg 979 , S. 228 [Hervorh. Orig.i. Orig g ~” g( ) [ 8 weggel. I.
The older the organization, the more formalized its behavior.“ Mintzberg (1979), S. 227 [Hervorh. i. Orig. weggel. ].
Vgl. Mintzberg (1979), S. 241ff.; Steinmann/Schreyögg (1997), S. 429ff.
Steinmann/Schreyögg (1997), S. 430.
Vgl. Mintzberg (1979), S. 227ff. und die dort angegebene Literatur.
Denn sowohl die Eingliederung neuer Mitglieder und ihre Ausbildung bzw. Sozialisation als auch die Entwicklung spezifischer physischer und informatorischer Strukturen benötigen Zeit.
Hall (1996), S. 90.
Entsprechend uneinheitlich sind auch die Auffassungen über die Berücksichtigung des Kontingenzfaktors Alter in der Literatur. So wird dieser z.B. bei Hall überhaupt nicht erwähnt, während Mintzberg ihn explizit ausweist. Vgl. Hall (1996); Mintzberg (1979).
Vgl. Hall (1996), S. 87ff.; Kieser (1999), S. 177; Kieser/Kubicek (1992), S. 292f.; Kimberly (1976), S. 582; Mintzberg (1979), S. 230f.; Für weitere Maßgrößen zur Operationalisierung der Unternehmensgröße vgl. z.B. Höge (1995), S. 41ff.; Kimberly (1976), S. 574f.
„(...) denn Organisationsstrukturen sind Vorgaben für das Verhalten von Menschen, und die Frage, welchen Einfluß eine Erhöhung der Mitarbeiterzahl auf die Organisationsstruktur hat, erscheint (...) sinnvoller als die Frage, wie sich eine Erhöhung des Anlagevermögens auf die Struktur auswirkt. Wenn wir aber die erste Frage beantworten, haben wir (...) gleichzeitig auch eine Näherungslösung für die zweite Frage geliefert.“ Kieser/Kubicek (1992), S. 292. Vgl. auch Donaldson (1996), S. 147ff. Eine andere Meinung vertritt Kimberly, der dafür plädiert, die Größe einer Organisation sowohl konzeptionell als auch empirisch als multidimensionales Phänomen zu begreifen. Vgl. Kimberly (1976), S. 574ff.
Die Analyse des Zusammenhangs zwischen Organisationsgröße und Organisationsstruktur ist sozusagen das Paradestück des Situativen Ansatzes (...).“ Kieser (1999), S. 176. Für einen umfassenden Überblick über empirische Studien mit dem Untersuchungsfokus ,Größe-Struktur` vgl. Kimberly (1976). Vgl. auch Hall (1996), S. 87ff.; Mintzberg (1979), S. 230ff. und die dort jeweils angegebene Literatur.
The larger the organization, the more elaborate its structure, that is, the more specialized its tasks, the more differentiated its units, and the more developed its administrative component. The evidence for this hypothesis is overwhelming (...).“ Mintzberg (1979), S. 230 [Hervorh. i. Orig. weggell. Vgl. auch Donaldson (1999), S. 53; Kieser/Kubicek (1992), S. 293ff.
„The larger the organization, the larger the size of its average unit.“ Mintzberg (1979), S. 232. Vgl. auch Kieser/Kubicek (1976), S. 295f.
Mintzberg (1979), S. 233 [Hervorh. d. Verf.]. Vgl. auch Kieser/Kubicek (1992), S. 297.
Die übereinstimmenden und stabilen Ergebnisse aus den empirischen Analysen über den Zusammenhang zwischen Organisationsgröße und -struktur „brachten manche Organisationsforscher dazu, von ,Gesetzen` der Organisation zu sprechen.“ Kieser (1999), S. 176 [Hervorh. i. Orig.]. Vgl. auch Donaldson (1996), S. 147.
Vgl. Hall (1996), S. 94f.; Kimberly (1976), S. 581. Mintzberg stellt zur Rechtfertigung beider Dimensionen fest: „[B]oth size and technical systems influence administrative structure but in different ways.“ Mintzberg (1979), S. 262.
Diese Kontextdimension wird häufig auch allgemeiner mit Technologie überschrieben. Aufgrund der Verwendung des Technologiebegriffes im wissenschaftstheoretischen Zusammenhang werden die Begriffe technisches System oder Technik verwendet, um Doppeldeutigkeiten zu vermeiden. Vgl. auch Mintzberg (1979), S. 249ff.; Sproull/Goodman (1990), S. 254f. Vgl. zum wissenschaftstheoretischen Technologie begriff Bii auf S. 3off. dieser Arbeit.
„A technical system is a specific combination of machines [, people, Hinzuf d. Verf..] and methods employed to produce a desired outcome.“ Sproull/Goodman (1990), S. 255. Vgl. auch Mintzberg (1979), S. 250.
Advances in computing and other forms of new technology have a pervasive effect on our organizational lives. It is difficult to find any form of organization or organizational process that has not been touched by advances in new technology.“ Goodman/Sproull (1990), S. xi. Vgl. insbesondere Gaitanides (1974); Hall (1996). S. 91ff.; Kieser/Kubicek (1992), S. 307ff.; Mintzberg (1979), S. 249ff.; Schreyögg (1995), S. 97ff.; Scott (1990); Steinmann/Schreyögg (1997), S. 426ff.
Steinmann/Schreyögg (1997), S. 429; vgl. auch Scott (1990), S. 115f.
Was insbesondere durch die integrative Wirkung hinsichtlich ,Fertigung` und ,Verwaltung` aufgrund der zunehmend größer werdenden Potentiale der Informations-und Kommunikationstechnik motiviert ist. Vgl. Frese (1998), S. 128ff.; Kieser/Kubicek (1992), S. 307ff. und 349ff. Für noch weiter angelegte Interpretationen vgl. Hall (1996), S. 91f. und Scott (1990), S. 110f.
Mintzberg (1979), S. 250.
Vgl. Gaitanides (1974); Scott (1990), S. 111f.; insbesondere auch Mintzberg (1979), S. 249ff. sowie die dort angegebene Literatur. „The more regulating the technical system, the more formalized the operating work and the more bureaucratic the structure of the operating core.“ Mintzberg (1979), S. 261 [Hervorh. i. Orig. weggell.
The rules, regulations, and standards are now built into machines, not workers.“ Mintzberg (1979),S. 258. Im Extremfall der vollständigen Regulierung der operativen Aufgabenerfüllung durch automatisierte technische Systeme spricht Mintzberg vom total bürokratisierten und standardisierten operativen Kern, in dem keine Menschen mehr an der operativen Leistungserstellung teilnehmen.
„The more sophisticated the technical system, the more elaborate the administrative structure, specifically the larger and more professional the support staff, the greater the selective decentralization (to that staff), and the greater the use of liaison devices (to coordinate the work of that staff).“ Mintzberg (1979), S. 262 [Hervorh. i. Orig. weggell.
The automation of the operating core transforms a bureaucratic administrative structure into an organic one“ Mintzberg (1979), S. 264 [Hervorh. i. Orig. Weggel.].
Vgl. Arbeitskreis ,Organisation’ (1996), S. 657f.; Markus/Robey (1988).
„In more modern terminology, structure and technology may be loosely coupled.“ Scott (1990), S. 122. Vgl. auch Malone/Rockart (1993); Piller (2000), S. 77 u. 94ff.; Reddy (1990); Wegner (1993), S. 73.
Vgl. Frese (1998), S. 128ff.; Huber (1990); Groth (1999), S. 325ff.; Kieser (1999), S. 187; Kieser/Kubicek (1992), S. 356ff.; Piller (2000), S. 94ff.; Scott (1990), S. 123ff.; Steinmann/Schreyögg (2000), S. 441.
Vgl. nochmals Abschnitt Cl2 auf S. 63ff. dieser Arbeit.
Mintzberg (1979), S. 267. Vgl. auch nochmals Tabelle 3 auf S. 113 dieser Arbeit.
Diese Annahme ist in der Literatur nicht ohne Kritik geblieben, da letztlich die Organisationsumwelt zu einer Residualgröße wird. Um seiner Skepsis Ausdruck zu verleihen, stellt SchreyÖGG dann auch ent sprechend die rhetorische Frage: „Ist ,Umwelt` alles was nicht ,Organisation` ist?“ Schreyögg (1995), S. 69 [Hervorh. i. Orig.].
„Das Bild der kontingenztheoretischen Forschung wird wohl am markantesten durch die Konzepte geprägt, die einen dominierenden Einfluß der Umwelt auf die Organisation postulieren (,Umwelt-Schule`)“ Schreyögg (1995), S. 25 [Hervorh. i. Orig.].
„[Flur die meisten kontingenztheoretischen Arbeiten (...) bleibt (...) das zentrale Konzept ,Umwelt` theoretisch unbestimmt. Ruft man sich noch einmal ins Gedächtnis, daß die Umwelt in den Konzepten als Determinante fungiert und welche weitreichenden Konsequenzen aus dem Beziehungsgefüge abgeleitet werden, so muß es überraschen, wie unklar und verschwommen diese Grundvariable bis heute geblieben ist.“ Schreyögg (1995), S. 72 [Hervorh. im Orig.]. Vgl. auch die Diskussion bei Schreyögg (1995), S. 66ff.
„There is no right or wrong answer to what to include within the systems boundaries or not. The choices that are made do however have consequences for the type of analysis that can be made and on the types of design solution that can be found.“ Aronsson (2000), S. 58.
Schreyögg (1995), S. 68 [Hervorh. i. Orig.].
Vgl. Mintzberg (1979), S. 267ff.; Kieser/Kubicek (1992), S. 371; Schreyögg (1995), S. 73ff. sowie die dort jeweils angegebene Literatur. Diese beiden Dimensionen können sozusagen als der kleinste gemeinsame Nenner bei der Konzeptualisierung der Organisationsumwelt angesehen werden. Andere formale Dimensionen der Organisationsumwelt, die in der Literatur angeführt werden — aber auch häufig in den Dimensionen Komplexität und Dynamik selbst wiederzufinden sind — sind z.B. die der ,munificence` oder ,Abhängigkeit`, vgl. Hall (1996), S. 218ff.; Kieser/Kubicek (1992), S. 369ff. oder die der ,market diversity’ und ,hostility` bzw. ,Umweltdruck`, vgl. Mintzberg (1979), S. 268f.; Schreyögg (1998), S. 311ff. Aufgrund des stark interpretativen Charakters dieser Umweltdimensionen werden die nachfolgenden Ausführungen auf die beiden wesentlichen Dimensionen Komplexität und Dynamik beschränkt.
Vgl. Mintzberg (1979), S. 222 u. 268.
„[A]n environment is complex to the extend that it requires the organization to have a great deal of sophisticated knowledge about products, customers, or whatever.“ Mintzberg (1979), S. 268. Vgl. auch Mintzberg (1979), S. 222.
Mintzberg formuliert wohl die prägnanteste kontingenztheoretische Hypothese zum allgemeinen Zusammenhang zwischen der Komplexität der Organisationsumwelt und dem Grad der (De-) Zentralisation der Organisationsstruktur: The more complex the environment, the more decentralized the structure.“ Mintzberg (1979), S. 273 [Hervorh. i. Orig. weggel.]. Vgl. auch Donaldson (1999).
Vgl. Kieser/Kubicek (1992), S. 371; Child (1972), S. 3; Schreyögg (1995), S. 75.
Mintzberg (1979), S. 268. Bei dem hier vorgestellten Verständnis von Dynamik wird explizit eine stochastische Komponente vorausgesetzt. Deterministisch dynamische, d.h. vorhersagbar veränderbare Umweltfaktoren erhöhen somit nicht die Dynamik der Umwelt, sondern tragen vielmehr zur Komplexität der Umwelt bei, da sie die Anzahl der zwar heterogenen aber bekannten Umweltfaktoren erhöhen. Die Unvorhersagbarkeit der Eigenschaften der relevanten Umweltfaktoren wird damit zu einem wesentlichen Kriterium der Umweltdynamik. Vgl. auch Kieser/Kubicek (1992), S. 371; Schreyögg (1995), S. 74f.; Hall (1996), S. 219.
Vgl. Mintzberg (1979), S. 222 u. 268.
Vgl. Mintzberg (1979), 223 u. 269.
„The more dynamic the environment, the more organic the structure.“ Mintzberg (1979), S. 270 [Hervorh. i. Orig. weggel.]. Vgl. auch Donaldson (1999).
Mintzberg (1979), S. 286 [übers. d. Verf.].
Kieser (1999), S. 179 [Hervorh. i. Orig. weggel.].
Kieser (1999), S. 179 [Hervorh. i. Orig. weggel.].
Vgl. Kieser (1999), S. 179f.
Hier ist insbesondere Mintzberg hervorzuheben, der dem Faktor ,Macht` und seinem Einfluß auf die Organisationsstruktur besondere Aufmerksamkeit schenkt. Vgl. Mintzberg (1979), S. 288ff. und Mintzberg (1983).
Zum Wesen der Organisation als ,politisches System’ vgl. nochmals die Ausführungen in Abschnitt Cl2 auf S. 63ff. dieser Arbeit.
Mintzberg (1983), S. 4.
Vgl. Mintzberg (1983), S. 26ff. Insofern spiegeln die Machtverhältnisse sowohl die externe als auch die interne Situation einer Organisation wider.
Mintzberg nennt diese pauschal ,interne Koalitionen’ oder „internal influencers — those people identified (...) as full time employees — and their means of influence.“ Mintzberg (1983), S. 1 11.
Mintzberg (1979), S. 291.
The power needs of the members tend to generate structures that are excessively centralized.“ Mintzberg (1979), S. 291 [Hervorh. i. Orig. weggel.].
Mintzberg nennt diese pauschal ,externe Koalitionen`, „made up by those influencers with less than full-time commitment to the organization — those around rather than in it.“ Mintzberg (1983), S. 31. The greater the external control of the organization, the more centralized and formalized its structure.” Mintzberg (1979), S. 288 [Hervorh. i. Orig. weggel.].
„Extreme hostility in its environment drives any organization to centralize its structure temporarily.“ Mintzberg (1979), S. 281 [Hervorh. i. Orig. weggel.].
Vgl. Chandler (1962).
Darüber hinaus hat sich eine eigenständige betriebswirtschaftliche Disziplin des ,Strategischen Managements’ bzw. der ,Strategieforschung` etabliert. Vgl. z.B. Mintzberg et al. (1998); Schreyögg (1998), S. 380ff.
Wie Miller anmerkt, „Strategy-making is Closely Tied to Structure and Environment“ Miller (1981), S. 13 [Hervorh. i. Orig. weggel. j.
„[A] policy or strategy is a goal together with a means (...).“ Bunge (1998), S. 382. Vgl. insbesondere auch Bunge (1998), S. 334ff.
Vgl. Frese (1998), S. 282. Diese allgemeine Begriffsdefinition soll an dieser Stelle genügen. Für eine tiefergehende Auseinandersetzung mit dem Strategiebegriff vgl. z.B. Mintzberg (1988); Mintzberg/Waters (1985); Mintzberg et al. (1998).
Vgl. Frese (1998), S. 284ff.; Mintzberg (1990), S. 173ff.; Mintzberg et al. (1998), S. 23ff.; Schreyögg (1998), S. 380ff.
Mintzberg (1979), S. 25. Ähnlich auch Miller (1987), S. 696: „Strategy will influence both the choice of the environment and the selection of a suitable organization structure.“
Miller (1981), S. 13 [Hervorh. i. Orig. weggel.].
Miller (1981), S. 13 [Hervorh. i. Orig. weggel.]. Vgl. auch Miles/Snow (1978), S. 5ff.; Schreyögg (1998), S. 381 ff.
Vgl. z.B. Frese (1998), S. 282ff.; Galunic/Eisenhardt (1994), S. 240f.; Miller (1986).
Vgl. Porter (1984), S. 62ff.; Porter (1989), S. 31ff. u. 47f. Darüber hinaus grenzt Porter einen weiteren generischen Strategietyp ab, der mit ,Konzentration auf Schwerpunkte überschrieben ist. Da es sich hierbei prinzipiell wiederum um eine Kostenführerschafts-oder Differenzierungsstrategie handelt, die lediglich auf ein enger umrissenes Wettbewerbsfeld bezogen ist, soll diese Strategieoption im folgenden vernachlässigt werden.
Miller (1986), S. 239 [Hervorh. d. Verf]. „Kostenführer verkaufen in der Regel keine Luxus-, sondern Standardprodukte und messen der Ausnutzung größenbedingter oder absoluter Kostenvorteile aus sämtlichen Quellen einen erheblichen Stellenwert bei.“ Porter (1989), S. 33.
Frese (1998), S. 292.
Porter (1989), S. 47.
Vgl. Frese (1998), S. 291f.; Miller (1986), S. 236. Vgl. insbesondere auch Porter (1984), S. 69, der als ,übliche organisatorische Anforderungen der Kostenführerstrategie eine intensive Kostenkontrolle, häufige detaillierte Kontrollberichte, eine klar gegliederte Organisation und Verantwortlichkeiten sowie ein Anreizsystem, das auf der strikten Erfüllung quantitativer Ziele beruht, aufführt.
Porter (1989), S. 35. „Es muß betont werden, daß die Differenzierungsstrategie dem Unternehmen nicht erlaubt, die Kostenseite zu ignorieren, nur sind die Kosten nicht das primäre strategische Ziel.“ Porter (1984), S. 66.
Vgl. Porter (1984), S. 65.
Vgl. Frese (1998), S. 284ff.
Vgl. Frese (1998), S. 292ff.
Porter nennt als ,übliche organisatorische Anforderungen der Differenzierungsstrategie eine strenge Koordination von Aktivitäten in den Bereichen F&E, Produktentwicklung und Marketing, subjektive Bewertungen und Anreize anstelle von quantitativen Kriterien sowie Annehmlichkeiten, um hochquali fizierte Arbeitskräfte, Wissenschaftler oder kreative Menschen anzuziehen. Vgl. Porter (1984), S. 70.
Vgl. Miller (1986).
Vgl. hierzu nochmals die argumentativen Grundlagen des Konfigurations-und Gestaltansatzes in Abschnitt Ciii1.3 auf S. 103ff. dieser Arbeit.
Vgl. Miles/Snow (1978). Darüber hinaus führen die Autoren noch eine ,nicht erfolgreiche’ Konfiguration an, den sogenannten Reactor. Vgl. Miles/Snow (1978), S. 29 u. 81ff. Da Konfigurationen aber harmonische und damit effiziente bzw. erfolgreiche Muster repräsentieren, wird diese Form hier nicht weiter berücksichtigt.
Diese Option wird von Porter allerdings als gefährliches ,Stuck in the Middle’ oder ,Zwischen den Stühlen` eher kritisch betrachtet. Vgl. Porter (1989), S. 38f.; Porter (1984), S. 71f.
Miles/Snow (1994), S. 13 [Übers. d. Verf.].
Der interessierte Leser sei daher auf die im Rahmen der Ausführungen zur kontextorientierten Orga nisationsforschung referierte Literatur in Abschnitt Ciii l auf S. 98ff. dieser Arbeit verwiesen.
logistischen Konfigurationen vgl. Abschnitt DV auf S. 199ff. dieser Arbeit.
Vgl. Mintzberg (1979), S. 466f.; Mintzberg (1981). Für die deutsche Übersetzung vgl. Mintzberg (1992) insbes. S. 370f. Die Konfigurationen werden hier zu Illustrationszwecken in ihren wesentlichen Grundzügen dargestellt, ergänzt durch den Kontextfaktor ,Strategie’. Vgl. hierzu Miller (1986), S. 242.
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Klaas, T. (2002). Theoretische Grundlagen der Organisation. In: Logistik-Organisation. Integrierte Logistik und Unternehmensführung. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-10683-8_3
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