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Bestimmung und Diskussion der theoretischen Grundlage

  • B. Peter Utzig
Chapter
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Part of the Neue betriebswirtschaftliche Forschung book series (NBF, volume 139)

Zusammenfassung

Grundsätzlich können zur Analyse der Markt- und Kundenorientierung verschiedene Theorien verwendet werden. Als Ausgangspunkte der Suche nach einem geeigneten theoretischen Ansatz werden im folgenden die Klassifikationen von Burrell/Morgan (1979), Pfeffer (1982) und Van de Ven/Astley (1981) bzw. Astley/Van den Ven (1983) herangezogen.96 Diese Klassifikationen geben einen umfassenden Überblick über theoretische Ansätze zur Beschreibung und Erklärung organisationalen und individuellen Verhaltens. Durch das Interesse verschiedener wissenschaftlicher Disziplinen an diesen Fragestellungen sind die organisationstheoretischen Ansätze nicht nur wirtschaftswissenschaftlichen, sondern auch soziologischen oder psychologischen Ursprungs (siehe auch Kieser 1993a, S. 2). Anhand der in den Klassifikationen verwendeten Kriterien97 ist es möglich, die Zahl der für das Problem relevanten Theorien zu reduzieren, ohne die große Zahl der Organisationstheorien jeweils einzeln zum Gegenstand einer intensiveren Prüfung zu machen. Für die detaillierte Prüfung der getroffenen Vorauswahl kann ergänzend auf Diskussionen der Eignung verschiedener organisationstheoretischer Ansätze zur Beschreibung der Beziehung zwischen einem Unternehmen und seiner Umwelt, insbesondere seinen Kunden, durch Vertreter der Marketing-Wissenschaft wie Stinner (1976), Anderson (1982) oder Fässler (1989) zurückgegriffen werden.

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Literatur

  1. 97.
    Es wird bewußt darauf verzichtet, die grundsätzliche Eignung der verwendeten Kriterien zu Klassifikationszwecken zu beurteilen. Ihre Verwendung in den genannten Klassifikationen wird als hinreichend für die Eignung bezüglich der angestrebten groben Beurteilung und Vorselektion theoretischer Erklärungsansätze angesehen.Google Scholar
  2. 98.
    In der Erläuterung erweitert Pfeffer seine Klassifikation um die Betrachtung ganzer Populationen von Organisationen: “... we follow Van de Ven and Astley (1981) and distinguish between the microlevel of individuals and substructures within organizations and the macrolevel at which organizations as units and populations and networks of organizations are examined”.Google Scholar
  3. 99.
    Dieses Kriterium trennt zwischen einer Soziologie des radikalen Wandels und einer Soziologie der Regulation.Google Scholar
  4. 100.
    Einen detaillierten Überblick über die verschiedenen Abstufungen und die zugrundeliegenden Prämissen zwischen den beiden Extremformen bietet Wollnik (1992).Google Scholar
  5. 101.
    Die Dominanz und Eignung dieses Kriteriums zur Klassifikation organisationstheoretischer Beiträge erweist sich auch bei anderen als den hier vorgestellten Schemata (vgl. Frese 1992, S. 364–367).Google Scholar
  6. 103.
    Mit diesem Argument wird der Idee einer Revolutionstheorie des Erkenntnisfortschrittes gefolgt, wie sie insbesondere im “sophisticated falsificationism” von Lakatos zum Ausdruck kommt (vgl. Chmielewicz 1994, S. 135–141; siehe auch Kuhn 1993, S. 91, 164–166).Google Scholar
  7. 104.
    Vgl. Osterloh (1993, S.92): “Die betriebswirtschaftliche Organisationsforschung hat davon (gemeint sind die Grundsatzüberlegungen des subjektivistischen Paradigmas, d.V.) allerdings bislang nur am Rande Kenntnis genommen, vorzugsweise im Rahmen der Organisationskulturforschung.” Einen Überblick über die interpretativen bzw. subjektivistischen organisationstheoretischen Ansätze bieten Osterloh (1993) und Wollnik (1993).Google Scholar
  8. 105.
    Vgl. beispielsweise Osterloh (1993). Hirschman/Holbrock (1992) zeigen vergleichbare Probleme sowie Lösungsansätze bei der Verwendung dieses Paradigmas im Bereich des Konsumentenverhaltens auf.Google Scholar
  9. 106.
    Diese Einschätzung deckt sich mit dem Urteil von Frese ( 1992, S. 367): “... je mehr man sich in Richtung interpretativer Modelle bewegt, (wird) das Verständnis für die Komplexität sozialer Interaktionen möglicherweise größer. Gleichzeitig nimmt die Möglichkeit, den gestiegenen Erkenntnisgewinn in praktisches Handeln umzusetzen, jedoch ab.”Google Scholar
  10. 107.
    Damit wird zwar wiederum kein Beitrag zur Reduktion der diagnostizierten Lücke im Bereich des Wissens um die personenbezogenen Charakteristika einer Markt-oder Kundenorientierung geleistet. Dieser Nachteil wird aber durch den Vorzug aufgewogen, daß die angestrebte deduktiv entwickelte Operationalisierung mit bereits existierenden Meßmodellen verglichen werden kann. Dies ermöglicht eine Diskussion der gewählten methodischen Vorgehensweise.Google Scholar
  11. 105.
    Die drei Autoren nehmen keinesfalls eine einheitliche Zuordnung der verschiedenen Beiträge zu den klassischen und neoklassischen Organisationstheorien vor. In der Summe sind die ihnen als nicht geeignet erscheinenden Ansätze jedoch gleich: Diese reichen von der Betrachtung des Einproduktuntemehmens im vollkommenen Wettbewerb mit der Zielsetzung der Periodengewinnmaximierung über die Beiträge von Taylor oder Fayol, den Beiträgen aus der Human-RelationBewegung sowie der Principal-Agent-Theorie bis hin zu “Market-value model” oder “Agencycost-model” - Betrachtungen.Google Scholar
  12. 109.
    Das “Grundverständnis (der neoklassischen Organisationstheorie, d.V.) schließt ex definitione, ebenso wie bei der klassischen Organisationstheorie, die Behandlung von Konsumenten als Subjekt organisationstheoretischer Betrachtungen aus” (Stinner 1976, S. 19). Anderson (1982, S. 16) führt aus, “that the theories of the firm developed within economics, finance and management are inadequate in varying degrees as conceptual underpinnings for marketing”. Zum gleichen Urteil kommt auch Arndt (1983, S. 46).Google Scholar
  13. 111.
    Organisationen werden systemtheoretisch als offene Systeme beschrieben, die entsprechend der jeweiligen Umweltstruktur Subsysteme bilden, die u.a. Inputs aus der Umwelt beziehen, die sie in Outputs transformieren, die ihrerseits funktional für andere Subsysteme oder Umweltsysteme sind und damit zu deren Zielerreichung beitragen“ (Staehle 1991a, S. 384).Google Scholar
  14. 112.
    Söllner ( 1993, S. 186–194) diskutiert die Notwendigkeit einer effektivitätsorientierten Erweiterung der Transaktionskostentheorie aus marketingtheoretischer Sicht mit dem Ergebnis, daß eine reine Effizienzbetrachtung die Wirkungen bestimmter Koordinationsformen auf das Marktgeschehen nicht erfassen kann.Google Scholar
  15. 113.
    “Soziale Interaktionsprozesse definieren wir dabei als direkt-oder indirekt-reziproke Transferprozesse von beliebigen positiven Wertobjekten (die von den jeweiligen Empfängern als Nutzen und von den Anbietern als Kosten oder Nutzen interpretiert werden) oder negativen Wertobjekten (die von den jeweiligen Empfängern als Kosten und von den Anbietern als Nutzen oder Kosten interpretiert werden) im Rahmen multilateral-interaktiver sozialer Transferbeziehungssysteme; dabei stellen sich als Ergebnis der interaktiven Transferprozesse multilateral Nettonutzen- und/oder Nettokostenwirkungen ein” (Fässler 1989, S. 75).Google Scholar
  16. 114.
    Dieselben Kritikpunkte führt Fässler ( 1989, S. 291–294) gegen das Stakeholder-Konzept von Freeman (1984) an, welches später als eine Basis des hier verwendeten Management-Verständnisses vorgestellt wird.Google Scholar
  17. 115.
    Möller ( 1994, S. 358) schreibt dem Political-Economy-Ansatz einen “dualistic metatheoretical character” zu, da der diesem Ansatz zugmndeliegende Eklektizismus auch verschiedenste methodologische Grund-bzw. Extrempositionen vermischt.Google Scholar
  18. 116.
    at root the cause of the instability and limited duration of formal organizations lies in the forces outside. These forces both furnish the material which are used by organizations and limit their action. The survival of an organization depends on the maintenance of an equilibrium of complex character in a continuously fluctuating environment of physical, biological, and social materials, elements, and forces, which calls for readjustment of processes internal to the organization “ (Barnard 1938, S. 6 )Google Scholar
  19. 117.
    Zu den Kriterien der Übernahme der Ergebnisse anderer wissenschaftlicher Disziplinen in die Wirtschaftswissenschaft bzw. Betriebswirtschaftslehre vergleiche Elschen (1982) and Chmielewicz ( 1994, S. 24–30).Google Scholar
  20. 118.
    Andere Bezeichnungen sind Anspruchsgruppenkonzept (Dyllick 1984), Stakeholder-Ansatz (Freeman 1984), Interaktionsorientierter Ansatz (Staehle/Grabatin 1979, Grabatin 1981), Interessenpluralistischer Ansatz (Fritz 1992, S. 62); vgl. auch Scott (1981, S. 116 ). In der stärker normativ ausgerichteten Managementliteratur wird in der Regel die Bezeichnung Stakeholder-Ansatz verwendet. Dort wird dann allerdings häufig auf die Diskussion der unterschiedlichen Bedeutung der Interessengruppen für das Unternehmen verzichtet.Google Scholar
  21. 121.
    Zum Begriff “Ressource” im Resource-Dependence-Ansatz vgl. S. 78.Google Scholar
  22. 122.
    Der gewählte Ansatz erscheint somit nach dem Kriterium der Problemrelevanz als geeignet für die angestrebte Analyse, ohne daß die von Elschen (1982) befürchtete Beliebigkeit der Übernahme von Forschungsergebnissen anderer Disziplinen in die Betriebswirtschaft zutrifft.Google Scholar
  23. 123.
    Als Ausnahmen seien hier Lusch/Laczniak (1987) oder Fritz (1992) genannt.Google Scholar
  24. 124.
    Durch diese Kompatibilität ist es auch möglich, Aussagen dieses Ansatzes später mit anderen Ansätzen zu kombinieren, um mögliche Lücken in der Betrachtung intra-organisationaler Sachverhalte durch die Einbeziehung weiterer Ansätze zu beleuchten.Google Scholar
  25. 125.
    Zu einer ähnlichen Einschätzung des Resource-Dependence-Ansatzes vgl. Rieker ( 1995, S. 4–6, 17–21 ).Google Scholar
  26. 126.
    Dies wird bei Cyert/March ( 1963, S. 27) weniger deutlich, die Organisationen als Koalitionen von Personen definieren.Google Scholar
  27. 127.
    It is important to recognize that it is activities or behaviors, not persons or organizations, that are structured in an organization“ (Pfeffer/Salancik 1978, S. 36).Google Scholar
  28. 128.
    Diese Ressourcenabhängigkeit gilt nicht nur für die Input-Seite, sondern analog kann das Überleben der Organisation auch von der mangelnden Abnahme bestimmter Ressourcen bedroht werden (vgl. Pfeffer/Salancik 1978, S. 46, 51; siehe auch Steinmann/Schreyögg 1993, S. 64 )Google Scholar
  29. 129.
    Vgl. Pfeffer/Salancik ( 1978, S. 43): “Interdependence is a consequence of the open-systems nature of organizations - the fact that organizations must transact with elements of the environment in order to obtain resources necessary for survival”. Thompson (1967, S. 13): “The open-system strategy shifts attention from goal achievement to survival, and incorporates uncertainty by recognizing organizational interdependence with environment”. Steinmann/Schreyögg (1993, S. 64): “Ressourcen-Abhängigkeit... zieht eine Reihe von Unwägbarkeiten, also Ungewißheit nach sich, die die Effizienz des täglichen Leistungsvollzugs bedrohen und die Planung zukünftiger Aktivitäten behindern.” Zum Streben nach Kontrolle über die unsichere Umgebung vgl. auch den Literaturüberblick von Anderson (1991).Google Scholar
  30. 130.
    Dieses Ziel des Uberlebens wird im Resource-Dependence-Ansatz quasi als Prämisse eingesetzt (vgl. Pfeffer/Salancik 1978, S. 2, 258). Basierend auf der koalitionstheoretischen Wurzel und im Gegensatz zur funktional-analytischen Systemtheorie müßte das Überlebensziel der Organisation kein selbständiges bzw. unabdingbares Ziel des Systems sein, sondern eine Konsequenz der von den Organisationsteilnehmern verfolgten Ziele (vgl. Picot 1975, S. 92 ). Hiernach könnte sogar die Zerstörung der Organisation sinnvoll sein. Das Uberleben einer Organisation als übergeordnetes Ziel kann nur solange Bestand haben, wie die Mehrzahl der beteiligten Personen oder Parteien einen Nutzen daraus ziehen.Google Scholar
  31. 132.
    Dieser mehrdimensionale Erfolgsbegriff findet sich auch in den Anforderungen an die Bewerber um den European Quality Award, welcher ebenfalls neben der Kundenzufriedenheit die Zufriedenheit anderer Interessengruppen zum Gegenstand seiner Untersuchung macht (Gesellschaft, Mitarbeiter, Kapitalgeber) (vgl. Ellis 1994, S. 293–294). Dies gilt implizit auch für die Beurteilung im Rahmen des Wettbewerbs um den Malcom Baldrige National Quality Award (vgl. Reiman/ Hertz 1994, S. 348 ).Google Scholar
  32. 133.
    Diese begriffliche Trennung wird jedoch nicht immer einheitlich in der Literatur verfolgt. Beispielsweise wird in den Arbeiten von Staehle (1987), Staehle/Grabatin (1979) und Grabatin (1981) nur der Begriff “Effizienz” verwendet und damit in inhaltlicher Übereinstimmung der Grad der Befriedigung gestellter Anspruchsniveaus bezeichnet. Das Wirtschaftlichkeitsmaß wird zur Abgrenzung mit “interner Effizienz” bezeichnet (Staehle/Grabatin 1979, S. 98). Ein völlig anderes Verständnis von Effizienz und Effektivität einer Organisation liegt insbesondere den Definitionen zugrunde, die dem sogenannten Zielansatz zuzuordnen sind und von einem instrumentalen Organisationsbegriff ausgehen. Einen Überblick über inhaltliche Unterschiede in der Verwendung beider Begriffe bieten Grabatin (1981, S. 9, 17–18) oder Staehle/Grabatin (1979, S. 89–94 ).Google Scholar
  33. 134.
    Zur Bestimmung verschiedener Ausprägungsformen der Marktorientierung verwendet Plinke (I 992a) unter Bezug auf den Resource-Dependence-Ansatz folgende Beurteilungskriterien: 1. Bedeutung der Ressource (Art, Menge, Kontrollierbarkeit), 2. Kosten der Ressource (Herstell- und Transaktionskosten) sowie 3. Substituierbarkeit der Ressource (Verfügbarkeit von Alternativen, Wechselkosten). Die Kriterien der Bedeutung und Substituierbarkeit der Ressource sind den Kriterien zur Beurteilung der Abhängigkeit von einer Interessengruppe nach Pfeffer/Salancik vergleichbar. Ein unmittelbarer Vergleich der Kriterien wird allerdings durch die fehlende Unterscheidung zwischen Ressource und Ressourcenlieferant bei Plinke erschwert.Google Scholar
  34. 135.
    Dieser Begriff wird in Anlehnung an den Begriff der “focal organization” verwendet, mit dem Pfeffer/Salancik (1978, S. 32, 34, 44) die im Mittelpunkt der Betrachtung stehende Organisation von anderen Organisationen in der Umwelt abgrenzen.Google Scholar
  35. 136.
    Pfeffer/Salancik ( 1978, S. 45) verweisen zwar darauf, daß die Erfüllung der Ansprüche auch vom Ausmaß abhängt, mit dem diese Ansprüche in Konflikt zu anderen gestellten Ansprüchen stehen, jedoch vernachlässigen sie diesen Aspekt in ihren weiteren Ausführungen.Google Scholar
  36. 137.
    Vgl. Pfeffer/Salancik ( 1978, S. 67): “Uncertainty refers to the degree to which future states of the world cannot be anticipated and accurately predicted”.Google Scholar
  37. 138.
    Pfeffer/Salancik (1978) stellen als Beispiele Verhaltensweisen wie Firmenzusammenschlüsse, Joint Ventures oder Diversifikationen vor, die dazu dienen, die Abhängigkeit von anderen Organisationen zu managen und die Sicherung benötigter Ressourcen und damit das Überleben zu gewährleisten (siehe auch Aldrich/Pfeffer 1976, S. 87).Google Scholar
  38. 139.
    Diese Reduzierung der Umwelt und der in ihr enthaltenen Komplexität ergibt sich notwendigerweise aus einer der grundlegenden Annahmen der verhaltenswissenschaftlichen Organisationstheorie, der Annahme der “bounded rationality” des Menschen (vgl. Simon 1957b, S. 81–84).Google Scholar
  39. 140.
    Pfeffer/Salancik ( 1978, S. 73–74) halten es daher zum Verständnis und Management von Organisationen für notwendig, daß the attentional process, as well as the objective setting, is included in the analytic framework“ und verweisen darauf, daß ”something not attented to by the organization cannot affect its actions, even though it may subsequently affect its outcomes.“Google Scholar
  40. 141.
    An dieser Stelle verweisen Pfeffer/Salancik darauf, daß nach ihrer Meinung der Einzelne grundsätzlich nur geringen Einfluß auf den Erfolg einer Organisation nehmen kann.Google Scholar
  41. 142.
    Bei der Diskussion der Bedeutung einzelner Personen für den Organisationserfolg nehmen die Autoren wesentlich stärker und in einem Bruch zur Betrachtungsweise der Gesamtorganisation die Idee einer sozial konstruierten Wirklichkeit nach Weick als Verhaltensdeterminante auf. Pfeffer ( 1981, S. 2) erklärt später diese Vorgehensweise zu einem notwendigen Dualismus in der organisationstheoretischen Forschung.Google Scholar
  42. 143.
    Vgl. zum Begriff der dominierenden Koalition and zu den Schwierigkeiten der empirischen Abgrenzung ihrer Mitglieder: Thompson (1967, S. 128), Connolly et al (1980, S. 216), Kirsch (1988, S. 147–150; 1990, S. 104–109 ).Google Scholar
  43. 144.
    The task of organizational management, as developed from this view of organizations, is the management of the coalition to ensure continued support and survival of the organization. This task, which is problematic because of the reality of conflicting and competing demands, is necessary because of the organization’s interdependence with other participants and organizations outside of its boundaries - i.e., because of its needs for activities that are not completely within its control“ (Pfeffer/Salancik 1978, S. 37).Google Scholar
  44. 145.
    Compliance is a loss of discretion, a constraint, and an admission of limited autonomy“ (Pfeffer/ Salancik 1978, S. 94–95).Google Scholar
  45. 146.
    Daneben gibt es die Möglichkeit einer rein symbolischen Tätigkeit des Managers, welcher in dem Konzept von Pfeffer/Salancik (1978, S. 16–18) eine wesentliche Rolle zukommt. Diese Managementrolle wurde von den anderen Beiträgen des Resource-Dependence-Ansatzes nicht berücksichtigt (vgl. Aldrich/Pfeffer 1976, S. 83 ).Google Scholar
  46. 147.
    Another component of managerial action involves both the recognition of the social context and constraints within which the organization must operate and the choice of organizational adjustments to these social realities“ (Pfeffer/Salancik 1978, S. 18).Google Scholar
  47. 148.
    Die stärker in der organisationstheoretischen, speziell verhaltenswissenschaftlichen Tradition stehenden Ansätze betrachten häufig als Interessengruppen solche Elemente, die in direkter (Austausch-)Beziehung zur Organisation stehen, während in der strategischen Managementforschung systemtheoretische Einflüsse für die Beachtung auch indirekter Einwirkungen sorgen. Somit finden sich Auflistungen, wie beispielsweise die bei Dyllick (1984, S. 75) oder Staehle (1987, S. 154, 156), in denen Wettbewerber überhaupt nicht auftauchen, neben den Aufzählungen von Freeman (1984, S. 226) oder Jeschke ( 1993, S. 53), die Wettbewerber explizit als Interessengruppen einer Organisation nennen. Diese Unterschiede spiegeln die bereits erwähnten Differenzen in den Definitionen des Begriffs “Interessengruppe” und seinen Synonymen wider. Nach der weiten Auffassung des Begriffs in dieser Arbeit ist es keine Frage, daß Wettbewerber als Interessengruppe zu betrachten sind.Google Scholar
  48. 149.
    Diese Erkenntnis faßt Freeman ( 1984, S. 233) zusammen: “ I have not described which stakeholders are important, nor which ones should be most important. Such a task is the dominion of the executive in setting strategic direction at the enterprise level”.Google Scholar
  49. 150.
    Nach Staehle/Grabatin ( 1979, S. 98) könnte “eine Methode zur ersten situationsadäquaten Identifikation relevanter Interessengruppen in der Durchsicht einer möglichst umfangreichen Checkliste oder einer expost-Analyse der vergangenen Interaktionen Organisation-Umwelt bestehen”.Google Scholar
  50. 152.
    Diese beiden Extreme lassen sich natürlich auf den systemtheoretischen Hintergrund zurückführen. Nach Luhmann (1964, S. 123; zitiert nach Grabatin 1981, S. 180): “Jedem System stehen zwei Möglichkeiten der Umweltanpassung offen, die zueinander funktional sind: Es kann, um seinen Bestand zu erhalten, sich selbst ändern oder modifizierend in die Umwelt eingreifen.”Google Scholar
  51. 153.
    Die Ausrichtung von Unternehmen auf die Interessen der Kapitalgeber bzw. auf den Kapitalmarkt, die als “shareholder value”-Ansatz im Management bezeichnet wird (vgl. Rappaport 1986), ist ebenfalls eine solche Partialanalyse. Das neuerdings in der Wirtschaftspresse als Gegensatz bezeichnete Verhältnis von “stakeholder approach” und “shareholder approach” (vgl. Fehr 1996, Kuttner 1996, Müller 1996) ist somit ein grobes Mißverständnis. Die befürchteten Folgen einer “shareholder value”-Politik wären Ausdruck und logische Konsequenz der fehlenden Berücksichtigung anderer Interessengruppen und ihrer Bedeutung.Google Scholar

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© Springer Fachmedien Wiesbaden 1997

Authors and Affiliations

  • B. Peter Utzig

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