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Marktorientierung und Kundenorientierung als Gegenstand der Marketing-Forschung

  • B. Peter Utzig
Chapter
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Part of the Neue betriebswirtschaftliche Forschung book series (NBF, volume 139)

Zusammenfassung

Ungeachtet des großen Interesses für die Markt- und Kundenorientierung von Unternehmen in Wissenschaft und Praxis ist bislang kein einheitliches Verständnis und folglich keine einheitliche Verwendung dieser Begriffe zu erkennen. Die resultierenden Verständigungsschwierigkeiten sowohl unter Wissenschaftlern als auch zwischen Vertretern aus Wissenschaft und Praxis erfordern eine Klärung und Abgrenzung dieser Begriffe.

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Literatur

  1. 8.
    In der Wissenschaftstheorie ist sowohl die grundsätzliche Möglichkeit einer Grenzziehung als auch die Festlegung dieser Grenze zwischen theoretischer Sprache und Beobachtungssprache selber, wie sie von Carnap eingeführt wurde, umstritten (vgl. Stegmüller 1969, S. 93–95; Bagozzi 1984, S. 17–18; Chmielewicz 1994, S. 65–66). Dessen ungeachtet bleibt die Bedeutung der Operationalisierung als eine Konkretisierung und Verknüpfung mit direkt beobachtbaren Sachverhalten bestehen.Google Scholar
  2. 9.
    Zu den verschiedenen Möglichkeiten der Bestimmung der Korrespondenzregeln vgl. Bagozzi (1984, 1994a).Google Scholar
  3. 10.
    Sofern ein inhaltlicher Zusammenhang zu den hier diskutierten Begriffen erkennbar ist, wird auch auf Beiträge eingegangen, die sich mit der “Marketingorientierung” einer Organisation bzw. eines Individuums oder mit “market-driven” oder “marketing-oriented” Unternehmen beschäftigen.Google Scholar
  4. 11.
    Ausgeschlossen aus dem Überblick werden Beiträge, die keine inhaltlich eigenständige Definition aufweisen und deren Operationalisierungen kaum meßtheoretischen Ansprüchen genügen (vgl. beispielsweise Braun 1991 oder Liu 1995). Zu einer anderen Übersicht vgl. Homburg ( 1995, S. 713 ).Google Scholar
  5. 12.
    Diese Übersicht soll und kann keine Typologie ersetzen, da in einigen Definitionen mehrere der vorgestellten Facetten angesprochen werden und eine eindeutige Zuordnung somit kaum möglich ist. In einer Extremposition verdeutlicht dies Simon (1991), indem er das Konstrukt “Kundennähe” als solchermaßen komplex bezeichnet, daß es sich einer einfachen Definition und Operationalisierung entziehe. Als Konsequenz beschreibt er unter Verzicht auf eine Definition lediglich die in diesem Konstrukt enthaltenen inhaltlichen Facetten (Strategie, Führung, Instrumente).Google Scholar
  6. 13.
    Die Einbeziehung des Kunden in den Wertschöpfungsprozeß als Merkmal (und Implementierung) der Kundenorientierung wird von Kleinaltenkamp (1995a) unter dem Begriff “Customer Integration” diskutiert. Allerdings spricht Kleinaltenkamp nicht von einer Wettbewerbsstrategie, sondern von “Customer Integration” als einem Managementkonzept, welches Bestandteil mehrerer moderner Managementkonzepte sei. Zu einer institutionenökonomischen Analyse der aus der Kundeneinbindung resultierenden Unsicherheiten vgl. Kleinaltenkamp/Marra (1995).Google Scholar
  7. 14.
    Auch Albers und Eggert betrachten die Kostenführerschaft als das Gegenteil von Kundennähe. Eine ausführlichere Diskussion des Verhältnisses der generischen Strategietypen nach Porter zur Strategie einer Kundennähe nach Albers/Eggert findet sich bei Eggert ( 1993, S. 72–73).Google Scholar
  8. 15.
    Nicht umgesetzt wird ein anderer Operationalisierungsvorschlag von Albers/Eggert (1988, S. 10): Kundennähe sei als der “Grad der Bedürfnisbefriedigung (Distanz der Produktposition zum Idealprodukt)” zu operationalisieren, “den jeder Nachfrager tatsächlich individuell realisieren kannchrw(133) summiert über alle Nachfrager innerhalb eines sinnvoll abgegrenzten Marktes und integriert über die Planungsperiode”. Wie die oben dargestellte Definition und Operationalisierung zeigt, verlieren Albers und Eggert den Kunden aus dem unmittelbaren Blickfeld. Dies zeigt sich deutlich an dem von den Autoren geforderten Controlling-System für Kundennähe, welches nur unternehmensbezogene Größen umfaßt (vgl. Albers/Eggert 1988, S. 14 ).Google Scholar
  9. 16.
    Zur mangelnden Diskriminanzvalidität der einzelnen Dimensionen siehe die faktoranalytische Untersuchung in Eggert ( 1993, S. 128).Google Scholar
  10. Zollner ( 1995, S. 15) verwendet Kundenorientierung und Kundennähe synonym.Google Scholar
  11. 18.
    Der Meßansatz ist durch dieses Bezugsobjekt hinsichtlich der Übertragung auf andere Fragestellungen stark eingeschränkt. Weiterhin ist zu hinterfragen, ob die ausschließliche Verwendung eines ereignisorientierten Meßansatzes geeignet ist, die Kundennähe zu erheben. Wie aus der Kundenzufriedenheitsforschung bekannt ist, sind solche Meßkonzepte eher geeignet, Ausnahmesituationen zu beleuchten als Standards zu erheben (vgl. Stauss/Hentschel 1992, S. 120–121 ).Google Scholar
  12. 21.
    Mit Dreher ( 1994, S. 155, 157–158) lassen sich bei der Auffassung der Markt-und Kundenorientierung als Bestandteile des Marketing-Konzeptes idealtypisch zwei Varianten unterscheiden (siehe auch Cadogan/Diamantopoulos 1995 ). Die erste Sichtweise sieht das Marketing-Konzept als Philosophie. Markt-und Kundenorientierung sind Bestandteile der kognitiven Struktur der Personen im Unternehmen und somit Bestandteil der Organisationskultur. Die zweite Sichtweise betrachtet Verhaltensweisen und Aktivitäten selbst als markt-und kundenorientiert. Diese Variante wird im folgenden Abschnitt beleuchtet. Der Abgrenzung zwischen den beiden Auffassungen ist lediglich idealtypisch, da gelegentlich Aktivitäten als Ausdruck einer bestimmten Kultur aufgefaßt werden.Google Scholar
  13. 22.
    Desphande/Farley/Webster verwenden an dieser Stelle einen engen Marktbegriff. Unter Markt werden alle aktuellen und potentiellen Kunden zusammengefaßt. Dadurch werden Markt-und Kundenorientierung fast zwangsläufig zu Synonymen. Hiervon grenzen die Autoren dann die Wettbewerberorientierung ab, die häufig bei anderen Autoren zusammen mit der Kundenorientierung Unterbegriffe der Marktorientierung sind.Google Scholar
  14. 23.
    In den empirischen Untersuchungen erweist sich die Messung aus Kundenperspektive als die erklärungskräftigere Variable für den Geschäftserfolg. Auf die Bedeutung dieser Beobachtung wird noch zurückzukommen sein.Google Scholar
  15. 24.
    Die Beiträge von C. Webster ( 1990, 1992, 1993) stellen insofern eine Ausnahme in diesem Überblick dar, als die Autorin nach eigenen Angaben versucht, einen umfassenderen Begriff als den der Marktorientierung zu messen (vgl. C. Webster 1992, S. 56 ). Ihr Audit soll die Marketingkultur eines Dienstleistungsuntemehmens erfassen. Diese Marketingkultur spiegele die Bedeutung wider, die die gesamte Firma der Marketingfunktion zuweise, und sie könne sich auf mehr beziehen als die Implementierung des Marketing-Konzeptes.Google Scholar
  16. 25.
    Zu beachten ist, daß die Autoren die üblicherweise in der Literatur zu findenden drei Bestandteile des Marketing-Konzeptes: Kenntnis der Kundeninteressen, Integration aller betrieblicher Funktionen sowie Profitabilität inhaltlich erweitern und andere Bezeichnungen wählen. Zur Dreiteilung des Marketing-Konzeptes vgl. Kotler (1967, S. 6), McGee/Spiro (1988, S. 40) sowie die Ergebnisse der Literaturanalysen in Kohli/Jaworski (1990), Narver/Slater (1990) oder Kühn (1991).Google Scholar
  17. 26.
    Zum Begriff der Validität und den verschiedenen Facetten vgl. Nunnally(1978, S.86–113), Hildebrandt (1984), Churchill ( 1991, S.488–495), Bagozzi (1994a).Google Scholar
  18. 27.
    Diese Vorgehensweise der Autoren bleibt dem Verfasser rätselhaft, da Kohli/Jaworski (1991) bereits das Drei-Komponenten-Modell für die ursprüngliche Skala mit letztlich 30 Items mittels konfirmatorischer Faktorenlösung in beiden Stichproben befriedigend überprüfen. Auch in diesem Modell lädt jedes Item nur auf einer Komponente und es sollte daher mit dem Modell M3 (vgl. Kohli/Jaworski/Kumar 1993, S. 469–470) übereinstimmen. Die entsprechenden Gütemaße der beiden Modelle unterscheiden sich jedoch in den Veröffentlichungen geringfügig. Da die Autoren keine Aussagen zu den verwendeten Schätzverfahren machen, ist eine Erklärung im Wechsel der Schätzmethode zu suchen.Google Scholar
  19. 28.
    Die von den Autoren zitierte Arbeit von Desphande/Webster (1989) verweist explizit auf fünf verschiedene, teilweise inkompatible Ansätze zur theoretischen Behandlung des Phänomens “Organisationskultur”. Welchen Ansatz Narver/Slater verwenden, bleibt unklar. Die im Operationalisierungsansatz erkennbare inhaltliche Verwandtschaft zu den Arbeiten von Kohli und Jaworski (siehe auch Cadogan/Diamantopoulos 1995) lassen die Einordnung und Darstellung an dieser Stelle sinnvoll erscheinen.Google Scholar
  20. 31.
    Später erklären Slater/Narver ( 1995, S. 67, Fn. 3), daß sie ’ measure the extent of a market orientation through the behaviors that are the manifestations of those values“. Eine theoretische Begründung und Diskussion dieser Vorgehensweise, wie sie in ihrer Richtigkeit beispielsweise von Kühn (1991) in Zweifel gezogen und auch durch die von Fritz (1992) beobachteten, teilweise nur sehr geringen Korrelationen zwischen marktorientierten Grundwerten und marktorientierten Verhaltensweisen kaum gestützt wird (vgl. Fußnote 38 auf S. 26), unterbleibt jedoch und stellt u.E. die Inhaltsvalidität der Operationalisierung in Frage. Es wird deutlich, daß der Definition und Operationalisierung eine theoretische Basis fehlt.Google Scholar
  21. 32.
    Wie noch gezeigt wird, führt die empirische Untersuchung von Narver/Slater (1990) dazu, die beiden Entscheidungskriterien aus ihrer Definition der Marktorientierung zu entfernen. Genau wie Kohli/Jaworski sehen Narver/Slater später die Profitabilität als Folge und nicht Bestandteil einer Marktorientierung.Google Scholar
  22. 33.
    Zu inhaltlichen Abweichungen vgl. Kohli/Jaworski ( 1991, S. 1).Google Scholar
  23. 34.
    Die Definitionsmerkmale beider Ansätze ähneln auch den drei Charakteristika einer “market-driven company” nach Shapiro (1988, S. 120–122): “Information on all important buying influences permeates every corporate function”, “Strategic and tactical decisions are made inter-functionally and interdivisionally”, “Divisions and functions make well-coordinated decisions and execute them with a sense of commitment”.Google Scholar
  24. 35.
    Dieser Annahme gehen die Autoren in einer weiteren Untersuchung noch genauer nach (vgl. Narver/Park/Slater 1990).Google Scholar
  25. 36.
    Zur ausführlichen Charakterisierung dieser und der anderen Teildimensionen vgl. Fritz ( 1992, S. 157–175; sowie dort die Tab. 4.1 und 4. 2 ).Google Scholar
  26. 37.
    Die beobachtete geringe Korrelation zwischen Wettbewerber-und Kundenorientierung könnte als Hinweis auf ein mehrdimensionales Konstrukt Marktorientierung gedeutet werden, wie es von anderen Autoren konzipiert wird.Google Scholar
  27. 38.
    Fritz selbst geht der Frage nach, ob die im Operationalisierungskonzept verbliebenen, überwiegend der normativen Managementebene zuzurechnenden Indikatoren einer Marktorientierung tatsächlich auch für die Handlungsweisen und letztlich auch für den Unternehmenserfolg verantwortlich sein können. Hierzu werden für die Teildimension “marktorientierte Unternehmensführung” zehn externe Validitätskriterien mit den Ausprägungen der drei Marktorientierungs-Indikatoren verglichen. Obwohl über die Hälfte der Variablen signifikant korrelieren, sind die zugehörigen Korrelationskoeffizienten nicht stark ausgeprägt. Auf die Schwierigkeiten der Umsetzung einer kundenorientierten Grundhaltung deuten die nichtsignifikanten, schwachen Korrelationen zwischen der Grundhaltung und operativen Maßnahmen wie Kundenbefragungen oder Konkurrenzbeobachtungen. Abschließend bezeichnet Fritz (1992, S. 207) die “Kriteriumsvalidität der Indikatoren des marktorientierten Führungsaspekts als bestenfalls mittelmäßig”.Google Scholar
  28. 39.
    Fritz verzichtet grundsätzlich auf die Prüfung der Operationalisierung der einzelnen Teildimen- sionen seines Modells der Unternehmensführung und prüft dell. Aufgrund der wenigen Items pro Dimension ist eine isolierte kausalanalytische Prüfung für vier von fünf Dimensionen (ohne weitere Einschränkung) auch nicht möglich.Google Scholar
  29. 40.
    Angesichts der Komplexität seiner Modelle und einer Stichprobengröße von 144 Beobachtungen verwendet Fritz ULS-Schätzer.Google Scholar
  30. 41.
    Zu dieser Unterteilung vergleiche das von Fritz (1992, S. 75) verwendete Mehr-Ebenen-Modell. Insgesamt testet Fritz 25 Hypothesen anhand von sechs Strukturmodellen und 31 Situationsfaktoren. Zu einen tabellarischen Überblick der Ergebnisse vgl. Fritz ( 1992, S. 434–437 ).Google Scholar
  31. 43.
    Der Ansatz von Plinke verdeutlicht auch, daß der Resource-Dependence-Ansatz keinesfalls eine Monotonie zwischen einer Kundennähe und der Profitabilität unterstützt, wie dies Homburg ( 1995, S. 160) irrtümlich unterstellt. Homburg (1995, S. 46) selber verweist auf eine entsprechende Passage bei Pfeffer/Salancik, in der die vollständige Erfüllung von Kundenerwartungen als gefährliche Variante der Behandlung von Abhängigkeit charakterisiert wird.Google Scholar
  32. 44.
    Mit dem Begriff “akquisitorisches Potential” bezeichnet Gutenberg (1979, S. 243) “alle diese, oft auch rational gar nicht faßbaren Umstände”, die geeignet sind, Betrieben die Individualisierung ihres Absatzmarktes zu ermöglichen.Google Scholar
  33. 45.
    Die von Homburg ( 1995, S. 115–116) vorgestellte Prüfung der Inhaltsvalidität und nomologischen Validität anhand der Übereinstimmung des bestimmten Meßkonzeptes mit einem weiteren Meßkonzept stellt nach Auffassung des Die Definition der Kundenorientierung bei Kühn (1991) spricht zwar von Einstellungen der Mitarbeiter, zielt aber doch eher auf die Gesamtheit der Personen statt auf Einzelpersonen ab. Eine theoretische Verbindung beider Perspektiven ist auch bei Plinke (1992a) vorzufinden, eine empirische Verknüpfung bei Siguaw/Brown/Widing (1994). Diese verwenden allerdings in ihrer Studie noch zwei verschiedene Skalen zur Bestimmung der Marktorientierung von Organisationen und von Personen.Google Scholar
  34. 46.
    customer-oriented sellingchrw(133) refers to the degree to which salespeople practice the marketing concept by trying to help their customers make purchase decisions that will satisfy customer needs. Highly customer-oriented salespeople engage in behaviors aimed at increasing long-term customer satisfaction. In addition, they avoid behaviors which might result in customer dissatisfaction “ (Saxe/Weitz 1982, S. 343–344 ).Google Scholar
  35. 48.
    Attitudes about helping customers, and behaviors that affect customer satisfaction, are both important parts of customer orientation“ (Saxe 1980, S. 304).Google Scholar
  36. 49.
    I. A desire to help customers make satisfactory purchase decisions. 2. Helping customers assess their needs. 3. Offering products that will satisfy those needs. 4. Describing products accurately.Google Scholar
  37. 54.
    Abgesehen von Fallstudien finden sich Resultate weiterer empirischer Untersuchungen von Determinanten und Auswirkungen von Marktorientierung, Kundenorientierung oder Kundennähe bei Albers (1989), Diamantopoulos/Hart (1991), Fritz (1992), Hoffman/Ingram (1992), Homburg (1995), Jaworski/Kohli (1991, 1993), Kohli/Jaworski (1991), Lingenfelder (1990), Michaels/Day (1985), Narver/Park/Slater (1990), Narver/Slater (1990, 1991, 1992), Ruckert (1992), Saxe (1980), Saxe/Weitz (1982), Seines (1991), Slater/Narver (1992, 1994), Slater/Narver/Park (1990), Williams/Wiener (1990).Google Scholar
  38. 55.
    Aus dieser Beobachtung ziehen Narver/Park/Slater (1990, S. 219) die Schlußfolgerung that a ‘customer orientation’ is not a synonym for market orientation’. Diese Haltung geben später Slater/Narver ( 1995, S. 63) offensichtlich wieder auf.Google Scholar
  39. 56.
    Homburg ( 1995, S. 166–168) prüft die Abhängigkeit der Profitabilität von der Kundennähe zunächst mit einer einfachen linearen Regression. Der erklärte Varianzanteil (Bestimmtheitsmaß) beträgt 20,1%. Homburg fügt dann als weitere unabhängige Variable das Quadrat der Variablen Kundennähe in das Modell ein. Der durch dieses quadratische Regressionsmodell erklärte Anteil der Varianz der Profitabilität steigt jedoch nur geringfügig auf 24,7% und der Regressionskoeffizient des quadratischen Terms ist nicht-signifikant von Null verschieden.Google Scholar
  40. 57.
    Auch die viel beachtete Entwicklung des Meßinstruments zur Beurteilung der Dienstleistungsqualität (SERVQUAL) durch Parasuraman/ZeithamUBerry (1985) orientiert sich an diesem Verfahren.Google Scholar
  41. 58.
    Churchill gibt zu den einzelnen Schritten detaillierte Begründungen und Hinweise. An dieser Stelle werden nur diejenigen dargestellt, die für die späteren Ausführungen notwendig sind. Die in den folgenden Abschnitten zitierten Passagen sind Churchill (1979) entnommen.Google Scholar
  42. 59.
    Zu einem Überblick vgl. Fritz (1992, 5.125–149), Homburg ( 1995, S.81–85), Homburg/ Baumgartner (1995b).Google Scholar
  43. 60.
    Die von Narver/Slater ( 1990, S. 23) beschriebene Vorauswahl der Items bietet ein gutes Anwendungsbeispiel. Die von den Autoren befragten sechs Marketingwissenschaftler beurteilen die Angemessenheit der Items zur Beschreibung eines marktorientierten Unternehmens. Nur diejenigen Items werden weiter berücksichtigt, die übereinstimmend von allen Befragten akzeptiert werden.Google Scholar
  44. 61.
    Homburg ( 1995, S. 115) stellt abschließend fest: “Es ist daher davon auszugehen, daß unsere Operationalisierung von Kundennähe konsistent mit dem Verständnis der Praktiker ist”.Google Scholar
  45. 62.
    Vgl. die bereits dargelegten inhaltlichen Veränderungen der Konstrukte im Operationalisierungsprozeß bei Narver/Slater (1990) und Kohli/Jaworski/Kumar (1993).Google Scholar
  46. 63.
    Das theoretisch begründete Modell der marktorientierten Unternehmensführung von Fritz (1992) erfährt aufgrund fehlender Reliabilität und Validität so viele Veränderungen, daß zuvor zentrale Bestandteile des Konstrukts wie beispielsweise die Wettbewerberorientierung oder Marktsegmentierung nicht mehr repräsentiert sind. Im Gegensatz zu vielen anderen Autoren versucht Fritz zumindest für einige unter-oder nicht mehr repräsentierte Facetten seines Modells eine Absicherung der Validität (vgl. Fritz 1992, S. 32–34, 189, 196, 203–207 ).Google Scholar
  47. 64.
    Dies ist insbes. der Fall für die Richtungen des “wissenschaftlichen Realismus (scientific realism)” bzw. des “modem empiricism’, die zumindest bei amerikanischen Marketingwissenschaftlern deutlich an Bedeutung gewinnen. Zu einer Darstellung der zentralen Ideen sowie zu einer Abgrenzung dieser von Ideen des kritischen Rationalismus vgl. Homburg ( 1995, S. 53–60 ).Google Scholar
  48. Vgl. Homburg (1995, S. 49): “Das Hauptziel unserer Untersuchung ist daher die Erarbeitung einer empirisch validierten Konzeptualisierung und Operationalisierung des Konstrukts Kundennähe” sowie die eindeutig explorativen Forschungsziele bei Kohli/Jaworski (1990) und Narver/Slater (1990).Google Scholar
  49. 66.
    Vgl. zusammenfassend Martin ( 1989, S. 224) und exemplarisch Homburg (1995, S. 57 ).Google Scholar
  50. 67.
    Die Hypothesen zum Konstrukt “Marktorientierung” bei Kohli/7aworski basieren z.B. auf verschiedenen Beiträgen der Organisationsforschung, auf Persönlichkeitstheorien oder der Diffusionstheorie. Homburg bindet sein Konstrukt “Kundennähe” in Hypothesen ein, die aus verschiedenen Theorien wirtschaftswissenschaftlichen, soziologischen und sozialpsychologischen Ursprungs abgeleitet werden.Google Scholar
  51. 68.
    Slater/Narver ( 1995, S. 63, 67) müssen trotz angeblich zwischenzeitlich entwickelter “comprehensive theories of the nature and consequences of a market orientation” einräumen, daß “whether market orientation means a specific set of organizational values or a specific set of behaviors has not been clearly resolved.” Ihre weiteren Ausführungen befassen sich im folgenden mit dem Thema der “lernenden Organisation”, welches in jüngster Zeit stark an Attraktivität gewonnen hat, und subsumieren schlicht die Marktorientierung diesem neuen Konstrukt.Google Scholar
  52. 69.
    Siehe auch Peter (1981, S. 134) zu einer ähnlichen Forderung hinsichtlich der Konstruktvalidität: “In this sense a measure is construct valid (1) to the degree that it assesses the magnitude and direction of a representative sample of the characteristics of the construct and (2) to the degree that the measure is not contaminated with elements from the domain of other constructs or error.”Google Scholar
  53. 70.
    Diese Kritik würde zwar dann nicht greifen, wenn der Begriff unmittelbar durch das Meßinstrument definiert würde. Von der Verwendung solcher operationalen Definitionen theoretischer Begriffe wird heute allerdings zu Recht abgeraten (vgl. Bagozzi 1994a, S. 5 ).Google Scholar
  54. 71.
    Vgl. zu diesen alternativen Prüfkriterien für Konvergenz-und Diskriminanzvalidität Bagozzi (1980, S. 125–128, 176–183), Fornell/Larcker (1981a, S. 45–46), Bagozzi/Yi (1988, S. 80), Bollen (1989, S. 194–206, 218–221), Fritz (1992, S. 135–136), Bagozzi/Baumgartner ( 1994, S. 40I-403) oder Hildebrandt (1995).Google Scholar
  55. 72.
    Auf die beschriebenen inhaltlichen Unterschiede macht bereits Bagozzi (1981) aufmerksam. Er formuliert zwei Regeln (rule of convergence in measurement, rule of differentiation in constructs) und diskutiert die Abweichungen zur Konvergenz-und Diskriminanzvalidität nach Campbell/ Fiske. Die von Bagozzi vorgeschlagenen Kriterien werden zwar von Fomell/Larcker (1981b) aus methodischen Gründen zu Recht angezweifelt. Das Problem der inhaltlichen Differenz bleibt jedoch hiervon unberührt.Google Scholar
  56. 73.
    Es ist allerdings festzuhalten, daß der geforderten kausalanalytischen Prüfung der Konvergenz- und Diskriminanzvalidität der gesamten Konstrukte aufgrund der Komplexität der zugehörigen Modelle und dem Mangel an geeigneten alternativen Meßkonzepten erhebliche praktische Schwierigkeiten entgegen stehen. Eine hinreichend große Beteiligung von (Top-) Managern bei Befragungen zur Markt-und Kundenorientierung ihrer Unternehmen anhand mehrerer Meßkonzepte dürfte nur schwer zu erreichen sein.Google Scholar
  57. 74.
    Grundlage der Bildung und Verwendung von Begriffen ist deren Definition. Definitionsarten können und werden nach verschiedenen Kriterien gegliedert: nach dem Umfang in explizite, implizite und partielle Definitionen oder nach der “Lesart” in Nominaldefinitionen oder Bedeutungsanalysen (vgl. zu dieser Darstellung Opp 1976, S. 189–199; Friedrichs 1985, S.74; Patzelt 1986, S. 149–151 ).Google Scholar
  58. 75.
    Diese situationsunabhängige Vorgehensweise ist möglicherweise für die Praxis gefährlich, wie der hohe Anteil der von Peters/Waterman (1984) als exzellent und kundennah eingestuften Unternehmen zeigt, die innerhalb weniger Jahre schwere wirtschaftliche Rückschläge verkraften mußten. Mit Krüger ( 1989, S. 13) kann vermutet werden, daß die “beiden Amerikaner bei ihrer Anaschlicht vergessen (haben) - die Situation des Unternehmens am Markt und im Wettbewerb”.Google Scholar
  59. 76.
    Ein erster Ansatz kann in der Arbeit von Beatty (1988) gesehen werden.Google Scholar
  60. 77.
    Für die Kalkulation einzelner, als kundenorientiert bezeichneter Maßnahmen existieren inzwischen Verfahrensvorschläge (vgl. Knöbel 1995 ). Häufig wird mit Hilfe von Conjoint-Analysen in diesen Verfahren der Wert einer Leistung bestimmt, deren Erstellung entsprechende Kosten zugeordnet werden (vgl. Palloks 1995 ).Google Scholar
  61. 78.
    Beispielsweise basieren die Aussagen von Narver/Slater (1990) auf einer Stichprobe von 110 Unternehmen, die mit einer Regressionsanalyse für eine abhängige und 10 unabhängige Variablen ausgewertet wird. Das Bestimmtheitsmaß RZ beträgt in diesem Fa110,41.Google Scholar
  62. 79.
    Beispielsweise erreicht die 3-Item-Skala für Profitabilität bei Narver/Slater (1992, S. 6) nur ein Cronbachs Alpha von 0,475. In den anderen Anwendungen finden sich keine Angaben hierzu.Google Scholar
  63. 80.
    Die geringe Stichprobengröße ist vermutlich auch der Grund, warum Homburg (1995) sein Gesamtmodell in einem zweistufigen Prozeß anstelle einer “Second-order-factor”- Analyse prüft. Bereits die Prüfung der sieben Faktoren 1. Ordnung mit Hilfe der von Homburg präferierten, ohne Verteilungsannahme auskommenden Schätzmethode WLS erfüllt bei einer Stichprobengröße von 370 Beobachtungen und 28 Indikatoren nicht die Mindestanforderungen (vgl. Jöreskog/Sörbom 1988, S.3–32; 1989, S. 21) und ist nur eingeschränkt sinnvoll (vgl. Anderson/Gerbing 1988, S. 416; Steiger 1994, S. 209).Google Scholar
  64. 81.
    Diese Feststellung trifft allerdings auf das gesamte Wissenschaftsgebiet des Marketing zu (vgl. die Meta-Studie von Hubbard/Armstrong 1994). Die Autoren identifizieren eine Reihe von Gründen, warum Replikationsstudien selten durchgeführt bzw. veröffentlicht werden. Hierzu zählen u.a. die Schwierigkeiten, an Informationen über die Originalstudien zu gelangen, und die geringe Aussicht auf Anerkennung solcher Arbeiten in der wissenschaftlichen Gemeinschaft. Dieser Tatbestand steht somit im krassen Widerspruch zum Urteil von Steiger ( 1994, S. 176): “An ounce of replication is worth a ton of inferential statistics’.Google Scholar
  65. 82.
    Nahezu alle Operationalisierungen oder empirische Untersuchungen basieren auf Stichproben, deren Repräsentativität fraglich ist. Allerdings stehen der Erhebung repräsentativer Stichproben besondere praktische Probleme entgegen, die durch die Befragung von sog. Schlüsselinformanten sowie durch die Thematik entstehen.Google Scholar
  66. 83.
    Narver/Slater veröffentlichen Anwendungen in drei Stichproben, wobei die zweite zum größten Teil jedoch eine Unterstichprobe der ersten ist (vgl. Narver/Slater 1992, S. 5). Siehe auch die erneute Anwendung des Konzeptes von Narver/Slater bzw. von Saxe/Weitz durch Siguaw/ Brown/Widing (1994). In der ursprünglichen Fassung ihrer Skala überprüfen Jaworski/Kohli (1993) die Ergebnisse noch in zwei Stichproben, in der Formulierung als MARKOR jedoch dient die erste Stichprobe nur zur Entwicklung einer Zwischenversion, die Auswahl basiert letztlich allein auf der zweiten Stichprobe. Ruekert (1992) bestimmt seine Ergebnisse auf Basis einer Teilstichprobe und repliziert die Ergebnisse anhand einer neuen Teilstichprobe.Google Scholar
  67. 84.
    Diese Bedenken verstärken sich auch dadurch, daß weder das Schätzverfahren noch die Auswahlkriterien eindeutig offengelegt werden. Die veröffentlichten Gütekriterien und Parameterschätzungen des Modells erfüllen kaum die üblichen Faustregeln (vgl. als Überblick Homburg/ Baumgartner 19956).Google Scholar
  68. 85.
    Dies wird auch von einigen Autoren explizit hervorgehoben (vgl. Albers 1989, S. 102; Narver/ Slater 1990, S. 20; Deshpande/Farley/Webster 1993, S. 32 ).Google Scholar
  69. 86.
    Beispielsweise mahnen Deshpande/Webster (1989, S. 8) bei der Darstellung der verschiedenen Auffassung des Begriffs “Unternehmenskultur” und der jeweiligen organisationstheoretischen Grundlagen vergeblich an, daß “it is vitally important that marketing researcherschrw(133) recognize the diverse conceptual and theoretical perspectices guiding research in that field”. In der Folgezeit wird in der Literatur lediglich die Arbeitsdefinition von Deshpande/Webster verwendet, ohne eine ausreichende Überprüfung der Eignung der jeweiligen theoretischen Grundlagen (vgl. z.B. Narver/Slater 1990). Ähnlich selektiv werden beispielsweise gegenwärtig die Ergebnisse von Deshpande/Farley/Webster (1993) zitiert, deren zentrale Beobachtung in der höheren empirischenGoogle Scholar
  70. 87.
    Erklärungskraft der Beurteilung von Kundenorientierung aus Kundensicht als aus Unternehmenssicht für den Unternehmenserfolg liegt. Die Altemativerklärung, nach der auch die japanische Kultur dieses Phänomen bedingt haben könnte, wird weder zur Kenntnis genommen und noch erneut überprüft (vgl. beispielsweise Homburg 1995 ).Google Scholar
  71. 88.
    Selbstverständlich sind solche Urteile nicht wertfrei und abhängig von der eigenen wissenschaftstheoretischen Position. Zur Position des Verfassers vgl. die Anmerkungen in Kapitel I.Google Scholar
  72. 89.
    Die Begründung der Autoren, “in the long run, all markets will encounterchrw(133) conditions that would require a high magnitude of market orientation” (Slater/Narver 1994, S. 54), vermag nicht zu überzeugen.Google Scholar
  73. 90.
    Vergleiche zur Erläuterung die Fußnote Nr. 56 auf S. 36.Google Scholar
  74. 91.
    Dies unterstreicht auch der explizite Bezug von Kohli/Jaworski (1990) auf die Arbeit von Glaser/ Strauss (siehe auch Martin 1989, S. 224).Google Scholar
  75. 92.
    Nach unserer Meinung verdreht Homburg ( 1995, S. 56) die Argumentation von Martin (1989, S. 184), wenn er aus der selten theoretisch fundierten empirischen Forschung deren Unmöglichkeit und die Notwendigkeit stärker induktiv ausgerichteten Forschung ableitet.Google Scholar
  76. 93.
    Für Kirsch ( 1971, S. 241) ist ein theoretischer Bezugsrahmen “lediglich eine Vorstufe der Modellentwicklung. Er enthält eine Reihe theoretischer Begriffe, von denen angenommen wird, daß sie einmal Bestandteil von Modellen bzw. Theorien werden könnten. Darüber hinaus umfaßt ein theoretischer Bezugsrahmen einige, freilich sehr allgemeine Gesetzeshypothesen, die jedoch meist nur tendenzielle Zusammenhänge andeuten”. Ähnlich Fritz (1992, S. 75): “Die zentrale Funktion eines deskriptiven oder heuristischen Bezugsrahmens besteht generell darin, Vorstellungen über die komplexe Realität zu strukturieren, explorative Beobachtungen zu leiten und schließlich die Generierung und Integration von Untersuchungshypothesen zu unterstützen. Somit erfüllt ein Bezugsrahmen primär eine heuristische Funktion im Vorfeld der Hypothesen-und Theorienbildung. Daher kann die Entwicklung heuristischer Bezugsrahmen die theorienorientierte Forschung nicht ersetzen”. Nach Martin (1989, S. 222) stellt der Bezugsrahmen “eine Auflistung des vorhandenen Hintergrundwissens dar. Alles, was potentiell fruchtbar ist: Definitionen, Begriffsschematachrw(133) mögliche kausale und funktionale Beziehungen usw. sollen zusammengetragen werden”. Daher kann die “empirische Bezugsrahmenforschungchrw(133) nur exploratorische Forschung sein”. Es wird mit Martin (1987, S. 225) “keineswegschrw(133) (bestritten), daß die Bezugsrahmenforschung - die übliche Art des Vorgehens in der empirischen Forschung - durchaus zu interessanten Ergebnissen führen und weiterreichende Ideen anregen kann”.Google Scholar
  77. 94.
    Zur Verdeutlichung dieser Ratlosigkeit sei auf die entsprechende Passage in Jaworski/Kohli ( 1993, S. 65) verwiesen.Google Scholar
  78. 95.
    Eine theoretische Übereinstimmung zwischen Definitionen von Marktorientierung und Erfolg sowie Hypothesen über deren Zusammenhang vor einem theoretischen Hintergrund findet sich bislang nur bei Fritz (1992) mit seinem interessenpluralistischen Ansatz.Google Scholar

Copyright information

© Springer Fachmedien Wiesbaden 1997

Authors and Affiliations

  • B. Peter Utzig

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