Zusammenfassung
Der Resource-Dependence-Ansatz beschreibt und erklärt, warum eine Organisation Ansprüche bestimmter Interessengruppen beachten muß, um zu überleben. Er verweist auf die unterschiedliche Bedeutung von Ressourcen bzw. Interessengruppen für das Überleben der Organisation und erklärt hieraus die unterschiedlich starken Einflußmöglichkeiten der Interessengruppen auf organisationale Aktivitäten. Dabei unterstellt dieser theoretische Ansatz keinen deterministischen Zusammenhang zwischen der Organisation und der Umwelt, sondern gesteht der Organisation eingeschränkte Entscheidungs- und Gestaltungsspielräume zu.
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Literatur
Wie bereits bei der Auswahl und Diskussion der theoretischen Basis deutlich wurde, wird die Kundenorientierung hier als Merkmal von Organisationen und nicht von Individuen definiert.
Nach den Kriterien von Pfeffer/Salancik zur Bestimmung der Abhängigkeit von einer bestimmten Interessengruppe (vgl. Kapitel 3.3.3) ist die Bedeutung der Ressource für das Überleben (“criticality of the resource”) eine wesentliche Determinante der Abhängigkeit.
Ein praktisches Beispiel für diesen Konstruktteil liefert die Deutsche Lufthansa, welche 1995 in einem sog. Customer Service Index 16 Qualitätsziele wie Pünktlichkeit oder Sauberkeit definiert hat. Deren Erreichen wird monatlich überprüft und Abweichungen zum Anlaß für Reaktionen genommen (vgl. Baron/Kiani-Kreß 1995, S. 109).
Aus Sicht der “behavioral theory of the firm” liegt in den Situationen, in denen “zu viele” Erwartungen erfüllt werden, eine Überdotierung einer Koalition vor, es entsteht “organizational slack” (Cyert/March 1963, S. 36); siehe auch den Überblick und die Systematisierung der verschiedenen Definitionen dieses Begriffes in Weidermann (1984, S. 15, 114–117). Während eine Nichterfüllung von “berechtigten” Ansprüchen negativ sanktioniert wird und daher zu vermeiden ist, ist die Uberdotierung schwieriger zu beurteilen. Neben der Gefahr einer Ressourcenverschwendung beinhaltet sie auch die Möglichkeit, Handlungsspielräume zu schaffen oder kann “eine wichtige Schutz-bzw. Pufferfunktion für die Organisation übernehmen” (Staehle 1991 a, S. 414; vgl. Cyert/ March 1963, S. 36–38; siehe auch Haedrich/Jeschke 1992). Vor diesem Hintergrund ist eine angemessene Beurteilung einer Überdotierung wohl nur im Einzelfall möglich (vgl. Staehle 1991b, S. 319–321, 339–342).
Somit wird die spätere empirische Anwendung auf derselben Ebene stattfinden wie die Ansätze von Kohli/Jaworski, Narver/Slater und Ruekert und nicht auf der übergeordneten Ebene des Gesamtunternehmens, die der Arbeit von Fritz zugrunde liegt.
Vgl. Hax/Majluf (1991, S. 26): “An SBU (strategic business unit) is an operating unit or a planning focus that groups a distinct set of products or services sold to a uniform set of customers, facing a well-definied set of competitors.”
Gleichwohl ist die Marktsegmentierung ein Indikator für ein Management von Kundenerwartungen, wie es hier als Kundenorientierung definiert wird (s.u.).
Die häufig zitierte, ältere Studie von Haspeslagh zeigt zwar, daß sich bei vielen US-amerikanischen Unternehmen die Strategischen Geschäftsfelder von den operativen Einheiten unterscheiden, allerdings treten in nur 7% der Fälle deutliche Abweichungen auf (vgl. Haspeslagh 1982, S. 65).
Vgl. Baker (1976, S. 9): “chrw(133) it seems to me that the production-orientated manager got his priorities right, in that demand for basic goods and services was clearly identifiable and that an emphasis upon volume rather than differentation or choice was eminently sensible in that it went a long way towards maximising total satisfaction.” Ahnlich Foxall (1989, S. 13): “Marketing-orientation is the latest in a series of business perspectiveschrw(133) each suited to, and appropriate for, a given set of environmental conditions.”
Die Bedeutung der jeweiligen Situation für die Eignung einer konkreten Verhaltensweise ist auch im Bereich der Dienstleistungen, in denen lange Zeit einheitlich und ohne jegliche Einschränkung die Forderung nach “Empowerment” des Personals erhoben wurde, inzwischen zur Kenntnis genommen worden (vgl. Bowen/Lawler 1992, S. 31).
Es sei nur an die Kritik von Gummesson (1987a) an der Übernahme des durch das amerikanische Konsumgütermarketing geprägte Verständnis des “marketing concept” in den europäischen Raum und die dortigen 166 Zeithaml et al (1985, S. 41, 43) weisen in einer empirischen Studie nach, daß die Kundenorientierung bei Dienstleistungsunternehmen mit überwiegend institutionellen Nachfragem höher ist als bei Unternehmen mit überwiegend privater Nachfrage. Die Autoren erklären dies mit der geringeren Anzahl und gleichzeitig höheren Auftragsvolumina der institutionellen Auftraggeber. Diese Erklärung anhand der Bedeutung des einzelnen Ressourcenlieferanten entspricht den Erklärungsmustern des Resource-Dependence-Ansatzes.
Zu anderen Auffassungen dieses Begriffes und alternativen Möglichkeiten der Verknüpfung von theoretischen Begriffen mit empirischen Sachverhalten vgl. im Überblick Bagozzi (1984).
Als Fallstudie bezeichnet Bonoma (1985b, S. 203–204) “a description of a management situation”, zu deren Erstellung verschiedene Datenquellen verwendet werden. Diese Beschreibungen “reflect and be sensitive to the context within which management’s acts occur and to the temporal dimension through which events unfold” und die Forschungsmethode “depends on the researcher’s perceptions about management’s meanings, not on some ‘objective reality’ (ähnlich Yin 1981, S. 59, 1984, S. 23; Eisenhardt 1989, S. 534).
Hierzu bestimmt Braun (1991, S. 172–174) eine Reihe von Indikatoren, welche die Kundenorientierung, Konkurrenzorientierung und Innovationsorientierung eines Unternehmen erfassen sollen und zu einem Profil der Marketingorientierung zusammengefaßt werden. Dieser allgemeine Leitfaden muß für jede Anwendung fallspezifisch konkretisiert werden, wobei nur für diesen Arbeitsschritt von einem Zeitbedarf von drei Tagen auszugehen ist (vgl. Braun 1991, S. 182–186, LII).
“Wahrscheinlichkeitsaussagen und Basissätze können.. zueinander weder im Verhältnis des Widerspruchs noch in dem der Folge stehen” (Popper 1989, S. 146).
Zu einer zusammenfassenden Darstellung von Aufstellung, Begründung und Prüfung nicht-deterministischer Hypothesen vgl. Fritz (1984, S. 77–99) und Martin (1989, S. 19–21, 58–65).
Eine solche Möglichkeit der Prüfung von Theorien wird von einigen Wissenschaftlern für möglich gehalten (vgl. Yin 1981, S. 59–61; 1984). Abgesehen von der hier gewählten wissenschaftstheoretischen Fundierung, welche diese Prüfungsmethode überwiegend verneint, sind die von der Gegenposition genannten Bedingungen - ein Vergleich konkurrierender Ansätze zur Erklärung des erhobenen Sachverhaltes - in dieser Arbeit, die einen einzigen Ansatz diskutiert, nicht einzuhalten.
Eine Ausnahme stellt die Sammlung von Fallstudien durch Bonoma dar. Jedoch verweist auch Bonoma (1985a, S. 204) darauf, daß der durchschnittliche Zeitaufwand pro Fallstudie für den Verfasser bei 120–200 Mannstunden liegt und für das befragte Management etwa ein Drittel dieser Zeit beträgt.
Damit wird auch die Gefahr vermieden, die dadurch entsteht, daß eine explorative Faktorenanalyse nicht immer in der Lage ist, die zugrundeliegende Kausalstruktur in einem Datensatzes fehlerfrei zu erkennen (vgl. zu einem entsprechenden Beispiel Gerbing/Anderson 1988, S. 189). Eine anschließende konfirmatorische Prüfung und Ablehnung eines solchermaßen bestimmten Modells ließe keinen Raum für eine begründete Weiterentwicklung.
Zum Begriff “boundary spanner” vgl. Thompson (1967, S. 70–73, 110–112) oder Kast/Rosenzweig (1985, S. 135–136).
Hutt/Speh (1984, S. 57) vertreten mit ihrem Konzept des “strategy-center” ebenfalls diese Sichtweise and folgem “the interdisciplinary role of the industrial marketer is to negotiate favorable exchange ratios and develop coordinated strategies with other members of the strategy center (internal constituents) in order to develop and maintain mutually beneficial exchange relationships with industrial customers and other stakeholders (external constituents)”.
Dies gilt auch für die Betrachtung verschiedener Subgruppen innerhalb einer Interessengruppe. Beispielsweise bieten in der Regel verschiedene Kundengruppen der Art nach zwar gleiche, in der Zusammensetzung aber verschiedene Ressourcenkombinationen an. Die Attraktivität dieser Kombinationen entscheidet im Rahmen einer Marktsegmentierung über die angestrebten Marktsegmente.
Hierin liegt ein wesentlicher Unterschied zu anderen Meßkonzeptionen, die in der Übereinstimmung der Beurteilung organisationalen Verhaltens durch einerseits Anbieter und andererseits Kunden ein Qualitätsmerkmal der Kundenorientierung sehen (vgl. Deshpande/Farley/Webster 1992, 1993; Homburg 1993a).
Zur Bestimmung einer konkreten Sollgröße kann in der Realität auf Verfahren der Strategischen Planung zurückgegriffen werden, welche die Handhabung dieser Probleme unterstützen. Von Pfeffer/Salancik (1978), Staehle/Grabatin (1979), Grabatin (1981), Freeman (1984) oder Staehle (1987) sind unterschiedlich detaillierte und geeignete Planungsverfahren vorgestellt worden. Diese Vorschläge sind als im Kern identisch mit der vorgestellten Methodik von Dyllick (vgl. Kapitel 3.3.4) zu betrachten. Graduelle Abweichungen ergeben sich lediglich hinsichtlich der Empfehlungen zu den in Betracht zu ziehenden Interessengruppen sowie den Kriterien für die Beurteilung der Bedeutung derselben.
Am Beispiel der Produktpositionierung verdeutlicht bedeutet dies, daß das Erreichen der angestrebten Position zwar aus der Kundenperspektive kontrolliert werden muß. Diese Position muß jedoch keinesfalls mit dem Idealprodukt der Kunden zusammenfallen. Es ist allein zu prüfen, ob die erreichte mit der angestrebten Position übereinstimmt, welche zuvor als jene identifziert wurde, die eine ausreichende Nachfrage im Wettbewerb bewirkt.
Bei dieser Abgrenzung orientieren wir uns an den in der Literatur dominierenden Auffassungen dieser Begriffe, ohne die bereits dargelegte Inkonsistenz ihrer Verwendung in Frage stellen zu wollen.
In der Definition von Ruekert wird ausschließlich auf Informationen von und über Kunden Wert gelegt, bei Narver/Slater werden Informationen über Kunden und Wettbewerber benötigt. Kohli/ Jaworski/Kumar (1993, S. 474–475) verweisen zwar auf die Notwendigkeit, alle Stakeholder in die Umweltbetrachtung einzubeziehen. Daran gemessen jedoch faßt auch ihre Definition und das hierauf basierende Meßkonzept zu kurz, denn es werden darin nur die Kräfte betrachtet, die Kundenbedürfnisse bzw. -präferenzen beeinflussen.
Diese Beachtung von Wettbewerberaktivitäten ist deutlich zu trennen von der Orientierung an Wettbewerbern, wie sie häufig als Bestandteil des “Wettbewerbsvorteils” definiert wird (vgl. Day/ Wensley 1988; Plinke 1995a). Die Marktorientierung sichert lediglich, daß ein Kunde das Angebot eines Anbieters dem Angebot des Wettbewerbs vorzieht, der Kunden somit für sich einen Vorteil erkennt (vgl. Plinke 1995b, S. 116). In der Analyse des Wettwerbsvorteils müssen über den Einfluß der Wettbewerber auf die Kunden hinaus auch Unterschiede in den Prozessen und Potentialen zur Erbringung einer bestimmten Marktleistung analysiert und verglichen werden. Diese Unterschiede zwischen den Wettbewerbern bilden neben dem wahrgenommenen Kundenvorteil eine eigenständige Quelle von Wettbewerbsvorteilen (vgl. Plinke 1995a, S. 88). Hinter den Potential-und Prozeßunterschieden stehen im Prinzip die verschiedenen Austauschbeziehungen mit allen anderen Interessengruppen außer den Kunden.
Auf eine eigene Definition und Verwendung des Begriffs “Marktorientierung” wird verzichtet. Da es in dem gewählten Organisationsmodell keine Interessengruppe “Markt” geben kann, stiftet der Begriff nur Verwirrung. Umfaßt der Marktbegriff lediglich die aktuellen und potentiellen Kunden, so sind Kunden-und Marktorientierung synonym und einer der Begriffe redundant. Beschreibt der Begriff “Marktorientierung” allerdings neben der Orientierung auf die Kunden auch eine auf potentielle und aktuelle Wettbewerber, so entspricht eine Ausrichtung auf die Interessengruppe “Wettbewerber” jedoch nicht der Beobachtung ihres Einflusses auf die Kunden. Eine Wettbewerberorientierung, verstanden als Ausrichtung auf eine Interessengruppe “Wettbewerber”, muß auf die Beurteilung der Ressourcen ausgerichtet sein, die Wettbewerber für eine Organisation bereitstellen können (z.B. Forschungskooperation, gemeinsame Markterschließung oder Lobbyismus). Ein solcher Begriff der Marktorientierung, ein Synonym für eine gleichzeitige Orientierung an zwei Interessengruppen, entspräche allerdings kaum dem üblichen Verständnis. Auf ihn wird daher verzichtet.
Aguilar (1967, S. 1) definiert: “Scanning is the activity of acquiring information” und beschränkt sich auf “a critical part of the whole - that is, with scanning for information about events and relationships in a company’s outside environment, the knowledge of which would assist top management in its task of charting the company’s future course of action.” Diese Präzisierung hat bis heute Bestand, wie die Definition von Subramanian et al. (1993, S. 272) beispielhaft belegt: “Environmental scanning is the process by which an organization collects environmental information, that it then utilizes in its strategic management process”.
Eine Parallele findet man im Modell der Marktinformationsverarbeitung und Entscheidungsfindung (“inquiry center”) von Barabba/Zaltman (1991, S. 6–15, 38), in dem zwischen Decision Maker und Information Provider getrennt wird. Im Bereich des “Organisationalen Lernens” werden zwar ebenfalls die beiden Funktionen getrennt, in der Regel jedoch steht die anschließende Informationsverbreitung als Grundlage einer gemeinsamen Interpretation der Umwelt (unabhängig von Einzelpersonen) dann im Vordergrund (vgl. Sinkula 1994, S. 35–36).
Der Resource-Dependence-Ansatz erzwingt geradezu diese dezentrale Informationsaufnahme, indem er die einzelnen Funktionsbereiche zu Spezialisten für bestimmte Umweltbereiche (Interessengruppen) erklärt (s.u.).
Die empirische Überprüfung stößt dabei auf das Problem, daß die Befragten in ihrer Erinnerung nur schwer zwischen Informationsquelle und Informationsübermittler oder -träger unterscheiden können (vgl. Breyer 1992, S. 116).
Dieser Aussage steht im Gegensatz zur Studie von Gupta et al, die bis auf eine Differenz der zeitlichen Planungshorizonte keine signifikanten Unterschiede zwischen Funktionsleitern aus F&E und Marketing entdecken. Jedoch kann diese Annäherung durch funktionsübergreifende Aufgaben und Tätigkeiten von Personen auf dieser hierarchischen Ebene bedingt sein (vgl. Domsch et al. 1992, S. 75).
Die Bedeutung und die Gestaltung intraorganisationaler Strukturen werden bis auf zwei Ausnahmen weder bei Pfeffer/Salancik noch bei Freeman thematisiert (siehe auch Frese 1992, S. 110). Pfeffer/Salancik betonen die Bedeutung der Organisationsstruktur für die Umweltwahrnehmung, ohne konkrete Regelungen zu diskutieren. Freeman (1984, S.233–236) schlägt die Einsetzung eines “stakeholder manager” vor, dessen Aufgaben die Koordination verschiedener Geschäftsfelder eines Unternehmens gegenüber einer Stakeholdergruppe, die Informationsbeschaffung und -verwaltung sowie eine Ombudsmann-Rolle beinhalten, ohne daß ihm formale Autorität zugewiesen wird. Er dient vielmehr als Berater der Funktionalmanager. Freeman (1984, S. 236) kann nicht zwingend belegen, daß dies die einzige sinnvolle Möglichkeit ist, und bezeichnet selbst diese Struktur als “quite speculative’.
Diese Schwäche des Ansatzes steht in deutlichem Gegensatz zu anderen Beiträgen, in denen die Gestaltung organisationaler Strukturen und Regelungen sowie deren Bedeutung für die Kundenorientierung der Organisation diskutiert werden. Hüsch (1993) und Frese/Noetel (1992) verdeutlichen, wie variantenreich “geeignete’ organisatorische Regelungen als Folge einer Kundenorientierung ausfallen können. Frese/Werder (1989) und Werder/Gemünden (1989) untersuchen informationstechnologische Regelungen als Indikatoren oder Einflußgrößen einer Kundenorientierung. V. Werder/Gemünden unterscheiden schließlich nach der Verfügung über Informationen, Problemlösungshilfen und Entscheidungsbefugnissen drei organisatorische Formen der Kundenorientierung: Kundenkontakter, Kundenberater und Kundenmanager. Allein diese Beispiele unter zahlreichen Rahmenbedingungen zeigen allerdings, daß es eine optimale, organisatorische Lösung der Kundenorientierung nicht geben kann (siehe auch Simon/Tacke 1990).
Die Aussagen von Gaitanides/Diller stützen sich auf Untersuchungen im Lebensmitteleinzelhandel. Die Erkenntnisse lassen sich aber auch auf andere Wirtschaftszweige übertragen.
In Abwandlung des Untersuchungsdesigns von Gaitanides und Diller, die Unternehmen mit und ohne Key-Account-Management vergleichen, wäre daher ein Vergleich der Marktposition derselben Organisation mit und ohne Einführung des Key-Account-Managements notwendig.
Die Einrichtung eines Key-Account-Management für bedeutende Kunden wird jedoch später als Konvergenzkriterium für die Prüfung der Validität des Konstrukts “Kundenorientierung” aufgenommen.
Auch dies verdeutlicht, warum Kundennähe im Sinne einer immer stärkeren Individualisierung des rung verstanden wird. Bestenfalls die Annäherung an ein Durchschnittsprofil der Ansprüche einer Kundengruppe, einem “Repräsentanten” des jeweiligen Segmentes, würde beide Gedanken ineinander überführen (vgl. Freeman 1984, S. 134).
Sämtliche Items werden drei Pretests unterzogen. Im ersten Pretest wird in persönlichen Gesprächen mit Praktikern und Wissenschaftlem die Verständlichkeit und Eindeutigkeit der Formulierungen getestet. In den folgenden Untersuchungen beantworten Manager eine vorläufige Version des Erhebungsinstruments. Items, die häufiger nicht beantwortet oder kritisiert werden, sowie Items, deren Eignung nach einer Beurteilung mit Hilfe von Cronbachs Alpha bzw. einer explorativen Faktorenanalyse fraglich ist, werden umformuliert bzw. durch als inhaltlich adäquat betrachtete Aussagen ersetzt.
Der Begriff “Interessengruppen” wird im Fragebogen erläutert. Seine Verwendung in den einzel- nen Items wird daher als unbedenklich angesehen. Dies wird auch durch die Pretests bestätigt.
Die mit einem (N) gekennzeichneten Items sind sogenannte “reversed items” (vgl. Churchill/Peter 1984, S. 365–366).
Der Versuch, aus den Folgen der Abwanderung einer Interessengruppe multipliziert mit deren Wahrscheinlichkeit ein adäquates Maß der Bedeutung der Interessengruppe für die betrachtete Organisation zu bestimmen, und anschließend mittels eines Distanzmaßes die Abweichung zu dem getrennt erhobenen, wahrgenommenen Einfluß der Interessengruppe zu ermitteln, scheitert bereits im Pretest. Neben der Beobachtung, daß die geforderten Urteile als zu abstrakt oder zu ungewöhnlich angesehen werden, kommt auch ein persönliches Moment zum Tragen. Die Befragten äußern in der Regel, daß insbesondere die Interessengruppen Mitarbeiter bzw. Management eine ihrer Bedeutung unangemessene, zu geringe Beachtung erfahren.
Dyllick (1984, S. 78) zeigt dies exemplarisch anhand der Bewertung einer Werksschließung und Alternativen hierzu aus der Perspektive der verschiedenen Anspruchsgruppen.
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Utzig, B.P. (1997). Das theoretische Konstrukt „Kundenorientierung“. In: Kundenorientierung strategischer Geschäftseinheiten. Neue betriebswirtschaftliche Forschung, vol 139. Gabler Verlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-10595-4_4
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