Zusammenfassung
Im Abschnitt 2.4 ist aus technischer Sicht gezeigt worden, welche Entwicklung die IuK-Technik in den vergangenen Jahren durchlaufen hat, welche grundlegenden Mechanismen ihr zugrunde liegen und in welcher Form sich Steigerungen ihrer technischen Leistungsfähigkeit manifestieren. Bei einer betrieblichen Anwendung der Iuk-Technik ist mit verschiedenen Implikationen zu rechnen, die auf der simplen Überlegung basieren, daß die IuK-Technik auf betriebliche Informationsverarbeitungsprozesse wirkt. Sinnbildlich stellen die Implikationen der IuK-Technik die “Säulen” des in Abschnitt 1.2 skizzierten Aufbaus der Arbeit dar, die hier nochmals in Erinnerung gerufen werden soll:
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Referenzen
Zur Unterscheidung der operativen und strategischen Sichtweise der Untemehmensfuhrung siehe Abschnitt 2.3 auf S. 35ff.
Siehe Abschnitt 3.2.1 auf S. 114ff.
Siehe Abschnitt 3.2.2 auf S. 144ff.
Diese Vorgehensweise wird graphials Abbildung 17 auf S. 175 verdeutlicht.
Das Phänomen, daß Technologieaktien sich auf dem Parkett im Steigflug befanden, ist in den USA mit der Aktie der Firma Cisco seit Anfang der 1990er Jahre zu beobachten. Während allerdings die Technologiewerte 1964 nur 5,5 v.H. im S&P 500-Index ausmachten, erhöhte sich ihr Gewicht bis 1999 auf 30,1% auf Kosten der Standardtitel. Vgl. Bauer (2000).
Siehe Tenbrock (2000). Nach verschiedenen Konkursen in der zweiten Jahreshälfte hat sich das Bild entsprechend gewandt. Siehe hierzu Schein (2000).
Prüfer (2000).
Vgl. Piper (2000).
Klotz (2000).
Dies ergab eine Studie im Auftrag der Firma Cisco, durchgeführt von der University of Texas, Graduate School of Business, Center for Research on Electronic Commerce. Zitiert nach o.V. (1999b). Siehe hierzu auch Margheiro (1999). Zu den erwarteten Effekten in Deutschland siehe o.V. (2000h).
Zum Startup-Sterben siehe Müller/Preissner (2000).
Monti (1999a).
Mitte des Jahres 2000 waren in Deutschland etwa 25 Mrd. DM in Wagniskapital investiert, 3 Mrd. davon in Internet-Unternehmen. Ziel dieser Venture-Kapital-Geber ist der Börsengang der Firmen, bei denen sie ihre Anteile durch den Tausch gegen fungiblere Aktien “versilbern” können. Siehe hierzu Prüfer (2000).
Bei den sogenannten “dot.com-Firmen” handelt es sich um Unternehmen, die ihr Geschäftsmodell eng mit dem Internet koppeln. Der Terminus “dot.com“ persifliert das Domain-Suffix “.com” für gewerblich genutzte Internet-Adressen. Dabei wird das Internet als das zentrale Kommunikationsmedium genutzt und häufig liegt der Geschäftsgegenstand dieser Unternehmen in der Herstellung von Informationsprodukten (siehe Abschnitt 3.1.1.1 auf S. 89ff.) oder in Dienstleistungen, die mit der internetbasierten Wertschöpfung in Verbindung stehen. Durch die Mitte 2000 sich zunehmend manifestierenden finanziellen Schwierigkeiten besagter dot.coms taucht in den Medien auch der Begriff “dotgones” auf.
Bei den “Enablern” handelt es sich um Firmen, die die technischen Grundlagen für vernetztes Wirtschaften liefern in Form von IuK-technischen Ausrüstungsgegenständen.
Im angelsächsischen Raum hat sich bei der Bewertung von dot.com-Geschäftsideen der sogenannte “yardstick” durchgesetzt. Dabei handelt es sich um ein scoring-Modell, das ähnlich traditioneller Ansätze qualitative Aspekte berücksichtigt, wobei Realisierbarkeit, Innovationsgrad sowie die finanzielle Tragfähigkeit des Konzeptes im Vordergrund stehen. Das scoring-Ergebnis wird verglichen mit denen bisheriger Beteiligungskandidaten und mündet in ein Rendite-Risiko-Profil. Siehe hierzu Schein (2000).
Vgl. Schein (2000).
Zitiert nach Bauer (2000).
Zitiert nach o.V. (1999b). Da dieser Internet-Indikator aus einer Basis von 3.000 rein Internet-basierten Unternehmen generiert worden ist, ist anzunehmen, daß es sich um eine tautologische Spiegelfechterei handelt. Genaueres hierzu siehe: http://www.InternetIndicators.com .
Schulz (2000).
Zu den volkswirtschaftlichen Wirkungen der IuK-Technik siehe die Ausführungen in Abschnitt 3.1.3 auf S. 105ff.
Vgl. Council of Economic Advisers (2000) S. 281 u. S. 74.
Diese These wird in dem Buch “Access” des amerikanischen Autors Jeremy Rinfkin vertreten. Er behauptet, daß es in der New Economy nur noch um den Zugang zu virtuellen oder physischen Netzen geht und daß Eigentum und Markt im herkömmlichen Sinne verschwinden werden. Vgl. Rifkin (2000a) sowie Rifkin (2000b). Damit in Verbindung steht die These, daß rein Internet-gestützte Unternehmenstätigkeiten mit sehr wenig Kapitalbedarf verbunden sind, was sich wiederum als positives Liquiditätsereignis zu werten ist.
Siehe hierzu die einzelnen Aspekte: Netzwerkeffekte in Abschnitt 2.4.1.3 auf S. 51ff. sowie Informationsprodukte in Abschnitt 3.1.1.1 auf S. 89ff.
Varian zitiert nach Tenbrock (2000).
Siehe hierzu den Abschnitt 2.4.2.2 auf S. 58ff.
Zur “Virtualisierung” von Organisationen siehe die Ausführungen in Abschnitt 3.3.5 auf S. 245fF.
Siehe hierzu Abschnitt 2.4.2.1 auf S. 56ff.
Vgl. Zaboj (2001).
Siehe Speckbacher (1997).
Siehe hierzu die Ausführungen in Abschnitt 2.1 auf S. 14ff.
Im Zeitraum von 1994 bis zum Jahr 2000 haben Amazon.com, Value America und 31 weitere börsennotierte Online-Händler über 5,2 Mrd. Dollar Verluste gemacht. Nur das Online-Auktionshaus eBay steht als einziger größerer Internet-Händler in der Gewinnzone. Vgl. o.V. (2000d). Zu weiteren “Gewinnern” im operativen Geschäft siehe o.V. (2000e).
Die Marke Nivea hatte hierzu etwa 15 Jahre Zeit. Zu Internet-Marken siehe Arndt (1999a).
Vgl. Monti (1999b).
Béguelin nennt als zusätzlichen Grund für Werbebedarf die Natur des “Produktionsfaktors” Information, einen abnehmenden Grenznutzen zu besitzen: Potentielle Nutzer einer Internetseite wären nämlich nicht bereit, für möglicherweise veraltete Informationen selber zu zahlen.
In diesem Zusammenhang ist die Aussage zu betrachten, in der “New Economy” verschieben sich grundlegende mikroökonomische Mechanismen wie in der Produktionstheorie das Erlangen von Economies of scale mit dem Ziel der Kostenminimierung. Vielmehr wird der Primat der möglichst schnellen Erlangung möglichst hoher Marktanteile genannt. Vgl. Monti (1999b). Dabei handelt es sich um den Versuch, first mover-Vorteile zu erlangen, die in Anbetracht der Notwendigkeit einer “kritischen Masse” bei Netzwerken erfolgskritisch für die Umsetzung Internet-basierter Geschäftsmodelle ist.
Unter einer “Burnrate” wird finanzwirtschaftlich der Liquiditätsverbrauch pro Monat verstanden. Eine “Cash-burnrate” ist als eine Kennzahl zu verstehen, die einen Zusammenhang von Liquidität und einer Bezugsgröße aus der Gewinn- und Verlustrechnung angibt. Bezogen auf die New Economy gibt die Cash-burnrate (Geldverbrennungsrate) die Geschwindigkeit an, mit der sich die finanziellen Mittel eines Unternehmens verringern. Der Begriff wird vor allem bei jungen Start-up-Unternehmen verwandt, die im ersten Jahr noch keine Umsätze — geschweige denn Gewinne — erwarten können, dafür aber eine große Menge laufender fixer und variabler Kosten haben. In der euphorischen Anfangszeit der New Economy galt die” betriebswirtschaftlich bizarre Faustformel: Je höher die Cash-burnrate, desto erfolgreicher das Unternehmen. Die Cash-burnrate wurde als Indiz für die zur Verfügung stehenden Geldmittel eines Start-up angesehen. Siehe o.V. (2000g).
Zu diesen Aspekten siehe Picot (2000).
“Informationsprodukte” zeichnen sich dadurch aus, daß sie selbst sehr informationsintensiv sind und in ebenso informationsintensiven Leistungsprozessen erstellt werden. Informationsprodukte beschreiben eine wohldefinierte Menge an Informationen, die einen wirtschaftlichen Nutzen mit sich bringen. Die Informationen werden entweder auf einem Informationsträger gespeichert, damit sie verbreitet werden können, oder sie werden online, d.h. beispielsweise über das Internet abgerufen. Im Zuge der technischen Entwicklung dienen als Träger (Medium) digitale Speichermöglichkeiten (siehe Digitalisierung in Abschnitt 2.4.2.1 auf S. 56ff.). Als gängige Informationsprodukte können Computerprogramme, Datenbanken und Informationsdienste bezeichnet werden. Beachtlich ist ferner, daß auf bestehende Informationsprodukte problemlos aufgebaut werden kann: Zur Produktion neuer Informationsprodukte können vorhandene, fremde Produkte benutzt und damit hohe Investitionskosten in Form von Entwicklungskosten vermieden werden. Weiterhin ist anzumerken, daß Informationsprodukte den Begriff “Wirtschaftsgut” annehmen können. Wirtschaftsgüter sind nach Raum und Zeit knapp, dienen der Bedarfsdeckung einzelner Individuen und es muß Kraft und Zeit eingesetzt werden, um sie zu erlangen, zu nutzen oder zu verbrauchen. Aufgrund der besonderen Eigenschaften elektronischer Informationsprodukte sind einige Punkte der klassischen Begriffsdefinition des Wirtschaftsgutes nicht anwendbar (insbesondere der Aspekt der Knappheit nach Raum und Zeit ist bei elektronischen Informationsprodukten nicht vorhanden). So wäre es konsequent, den Begriff nicht auf solche Güter anzuwenden oder darauf hinzuwirken, daß die traditionelle Wirtschaftsgüter-Definition um derartige Aspekte erweitert würde. Siehe hierzu Wiebe (1997) S. 101f.
Die Digitalisierung ist bereits in Abschnitt 2.4.2.1 auf S. 56ff. behandelt worden.
Als Beispiel ließe sich anführen, daß die Herstellung des Netscape Navigators als Erstkopie etwa 30 Millionen US-Dollar gekostet hat, die Kosten einer zweiten Kopie bei etwa einem US-Dollar liegen. Siehe hierzu Kelly (1998) S. 54.
Vgl. Rayport/Sviokla (1996).
Vgl. Rayport/Sviokla (1996).
Siehe Abschnitt 2.4.1.3 auf S. 51ff.
Ein “öffentliches Gut” zeichnet im Gegensatz zum “Individualgut” aus, daß dessen Nutzung nicht von der Zahlung eines Entgelts abhängig gemacht werden kann, da der Nutzungsausschluß (z.B. aus technischen Gründen) nicht durchsetzbar ist. Der den Individuen aus der Nutzung des öffentlichen Gutes zufließende Nutzen ist unabhängig von der Zahl der Nutzer (kein Überfüllungsproblem und damit nichtrivalisierender Konsum, d.h. Nichtrivalitätsaxiom). Weitere Gründe für das Marktversagen und damit für die Rechtfertigung einer öffentlichen Gütererstellung siehe hierzu Gabler (1998) sowie Schumann (1987) S. 7ff. Die hier gemachten Aussagen decken sich weitgehend mit den in Abschnitt 2.2.2.1 definierten Charakteristika von Informationen.
Die neoklassische Theorie spricht von gesamtgesellschaftlicher Wohlfahrtsmaximierung, wenn sich Unternehmer gewinnmaximierend verhalten und auf diese Weise eine optimale Allokation der Ressourcen erreichen. Vgl. Braun (1987).
Siehe beispielsweise Schumann (1987) S. 238ff.
Vgl. Zerdick et al. (1999) S. 17.
Der organisatorische Netzwerkgedanke hinsichtlich der Wirkungen der IuK-Technik wird in Abschnitt 3.3.4 auf S. 232ff. vertieft.
Vgl. Rayport/Sviokla (1996).
Zu Standards siehe Abschnitt 2.4.2.4 auf S. 61ff.
Zum Thema “Lock-in” siehe die Ausführungen in Abschnitt 2.4.1.1 auf S. 49ff.
Genauer: siehe Hess (2000) S. 96.
Englisch: “negative feedbacks” oder “negative returns”. Siehe Shapiro/Varian (1998) S. 173–184.
Negative Rückkoppelungen sind nicht mit sinkendem Grenznutzen zu verwechseln! Ein abnehmender Grenznutzen wird volkswirtschaftlich beschrieben durch das sog. “Erste Gossensche Gesetz”, welches besagt, daß mit zunehmender oder wiederholter Befriedigung die Dringlichkeit eines Bedürfnisses abnimmt. Siehe Schumann (1987) S. 13f. sowie Blum (1987) S. 98.
Dieser Sachverhalt ist in Abschnitt 2.4.1.3 auf S. 51ff. erläutert worden.
So bei: Arthur (1994) und (1996). In Abschnitt 2.2.2.1 ist bereits erläutert worden, daß Informationen einen abnehmenden Grenznutzen haben.
Vgl. Bertis (1995).
In diesem Zusammenhang ist von direkten und indirekten NetzefFekten die Rede: bei direkten Netzeffekten steigt der Wert eines Netzproduktes mit der Zahl seiner Nutzer (z.B. Telefon). Indirekte Netzeffekte manifestieren sich vorwiegend bei Systemprodukten. Charakteristisch für Systemprodukte ist, daß deren Beschaffungsprozeß unterteilbar ist in die Phase der Beschaffung des Basissystems und der Phase der Anwendungskomponentenbeschaffung. Da die Anwendungskomponenten kompatibel mit dem Basissystem sein müssen, ist der Entscheidungsspielraum in der zweiten Phase eingeschränkt. Der eigentliche Nutzen entsteht aber durch diese Anwendungskomponenten. Er wird maximiert, wenn möglichst viele andere Nutzer diese Anwendungen verwenden. (z.B. Standardtextverarbeitungs-Software). Siehe Hess (2000) S. 96f.
Dabei ist die Lock-in-Thematik bereits bekannt aus beispielsweise der Zuliefererindustrie und ist hier Abschnitt 2.4.1.1 auf S. 49ff. für Rechnersysteme erörtert worden.
Vgl. Hess (2000).
Unter “kritischer Masse” im Zusammenhang mit Netzwerken wird ein Ungleichgewichtszustand verstanden, bei dem die Zahl der Netzwerkteilnehmer wieder zurückgeht, wenn sich nicht ausreichend Teilnehmer finden, die den Prozeß der Ausbreitung eines Netzwerkes durch dessen Netzwerkeffekte zum “Selbstläufer” werden lassen. Vgl. Rupp (1996).
Vgl. Zorn (1997).
Als Novum ergibt sich allerdings, daß Informationsprodukte über elektronische Absatzkanäle vermarktet werden können. Hierzu ist durch die Technisierung weniger Personal erforderlich und damit fallen weniger Kosten an, was in der Theorie mit mehr Gewinn pro Verkauf gleichzusetzen ist.
Zerdick et al. (1999) S. 214f.
Vgl. Zerdick et al. (1999) S. 216.
Vgl. Zerdick et al. (1999) zu Erlöstypen und Modellen in den Sektoren: Medien S. 45ff.; Telekommunikation: idem S. 92f. und IuK-Technik (Hardware- und Softwarehersteller): idem S. 124f.
Die “Follow the Free Preisstrategie” vereint die besondere Kostenstruktur von digitalisierten Informationsprodukten (siehe Abschnitt 3.1.1.1 auf S. 89ff.) und Netzeffekten. Hiermit in Zusammenhang stehen die Slogan “mind share leads to market share” sowie “Lock in” [“locked in customers are valuable assets”]. Siehe hierzu u.a. Shapiro/Varian (1998). Damit wäre die “Follow the Free Strategie” als eine bereits der Marketingwissenschaft bekannten Penetrations-Preisstrategie konzeptionalisierbar. Vgl. Zerdick et al. (1999) S. 16 u. insbes. S. 190ff. Zur Penetrations-Preisstrategie siehe Kotler/Bliemel (1995) S. 750ff.
Produktdifferenzierung kann bei Informationsprodukten mit wahrnehmbaren Unterschieden hinsichtlich Zeit (veraltete Informationen sind billiger), Quantität (Leistungsumfang) und Qualität (Bildauflösung, Lesbarkeit) geschehen. Vgl. Zerdick et al. (1999) S. 186ff.
Vgl. Zerdick et al. (1999) S. 17 u. insbes. S. 186ff. Dabei wird angedeutet, daß Kunden möglicherweise bei zwei Varianten regelmäßig die preiswerte wählen könnten, was durch die Schaffung einer dritten Varianten verhindert wird, die der ursprünglichen Leistungsvariante entspricht und für die sich unentschiedene Kunden tendenziell entscheiden. Diese Strategie findet bisher Anwendung bei den Abgabemengen von Erfrischungsgetränken amerikanischer Schnellrestaurants oder bei Foto-Arbeiten.
Vgl. Zerdick et al. (1999) S. 150.
Siehe hierzu die Ausführungen im Zusammenhang mit der Globalisierung in Abschnitt 2.2 auf S. 24ff.
Durch die zunehmende Verbreitung des Internets bei Geschäftstransaktionen entsteht hypothetisch für Kunden — sofern sie nicht den Überblick verlieren — eine sehr hohe Transparenz. Dabei ist von der “Umkehr” der Wirtschaft (reverse economy) mit dem “Kunden als König” die Rede. Vgl. Macharzina (1999) S. 656. Zum Thema “Reverse Marketing” siehe Leenders/Blenkhorn (1989) und im speziellen vgl. Meyer (1999). Hierbei wird ein sogenannter “Pull-Ansatz” verwirklicht, wobei der Kunde selber beispielsweise auf Banner in Internet-Seiten zugreift. Dabei wird diese Kundenaufmerksamkeit (der einzig knappen Ressource in diesem Konzept) monetär vergütet. Ein weiteres Phänomen stellt in diesem Zusammenhang das des “Branded Content”: Werbung stammt auf bestimmten Internet-Seiten direkt vom werbetreibenden Unternehmen. Vgl. Zerdick et al. (1999) S. 198ff.
Vgl. Rayport/Sviokla (1996).
Vgl. Zerdick et al. (1999) S. 18. u. S. 194ff. Demnach ist das Phänomen “Eins-zu-Eins Marketing” nichts Neues, da dies bereits unter den Termini “Direktmarketing” bzw. “Beziehungsmarketing” Einzug in die Marketing-Terminologie gefunden hat. Vgl. Meffert (1998) S. 24f. Insbesondere das Beziehungsmarketing hat eine lange Tradition im Investitionsgütermarketing. Vgl. Kern (1990). Allerdings ergibt sich durch den Einsatz des Internets eine neue Qualität der Dialogkommunikation, die effizienter erfolgen kann, da sie personalisiert über das Instrument des “Datamining” (d.h. automatisierte Auswertung von Kundendaten die digitalisiert vorliegen und auf deren Basis präzise formuliere Angebote an Kunden abgegeben werden können) und in Echtzeit erfolgen kann. Die so erhobenen Kundendaten stellen ebenfalls einen “Lock-in” für den Kunden dar, da es sehr zeitaufwendig für den Kunden wäre, dessen Präferenzenkatalog einem anderen Anbieter erneut zukommen zu lassen (z.B. Internet-Buchhändler Amazon). Vgl. Zerdick et al. (1999) S. 194ff
Varian (1998) zitiert nach Zerdick et al. (1999) S. 152.
Siehe Abschnitt 2.4.3.1 auf S. 64ff.
Zu den Formen der Rabattpolitik vgl. Meffert (1998) S. 560ff.
Vgl. Zerdick et al. (1999) S. 155.
Primär internetgestützt arbeitende Unternehmen haben verschiedene Erlösquellen (z.B.: Werbeeinnahmen, Kommission von Affiliates, Merchandizing [z.B. Disney], Abonnementgebühren, Syndakation [Verkauf bereits einmal erstellter redaktioneller Leistungen]). Die Gewichtung der diesen Erlöstypen zugrundeliegenden Geschäftsprozesse charakterisiert grundsätzlich ein bestimmtes Geschäftsmodell.
Siehe Abschnitt 2.3 auf S. 35ff.
Diese beiden ersten Punkte werden im folgenden Abschnitt behandelt.
Dieser Fragestellung wird im Zusammenhang mit Untersuchung der Wirkung der IuK-Technik auf Aspekte der Kommunikation in Abschnitt 3.2.1 auf S. 114ff. erörtert.
Fayerweather(1989)S.5.
Vgl. Reichwald et al. (1998).
Vgl. Hagström (1990) S. 170. Der telematische Zugriff auf Wissen ist aus heutiger Sicht bei strikter Anwendung der Definition von Wissen, wie sie in Abschnitt 2.2.2.1 vorgelegt worden ist, als problematisch zu bewerten.
Chappe (1840); zitiert nach Flichy (1994) S. 26.
Siehe hierzu die Ausführungen zum nachrichtentechnischen Modell in Abschnitt 3.2.1.3.1 auf S. 120ff.
Vgl. Franck (1997).
Vgl. Staudt (1999). Hierzu sind allerdings empirische Tatbestände zu berücksichtigen, aus denen hervorgeht, daß die Ubiquitätsthese des Internets nicht haltbar ist. Siehe die Ausführungen zum “digital divide” weiter unten.
Siehe hierzu die Ausführungen zur “Telekooperation” in Abschnitt 3.3.3.3 auf S. 229ff.
Innerhalb des “postmodernes Organisationsparadigmas” werden diejenigen Organisationsansätze diskutiert, denen — dem postmodernen Ansatz in Literatur und Architektur entlehnt — die Eigenschaft zugeschrieben wird, in einem pointierten Gegensatz zur klassischen Moderne zu stehen. Charakteristisch für die Moderne ist, daß regelmäßig die Logik in den Dingen eingefordert wird. Hierzu zählen z.B. die “Theorie der informalen Organisation”, “die Theorie der politischen Prozesse”, das “Sensemaking” und “Kognitive Ansätze” sowie die “Phänomene einer Pluralität von Orientierungsmustern” und “Paradoxien”. Diese Erscheinungen beinhalten den als für postmoderne Artefakte charakteristischen Aspekt der “interreferentiellen Mehrfachkodiertheit”. Vgl. Schreyögg/Koch (1999) S. 3f; zur Rezeption der Postmoderne in der Organisationstheorie idem S. 12ff.
Vgl. Holtbrügge (1996) S. 278ff.
Clegg (1990) S. 181.
Vgl. Redel (1999) S. 348f.
Vgl. Picot/Franck (1988).
Vgl. Franck (1997) S. 10f.
Vgl. Jung/Warnecke (1998) S. 6–4.
Vgl. Franck (1997) S. 10.
Vgl. hierzu Reiß (1992a).
Siehe hierzu die Ausführungen in Abschnitt 2.4.1.1 auf S. 49f.
Vgl. Franck (1997) S. 10.
Siehe hierzu Abschnitt 2.4.1.3 auf S. 51ff.
Siehe Hagström (1990) S. 170f.
Siehe Abschnitt 2.2.2.1 auf S. 30ff.
Damit ist die Thematik des “digital divide” angesprochen, die weiter unten erörtert wird. Auf dieses Phänomen ist bereits bei der Diskussion von Rechnernetzwerken und ihren Bandbreiten in Abschnitt 2.4.1.3 auf S. 51ff. eingegangen worden.
Der Fragestellung der interkulturell unterschiedlichen Perzeption wird in Abschnitt 3.2.1.4 auf S. 130ff. nachgegangen.
Zum zur Darstellung des Internets siehe Abschnitt 2.4.3.2.
Siehe hierzu die unterschiedlichen Übertragungsbandbreiten in Abbildung 4 auf S. 52ff.
Vgl. Morsch (2000). Die Software Neotrace der Firma Neoworks ermöglicht die Untersuchung jeglicher IP-Adresse hinsichtlich der zurückzulegenden Verbindung und deren Kapazitäten. Dabei fallt auf, daß in bestimmten Regionen (auch in Industriestaaten) die Anbindung an das Internet nicht regelmäßig den höchsten technischen Standard darstellt, sondern daß Industriestaaten in sich infrastrukturell keineswegs homogen sind und regionale Unterschiede aufweisen. Zu den Unterschieden in Europa siehe Virtel (2001).
Zu bedenken ist in diesem Zusammenhang, daß die für die Untersuchung der Wirkungen der IuK-Technik vielgepriesene Transaktionskostentheorie nur meßbare Kosten berücksichtigt. Zur Transaktionskostentheorie siehe Abschnitt 3.3.2.6.1.2 auf S. 213ff.
Vgl. Schober (1996a) S. 308.
Vgl. Pospischil (1999).
Siehe hierzu die Ausführungen zum “Global electronic village” auf S. 30ff.
Zitiert nach o.V. (2001b).
Vgl. www.unites.org.
Vgl. Moser (1999).
Siehe Siegle (2000) und die dort zitierten Quellen bzw. Untersuchungen.
In diesem Zusammenhang ist die Debatte um die “Neue Weltinformationsordnung” zu sehen, deren Anfange in den 1970er Jahren anzusiedeln sind. Die rasche Globalisierung neuer Medien und neuer Informationstechnologien wie Satelliten-TV, Mobiltelefone und Internet haben in den letzten Jahren zu einer Neubelebung der Debatte über Strukturen und Defizite internationaler Medienverteilung geführt. Siehe hierzu Kennerich/Windfuhr (1998) S. 551ff.
Vgl. Garten (1998).
Die Zeichensatzthematik wird im Zusammenhang mit dem nachrichtentechnischen Kommunikationsmodell in Abschnitt 3.2.1.3.1 auf S. 120ff. aufgegriffen.
Vgl. Fleischhacker (1998) S. 372ff.
Vgl. Arndt (2000a) sowie Virtel (2001).
Siehe hierzu Arndt (2000b) sowie o.V. (2000a).
Vgl. Heidenreich (1995)
Zum Kostenbegriff vgl. Hummel/Männel (1986) S. 73ff. sowie Hopfenbeck (1998) S. 74ff. Zur Kostentheorie s. Wöhe (1996) S. 491ff. Zur Abgrenzung der Kosten von Aufwand und Ausgaben vgl. Mellerowicz (1973) S.6ff.
Vgl. Schneider (1990) S. 64.
Zu den Bandbreiten der Informationsübertragung in verschiedenen Standards siehe Abbildung 4 auf S. 52.
Der “Nutzen” kann gemeinhin als ein Ausdruck für die Eigenschaft eines Gutes verstanden werden, wie es seinen Zweck erfüllt, d.h. Bedürfnisse befriedigt. Das dem Utilitarismus für ökonomische Zwecke entlehnte Nutzenkonzept unterscheidet zwischen zwei Nutzenarten, die eng gekoppelt mit dem Meßbarkeitsproblem des Nutzens sind, das kardinale Nutzenkonzept und das ordinale Nutzenkonzept: Beim (älteren) kardinalen Nutzenkonzept wird jedem Güterbündel genau eine Nutzengröße zugeordnet, die auf einer kardinalen Skala abgetragen werden kann. Hieraus resultieren Konzepte wie das des Grenznutzens, welches Ausdruck im Gossenschen Gesetzt findet. Ordinaler Nutzen (in Anlehnung an Pareto) wird als Größe verstanden, die nur Auskunft darüber geben kann, ob ein bestimmter Zustand einem anderen vorgezogen werden kann.
Als Beispiele können angeführt werden die “Nutzwertanalyse” nach Zangenmeister (1970) den “Total Value of Ownership-Ansatz” von McKinsey in Dempsey/Dvorak/Holen/Mark/Meehan 0998). Zu weiteren Wirtschaftlichkeitsverfahren siehe Retter (1996) S. 25ff., Schumann (1992) oder ausführlicher Wolfram (1991) und die dort angegebene Literatur.
Vgl. Retter (1996) S. 24.
Vgl. Cunningham/Tynan (1993).
Vgl. Culnan/Markus (1987) S. 420f.
Vgl. Rock (1990) S. 48ff.
Vgl. Klein (1996) S. 30.
Zur Kulturthematik siehe ausführlich Abschnitt 3.2.1.4.1 auf S. 132ff.
Vgl. Schwarz (1997) S. 7.
Vgl. Hansen (1995) S. 130.
Vgl. Beckurts/Rechwald (1984) bzw. Picot/Reichwald (1984).
Als Taylorismus [Vgl. Taylor (1911)] wird der ingenieurwissenschaftliche Ansatz der Arbeitsorganisation in der Fließfertigung bezeichnet, der auf den Prinzipien:
• Personelle Trennung von geistiger und ausführender Arbeit,
• Konzentration auf die Methodik der Arbeitszerlegung auf die ausführende Arbeit und
• räumliche Ausgliederung aller konzeptionellen, steuernden und überwachenden Arbeitsinhalte aus der Werkstatt.
Zu den Vor- und Nachteilen dieser Arbeitsorganisation vgl. Reichwald/Dietel (1991) S. 439.
Vgl. Zahn (1990) S. 494.
Vgl. Schwarz (1997) S. 7.
Vgl. Zahn (1997) S. 131.
Zerdick et al. (1999) S. 128.
Produktivität beschreibt gemeinhin das Verhältnis von Produktionsergebnis zu Faktoreinsatz. Vgl. Blum (1987) S. 68.
Vgl. Zerdick et al. (1999) S. 127 sowie die Arbeit von Brynjofsson/Hitt (1996a) u. (1996b).
Solow (1987) zitiert nach Piller (1998) S. 257.
So etwa Brynjofsson/Hitt (1995) u. (1996); Cohen (1995); Lichtenberg (1995); Hernstein (2001).
Vgl. Berndt/Morrison (1995); Loveman (1994); Siebe/Graskamp (1995); Strassmann (1991) u. (1996).
Vgl. Picot/Reichwald/Wigand (1998), S. 187 sowie ausführlich Piller (1998).
Vgl. Piller (1998) S. 258.
Vgl. Zerdick et al. (1999) S. 128 sowie Gründler (1997).
Vgl. Strassmann (1991).
Siehe hierzu die Ausführungen in Abschnitt 2.4.4 auf S. 73ff.
Vgl. Piller (1998) S. 258.
Vgl. o.V. (1997).
Vgl. Brynjolfsson (1993).
Vgl. Piller (1998).
Vgl. Zerdick et al. (1999) S. 129.
Vgl. Béguelin (2000).
Vgl. Leavitt/Whistler (1958). Die Autoren prophezeiten durch den Einsatz der IuK-Technik die Wegrationalisierung des Mittleren Managements und eine organisatorische Zentralisierung.
Vgl. Schwarz (1997) S. 7.
“Effizienz” wird gemeinhin als Meßgröße für die Wirtschaftlichkeit einer Maßnahme verstanden. Vgl. Scholz (1992). Nach Thompson (1967) und Joost (1975) ist Effizienz ein umfassendes, durch ein relationales Moment gekennzeichnetes Prädikat, mit dem in organisatorischer Hinsicht Gestaltungsprozesse oder deren Ergebnisse in abstufbaren Merkmalen qualifiziert werden können. Vgl. Welge/Fessmann (1980). Effizienz ist das Maß für den Zielbeitrag einer organisatorischen Regelung (Organisation). Die Bewertung alternativer Organisationsstrukturen stellt das Zentralproblem einer anwendungsorientierten Organisationstheorie dar; die Effizienz der einzelnen organisatorischen Gestaltungsmöglichkeiten läßt sich jedoch beim gegenwärtigen Forschungsstand infolge der Komplexität der Bewertungsproblematik nur sehr bedingt angeben. Vgl. Gabler (1998). Im anglo-amerikanischen Raum wurden als Synonyme für Effizienz die Ausdrücke “effectiveness” und “efficiency” sowie in früheren Untersuchungen auch “success” und “worth” gebraucht. Dabei waren bis um die Jahrhundertwende die Bedeutungsinhalte der Begriffe “effectiveness” und “efficiency” gleich. In späterer Zeit unterschied Barnard (1938) zwischen “effectiveness” als Erfüllung des objektiven Zwecks von Organisationen und “efficiency” als der Erfüllung der individuellen und sozialen Ziele der Organisationsmitglieder. Heute bezeichnet “efficiency” überwiegend Input-Output-Relationen und wird in der Bedeutung “Produktivität” bzw. “Wirtschaftlichkeit” gebraucht. “Effectiveness” hingegen wird heute allgemein im Sinne von Effizienz verwendet, allerdings unter Zugrundeliegen unterschiedlicher Nominaldefinitionen. Vgl. hierzu Welge/Fessmann (1980) Sp. 577f. Zur empirischen Untersuchung “organisatorischer Effizienz” Vgl. Macharzina/Oechsler (1979).
“Effektivität” beschreibt den Wirkungsgrad einer Maßnahme und damit ihren Zielerreichungsgrad. Vgl. Scholz (1992). Der Abgrenzung Thompson (1967) und Joost (1975) folgend ist Effektivität die grundsätzliche Eignung einer Maßnahme, einer Organisationsstruktur o.a., ein angestrebtes Ziel oder Zielbündel zu erreichen. Abschließend könnte plakativ festgehalten werden, daß Effizienz als “doing things right” und Effektivität als “doing the right things” bedeutet. Vgl. Kanter/Brinkerhoff (1981).
Schmidt, G. (1992) Sp. 1688. In Abschnitt 2.1 war bereits von “Organisation als Führurigsfunktion” die Rede.
Vgl. Staehle (1994) S. 426.
In Abschnitt 2.1 ist bereits festgestellt worden, daß das Konstrukt “organisatorische Produktivität” nicht quantitativ meßbar ist.
Vgl. Hansen (1995) S. 130.
Die IuK-Technik wirkt in ihren quantitativen und qualitativen Veränderungen auf die Grundparameter dessen, was als Kommunikation, sprich Datenaustausch zwischen Sender und Empfänger bezeichnet wird. Dieser Zusammenhang soll in Abschnitt 3.2.1 genauer untersucht werden anhand zweier Kommunikationsmodelle, dem nachrichtentechnischen und dem verhaltensbasierten. Dabei wird insbesondere Rücksicht genommen auf Phänomene der Interkulturalität im internationalen Kontext und dabei ausführlich auf kulturelle Kontextfaktoren des internationalen Managements eingegangen. Die kommunikationstechnischen Implikationen des Einsatzes der IuK-Technik stellen die Grundlagen für die genauere Betrachtung weiterer operativer und strategischer Implikationen der IuK-Technik dar.
In operativer Hinsicht geht es um Rationalisierungseffekte bzw. -Wirkungen auf die Kommunikation und auf Koordinationsinstrumente.
In Verbindung mit den in Abschnitt 2.4 entwickelten technischen neuen Gegebenheiten davon ausgegangen werden, daß die Qualität und die Quantität der Informationsverarbeitung durch die Fortschritte der IuK-Technik gestiegen ist und daß daher Potentiale für das gesamte Spektrum der Unternehmensführung, speziell für die Gestaltung organisatorischer Strukturparameter erst seit kürzerem zur Verfügung stehen.
Siehe hierzu die Abbildung 1 auf S. 13.
Vgl. Gutenberg (1962) S. 62.
Siehe hierzu die Ausführungen zur räumlichen Entkoppelung in Abschnitt 3.1.2.1 auf S. 98.
Zum Interaktionsbegriff siehe Abschnitt 3.2.1.1 auf S. 114ff.
Die Struktur des sich mit Koordinationsfragen befassenden Unterkapitels wird einleitend in Abschnitt 3.2.2 erläutert.
Zum Informationsbegriff siehe Abschnitt 2.2.2.1 auf S. 30ff.
Vgl. Krüger (1984) S. 164.
Vgl.Staehle(1994)S.288f.
Siehe auch Abschnitt 3.3.2.1 auf S. 190ff. sowie Abschnitt 2.4.3.1 auf S. 64ff. in denen die Thematik der Arbeitsteilung berührt wird.
Siehe hierzu die Ausführungen in Abschnitt 3.2.2.2.2 auf S. 158ff.
“Programmierung” wird in Abschnitt 3.3.2.2 auf S. 193ff. als ein organisatorischer Strukturparameter im Hinblick auf die Wirkungen der IuK-Technik untersucht.
Vgl. March/Simon (1958) S. 145.
Ghoshal/Korine/Szulanski (1994) S. 96.
Zur strategischen Informationsdiagnose siehe Boettcher/Welge (1984) und zum Management von Informationssystemen siehe Freedman (1985).
Vgl. Staehle (1991).
Zur “Selbstkoordination” vgl. Staehle (1994) S. 538; Oechsler (1994) S. 249ff. sowie übersichtsartig zur “Theorie der Selbstorganisation” Macharzina (1999) S. 71ff.
Vgl. Zobel (1996) S. 199f. Ähnliche Aussagen lassen sich speziell hinsichtlich der Koordination treffen, siehe hierzu Abschnitt 3.2.2 auf S. 144ff.
Cheng/Boulon (1992) fassen die Ergebnisse verschiedener empirischer Studien zusammen, die auf den Zusammenhang von Kommunikationsumfeld und Effizienz der Kommunikation abzielen.
Siehe Abschnitt 3.1.2.3 auf S. lOlff.
Siehe Abschnitt 3.2.1.3.2 auf S. 122ff.
Vgl. March/Simon (1958).
Zur Kulturthematik siehe Abschnitt 3.2.1.4.1 auf S. 132ff.
Vgl. Pausenberger/Glaum (1993) S. 602f.
Das Internet als Dreh- und Angelpunkt der Entwicklung — so ist es in Abschnitt 2.4.3.2 herausgearbeitet worden — stellt ein neues Medium mit spezifischen Eigenschaften dar und die über das Internet ausgetauschten Informationen lassen sich als Kommunikation beschreiben (s.u.).
Vgl. Mag (1980) Sp. 1033f.; Busch (1985) S. 76f. sowie Gebert (1991) Sp. 1110f.
Vgl. Chapanis (1980).
Vgl. Schneider (1990) S. 279.
Vgl. Broy/Spaniol (1999) S. 347.
Vgl. Eberspächer (1996) S. 736.
Vgl. Lewig (1993) S. 71. Explizit hingewiesen sei in diesem Zusammenhang nochmals auf die “Außenwirkung” des Internets, siehe Abschnitt 2.4.1.3 auf S. 51ff.
Siehe hierzu die Ausführungen zu den technischen Aspekten der IuK-Technik in Abschnitt 2.4.2 auf S. 55ff.
Vgl. Holst (1999) S. 48. Diese Aspekte werden als strategische Implikationen der IuK-Technik in Abschnitt 3.3 auf S. 171 ff. vertieft.
Als Maß für die Qualität der Kommunikation kann die “Angemessenheit” ihrer Medien angesehen werden, d.h. ihre Eignung zur adäquaten Übermittlung einer Nachricht. Empirisch kann gezeigt werden, daß aufgrund mangelnder Nutzungserfahrungen oft negative Produktivitätseffekte durch falsche Wahl oder Kombination der Medien erreicht werden. Vgl. Schwarzer/Krcmar (1996) S. 20.
Siehe Abschnitt 3.3.4 auf S. 232ff.
Siehe hierzu Hagel/Armstrong (1997). Zum Begriff der Virtualität siehe Abschnitt 3.3.5.1 auf S. 245ff.
Zur Darstellung des Internets s. die Ausführungen in Abschnitt 2.4.3.2 auf S. 66ff.
Vgl. Runkehl (1998) S. 205f.
Die Chat-Kommunikation ist ein komplexer über das Internet-Medium inszenierter Kommunikationsraum, der aus unzähligen Kanälen besteht, in denen sich Menschen treffen, um sich auszutauschen.
Die E-mail-Kommunikation ist der elektronisch beschleunigte “Briefverkehr”, in der Verabredungen getroffen, Informationen subskribiert und Geschäfte getätigt werden, mittels derer Werbung verschickt wird wie auch Bilder, Töne, Videosequenzen und andere Dateien.
Mit “Intertextualität” sind die hypertextbasierten Verknüpfungen zwischen unterschiedlichen Text-, aber auch mit Multimediadokumenten gemeint.
Zur Interaktivität des Mediums Internet siehe die Ausführungen über den Dienst World Wide Web in Abschnitt 2.4.3.2 auf S. 66ff.
Siehe hierzu Abschnitt 2.4.2.2 auf S. 58ff.
Vgl. Runkehl (1998).
Eine selektive Übersicht zu Kommunikationsmodellen liefern auch Picot et al. (2001) S. 77ff.
Die Übertragung von Mitteilungen im Kommunikationsprozeß erfolgt über ein Medium. In der Vergangenheit war die Kommunikation dominiert von den Druckmedien. Online-Kommunikation unterscheidet sich von der Druckmedien-Kommunikation insofern, daß sie eine andere Art der Verschlüsselung (Hypertext) und eine neue Art der Entschlüsselung (über Browser und Server) benutzt. Außerdem ist OnlinerKommunikation auch unabhängig von zeitlichen und räumlichen Grenzen zu betrachten.
Vgl. Goldmann (1998).
Vgl. Shannon (1948).
Aus: Unger (1997a) S. 299.
Siehe hierzu die Ausführungen in Abschnitt 2.4.2.4 auf S. 61ff.
Dieser Tatbestand wird auch “Whorfsche Hypothese” genannt. Vgl. hierzu Caroll (1956). Auf den Komplex “Kultur” wird in Abschnitt 3.2.1.4.1 auf S. 132ff. eingegangen. Zu sprachlichen Problemen im Management internationaler Unternehmen siehe Marschan et al. (1997).
Zu internationalen Zeichensätzen für Computer insbesondere “unicode” siehe o.V. (1999f).
Zur Semantik von Sprache siehe ausführlich Chrystal (1995) S. 100ff.
Vgl. Schneider (1990) S. 1 und S. 73.
Siehe hierzu Abschnitt 3.3.5 auf S. 245ff.
Vgl. Kortzfleisch (1999).
Zur vertrauensbasierten Koordination siehe Abschnitt 3.2.2.2.2 auf S. 162ff.
Vgl. Jörges/Süß (2000) S. 80ff. Siehe hierzu vertiefend die Ausführungen zu “virtuellen Organisationen” in Abschnitt 3.3.5 auf S. 245ff.
Vgl. Hesch (1997).
Vgl. Weinert (1987) Sp. 1438.
Siehe hierzu Oechsler (1994) S. 270ff. Zur Führung siehe auch Abschnitt 3.2.2.2.2 auf S. 158ff.
Witte (1972) S. 1.
Siehe hierzu auch Abschnitt 3.2.2.2.2 auf S. 162ff.
Vgl. Redel (1982) S. 374.
Lutz (1986) S. 23.
Reichwald et al. (1998) S. 256f.
Damit in Verbindung steht im Marketing das Phänomen des “information overload” — einer Informationspathologie [Vgl. Scholl (1992)] — die insbesondere durch Massenmedien und Werbung hervorgerufen wird. Empirische Studien zeigen, daß die Informationsüberlastung von Konsumenten teilweise bis zu 99 Prozent beträgt. Das heißt, daß nur 1 Prozent aller dem Konsumenten im Verlauf eines Tages durch verschiedene Medien dargebotenen Informationen tatsächlich aufgenommen werden. Daraus resultiert für Unternehmen die Problematik, daß es zunehmend schwieriger werden wird, die Aufmerksamkeit des Kunden auf sich zu ziehen. Vgl. Meffert (1998) S. 103. Im Kontext der Diskussion der New-Economy ist auf das Phänomen der “Reverse Economy” verwiesen worden, bei der die Aufmerksamkeit von Konsumenten einen der Schlüsselbegriffe darstellt. Siehe hierzu Abschnitt 3.1.1.1 auf S. 89ff.
Der Begriff “Information Pathologies” wurde von Wilensky geprägt. Dabei geht es ihm um das “altbekannte” Problem, wie kollektives Handeln durch Wissen verbessert werden kann. Vgl. Wilensky (1967).
Vgl. Kirsch (1970–73).
Vgl. Piller (1998) S. 260.
Hierarchie kann konzeptionalisiert werden über eine bestimmte Ausprägungsform des Strukturparameters “Entscheidungsdelegation”, welcher in Abschnitt 3.3.2.3 auf S. 196ff. im Zusammenhang mit den Wirkungen der IuK-Technik diskutiert wird.
Vgl. Oelnitz (1995).
Zum Heterarchiemodell siehe Abschnitt 4.1.1.2 auf S. 283ff. bzw. vgl. Hedlund/Rolander (1990).
Siehe hierzu auch die Ausführungen zum Strukturparameter “Professionalisierung” in Abschnitt 3.3.2.4 auf S. 203ff.
Vgl. Oelsnitz (1995) S. 501.
Vgl. Reichwald (1993).
Zum “social information processing” siehe Salancik/Pfeffer (1977) u. Pfeffer/Salancik (1978). Zu den Hawthorne-Experimenten siehe Roethlisberger/Dickson (1939).
Gemünden (1992) definiert Informationsverhalten als Aktivitäten (als Prozeß) von Aktoren an Objekten, wobei sie sich bestimmter Medien bedienen. Ergebnis dieser Aktivitäten sind Veränderungen des gespeicherten Wissens. Gemünden geht speziell auf empirische Untersuchungen zum individuellen Informationsverhalten ein, welches hier als nicht relevant erachtet wird.
Witte (1975).
Vgl. Gemünden (1992) Sp. 1010. Diese Thematik wird im Hinblick auf Kommunikationsmodelle in Abschnitt 3.2.1 auf S. 113ff. vertieft.
Vgl. dazu Oldham/Miller (1979); O’Conner/Barrett (1980); O’Reilly/Parlette/Bloom (1980).
Siehe Staehle (1994).
Stüdlein (1997) S.115f.
Vgl. Strübing (1997) S. 142f.
Dieser Aspekt stellt eine Parallele zur Führung in Abschnitt 3.2.2.2.2 auf S. 158ff. dar.
Aus: Pausenberger/Glaum (1993) S. 604.
Zum Informationsbegriff siehe Abschnitt 2.2.2.1 auf S. 30.
Vgl. Pausenberger/Glaum (1993) S. 605.
Zum Vertrauenskonstrukt siehe die Ausführungen in Abschnitt 3.2.2.2.2 auf S. 162ff.
Vgl. Picot/Reichwald (1991) S. 246f.
Vgl. Schulz v. Thun (1981).
Vgl. Watzlawick et al. (1990).
Vgl. Franck (1997) S.U.
In Abschnitt 2.4.2.1 auf S. 56ff. ist herausgearbeitet worden, daß die Digitalisierung die Grundlage der enormen Verbesserungen hinsichtlich Übertragungs-, Speicher- und Verarbeitungskapazität von Informationen durch die IuK-Technik darstellt.
Vgl. Hall (1960) (1976) u. (1983).
Zur Konzeptionalisierung von Kultur siehe Abschnitt 3.2.1.4.1 aufS. 132ff.
Vgl. Watzlawick et al. (1990) S. 40ff.
Watzlawick et al. (1990) S. 42.
Vgl. Schein (1985). Siehe hierzu die Ausführungen im nächsten Abschnitt auf S. 130ff.
Vgl. Pribilla et al. (1996) S. 13.
Vgl. Picot/Reichwald (1991) S. 254ff.
Franck (1997) S.U.
Dieses als “Telekommunikationsparadoxon” in die Diskussion eingegangene Phänomen wird im Zusammenhang mit der Wirkung der IuK-Technik auf personelle Koordinationsinstrumente in Abschnitt 3.2.2.2.2 auf S. 164ff. diskutiert.
Vgl. Wittmann (1959) und Szyperski et al. (1982).
Vgl. Hall/Hall (1984). In der Betriebswirtschaft spielt Zeit eine besondere Rolle, was Konzepte der Rentabilitätsmaximierung, Verzinsung, Produktlebenszyklus, Zeitreihenprognose, Netzplantechnik etc. verdeutlichen. Diesen Konzepten liegt meist eine nordamerikanische Zeitauffassung zu Grunde, die unterstellt, daß Zeit linear, fortlaufend und von ökonomischem Wert sei. Einem Bantu hingegen kann niemand Zeit stehlen — nicht einmal der Tod. Nach Auffassung der Bantu kann man Zeit nicht unter- bzw. einteilen. Zeit wird gelebt und erfahren, egal mit welcher Beschäftigung. Auch in weiten Teilen Asien kennt man wenig das Gefühl, Zeit zu verlieren. Vgl. Usunier/Walliser(1993) S. 255.
Vgl. Unger (1997a) S. 300ff. und (1997b).
Siehe etwa Rückle (1998).
Vgl. Macharzina (1999) S. 680; bzw. siehe Kulturbegriff im folgenden Abschnitt.
Vgl. Gonzalez/McMillan (1964).
Kumar (1995) S. 684. Im Original teilweise kursiv.
Demnach sind insbesondere Organisationsstrukturen Ergebnisse der “Logik der Industrialisierung”: Bei gegebener Technik und Größe der Unternehmung gibt es nur eine effiziente Organisationsstruktur.
Unterschiedliche Ausgangsbedingungen in verschiedenen Kulturen können zwar in frühen Stadien der Industrialisierung zu Differenzen zu diesem “one best way” führen, aber langfristig wird durch den internationalen Wettbewerb eine Konvergenz der Strukturen ausgelöst. Vgl. Harbinson/Meyers (1959) Die globalen Zusammenhänge zwischen den Dimensionen der Organisation wie Arbeitsteilung, Programmierung, Formalisierung oder Zentralisierung/Dezentralisierung einerseits und Kontextfaktoren wie Organisationsgröße, Umweltdynamik oder Technik andererseits sind angeblich — in und über verschiedenen Kulturen betrachtet — relativ stabil. Vgl. Hickson et al. (1979) sowie Donaldson (1985). Siehe hierzu auch die Ausführungen zur Globalisierung in Abschnitt 2.2 auf S. 24ff.
Vgl. Nath (1988) S. 187–201 sowie Osterloh (1994).
Vgl. Negandhi (1975) S. 334–344.
Vgl. Kiehl (1990).
Der Führungsstil beschreibt in idealtypischer Art und Weise den Umgang von Vorgesetzten mit Untergebenen und kann analysiert werden anhand der Dimensionen Aufgaben- und Personenorientierung. Vgl. Gabler (1998) bzw. Oechsler (1994) S. 252f.
Vgl. Child (1981) S. 303–356.
Knapp (1992) S. 59.
Franke/Hofstede/Bond (1991) S. 165f.
Vgl. Usunier/Walliser (1993) S. V.
Siehe hierzu die Ausführungen zur Globalisierung in Abschnitt 2.2 auf S. 23ff. Zahlreiche Unternehmen vernachlässigen offenbar die Relevanz kultureller Unterschiede, insbesondere im Zusammenhang mit ihren Mitarbeitern. Vgl. Bittner (2000).
Vgl. Bennett (1976) S. 315.
Vgl.Wolf(1994)S.483.
Brockhaus Enzyklopädie (1970) S. 736. Zunehmend wird in der Literatur gar die These der “Inkommensurabilität von Kulturen” vertreten, d.h. daß ein Vergleich unterschiedlicher Kulturen mit Hilfe universalistischer, kulturübergreifender Dimensionen und Methoden nicht möglich sei. Vgl. Welge/Holtbrügge (1998) S. 45.
Vgl. Kroeber/Kluckhorn (1952).
Bei der Interpretation der Ergebnisse interkultureller Untersuchungen dürfen keine voreiligen Schlußfolgerungen gezogen werden. Man sollte grundsätzlich fragen, ob zum einen menschliches Verhalten überhaupt generalisierbar, und zum anderen ob insbesondere interkulturelle Generalisation zulässig ist. Grundlage für diese psychologischen Untersuchungen ist Sprache. Dabei taucht im internationalen Kontext unmittelbar das Problem der Übersetzung auf (s.u.). Viel bedeutender ist möglicherweise die Untersuchung der Übersetzung auf Äquivalenz der Ergebnisse und Konzepte. So führen Beermann/Stengel an, daß z.B. ein Eskimo — bedingt durch seine diesbezüglich große Erfahrung — zwischen sechs Wörtern für Schnee unterscheidet; ein Blumenladen in den Niederlanden löst andere Assoziationen aus als etwa in einem Wüstengebiet. So haben auch Begriffe “Karriere”, “Arbeit” und “Freizeit” höchst unterschiedliche Bedeutungen innerhalb verschiedener Kulturen. Vgl. Beermann/Stengel (1992) S. 28f.
Etymologisch stammt das deutsche Wort “Kultur” von dem lateinischen Substantiv cultura [ae, f.] ab und bedeutet im engeren Sinne die Pflege und Abwartung des Ackers, im weiteren die physische und geistige Pflege (cultura animi). Vgl. Georges (1976) Sp. 1793. Auch das Zeitwort collere bezeichnet die Tätigkeit des Bebauens des Bodens und beinhaltet somit eine auf Gestaltung zielende Komponente. Vgl. Lattmann (1990) S. 343.
Vivela (1981) S. 50. Zum Sozialisationsbegriff s.u.
Vgl. Vivela (1981) S. 50.
Vgl. Bennett (1976) S. 315, Evans et al. (1989) S. 31 und Tylor (1871) S. 358ff.
Vgl.Dadder(1987)S.46.
Vgl. Dill (1986) S. 5.
Vgl. Dill (1986) S. 93f.
Vgl. Knapp (1992) S. 60.
Vgl. Brockhaus Enzyklopädie (1970) S. 735.
“(...) Sozialisation bezeichnet den Prozeß der Aneignung von und Auseinandersetzung mit gesellschaftlichen Werten, Normen und Handlungsmustern, in dessen Verlauf ein Gesellschaftsmitglied die soziale Handlungsfähigkeit erwirbt und/oder aufrechterhält.” Hurrelmann/Nordlohne (1989) S. 604. Siehe auch die dort zitierte Literatur.
Vgl. Thomas/Hagemann (1992) S. 182f.
Vgl. Hofstede (1997) S. 2ff.
Thomas (1989) S. 282.
Siehe hierzu Abschnitt 3.2.1.3.3 auf S. 125ff.
Vgl. Dülfer (1991) S. 310ff.
Galtung (1981) hat hierzu ein Konzept sogenannter “Intellektueller Stile” entwickelt.
Siehe hierzu detailliert Usunier/Walliser (1993) S. 41ff.
Vgl. Thomas (1989) S. 281.
Vgl. Thomas (1989) S. 282.
Siehe Sandström (1992) S. 49ff.
Siehe hierzu übersichtsartig Weber et al. (1998) S. 38ff.
Siehe hierzu Johanson/Wiedersheim-Paul (1975) sowie Hallén/Wiedersheim-Paul (1982).
Siehe hierzu die Annahmen des verhaltensbasierten Kommunikationsmodells im vorigen Abschnitt 3.2.1.3.3 auf S. 125ff.
Hieraus resultiert das, was Lee (1966) das “self reference criterion” nennt.
Siehe hierzu Stüdlein (1997) S. 92–107.
Vgl. Caroll (1956).
Wendt (1996) S. 11.
Siehe Abschnitt 2.4.2 auf S. 55ff. und die dort behandelten Unterkapitel.
Vgl. Macharzina (1984) S. 86ff. Macharzina beschreibt Informationspathologien im Zusammenhang mit Diskontinuitäten, d.h. zu spät wahrgenommenen Strukturbrüchen bei der internationalen Unternehmenstätigkeit. Der Begriff der “Informationspathologie” geht auf Wilensky (1967) zurück und beschreibt die “unzulängliche informationelle Fundierung von Entscheidungen”. Gemeint ist mit Informationspathologien, daß Fehler im Handeln von Menschen aufgrund falsch verstandener oder nicht verwendeter Informationen entstehen.
Vgl. Scholl (1992).
Siehe Abschnitt 2.4 auf S. 43ff.
Vgl. Scholl (1992).
Siehe Abschnitt 3.2.1.3.2 auf S. 122ff.
Siehe hierzu Griese (1991) S. 164.
Siehe hierzu die Ausführungen zur räumlichen Entkoppelung durch den Einsatz von IuK-Technik in Abschnitt 3.1.2 auf S.97ff.
Vgl. Pausenberger (1980) S. 125.
Aus: Pausenberger/Glaum (1993) S. 613.
Siehe hierzu Pausenberger/Glaum (1993) S. 619ff.
Zum Vorhandensein bestimmter Infrastrukturen siehe auch die Überlegungen im Zusammenhang mit dem “digital divide” in Abschnitt 3.1.2.3 auf S. 101 ff.
Hier treten in der Praxis deutliche Unterschiede zu Tage: In Westeuropa ist E-mail-basierte Kommunikation relativ verbreiteter als Voicemail-Kommunikation, die in den USA stärker ausgeprägt ist: Das schwierige Eintippen von E-mails und damit die Kodierung von Informationen vermindert die Eloquenz der Kommunikation zu Gunsten ihrer Konkretisierung. Dies mag dann insbesondere deutschen Arbeitsweise zu Gute kommen, klare Sätze zu formulieren und diese dann systematisch abzuarbeiten.
Zu Stereotypisierung siehe Gauthey (1989).
Vgl. Fischer (1980).
Vgl. Usunier/Walliser (1993) S. 61ff.
Zur Standardisierung siehe die Ausführungen in Abschnitt 2.4.2.4 auf S. 61ff.
Vgl. o.V. (2000f)
Bloomberg, M.; Bloomberg L.P., zitiert nach Kagermann (1997) S. 156.
Vgl. Kammel/Teichelmann(1994) S. 118.
Zu den Ergebnissen im Einzelnen siehe Adler/Graham (1989) S. 527–532.
Dieser Idealismus ist bereits gedrosselt worden über die Diskussion der “digital divide” Thematik in Abschnitt 3.1.2.3 auf S. 101ff.
Als Beispiel für elektronische Übersetzungsprogramme sei hier beispielhaft auf die Firma Systransoft (www.systransoft.com) verwiesen.
Vgl. Hordes et al. (1995). Ähnlich trivial anmutende Vorschläge finden sich auch bei Schiemenz/Schönert (1997).
Diese Thematik ist bereits im Zusammenhang mit dem “Telekommunikationsparadoxon” angeklungen und wird in Abschnitt 3.2.2.2.2 auf S. 164ff. bei der Diskussion der Telearbeit vertieft.
Siehe hierzu die Ausfuhrugen zum “digital divide” in Abschnitt 3.1.2.3 auf S. 101 ff.
Siehe hierzu die Ausführungen in Abschnitt 3.2.1.4.1 auf S. 132ff.
Gates; zitiert nach Kagermann (1997) S. 156.
In Erinnerung gerufen werden soll in diesem Zusammenhang, daß Wissen kontextualisierte Informationen darstellt. Siehe hierzu die Ausführungen auf S. 32ff.
Vgl. Redel (1999) S. 349.
Vgl. Hofstede (1997).
Paige/Martin (1983) S. 36.
Vgl.Dadder(1987)S.57f.
Brislin/Pedersen (1976) S. 1.
In der Literatur werden unterschiedliche Ziele des Cross-Cultural Trainings genannt. Warren/Adler (1977) S. 128ff. erwähnen hierzu: Informationslieferung über andere Kulturen, Faktenwissen über das Zielland sowie Informationen über die spezifischen Lebensbedingungen, Werte, Normen usw. bilden die Grundlage eines jeden Trainings.
Vgl. Kammel/Teichelmann (1994) S. 119. Neben dem Konzept Dadders (1987) existiert eine Kategorisierung von Trainingsmaßnahmen nach Brislin et al. (1976) und Thomas (1989), die sechs Typen aufweist. Vgl. auch Brislin et al. (1983) S. 9 und vgl. Thomas/Hagemann (1992) S. 184ff. Demnach existieren: • Informationsorientiertes Training (“information or fact oriented training”);• Kulturorientiertes Training (“culture awareness training”);• Attributionsorientiertes Training (“attribution training”);• Interaktionskonzept/interaktionsorientiertes Training (“interaction approach”);• Kognitive Verhaltensmodifikation (“cognitive-behaviour modification”);• Erfahrungsorientiertes experimentelles Lernen (“experiential learning”).
Siehe Abschnitt 2.3 auf S. 35ff.
Siehe Kapitel 3 auf S. 82ff.
Siehe hierzu die Untersuchungen in Abschnitt 3.3 auf S. 171ff.
Siehe hierzu Zobel (1996) S. 207.
Vgl. Breilmann (1994) S. 33. Die Notwendigkeit von Koordination insbesondere im Kontext der internationalen Unternehmensführung ist in Abschnitt 2.3 auf S. 35ff. erörtert worden.
Vgl. Frese (1988) S. 32.
Vgl. Welge (1980) S. 130.
Zum Strukturparameter “Spezialisierung” siehe die Ausführungen in Abschnitt 3.3.2.1 auf S. 190ff.
Zum Strukturparameter “Konfiguration” siehe Abschnitt 3.3.2.5 auf S. 205ff. In ihrem Zusammenhang werden die organisatorischen Strukturparameter in Abschnitt 3.3.1.3 auf S. 181 ff. erläutert.
Vgl. Macharzina (1993) S. 78. Die “Koordinationsdimension” beschreibt die Intensität bzw. den Abstimmungsbedarf, wobei von den damit verbundenen Akteuren und Restriktionen abstrahiert wird. Vgl. Hummel (1996) S. lOf.
Vgl. Zepf (1971) S. 136.
Zum internationalen Berichtswesen siehe übersichtsartig Choi (1989).
Zum Strukturparameter “Entscheidungsdelegation” siehe Abschnitt 3.3.2.3 auf S. 196ff.
Vgl. Hummel (1996) S.9f.
Galbraith (1977) zitiert nach Neo (1991) S. 153.
Transaktionsmechanismen basieren auf Anreizsystemen. Diese bilden eine Brücke zwischen dem Zielsystem der Unternehmung und den individuellen, möglicherweise nicht mit den unternehmerischen Zielen identischen Präferenzen und Zielen der Mitarbeiter. Unternehmenskonforme Handlungen werden — die Wirksamkeit des Anreizsystems vorausgesetzt — nach der Einführung von Anreizen attraktiver. Vgl. Frese (1988). Der soeben angerissene Themenkomplex läßt sich subsumieren unter dem Begriff der “Führung”. Vgl. Oechsler (1994) S. 239ff. und wird hier als personelle Koordination in Abschnitt 3.2.2.2.2 auf S. 158ff. thematisiert.
Bei transformierenden Mechanismen kommt es zur Identifizierung des Individuums mit den Zielen der Unternehmung, die von den Mitarbeitern quasi internalisiert werden. Durch die Akzeptanz gemeinsamer Grundwerte und Grundvorstellungen erfolgt eine implizite Verhaltenssteuerung, die eine enge Koppelung von Handlungen und Anreizen teilweise entbehrlich macht. Vgl. Frese (1988). Unter dem Konzept der Organisationsbzw. Unternehmenskultur wird dieser Mechanismus in der Literatur diskutiert. Zum Thema Unternehmenskultur siehe Bleicher (1998) und die dort zitierte Literatur sowie die Ausführungen in Abschnitt 3.2.2.2.2 auf S. 158ff.
Vgl. Bass (1986).
Zur Definition von Führung siehe Abschnitt 3.2.2.2.2 auf S. 158ff.
Vgl. Rühli (1992) Sp. 1165.
Siehe hierzu Porter (1986); Lotz (1987); Meffert (1989); Griese (1990) u. (1993); Neo (1991) sowie Ives/Javenpaa (1991).
Vgl.Wolf(1994)S.413.
Vgl. Beck/Rall (1992) S. 338f.
Vgl. Neo (1991) S. 152ff.
Vgl. Neo (1991) S. 153.
Vgl. Galbraith (1977) S. 36 zitiert nach Wolf (1994) S. 413.
Vgl. Pfeffer/Salancik (1978) S. 96.
Siehe hierzu auch Abschnitt 2.3 auf S. 35ff.
Vgl. Welge (1980) S. 133.
Vgl. Kotter et al (1979) S. 123. Zur Vertrauensthematik siehe auch weiter unten Abschnitt 3.2.2.2.2 auf S. 162ff.
Vgl. Rühli (1992) Sp. 1165.
Siehe hierzu die Ausführungen in Abschnitt 3.3.2.1 auf S. 190ff.
Vgl. Laux/Liermann (1987) S. 807.
Siehe hierzu Abschnitt 3.3.2.2 auf S. 193ff. und 3.3.2.3 auf S. 196ff.
Vgl. Sundaram/Black (1992) S. 742.
Vgl. Klein (1996) S. 30.
Vgl. Breilmann (1994) S. 33. Siehe auch Kieser/Kubicek (1992) S. 102.
Vgl. Kieser/Kubicek (1993).
Zur Feedback-Koordination und Vorauskoordination siehe auch Kieser/Kubicek (1992) S. 104f. Die Autoren ordnen diesen Konzepten konkrete Koordinationsinstrumente zu. Die dabei verwendete Systematik soll hier allerdings nicht weiter vertieft werden.
Vgl. Rühli (1992) Sp. 1166.
Vgl. Welge (1992) Sp. 1184.
Siehe hierzu die Ausführungen in Abschnitt 3.2.1.4.1 auf S. 132ff.
Siehe hierzu Abschnitt 2.2.1 auf S. 24.
Zu organisatorischen Fähigkeiten siehe Abschnitt 4.1.1 auf S. 274ff.
Vgl. Kieser/Kubicek (1992) S. 185.
In einem instrumentellen Verständnis der Unternehmensführung bedeutet “Steuerung” die Summe jener Instrumente, die geeignet sind, auf der Grundlage prospektiv orientierter Vorkoppelungen insbesondere die Aktivitäten einzelner Tochtergesellschaften aufeinander abzustimmen. Zum SteuerungsbegrifT siehe auch Abschnitt 2.3 auf S. 35ff., wo dieser in Verbindung mit der Koordination internationaler Unternehmen erläutert wird.
Kenter (1985) hat auf der Grundlage einer Literaturanalyse ein Konzept der Steuerung ausländischer Tochtergesellschaften entwickelt, wobei er zwischen zwei Hauptaspekten, nämlich technokratischen und personenorientierten Steuerungsformen unterscheidet. Die vorgenommene Differenzierung deckt sich weitgehend mit den in der amerikanischen Literatur vorgenommenen Unterscheidung in bürokratische und kulturelle Kontrolle. Vgl. Jaeger (1980); Ouchi (1981); Baliga/Jaeger (1984) sowie Egelhoff (1984).
Vgl. Macharzina/Oesterle (1997) S. 614. Die Frage der Zentralität/Dezentralität von Organisationsstrukturen wird in Abschnitt 3.3.2.3 auf S. 196ff. als Strukturparameter “Entscheidungsdelegation” diskutiert.
Vgl. Welge (1980) S. 133.
Wolf (1994) S. 116 listet nicht weniger als 22 Arbeiten über internationale Koordinationsinstrumente aus dem Zeitraum von 1965 – 1993 mit den jeweiligen Typologien auf.
Kieser/Kubicek (1992) S. 103ff. nennen hierzu “Koordination durch persönliche Weisung”, “K. durch Selbstabstimmung”, “K. durch Programme” und “K. durch Pläne”. Maßgebliches Merkmal ist dabei die Institutionalisierung von Koordinationsmedien. Die Autoren wählen diese Vorgehensweise, da in zitiertem Werk die Wirkung formaler Organisationsstrukturen auf die Organisationsmitglieder untersucht werden.
Vgl. Jaeger (1983) S. 91ff.; Baliga/Jaeger (1984) S. 25ff. sowie Jaeger/Baliga (1985) S. 115ff.
Vgl. Prahalad/Doz (1981) S. 187ff.
Vgl. Khandwalla (1975) S. 140ff.
Kieser (1995) S. 159 unterscheidet vier Koordinationsmechanismen, nämlich “persönliche Weisungen”, “Selbstabstimmung”, “Programmierung” (generelle Regeln) und “Planung”.
Als Urheber für dieses aus der (nationalen) Managementforschung stammenden Rasters kristallisiert Wolf [Wolf (1994) S. 117] Leavitt (1964), Welge (1980) und Khandwalla (1972) heraus. Letzterer hat in seiner in kontingenztheoretischer Tradition stehenden Untersuchung 79 Unternehmen analysiert und fand heraus, daß erfolgreiche Unternehmen, die starker Konkurrenz und Ungewißheit ausgesetzt waren, hierauf mit personellen, strukturellen und technokratischen Maßnahmen der Unsicherheitsreduktion reagierten (z.B. durch partizipative Entscheidungsfindung und vertikale Integration). Sie waren strukturell stärker differenziert und hatten geeignetere Koordinationsinstrumente eingesetzt (z.B. Planungssysteme). Dabei bedienten sich Unternehmen, die sich starker Konkurrenz gegenübersahen vorwiegend personenorientierter, solche, die sich technologischem Wandel gegenüber sahen, primär technokratischer Instrumente. Kieser (1974) bestätigte in seiner Untersuchung von 51 Fertigungsunternehmen diese Befunde weitgehend. Zu Kontingenzfaktoren der Koordination siehe auch Baliga/Jaeger (1984) S. 30ff.
Vgl. Macharzina/Oesterle (1997).
Vgl. Jaeger (1980); Ouchi (1981); Baliga/Jaeger (1984) sowie Egelhoff (1984).
Vgl. Welge (1980) u. (1981).
Vgl. Wolf (1994) S. 118.
Aus: Kenter (1985) S. 113.
Wolf (1994) definiert als strukturelle Koordinationsinstrumente sämtliche zwischen den Funktions- bzw. Geschäftsbereichen bestehenden Bindeglieder, die er als “Arenen” bezeichnet. Vgl. Wolf (1994) S. 118. Unter “struktureller Koordination” werden in der Literatur Organe verstanden, die neben der Organisationsstruktur auf vertikaler, horizontaler und lateraler Ebene unipersonal wie auch multipersonal entweder dauerhaft oder zeitlich befristet Koordinationsaufgaben wahrnehmen. Vgl. Breilmann (1994) S. 33. Im Gegensatz dazu und zu Wolf (1994) werden hier jedoch nicht weitere Strukturparameter wie “Zentralisierung” und “Standardisierung” als technokratische Koordinationsinstrumente verstanden, da sie Parameter darstellen, die hier Teil des in Abschnitt 3.3.1.3 untersuchten Strukturkonzeptes sind. Zudem wird ihnen hier nicht operativer, sondern strategischer Charakter zugeschrieben. Mit der Erörterung von Koordinationsaspekten wird an dieser Stelle den Ausführungen in Abschnitt 3.3 hinsichtlich der strategischen Implikationen (deren Wirkung auf Strukturparameter) vorweggegriffen. Insofern nämlich, daß von der ASTON-Gruppe und anderen Vertretern “Koordination” als ein Parameter der Organisationsstruktur verstanden wird. Die hier gewählte Vorgehensweise erscheint gerechtfertigt vor dem Hintergrund des engen Zusammenhanges von Kommunikation und Koordination sowie dem tendenziell operativen Charakters von Koordination im Gegensatz beispielsweise zu den übrigen Strukturparametern des ASTON-Musters wie z.B. der “Konfiguration” (s.u.). Wolf, dessen Doktorarbeit (1994) eine empirische Untersuchung über die Koordination des internationalen Personalwesens zum Gegenstand hat, hebt hervor, daß die technokratischen und personenorientierten Koordinationsinstrumente eher in ergänzender als in substitutiver Weise eingesetzt werden. Er stellt fest, daß die positive Verbindung von technokratischen und personenorientierten Koordinationsinstrumenten nicht stark genug sei, als daß auf eine differenzierte Analyse der beiden Koordinationstypen verzichtet werden könnte. Vgl. Wolf (1994) S. 183.
Vgl. Welge (1989a) Sp. 1186. Zum Institutionenbegriff siehe Abschnitt 3.3.1.2 auf S. 179ff.
Vgl. Wolf (1994) S. 118.
Vgl. Welge (1980) S. 134 u. 334.
Unter “Formalisierung” ist die a priori Festlegung relevanter Eigenschaften und Sachverhalte zu verstehen, die beispielsweise über Programmierung hergestellt werden kann. Siehe hierzu die weiteren Ausführungen in Abschnitt 3.3.2.2 auf S. 193ff.
Vgl. Mag (1995).
Gutenberg (1951) zitiert nach Macharzina (1999) S. 298.
Vgl. Kieser/Kubicek (1992) S. 114ff.
Vgl. Welge (1985) sowie Renter (1985).
Vgl. Kieninger (1993).
Vgl. Fäßler et al. (1991) S. 57.
Das externe Berichtswesen ist in Form der Rechnungslegung nach außen zu sehen, bei denen handelsrechtliche und steuerrechtliche Bestimmungen für den Jahresabschluß und den Geschäftsbericht zu verstehen sind. Siehe hierzu Fäßler et al. (1991) S. 57.
Hopfenbeck (1998) S. 630.
Juul/Walters (1987) S. 64.
Vgl. Wolf (1994) S. 131.
Siehe hierzu Wolf (1994) S. 132 und die dort zitierte Literatur.
Vgl. Hopfenbeck (1998) S. 630 sowie Wöhe (1996) S. 200.
Freiling (1989) S. 180.
Zur Systematisierung von Controllingfunktionen und -aufgaben in der Literatur siehe Horváth (1994) S. 62ff.
Siehe hierzu Hopfenbeck (1998) S. 629f.
Letztendlich geht es bei den häufigsten genannten Tätigkeitsfeldern des Controlling um die vergangenheitsorientierte bzw. auf vergangenheitsorientiertem Datenmaterial basierende Kostenrechnung, Abweichungsanalyse und Budgetierung. Prognosen, Schwachstellenanalyse und strategische Planung werden eher selten eingesetzt. Vgl. Preißner (1998) sowie Coenenberg (1987). Damit ist die visionäre Sichtweise Henzlers (1974), daß sich fürdas Controlling die Rolle der “antizipativen Risiko und Chancenpolitik” ergibt, nicht im erhofften Umfang verwirklicht worden.
Kennzahlen sind für interne und externe Zwecke einsetzbare Meßgrößen, die in konzentrierter und stark verdichteter Form auf eine relativ einfache Art und Weise und zügig als Ausdruck “eines erfaßbaren und quantifizierbaren Vorganges über einen betrieblichen Tatbestand informieren. Siehe Hopfenbeck (1998) S. 634. Zur Konkretisierung siehe Michel (1999).
Vgl. Kapplan/Norton (1997) sowie Horváth/Michel (2000).
Vgl. Lube (1997) S. 230ff.
Zu transnationalen Unternehmen siehe Abschnitt 4.1.1.1 bzw. Bartlett/Ghoshal (1990).
Zum Begriff der Dezentralität siehe die Ausführungen in Abschnitt 3.3.2.3 auf S. 196ff.
Vgl. Ehrhardt (1996), S. 8ff.
Vgl. Welge/Holtbrügge (1998) S. 257 und die dort zitierte Literatur.
Siehe Abschnitt 2.4 auf S. 43ff.
Vgl. Steinle/Harmening (1991).
Eine Übersicht zu Anwendungsbeispielen für Software im Bereich der Expertensysteme liefert Hürlimann (1993).
Kommunikationsanwendungen ermöglichen einen einfacheren und kostengünstigeren Austausch von Informationen sowohl in zeitlicher wie auch geographischer Hinsicht. Siehe hierzu insbesondere Rice/Bair (1984). Ferner kann auf einfachere und präzisere Art und Weise mit ganz spezifischen Kommunikationspartnern kommuniziert werden. Kommunikationsinhalte können kostengünstiger und zuverlässiger indexiert und archiviert werden. Ferner kann der Zugang zu diesen Informationen selektiver geregelt werden. Siehe hierzu Culnan/Markus (1987) sowie Rice (1984).
Durch -Anwendungen zur Entscheidungsunterstützung können sowohl Individuen als auch Organisationen relativ große Mengen Informationen schneller und einfacher speichern und abrufen (s.o.) bzw. effizienter auf außerhalb der Organisation verortete Informationen zugreifen. Ferner können Informationen durch IuK-technische Anwendungen schneller und präziser verknüpft werden, so daß neue Informationen entstehen, die beispielsweise der Entscheidungsvorbereitung über Szenarioanalysen genutzt werden können.
Zu Informations- und Kommunikationssystemen siehe Krüger (1984) S. 166ff. sowie Busch (1985).
Siehe hierzu Mertens (1993).
Siehe hierzu Schiemenz/Schönert (1997) S. 941 f. und die dort zitierte Literatur und erwähnten Produkte.
Hierzu unterscheidet Horváth zwei Generationen von Anwendungen computergestützter Informationsverarbeitung. Die erste Generation läßt sich charakterisieren durch die Automatisierung stark formalisierbarer administrativer und dispositiver Aufgaben und der lediglich fragmentarischen Unterstützung von Managementaufgaben. Die zweite Anwendungsgeneration hingegen zielt auf die umfassende Unterstützung des Managementprozesses ab, wobei diese Unterstützung auf die Informationsverarbeitung und Kommunikation unter Einbeziehung von Daten, Texten, Bildern und Sprache erfolgt. Vgl. Horváth (1994) S. 693ff.
Vgl. Horväth (1994) S. 677ff.
Als Hauptgruppe von Anwendungen für Controlling-Funktionen gelten ERP-Systeme (Enterprise-Ressource-Planning-Systeme) wie SAP R/3 Siehe hierzu beispielsweise Mertens (2000); Perez (1998); Strobel-Vogt (1999) sowie Wenzel (1993).
Siehe Abschnitt 2.4.3.1 auf S. 64ff.
Im Mittelpunkt gängiger Führungsdefinitionen steht der Prozeß der zielgerichteten, persönlichen und/oder unpersönlichen Verhaltensbeeinflussung. Vgl. Staehle (1994) S. 308ff. sowie Rosenstiel (1993a) S. 4.
Zu Substituten der Führung siehe Staehle (1994) S. 363ff.
Zum Sozialisationsbegriff siehe Abschnitt 3.2.1.4.1 auf S. 132ff.
Vgl. Oechsler (1994) S. 239. Im vorigen Abschnitt 3.2 dieses Kapitels ist im Zusammenhang mit der Erörterung von Kommunikation bereits auf den Aspekt der Verhaltensbeeinflussung als ein Ziel der Kommunikation hingewiesen worden. Dies insbesondere unter dem Aspekt der “Pragmatik” der Kommunikation im Pausenberger-Modell in Abschnitt 3.2.1.3.3 auf S. 125ff.
Vgl. Oechsler (1994) S. 241.
Vgl. Ouchi (1980).
Vgl. Wunderer (1997) S. 5ff.
Vgl. Breilmann (1994) S. 33.
Vgl. Simon (1981) S. 182ff. Aspekte der Face-to-face-Kommunikation sind bereits im vorigen Abschnitt erörtert worden.
Vgl. Drumm (1993) S. 3108.
Vgl. Wunderer (1997) S. 5ff.
Vgl. Jaeger (1989) Sp. 2018.
Zu differenzierteren Entsendungszielen siehe Wolf (1994) S. 133f. Kieser/Kubicek (1992) S. 120 bezeichnen den Ansatz mit “Management by Wandering Around” und verwiesen damit auf den Versuch von Managern, möglichst viel Kontakt mit ihren Mitarbeitern zu suchen.
Siehe hierzu die Ausführungen zum Thema Kultur bzw. Sozialisation in Abschnitt 3.2.1.4.1 auf S. 132ff.
Vgl. Macharzina/Oesterle (1997) S. 617f.
Vgl. Wolf (1994) S. 136.
Vgl. Macharzina/Oesterle (1997) S. 618.
Vgl. Wolf (1994) S. 136.
Im internationalen Personalmanagement kann die IuK-Technik vor allem der Findung und Kommunikation übergeordneter Entscheidungen dienen, weniger jedoch zur Unterstützung lokal ausgerichteter Führungsentscheidungen. Wolf stellt fest, daß gerade die für den Personalbereich Verantwortlichen durch eine überdurchschnittliche Aversion gegenüber neuen Technologien auffallen. Vgl. Wolf (1994) S. 413 und die dort zitierte Literatur.
Vgl. Ouchi (1981).
Zu organisatorischen Netzwerken siehe Abschnitt 3.3.4 auf S. 232ff.
Vgl. Wolf (1994) S. 139.
Vgl. Scherm/Süß (2000b).
Dabei ist der von da an beginnenden Diskussion des Themas stets ein gewisser Modecharakter zugeschrieben worden. Vgl. Hoerner/Vitinius (1997) S. 47ff.
Zur populärwissenschaftlichen Dimension des Unternehmenskultur-Konzeptes vgl. Hoerner/Vitinius (1997) S. 47ff.
Vgl. Hofstede (1997) S. 23.
Vgl. Sackmann (1990) S. 163.
Vgl. Klimecki/Probst (1990) S. 44.
Vgl. Allaire/Firsirotu (1984) S. 193ff. Zur Diskussion des Kulturbegriffes siehe Abschnitt 3.2.1.4.1 auf S. 132ff.
Vgl. Sackmann (1990) S. 161.
Vgl. Sackmann (1990) S. 161f.
Vgl. Schnyder (1989) S. 20ff.
Vgl. Ebers (1995) S. 1677.
Siehe auch Scherm/Süß (2000b) S. 93.
Obwohl beispielsweise Luhmann (1989) an keiner Stelle explizit Vertrauen als symbolisch generalisiertes Kommunikationsmedium bezeichnet, beschreibt er dieses Phänomen als ein Mechanismus zur Koordination von Handeln, der alle Züge eines solchen Mediums trägt.
Vgl. Bachmann (1999) S. 108.
Vgl. Bachmann (1999) S. 110.
Vgl. Doney et al. (1998) S. 604.
Vgl. Bachmann (1999) S. 111.
Vgl. Bachmann (1999) S. 111f.
Vgl. Luhmann (1979).
Vgl. Bachmann (1999) S. 112.
Vgl. Triandis (1972) u. (1983).
Vgl. Hill (1997) S. 68.
Vgl.Doneyetal.(1998).
Doneyetal.(1998)S.617.
Siehe hierzu Doney et al. (1998) S. 616.
Siehe hierzu theoriegestützt Strohmeier (2000), hinsichtlich der Hardware: Cisek (2000) und bezüglich der Software: Wolter (2001). Als Grundlagenarbeit für den EDV-Einsatz im Personalbereich siehe Legge (1989) S.5ff.
Vgl. Meier/Mertens (2000).
Vgl. Wunderer (1997) S. 8. Zu Situationstheorien der Führung siehe Staehle (1994) S. 327ff.
Vgl. Staehle (1994) S. 361.
Bullinger et al.(1997)S.93.
Zu Informationsprodukten siehe Abschnitt 3.1.1.1 auf S. 89ff.
Vgl. Wollnik (1992) Sp. 2400ff.
Vgl. Wollnik (1992) Sp. 2405. Weitere Anwendungsformen s. Sp. 2403. Zu den Einsatz-Kontexten der Telearbeit siehe Jung/Warnecke (1998) S. 6–71.
Siehe Nilles (1976); Toffler (1980); Elias (1982) sowie Frisch (1985). Die damals initiierte Debatte ist in Verbindung zu sehen mit der Ölkrise und dem Versuch, aus Gründen des Energiesparens das Pendeln von Mitarbeiter zum Arbeitsplatz strukturell zu umgehen. Zu den gesamtwirtschaftlichen Effekten der Ölkrisen vgl. Herberg (1981).
Vgl. Wollnik (1992) Sp. 2400.
Vgl. Borghoff/Schlichter (1995) S. 81f.
Vgl. Schönert/Schüßler (1991) S. 198f.
Vgl. Lauterbacher/Walsh (1994), Redel (1999) sowie Petrovic (1993). Die besondere Leistung der Groupware ist darin zu sehen, auf transparente Art und Weise über Computervernetzungen auf an verschiedenen Stellen lagernde Daten zugreifen zu können. Zu den Anforderungen und Defiziten bestehender Groupware- und Workflow-Systemen siehe Itter (1999) S. 25ff. sowie Meitner (1996).
Vgl. Schwarzer/Krcmar (1996) S. 137.
Vgl. Redel (1999) S.359f.
Traditionelle Situationen der Kommunikation (z.B. Meetings) an einzelnen aber vernetzten Computern können durch die Groupware-Software simuliert werden. CSCW-Werkzeuge ermöglichen es mehreren Personen, elektronisches Material wie beispielsweise Textdokumente gemeinsam zu bearbeiten und dabei räumliche und zeitliche Distanzen zu überbrücken. Die Software übernimmt die Koordination der Beiträge der einzelnen Teilnehmer. In der amerikanischen CSCW-Forschung hat sich hierfür der Begriff des “sharing” eingebürgert. Mit Hilfe der CSGW-Werkzeugen ist es inzwischen möglich, gemeinsam Textdokumente, Gliederungen, Zeichnungen, gemalte Skizzen, Tabellen und gemeinsame Ideenlandschaften (cognitive maps) zu erstellen.
999 Der große Vorteil des Produktes Notes liegt in der Eigenschaft, nicht auf eine bestimmte Systemplattform oder eine einzige Netz-Topologie zugeschnitten zu sein. Informationen lassen sich auf netzverteilten Benutzerarbeitsplätzen entwerfen, zusammenstellen, aus Datenbanken selektiv extrahieren, verwalten und im LAN/WAN-Verbund innerhalb von Arbeitsteams kommunizieren. Notes arbeitet nach dem Client-Server-Prinzip und die Informationen werden in Datenbanken gehalten. Entscheidend dabei ist, daß durch das sogenannte “Replizieren” dieser Daten diese ständig auf einen einheitlichen Stand gebracht werden, wobei durch eine Versionsverwaltung der Veränderungsprozeß eines Datensatzes verfolgbar ist.
Bordreau et al. (1998) S. 126.
Zu technischen Inseparabilitäten vgl. Abschnitt 3.1.2.2 auf S. 100ff.
Vgl. Franck (1997) S. 15.
Siehe hierzu die Ergebnisse aus Abschnitt 3.2.1.3.3 auf S. 125ff.
Franck (1997) S. 11.
Zu Beziehungsinformationen siehe Abschnitt 3.2.1.3.3 auf S. 125ff.
Vgl. Franck (1997) S.U.
Siehe hierzu Fischer (1997) S. 55ff.
Vgl. Franck (1997) S. 13.
Aus: Franck (1997) S. 13.
Vgl. Rice (1992).
Franck (1997) S. 11. Zum Konzept der Beziehungsinformation siehe Abschnitt 3.2.1.3.3 auf S. 125ff.
Siehe hierzu Fischer (1997) S. 55ff.
Vgl. Franck (1997) S. 13.
Vgl. Rice (1992).
Zu “virtuellen Organisationen” siehe die Ausführungen in Abschnitt 3.3.5 auf S. 245ff.
Vgl. Scherm/Süß (2000a) S. 86.
Vgl. Schneider (1990) S. 285. Zum soziokulturellen Kulturverständnis siehe Abschnitt 3.2.2.2.2 auf S. 158ff.
Davis (1984) S. 13.
Vgl. Davis (1984) S.31ff.
Der Informationsverarbeitungsansatz wird in Abschnitt 3.3 auf S. 171fY. vorgestellt.
Vgl. Schneider (1990) S. 284.
Siehe hierzu die Ausführungen in Abschnitt 3.2.1.2 auf S. 117ff.
Siehe hierzu die weitergehenden Untersuchungen zu virtuellen Organisationen in Abschnitt 3.3.5 auf S. 245ff.
Aus der quantitativ größeren und schnelleren Informationsverarbeitungskapaziät der IuK-Technik sowie aus der Kombination (später Konvergenz) von Computerfunktionalitäten und Telekommunikation resultieren neue (bisher vor dem Hintergrund von Effizienzüberlegungen und faktischen Machbarkeiten nicht durchführbare) Möglichkeiten der Kommunikation, die sich in Form qualitativ neuer Dimensionen des Austausches von Informationen in zeitlicher und räumlicher Hinsicht ergeben.
Zur hier verwendeten Unterscheidung strategischer und operativer Implikationen der neuen IuK-Technik siehe Abschnitt 3.1.4 auf S. 111ff.
Vgl. Pausenberger (1992) Sp. 1052.
Siehe hierzu die Ausführungen zum “Structure-Conduct-Performance-Ansatz” in Abschnitt 2.1 auf S. 14ff.
Zur definitorischen Abgrenzung von “Informationen” und “Wissen” siehe die Ausführungen in Abschnitt 2.2.2.1 auf S.30ff.
Vgl. Zahn (1997) S. 119 u. S. 131. Die IuK-Technik wird als ein geeignetes Mittel zur Gewinnung und Sicherung von Wettbewerbsvorteilen betrachtet und zwar in quantitativer und qualitativer Hinsicht. Dabei wurden auch Bedingungen herausgearbeitet, unter denen der Einsatz von IuK-Technik-Systemen besonders günstig erscheint. Vgl. Mertens et al. (1989). Mertens et al. haben in einer früheren Untersuchung von 1986 auf der Basis einer Literatursammlung über 150 strategische Datenverarbeitungssysteme zusammengefaßt und analysiert. Dabei wurden quantitative (Umsatzsteigerung, Marktanteilserhöhung, Kostensenkung, Gewinnerhöhung) und qualitative Effekte (Differenzierung gegenüber Konkurrenten, Erhöhung der Kundenbindung, Erschließung neuer Märkte, Reduktion des Kundenaufwandes zur Nutzung von Produkten, Verbesserung der Qualität der Kundenberatung, Möglichkeit der schnelleren Reaktion auf Marktänderungen, Erhöhung der Marktrelevanz gegenüber Lieferanten) durch die Anwendung von IuK-Technik ermittelt.
Das englische Verb “to enable” bedeutet: “jemanden befähigen”, “in den Stand setzen” bzw. “möglich machen/ermöglichen”. Engelhard (1999) spricht in diesem Zusammenhang von der IuK-Technik als “Triebfeder”. Die deutschsprachige Literatur zum Thema der Implikationen der IuK-Technik verwendet primär den englischen Terminus. Im Börsenjargon werden Unternehmen, die elektronische Ausrüstungsgegenstände bzw. Netzwerktechniken herstellen und vertreiben als “Enabler” bezeichnet. Eingangs ist in Abschnitt 1.1 von dem “wegbereitenden” Charakter der IuK-Technik die Rede gewesen.
Vgl. Zahn (1997) S. 132.
Eine Übersicht derartiger Problemstellungen liefert der von der Sloan School of Management des MIT im Sommer 1985 veröffentlichte Programmbericht über Managementfragen der 1990er Jahre. Die dabei den Bereich der IuK-Technik berührenden Fragestellungen betreffen: • das Management von Informationen als Ressource, • das Management intelligenter Netzwerke über Standardisierung, • die Entwicklung von Entscheidungswerkzeugen und geeigneten Mensch-Maschine Schnittstellen, • das Management von IuK-Technik in der Endnutzerumgebung sowie • die Prognose der technologischen Infrastruktur. Siehe: Sloan School of Management, MIT (1985) S. 22ff.
Im Zusammenhang mit dem Exkurs über das Phänomen “New Economy” ist auf Informationsprodukte eingegangen worden, die den Aspekten “Produkte” und “Dienstleistungen” als strategische Suchfelder sehr nahekommen.
Vgl. Kirsch (1991) S. 492ff. sowie Prahalad/Hamel (1990).
Siehe hierzu die einleitenden Ausführungen zur Internationalisierung in Abschnitt 2.3 auf S. 35ff.
Vgl. Jung/Warnecke (1998) S. 6–10f.
Picot/Reichwald (1994) S. 549.
Siehe hierzu Abschnitt 2.2.1 auf S. 24ff.
Die Entwicklung der Informationstechnik hat einem bereits seit langem anhaltenden Trend hin zur “Atomisierung der Information” unterstützt. Siehe o.V. (1999d).
Vgl. Jung/Warnecke (1998) S. 6–8.
Der “Informationsverarbeitungsansatz” erweitert den Kontingenzansatz von Lawrence/Lorsch (1967) zu einem situativen Entscheidungsansatz, der davon ausgeht, daß die Unternehmung als Institution ein Informationsverarbeitungssystem zur Verringerung von Unsicherheit darstellt. Dabei wird der Einfluß der Kontingenzfaktoren auf die Organisationsstruktur weniger deterministisch formuliert. Sie werden durch die intervenierenden Variablen “Unsicherheit” und “Informationsbedarf* determiniert: Je größer die Aufgaben- und Umweltunsicherheit, desto größer ist der Informationsverarbeitungsbedarf. Dieser kann durch die Installierung einer Organisationsstruktur, die die erforderliche Informationsverarbeitungskapazität bereitstellt, befriedigt werden. Allerdings gibt es nicht eine “optimale” Organisationsstruktur beim Auftreten von bestimmten Kontingenzfaktoren, sondern mehrere situationsbezogen angemessene. Vgl. Galbraith (1970) u. (1977); Egelhoff (1993); Staehle (1976) S. 36; Reber (1981) S. 145ff. sowie Kirsch Bd. III (1973). Zur Kritik am Ansatz hinsichtlich “kognitiver Verzerrungen” s. Schneider (1990) S. 200ff. Ferner wird kritisiert, daß Verhaltensvariablen vom Informationsverarbeitungsansatz vernachlässigt werden: “Der Informationsverarbeitungsansatz zeigt sich damit als ausschließlich reduktionistischer Problemlösungsansatz, in dem viel vom “System”, wenig aber von dem gerade für den Betrieb typischen, nämlich ein “Sozialsystem” zu sein, gesprochen wird.” Reber (1981) S. 156.
Der Unterscheidung in eine intra- und der intraorganisatorische Analyse wird am Ende dieses Abschnittes vertieft.
Zur “Teamorganisation” siehe Tapscott/Caston (1993). Im Hinblick auf die IuK-Technik, ist der Gedanke der Teamarbeit kein völlig neuer Ansatz zur Koordination interdependenter Engagements.
Siehe hierzu die Ausruhrungen in Abschnitt 3.2.2.2.2 auf S. 164ff.
Siehe Abschnitt 3.3.4.1 auf S. 238ff.
Siehe hierzu Abschnitt 3.3.5 auf S. 245ff.
Vgl. Wigand et al. (1997), S. 5. Drumm (1996) spricht im Zusammenhang mit dem zunehmenden Aufkeimen theoretisch (noch) nicht vertiefter Organisationskonzepte vom “Paradigma der Neuen Dezentralisation”.
Vgl. Madnik (1994), S. 29.
Zur IuK-technischen räumlichen und zeitlichen Entkoppelung von Prozessen siehe Abschnitt 3.1.2.1 auf S. 98ff.
Siehe hierzu vertiefend Abschnitt 3.3.4 auf S. 232ff.
Vgl. Reichwald et al. (1998) S. 244, sowie vertiefend Abschnitt 3.3.4 auf S. 232ff.
Siehe hierzu überblickartig Zobel (1996) S. 177ff.
Vgl. Picot/Reichwald (1987); Ciborra (1987) sowie Kirsch (1970) u. (1971).
In Anlehnung an: Schwarzer/Krcmar (1994).
Der Strukturparameter “Koordination” ist bereits oben in Abschnitt 3.2.2 behandelt worden.
Vgl. Schwarzer/Krcmar (1994), S. 21f.
Vgl. Krystek et al. (1997) S. 7, 11 u. S. 14ff.
Vgl. Staehle(1994) S.389.
Schmidt, G. (1992) Sp. 1688. In Abschnitt 2.1 war bereits von “Organisation als Führungsfunktion” die Rede.
Vgl. Staehle (1994) S. 426.
Vgl. Schneider (1998) sowie die Ausführungen in Abschnitt 2.1 auf S. 14ff.
Vgl. Luhmann (1991) S. 391.
Idem, S. 401.
Vgl. Kieser (1995) S. 159. Mit diesem Begründungsmuster der Personenspezifität wurde in Abschnitt 3.2.2.2 auf S. 150ff. die Aufspaltung zwischen personellen und technokratischen Koordinationsinstrumenten hergeleitet.
Vgl. Bronner (1992) Sp. 1124.
Zur Systemtheorie siehe Abschnitt 3.3.2.6.1.1 auf S. 21 Off. sowie die Ausführungen zum Organisationsverständnis weiter unten in diesem Abschnitt.
Gutenberg; zitiert nach Wöhe (1996) S. 179.
Hinsichtlich der Vorstellung, die Unternehmensstruktur sei eine Momentaufnahme einer ständigen Bewegung, gebrauchen Hedberg et al. (1976) — kontingenztheoretisch inspiriert — die Metapher von Zelten und Palästen zur Verdeutlichung der Notwendigkeit von Flexibilität einerseits und Starrheit andererseits zur Erlangung eines erfolgssichernden “Fit” mit den spezifischen, aber variierenden Umweltbedingungen. “Zelte” entsprechen dem, was von den Kontingenztheoretikern als “organische Organisationsstruktur” beschrieben wird. Weit verbreitet und vorherrschend ist die Ansicht, daß Organisationen Paläste seien, die kunstvoll zu erbauen und einzurichten seien. Diese Sichtweise vernachlässigt den Standpunkt, daß Unternehmen sich auf einem Boden befinden, der von Erschütterungen zumindest bedroht sein kann. Schwankt der Boden einmal, können Organisationspaläste Risse bekommen oder gar einstürzen. Zelte sind dagegen eine schwankendem Boden angemessenere Bauweise (“camping on seesaws”). Zelte lassen sich auch verlegen, wenn eine Anpassung an die Umwelt nicht mehr möglich ist. Paläste hingegen haben keine Zeltpflöcke.
Vgl. Kappler/Rehkugler (1991) S. 80f.
Siehe hierzu Krackhardt/Hanson (1993).
Organisationsmitglieder weisen eigene Ziele und einen möglicherweise vom formellen Rollensystem abweichenden soziokulturellen Hintergrund auf. Das formale Rollensystem einer Organisationsstruktur hingegen ist asymmetrisch und betriebsinteressenbezogen vorgeprägt. Nicht im offiziellen Zielsystem berücksichtigte Interessen und Ziele können dazu fuhren, daß informale Beziehungen entstehen, die nicht auf Entscheidungen im Sinne des formalen Zielsystems beruhen und möglicherweise für die Erreichung des formalen Zielsystems nützlich oder hinderlich sein können. Im einzelnen sind die Wechselbeziehungen zwischen formalen und informalen Organisationsbeziehungen außerordentlich komplex und kaum allgemein bestimmbar. Vgl. Kappler/Rehkugler (1991) S. 81f. Siehe hierzu auch Wöhe (1996) S. 182, der als Ursache fürdie Entstehung informeller Organisationsaspekte menschliche Eigenheiten wie Sympathien, gemeinsame Interessen und sozialer Status angibt. Ihren Ausdruck findet die informelle Organisation beispielsweise im “Betriebsklima”, das im Zusammenhang mit dem Abstraktum “Organisationskultur” diskutiert wird. Siehe hierzu die Ausführungen in Abschnitt 3.2.2.2.2 auf S. 158ff.
“Strukturmodelle” werden grundlegend unterschieden in eindimensionale und mehrdimensionale. In eindimensionalen Strukturmodellen kommt lediglich ein Leitungssystem nur einmal zum Einsatz. Hierzu zählen die funktionale und die Spartenorganisation (Divisionale Organisation). Vgl. Macharzina (1999) S. 357ff. Mehrdimensionale Organisationsstrukturen liegen vor, wenn die Organisationsstruktur mindestens zwei übereinander-gelagerte Leitungssysteme aufweist (Matrixorganisation, Tensororganisation). Vgl. Macharzina (1999) S. 360.
Vgl. Macharzina (1999) S. 356.
Unter der “Transferleistung” ist die Fähigkeit zu verstehen, Produktionsfaktoren über Staats- und Kulturgrenzen effizient zu transferieren und umweltkonform zu kombinieren.
Die “Integrationsleistung” versteht sich als die Fähigkeit, ein großes, komplexes und räumlich diversifiziertes Gebilde auf ein Ziel hin zu koordinieren. Siehe hierzu auch die Ausführungen in Abschnitt 3.3.2.5 auf S. 205ff.
Vgl. Pausenberger (1989).
Vgl. Macharzina (1992) S. 4. Erläuterungen zum Effizienz- bzw. Effektivitätsbegriff siehe Abschnitt 3.1.3 auf S. 105ff. Umweltheterogenität stellt für internationale Unternehmen einen Hauptfaktor für Gestaltungsfragen dar. Siehe hierzu Abschnitt 2.3 auf S. 35ff.
Einen Überblick zur Thematik der Motivation liefert Rosenstiel (1993b) S. 153ff.
Vgl. Frese (1988) S. 32.
Zum situativen Ansatz siehe die Ausführungen in Abschnitt 3.3.1.3 auf S. 181ff.
Siehe Macharzina/Oechsler (1979). In Abschnitt 2.1 ist bereits herausgearbeitet worden, daß die Messung organisatorischer Effizienz schwer operationalisierbar ist. Die betriebswirtschaftliche Analyse der Wirkung der IuK-Technik in Abschnitt 3.1 hat ergeben, daß kein klar monetär bezifferbarer Nutzenzuwachs durch Einsatz der IuK-Technik zu erkennen ist und es daher auch in diesem Feld zu einem Versagen der Investitionsrechnung kommt. Dies scheitert nicht zuletzt daran, daß nicht sämtliche Organisationsaspekte und damit auch nicht die Ausprägungen der Wirkungen der IuK-Technik quantitativ abbildbar sind.
Besagte Studien analysieren den Zusammenhang zwischen Steuerungsform und institutionellen Effizienzkriterien wie beispielsweise Gewinn, Umsatz, Rentabilität u.a. von Mutter- bzw. Tochtergesellschaften internationaler Unternehmen. Vgl. Sim (1977); Welge (1981b); Yunker (1983); Cray (1984) sowie Davidson (1984). In Abschnitt 3.1.3 ist bereist auf die besonderen Schwierigkeiten der Bestimmung organisatorischer Effizienz hingewiesen worden.
Vgl. Staehle (1994) S. 389.
Vgl. Wöhe (1996) S. 179.
Vgl. Barnard (1938) S. 72.
Siehe hierzu die Ausführungen zur Systemtheorie in Abschnitt 3.3.2.6.1.1 auf S. 210ff.
Vgl. Albach/Albach (1990).
Diese Sichtweise ist auf die Systemtheorie Parsons (1951) u. (1960) zurückzuführen, wonach Organisationen zweckorientierte Sozial système darstellen, deren Strukturen aus institutionalisierten Wertmustern bestehen. Konformität mit Werten wird durch deren Internalisierung durch die Handelnden erreicht. “
Staehle (1994) S. 389. (Im Original fett gedruckt).
Creifelds (1995) S. 1290.
Vgl. Staehle (1994) S. 641.
Vgl. Gabler (1998).
Vgl. Wolf (1994) S. 392.
Vgl.Welge(1980)S.319f.
Bodinat (1975) S. 2–25, zitiert nach Wolf (1994) S. 392f.
Vgl. Wolf (1994) S. 393f.
Vgl. Pugh et al. (1969) zitiert nach Wolf (1994) S. 393f.
Vgl. McFarlan et al. (1983); Benjamin et al. (1984); Kohlhammer/Hofmaier (1986); Reichwald (1987) sowie Picot (1987).
Vgl. Rockart et al. (1977); Lee (1983) S. 29ff. sowie Heinrich/Roithmayr (1985).
Vgl. Wolf (1994) S. 411.
Vgl. Child (1984) S. 211ff. sowie Rice (1984) S. 33ff.
Allen/Morton Scott (1994).
Siehe hierzu die Ausführungen auf S. 24ff.
Statische Querschnittsbetrachtungen erlauben nicht den Rückschluß auf die Reaktionen gegenüber Situationsveränderungen, die hier in Form der dynamischen und weiter fortschreitenden Entwicklung impliziert werden. Die Problematik besteht darin, aus diesem dynamischen Verständnis heraus nicht unreflektiert unter Einfluß der IuK-Technik bestimmte Entwicklungsmuster in Organisationsstrukturen hineinzuinterpretieren. Mitursache für die zunehmende Verbreitung einer Prozeßorientierung in den Konzepten der Unternehmensführung ist die kontraproduktive Wirkung, die aus der in den letzten Jahrzehnten zur Komplexitätsreduktion vorangetriebenen produkt-, funktions-, und regionalorientierten Zergliederung der Unternehmensaktivitäten resultiert. Die hierbei auftretenden Schnittstellenprobleme, Zeitverluste, Intransparenzen und Ineffizienzen können häufig nur bei gleichzeitig überproportionalem Anstieg von Koordinationsaufwand bewältigt werden. Vgl. Horváth (1991).
Siehe hierzu Allen/Morton Scott (1994) S. V.
Der kontingenztheoretische (oder situative) Ansatz ist in kritischer Auseinandersetzung mit dem Modell bürokratischer Organisation und den älteren Managementlehren entstanden. Zum Kontingenzansatz siehe Lawrence/Lorsch (1967) u. (1969) sowie die zusammenfassende Analyse der Einflußfaktoren auf die Organisation bei Wollnik (1980).
Der Kontingenzansatz weist auf die Differenziertheit und die große Variationsbreite formaler Strukturen von Organisationen hin. Vgl. Ebers (1992) Sp. 1817. Die Forschung zeigte, daß die Gestaltung der Struktur von Organisationen von verschiedenen situativen Bedingungsfaktoren abhängt. Aus dieser Erkenntnis wurde abgeleitet, daß es keine generell beste Form der Organisation i.S.e. “one best way” geben kann. Die methodische Innovation des situativen Ansatzes besteht darin, daß die Aussagen der Organisationsforschung nicht mehr vor allem auf die Autorität und praktischen Erfahrungen einzelner Autoren oder auf analytische Argumente gestützt werden, sondern auf systematisch durchgeführte, vergleichende empirisch-quantitative Untersuchungen. Da es trotz aufwendiger Forschung nicht gelang, verschiedene theoretische, konzeptionelle und methodische Schwächen zu überwinden, hat der Ansatz bis heute seine dominante Stellung in der Organisationsforschung eingebüßt. Problematisch ist insbesondere der Sachverhalt, daß viele empirische Studien in ihrem Aussagewert dahingehend eingeschränkt verwertbar sind, da gerade diejenigen Mechanismen schwer erfaßbar sind, von denen bestimmte Situations-Struktur-Regelmäßigkeiten abgeleitet werden. Damit bekommen zahlreiche Untersuchungen allenfalls explorativen Charakter. Problematisch ist ebenfalls die Auswahl der zentralen Variablen des Ansatzes, die weder theoretisch begründet ist noch sind die Variablen voneinander abgrenzbar. Im Gegensatz zur Strukturationstheorie Giddens [Vgl. Walgenbach (1999)] betrachtet der situative Ansatz nicht die Reflexivität beispielsweise durch das Verhalten von Führungspersonen in Organisationen. Siehe hierzu Ebers (1992) Sp. 1818 u. 1829ff. International vergleichende Studien analysieren den Einfluß unterschiedlicher gesellschaftlicher kultureller Bedingungen. Vgl. Lammers/Hickson (1979). Einen breiten Überblick zur Kontingenztheorie bei Koordinationsprozessen liefert Wolf (1994) S. 87ff. Zur Kritik am situativen Ansatz siehe Wolf (1994) S. 96ff. sowie Kieser (1995) S. 169ff. Kieser unterscheidet dabei endogene Kritik (auf methodische Mängel des Ansatzes deutende) und exogene Kritik (an den theoretischen Fundamenten des Ansatzes). Lawrence/Lorsch bemerken bereits in ihrer Veröffentlichung 1967 auf S. 185, daß kontingenztheoretisch erarbeitete Aussagen oft nach dem Motto “It all depends!” interpretiert werden können. Da hier der situative Ansatz lediglich zur Präzisierung des abstrakten Strukturkonzeptes herangezogen wird, ist diese Kritik hier als nicht relevant anzusehen, da nicht empirisch mit dem situativen Ansatz umgegangen wird. Er wird — sofern auf ihn rekurriert wird — vielmehr explorativ genutzt.
Siehe hierzu Abschnitt 2.2 sowie die weiteren Erläuterungen in diesem Abschnitt.
Zur methodischen Schwierigkeit der Herausarbeitung spezifischer Einflußfaktoren siehe Schwarzer/Krcmar (1996) S. 81ff.
Siehe Abschnitt 2.2 auf S. 23ff.
Vgl.Betzl(1996)S.29.
Vgl. Picot (1991a).
Vgl. Franck (1997) S. 7. Eine transaktionskostentheoretische Vertiefung der Organisationsthematik erfolgt hier im Zusammenhang mit der Fragestellung effizienter Organisationsgrenzen in Abschnitt 3.3.2.6.1.2 auf S. 213ff.
Hieraus wird bereits deutlich, daß in Abhängigkeit der Landeskultur diese Perception in internationalen Unternehmen geographisch unterschiedlich ausgeprägt sein mag.
Vgl. Markus/Robey (1988) S. 588.
Vgl. Klein (1996) S.15.
Vgl. Berres (1997) S. 1f. Dem ist einschränkend hinzuzufügen, daß Informationen schon immer relevant für Entscheidungen waren. Allerdings besteht nunmehr die Möglichkeit, auf andere Art und Weise mit Informationen umzugehen, woraus auch eine durchschlagendere Rolle von Informationen für die Entwicklung und Umsetzung von IuK-Techniken resultiert.
So auch bei Markus/Robey (1988) S. 585.
Vgl. hierzu Schwarzer et al. (1997) S. 536.
Vgl. Perrow (1983); Powell (1987).
Vgl. Römer (1997).
Vgl. Deans/Kane (1992) S. 10.
Vgl. Weick (1985) sowie Kieser/Kubicek (1993).
Vgl. Schneider (1990) S. 74.
Vgl. Kieser (1995) S. 157. Zum Kontingenzansatz siehe Abschnitt 3.3.1.3 auf S. 181ff. Der Kontingenzansatz wird hier — wie bereits an erwähnter Stelle erläutert — nicht für eine empirische Untersuchung genutzt, sondern hat hier einen explorativen Charakter, d.h. es wird lediglich die Systematik des kontingenztheoretisch inspirierten ASTON-Musters übernommen.
Zitiert nach Staehle (1994) S. 427f. Staehle führt in diesem Zusammenhang die Kritik an, die Auswahl (aus einer denkbaren Fülle von Beschreibungskriterien) weniger Faktoren sei nicht theoretisch begründet. Weber hingegen habe sein Modell mit dem Erkenntnisziel der Bedingungen der Herrschaftsstabilisierung entwickelt, was deutlich von unternehmerischen Organisationszielen abweicht. Vgl. Staehle (1994) S. 430.
Vgl. Porter (1986) S. 25–39 sowie darauf aufbauend Welge/Böttcher (1991); Meffert (1989); Griese (1990) und Schober (1991).
Vgl. Porter (1986) S. 24f. Die Aktivitätenstreubreite wird durch die vier Bestimmungsgrößen:
• Segmentstreubreite (welche Kundengruppen und Produkttypen werden bedient?);
• Branchenstreubreite (in welchen Branchen ist ein Unternehmen tätig?);
• vertikale Streubreite (welche Aktivitäten werden vom Unternehmen selbst ausgeführt?);
• geographische Streubreite (Anzahl der Länder bzw. Regionen, in denen sich das Unternehmen bewegt).
Zur Definition des Koordinationsbegriffes s. Abschnitt 3.2.2.1 auf S. 145ff. sowie übersichtsartig Gebauer (1996) S. 19ff.
Andere Autoren nennen lediglich die vier Faktoren “Spezialisierung”; “Zentralisation/Partizipation”; “Hierarchie/Konfiguration” sowie “Standardisierung/Formalisierung”. Vgl. Wollnik (1980) bzw. Kappler/ Rehkugler (1991)). Diese Sichtweise erscheint hier als zu verkürzt bzw. als zu wenig differenziert. Die sechs Elemente bzw. Dimensionen von Organisationsstrukturen stehen untereinander in Beziehung und lassen sich keineswegs völlig isoliert voneinander betrachten. Hinsichtlich ihres Zusammenhanges ist festzuhalten, daß diese Strukturvariablen nicht unabhängig voneinander variieren. Der Zusammenhang der Faktoren untereinander ist nach heutigem Erkenntnisstand nicht ergründbar und wird hier nicht weiter erörtert werden können. Vgl. Breilmann (1994) S. 32fF. und die dort zitierte Literatur. Ferner ist anzumerken, daß eine deutliche Ausprägung dieser Strukturmerkmale nicht unbedingt für alle Organisationen und damit Unternehmen gelten muß.
Komplexität-Handhabung zielt letztlich auf das Schaffen und Sichern eigener Verhaltens-Spielräume in einer turbulenten Umwelt. Vgl. Bronner (1992) Sp. 1128.
Vgl. Frese (1988) S. 33.
Zur Koordination siehe Abschnitt 3.2.2 auf S. 144ff.
Vgl. March/Simon (1958) S. 122.
Vgl. Macharzina (1999) S. 356.
Siehe Abschnitt 2.4.1.1 auf S. 49ff.
Vgl. Kieser (1973) S. 190f; zur Kritik s. Kieser (1973) S. 217ff.
Vgl. Kieser (1973) S. 211 u. 220ff.
Die Spanne der Einsatzmöglichkeiten reicht von der Automatisierung einfacher Rechenoperationen bis hin zur Realisierung anspruchsvoller Management-Informationssysteme.
Zur Kontingenztheorie siehe Abschnitt 3.3.1.3 auf S. 181ff.
Es wäre erforderlich zu erkennen, ob Beziehungen zwischen der Informationstechnik und Strukturvariablen nicht durch andere Faktoren bedingt sind, die wiederum mit der IuK-Technik korrelieren.
Es ist denkbar, daß im Zusammenhang mit der Einführung der IuK-Technik zu beobachtende organisatorische Veränderungen überhaupt nicht auf sachlich notwendige Zusammenhänge zurückzuführen sind, sondern nur auf bestimmte Vorstellungen, die das Management mit der Einführung der IuK-Technik assoziiert. Auf den Perzeptionsaspekt der Technik hat insbesondere Klein (1996) S. 30 hingewiesen.
Auf ähnliche Problematiken ist in Abschnitt 1.2 bei der Erörterung der anzuwendenden Methodik hingewiesen worden.
Siehe Abschnitt 3.2.2 auf S. 144ff.
Von der Spezialisierung gehen Zielwirkungen auf den Grad der Aufgabenerfüllung (Komplexitätsreduktion, Produktivität, Durchlaufzeiten, Entscheidungsqualität etc.) auf die Ressourcennutzung (Auslastung, Entlastung, Nutzung, Übung, Entwicklung der Leistungsfähigkeit und -bereitschaft, Arbeitseinstellungen wie Zufriedenheit, Involvierung etc.) auf die betriebliche Flexibilität (Spielräume zur Anpassung, Innovationsföhigkeit etc.) und Integration (Anzahl der Schnittstellen, Konfliktintensität etc.) aus. Hieraus resultiert ein Gestaltungsproblem unter mehrfacher Zielsetzung. Vgl. Reiß (1992a) Sp. 173ff. Zum Spezialisierungskonzept siehe ferner Grochla (1972) u. (1975); Hill/Fehlbaum/Ulrich (1974).
Vgl. Reiß (1992b) Sp. 2287.
Vgl. Reiß (1992b) Sp. 2288.
“Rollen” stellen das Gesamtheit der Verhaltenserwartungen dar, welche die Organisation und ihre Mitglieder gegenüber dem Inhaber einer bestimmten Postion in der Organisation haben und die von diesem erlebt werden. Vgl. Mayntz (1963).
Das Konzept der Arbeitsteilung läßt sich nach Reiß (1992a) gliedern in die Elemente der “Zuteilung” (Allokation), “Aufteilung” (Segmentierung) und “Zerteilung” (Fragmentierung). Arbeitsteilung kann durch Berufsbildung, Berufsspaltung beruflicher Natur, Produktionsteilung oder als Arbeitszerlegung gesellschaftlich-technischer Natur durchgeführt werden. Smith (1776) identifizierte die Arbeitsteilung als eine wesentliche Ursache für den Wohlstand der Nationen. Vorreiter der industriellen Arbeitszerlegung waren Taylor (1911) als Begründer der Arbeitswissenschaft und der Unternehmer Henry Ford, der als einer der ersten Fließfertigung und Produktionsplanung in seinen Betrieben einführte. Vgl. Reiß (1992b) Sp. 2293.
Diese sind hier mit dem Konzept der “Interkulturalität” bezeichnet worden. Siehe Abschnitt 3.2.1.4.1 auf S. 132ff.
Vgl. Kieser (1989) Sp. 1576.
Vgl. Reiß (1992b) Sp. 2288.
Als Lösungsansätze bringt Reiß (1992b) die Vorschläge:
• den Handlungsspielraum organisatorischer Einheiten zu vergrößern;
• die sinnvolle Koppelung objektorientierter (Markt- und Kundennähe) und funktionsorientierter Nutzung von Größen- und Skaleneffekte;
• Spezialisierungsmuster über mehrdimensionale Strukturen wie Matrixstrukturen;
• der Einsatz von Koordinationsstrukturen, die über Kommunikationsflüsse eine Integrationswirkung auf arbeitsteilige Strukturen ausüben sollen.
Deutlich wird dies durch die Phänomene der Verringerung der Fertigungstiefe, den Rückgriff auf Absatzmittler sowie die Expansion des Consultingbereiches. Umgekehrt signalisieren Allianzen-Konzepte eine Verringerung der zwischenbetrieblichen Arbeitsteilung. Vgl. Reiß (1992b) Sp. 2293. Zu interorganisatorischen Arrangements wie strategisch intendierte Koordinationsformen siehe ferner Abschnitt 3.3.3.2 auf S. 226ff.
Zur marktlichen Koordination siehe die Ausführungen in Abschnitt 3.3.3.1 auf S. 223ff.
Vgl. Laux/Liermann (1987) S. 807. Bei marktbasierter Koordination entstehen allerdings auch Kosten, die sich bei einer Koordination innerhalb von Unternehmungen z.T. vermeiden lassen. Die unternehmerische Koordination ist in solchen Situationen sinnvoll, bei denen der Markt als Koordinationsinstrument versagt. Dabei ist allerdings zu bedenken, daß in dieser Situation der unternehmensinternen Koordination durch Preise relativ enge Grenzen gesetzt sind. Vgl. Schauenberg/Schmidt (1983) sowie Liermann (1987). Siehe hierzu genauer die Überlegungen zur Transaktionskostentheorie in Abschnitt 3.3.2.6.1.2 auf S. 213ff.
Vgl. Scheer (1992) Sp. 1042.
Aus diesen Aspekt ist bereits bei der Diskussion der informationstechnischen Speicherung in Abschnitt 2.4.3.1 auf S. 64ff. hingewiesen worden.
Vgl. Brankamp (1990) S. 36f.
Vgl. Hansen (1995) S.25f.
Vgl. Broy/Spaniol (1999) S. 121.
Vgl. Rosenthal (1990) S. 14f.
Siehe hierzu die Ausführungen in Abschnitt 2.4.1.3 auf S. 51ff. u. Abschnitt 2.4.3.2 auf S. 66ff.
Vgl. Scheer (1992) Sp. 1043f.
Produktionsplanungs/ und -Steuerungssysteme (PPS-Systeme) ermöglichen die Koordination vielfältiger Aufgaben im Bereich der Produktionsbedarfsplanung, Materialwirtschaft, der Kapazitätsterminierung, der Fertigungssteuerung und der Transportlogistik. Der Einsatz der PPS-Systeme führt zur Reduktion der Lagerbestände und zur höheren Ausnutzung von Fertigungskapazitäten. Dabei wirkt sich eine verbesserte Planung der Losgrößen und der Reihenfolge der Fertigungsaufträge insbesondere auch auf die Rüstzeiten und Rüstkosten aus, so daß der Aspekt der Großserienfertigung zunehmend an Bedeutung verliert. Darüber hinaus führt der Einsatz von PPS-Systemen zu mehr Transparenz und Flexibilität von Planung und Steuerung (flexible Fertigung). Die internationale Vernetzung von PPS-Systemen ermöglicht zudem die bessere Koordination von Produktionsausfällen und deren Übernahme durch die intakten Fertigungsstätten. Vgl. Schober (1996a) S. 309.
Computer-aided-design-systeme (CAD-Systeme) werden für die Produktentwicklung und die Konstruktion verwendet. Der Begriff des “Simultaneous Engineering” bezieht sich auf die Vernetzung und dezentrale kooperative Nutzung dieser Systeme an den verschiedenen Unternehmensstandorten oder in kooperierenden Unternehmen. Vgl. Schober (1996a) S. 310.
Vgl. Scheer (1992) Sp. 1044f.
Workflow-Management-Systeme sind Computersysteme, die den Arbeitsfluß zwischen beteiligten Stellen entsprechend eines zuvor definierten Prozesses organisieren und kontrollieren. Vgl. Bullinger/Altenhofen/ Stanisic-Petrovic (1999) sowie Redel (1999) S. 360f.
Siehe hierzu auch die Ausführungen in Abschnitt 2.4.2.4 auf S. 61ff.
Vgl. Kern (1980).
Vgl. Kappler/Rehkugler (1991) S. 124.
Vgl. Grochla (1978) S.41f.
Vgl. Wolf (1994) S. 124f.
Vgl. Wolf (1994) S. 125.
Zur Bürokratie vgl. Weber (1946).
Vgl. Kieser/Kubicek (1993).
Vgl. Kappler/Rehkugler (1991) S. 124.
Dieser Tatbestand ist bereits im Zusammenhang mit der Methodik dieser Arbeit in Abschnitt 1.2 auf S. 7ff.
Vgl. Tacke/Borchers (1993).
“Kompetenz” soll an dieser Stelle verstanden werden in Analogie zum Konzept des “Handlungsspielraums”, der die Resultante aus Aufgaben-, Einfluß- und Interaktionsstruktur darstellt und der maßgeblich von der technischen Struktur in Organisationen determiniert wird. Vgl. Ulich (1972) S. 265ff. sowie Ulich et al. (1973) S. 355ff.
Vgl. Sorg/Zangl (1985) S. 474. Siehe hierzu auch die Ausführungen zur “Professionalisierung” weiter unten.
Unter “Customizing” wird maßgeschneiderte Massenfertigung verstanden. Siehe hierzu Pine (1984).
Siehe hierzu Abschnitt 2.4.3.2 auf S. 66ff.
Unter “Delegation” wird der Prozeß der formalen Zuweisung von Entscheidungskompetenz an nachgeordnete Stellen verstanden. Es geht damit um die vertikale Verteilung von Entscheidungsbefugnissen. Vgl. Kappler/ Rehkugler(1991)S. 117ff.
Vgl. Wolf (1994) S. 120. Bei der Beurteilung des (De-)Zentralisierungsgrades von Entscheidungen sind folgende Faktoren zu unterscheiden:
a) quantitative Aspekte (Anzahl der Entscheidungen, die von unteren Hierarchieebenen gefallt werden),
b) qualitative Aspekte (Bedeutsamkeit der Entscheidungen),
c) funktionale Aspekte (Anzahl der betrieblichen Funktionen, über die auf unteren Ebenen entschieden werden kann) und
d) Kontrollaspekte (die den Umfang kennzeichnen, in dem Entscheidungen unterer Ebenen kontrolliert werden). Die internationale Dimension der Zentralitäts-/Dezentralitätsfrage sowie Gestaltungsempfehlungen siehe Schneidewind (1982). Zur Zentralisation/Dezentralisation s. auch Kappler/Rehkugler (1991) S. 83ff.
Vgl. Bleicher (1969) Sp. 1803.
Vgl. Wolf (1994) S. 121.
Siehe Kieser/Kubicek (1992) S. 280.
Vgl. Wolf (1994) S. 120. Zum kontingenztheoretischen Ansatz siehe Abschnitt 3.3.1.3 auf S. 181ff.
Ochsenbauer (1989) S. 32.
Vgl. Beuermann (1992) Sp. 2616.
Siehe Probst (1987) u. (1992); zur Theorie der Selbstorganisation siehe Wolf (1993) S. 57ff. sowie Gawron/Stein(2001).
In hierarchischen Systemen haben bestimmte Organisationsmitglieder (Instanzen) das Recht bzw. die Pflicht, (innerhalb bestimmter Grenzen) darüber zu entscheiden, was andere Organisationsmitglieder tun sollen bzw. tun dürfen. Die Instanzen setzen den nachgeordneten Mitarbeitern Verhaltensnormen, die diese bei ihren Entscheidungen zu befolgen haben (Weisungsbindung evtl. ohne Ermessensspielraum durch Detailliertheit und Eindeutigkeit). Damit sind die Tätigkeiten der nachgeordneten Mitarbeiter fremdbestimmt. Vgl. hierzu u.a. Laux/Liermann (1987).
Vgl. Luhmann (1981) S. 50.
Vgl. Duques/Gaske (1997) S. 35–37; May (1997) S. 374.
Vgl. Hungenberg (1992) S. 345.
Vgl. Evans et al. (1989) S. 116.
Vgl. Prahalad/Doz (1981).
Siehe Macharzina/Oesterle (1997) S. 611.
Siehe hierzu die Ausführungen in Abschnitt 3.2.1.4 auf S. 130ff.
Vgl. Kieser (1989) Sp. 1576.
Vgl. Wolf (1994) S. 414.
Vgl. Kieser (1973) S. 203f.
Vgl. Grochla (1969) sowie Sanders (1969).
Siehe Huber (1990) S. 56f.
Vgl. Leavitt/Whisler (1958) S. 44. Siehe ähnlich Simon (1977); Whisler (1970) S. 76ff.; Emery (1971) sowie Vergin(1971)
Siehe hierzu die Ausführungen in Abschnitt 2.4.1.1 auf S. 49ff.
Zur Großrechner-Entwicklung siehe in diesem Zusammenhang Grochla (1969) sowie Whisler (1970).
Litke/Maciejewski (1985) S. 330.
Vgl. Wendt (1996) S. 10.
Zur “indirekten Führung” siehe die Diskussion von Führungssubstituten in Abschnitt 3.2.2.2.2 auf S. 158ff.
Vgl. Moynihan (1985) S. 28ff.; Markus/Robey (1988) S. 585f.; Zeffane (1989) S. 623f. sowie Ruynan(1989)S.71.
Picot/ReichwaldAVigand (1998) S. 2.
Vgl. Weltz (1985).
Robey (1977) hat nachgewiesen, daß bei hoher Unsicherheit im Umfeld sich durch den Einsatz der IuK-Technik dezentrale Strukturen herausbilden, bei stabilem Umfeld eher zentrale Strukturen. Malone (1997) entwickelt aus der Beobachtung der historischen Entwicklung von Entscheidungsstrukturen die These, daß bei zunächst hohen Kosten der IuK-Technik dezentrale Strukturen dominieren, bei dann fallenden Kosten der IuK-Technik (bedingt durch technischen Fortschritt) erscheinen zentrale Entscheidungsstrukturen günstiger. Bei weiter fallenden Kommunikationskosten erweisen sich vernetzte dezentrale Strukturen als interessant. Als Erklärungsmuster führt Malone an, daß durch den technischen Fortschritt der IuK-Technik Kommunikationskosten sinken werden. In diesem Ablaufschema sind die jeweils folgenden Koordinationsmuster-Stufen kommunikationsintensiver als die vorigen.
Vgl. McMillan (1993) und Useem (1992) sowie Rieser (1992) S. 368ff.
Vgl. Burlingame (1961); Klatzky (1970); Bleicher (1980) Sp. 2415f; Silver (1962) sowie Parisi (1966).
Vgl. Blau/Schoenherr (1971) zitiert nach Welge (1980).
Vgl. Heenan (1991) S.47f.
Vgl. Eccles/Nohria (1992) S. 129ff.
Vgl. Hedlund/Rolander (1990) und siehe vertiefend Abschnitt 4.1.1.2 auf S. 283ff.
Hedlund/Kogut (1990) S. 347.
Interorganisatorische Wirkungen der IuK-Technik werden gesondert in Abschnitt 3.3.3 auf S. 221ff. diskutiert.
Vgl. Klein (1996) S. 38.
An dieser Stelle wird primär transaktionskostenspezifisch argumentiert. Dies wird insbesondere deutlich am Attribut der “Effizienz”. Zur Transaktionskostentheorie siehe Abschnitt 3.3.2.6.1.2 auf S. 213ff. Die dabei generierten Aussagen decken sich allerdings nicht mit dem in Abschnitt 3.1.3 Gesagten über die allgemeinen betriebswirtschaftlichen Implikationen der IuK-Technik bezogen auf Kosten/Nutzen-Überlegungen. Dort ist festgestellt worden, daß eine quantitative Bewertung der Effekte des Einsatzes neuer IuK-Techniken auf Erhebungsprobleme stößt. Aus diesem Grund ist für die weitere Untersuchung ein Vorgehen anhand qualitativer Parameter vorgeschlagen worden.
Vgl. Scheer (1990) S. 98ff.
Child (1987) S.34f.
Projektorganisationen werden als Sekundärorganisationen für die Lösung zeitlich terminierter Aufgaben vorgeschlagen. Vgl. Staehle (1994) S. 730.
Toffler (1970) S. 101ff schlägt Adhocratien als temporäre Gruppenorganisation als der Bürokratie entgegengesetztes Organisationskonzept vor. In Adhocratien bleiben die klassisch strukturierten Funktions- und Geschäftsbereiche bestehen, werden aber durch temporäre Projektgruppen, Ausschüsse und andere Teams überlagert, was einen bislang noch nicht gekannten hohen Wechsel der Arbeitsplätze und -bereiche zur Folge hat. Vgl. Staehle (1994) S. 719.
Vgl. Venkatraman/Kambil (1991).
Vgl. Kieser (1973) S. 204ff.
Schwetz (1985) S.457.
Vgl. Sorg/Zangl (1985) S. 478.
Vgl. Frese/Beecken (1995) S. 139. Empirisch verdeutlicht die Untersuchung Harrisons (1994), daß zum Zeitpunkt seiner Untersuchung in Deutschland die 32 größten Unternehmen über 1.000 Techtlich selbständige Tochtergesellschaften verfugen. Diese Firmen werden über Steuerungsinstrumente wie etwa Kapitalverflechtungen und personelle Netzwerke gesteuert. Harrison spricht in diesem Zusammenhang auch von einer “Konzentration ohne Zentralisierung”. Vgl. Harrison (1994) S. 150ff.
Hierzu sei im Forschungsfeld der Personalwirtschaft auf die Diskussion des “strategischen Human Resource Management” hingewiesen. Vgl. Liebel/Oechsler (1994) S. 6ff.
Vgl. Schneider (1990) S. 69ff.
Vgl. Brauchlin (1989) Sp. 35f.
Vgl. Ropohl (1985).
Dieses Phänomen ist als “Telearbeit” exkursartig in Abschnitt 3.2.2.2.2auf S. 158ff. erörtert worden.
Vgl. Petersen (2000).
Siehe hierzu Rein (1996).
Siehe hierzu die Ausführungen in Abschnitt 2.2.2.1.3 auf S. 32ff.
Vgl. Sprenger (1999) S. 12.
Biedenkopf (1996).
Als Synonym für Medienkompetenz ist auch die Rede von “Informationskompetenz” oder “Kommunikationskompetenz”.
Siehe hierzu auch Abschnitt 2.2.2 auf S. 27ff.
Vgl. Dordick/Wang (1993).
Zur Hierarchie und der mit ihr verbundenen Abstimmungsmöglichkeiten vgl. Kappler/Rehkugler (1991) S. 98ff.
Der Begriff der “Integration” stammt vom lateinischen Verb integrare ab, welches mit “wiederherstellen” oder “erneuern” übersetzt werden kann. Das Resultat der Tätigkeit “integrare” ist “integer”, was im Deutschen “ganz” oder “vollständig” bedeutet. Der Begriff der “Integration” umfaßt damit sowohl einen Vorgang als auch das Ergebnis dieses Vorganges der Vervollständigung bedeutet. Vgl. Hübner (1979). Zur technischen Integration siehe Abschnitt 2.4.2.3 auf S. 58ff.
Vgl. Kieser/Kubicek (1992) S. 127.
Vgl. Kubicek/Walter (1985).
Siehe hierzu Wöhe (1996) S. 183ff.
Die wesentlichen Impluse zur arbeitsteiligen Gestaltung der Aufbau- und Ablauforganisation stammen von Taylor (1911) und Smith (1776).
Vgl. Breilmann (1994) S. 34.
Vgl. Fayol (1916). Dieses Prinzip fordert, daß jede Stelle (Ausfuhrungsstelle oder Instanz) nur eine weisungsberechtigte Instanz übergeordnet sein soll.
Zu organisatorischen Strukturtypen siehe Staehle (1994) S. 455ff. sowie Kieser/Kubicek (1992) S. 127 bzw. zu internationalen Strukturmustern idem S. 287fF.
Siehe Wöhe (1996) S. 196ff.
Vgl. Bronner (1992) Sp. 1124.
Vgl. Schüler (1989) S. 185.
Dies wird auch als “Jahrhundertproblem der Informatik” bezeichnet. Vgl. Schüler (1989) S. 185.
Wendt (1996) S.U.
Vgl. Schober (1996b) S. 33.
Siehe Abschnitt 2.4.1.3 auf S. 51ff.
Vgl. Schober (1996b) S. 34.
Vgl. Geitner (1983) S. 63.
Vgl. Schneider (1990) S. 305.
Dies kann zudem aus den Überlegungen zu IuK-technische “Netzwerke” in Abschnitt 2.4.1.3 auf S. 51ff. abgeleitet werden.
Kanther (1991) S. 151.
Vgl. Davis/Meyer (1998) sowie Picot/Reichwald/Wigand (1998).
Vgl. Weber (1995) S. 92. Weber diskutiert in Anlehnung an das St. Gallener Managementkonzept organisatorische Fluidität aus systemtheoretischer Perspektive.
“Organisatorische Fluidität ist (...) Ausdruck eines intelligenten Anpassungsverhaltens der Systemhandelnden, die durch ihre sinnmachenden- bzw. sinnbildenden Interaktionen die Entstehung, die Existenz und auch die bewußte Auflösung der jeweiligen Systeme gestalten.” Weber (1995) S. 87. Zur Konzeptionalisierung fluider Organisationen siehe: Weber (1995); Picot/Reichwald/Wigand (1998) sowie Hirschhorn/Gilmore (1992); zu Organisationsgrenzen siehe übersichtsartig Badaracco (1991).
Vgl. Hirschhorn/Gilmore (1992).
Benjamin/Wigand (1995) S. 63.
Siehe Abschnitt 3.3.1.2 auf S. 179ff.
Vgl. Gabler (1998).
Vgl. Frese (1992).
Vgl. Ashkenas et al. (1995) S. 11ff. und Gabler (1998).
Vgl. Picot/Reichwald/Wigand (1998) S. 2.
In der Literatur wird dies unter dem Terminus des “boundary spannings” behandelt. Vgl. Aldrich (1979) S. 249ff.
Die Verbindung der Systemtheorie zur Sozialwissenschaft geht auf Pareto (1916) zurück, der als erster von einem “Sozialen System” spricht. Barnard (1938) konzipierte die in den 1920er Jahren in der Biologie entwickelten “Allgemeinen Systemtheorie” als Führungslehre. Damit in Zusammenhang steht das Konzept vom sozio-technischen System. Homans (1958) grenzt in seiner Interaktionstheorie das externe (weil durch die Umwelt bestimmte) System vom internen (durch die Interaktion von Individuen aber nicht primär von der Umwelt bestimmten) System ab.
Die systemtheoretische Sichtweise der Unternehmung versucht, Erkenntnisse über Systeme, die ihre Wurzeln v.a. in den Disziplinen Physik und Biologie haben, auf die Unternehmung zu übertragen. Dazu wird ein Systemmodell der Unternehmung aufgestellt, dessen Elemente Menschen und Maschinen umfassen (sozio-technisches System). Beziehungen bestehen aus Kooperations- und Kommunikationsvorgängen. Das System Unternehmung zeichnet sich durch Zielgerichtetheit und Offenheit gegenüber der Umwelt aus. Darüber hinaus läßt sich die Unternehmung als kybernetisches System kennzeichnen, das nach gleichgewichtsstörenden Ereignissen unter bestimmten Bedingungen wieder in einen (neuen) Gleichgewichtszustand zurückkehrt. Diese Tendenz wird durch Regelkreise innerhalb des Systems realisiert. Neuere Ansätze der Systemtheorie, die häufig auf jüngeren kognitionsbiologischen Erkenntnissen basieren, interpretieren die Unternehmung als selbstorganisierendes System. Vgl. Probst (1987).
Vgl. Gabler (1998).
Die Ausführungen Luhmanns zur Systemtheorie basieren auf den Ansätzen Parsons (1951) u. (1960). Siehe hierzu die systemtheoretischen Überlegungen zum institutionellen Organisationsbegriff in Abschnitt 3.3.1.2 auf S. 179ff., die wiederum mit dieser institutionellen Akzentuierung auf Parsons (1951) u. (1960) zurückführbar sind.
Das Entitätenkonzept steht in engem Zusammenhang mit dem institutionellen Organisationsbegriff, siehe Abschnitt 3.3.1.1 auf S.176ff.
Luhmann (1968) S. 120.
Vgl. Staehle (1994) S. 45f.
“Organisationen werden systemtheoretisch als offene Systeme beschrieben, die entsprechend der jeweiligen Umweltstruktur Subsysteme bilden, die u.a. Inputs aus der Umwelt beziehen, die sie in Outputs transformieren, die ihrerseits funktional für andere Subsysteme oder Umweltsysteme sind und damit zu deren Zielerreichung beitragen.” Staehle (1994) S. 390. Zum Systemansatz siehe ferner Macharzina (1999) S. 59ff.
Vgl. Scheuss(1985)S. 110.
In der Terminologie des strategischen Managements unterscheidet Miles (1980) S. 323ff. bei der Informationsbeschaffung zum einen zwischen einem “scanning”, das auf ein Erkennen von Diskontinuitäten in der Umweltentwicklung gerichtet ist und einem “monitoring”, das die graduellen Umweltveränderungen aufnimmt. Für die richtige Informationsverarbeitung ist eine der Situation gerecht werdende Interpretation der Information, Übersetzung in den organisationseigenen Sprachgebrauch sowie Kommunikation nötig.
Vgl. Sydow (1992) S. 96. Jüngere Arbeiten der Systemtheorie betonen Selbstreferenz in Analogie zur biologischen Autopoiesistheorie, d.h. die Konstruktion von Identität über Sinn, der zur Schaffung bzw. Wahrnehmung von Identität notwendig ist. Dabei ist zwischenmenschliche Kommunikation (Interaktion) Voraussetzung für die Entwicklung sozialer Systeme, da jedes Verhalten und jede Handlung in einem System strukturbildend. Von autopoietischen Systemen wird dann gesprochen, wenn diese nicht nur durch klare Systemgrenzen gegenüber der Umwelt, sondern auch durch eine selbstreferenzielle Entwicklung ihrer Elemente gekennzeichnet sind. Vgl. Maturana/Varela (1982). Soziale Systeme organisieren sich demnach also selbst, sie sind Operationen geschlossen, d.h. sie produzieren alle Eigenschaften, Verhaltensweisen, Grenzen zur Umwelt selbst (Selbstreferenz). Siehe hierzu Kirsch/zu Knyphausen (1991). Handlungen der Unternehmung beruhen auf den Interpretationen der Wahrnehmungen von Umwelt und Unternehmung, die ihrerseits wieder zu neuen Interpretationen der Wahrnehmungen und Handlungen fuhren. Es findet also eine Koevolution von Wahrnehmung, Interpretation und Handlung statt. Vgl. Kirsch (1992).
Diese “grenzenlose” Perspektive von Organisationen verdeutlicht der Titel von Picot/Reichwald/Wigand (2001): “Die grenzenlose Unternehmung”.
Diese systemtheoretische Abgrenzung wird besonders deutlich bei z.B. Luhmann (1995).
Unter der “Theorie der Unternehmung” ist System von Axiomen und abgeleiteten Sätzen zu verstehen, mit denen Aussagen über Unternehmungen getroffen werden. Eine allgemeine Theorie der Unternehmung müßte sämtliche Facetten einer Unternehmung erklären und Hinweise zu ihrer Gestaltung geben können. Dem steht jedoch die Komplexität moderner Unternehmungen entgegen. So gibt es nicht die Theorie der Unternehmung, sondern eine Vielzahl unterschiedlicher Ansätze, die ihre Wurzeln in verschiedenen wissenschaftlichen Disziplinen haben, die sich jeweils auf bestimmte Aspekte der Unternehmung konzentrieren, bestimmte Eigenschaften und Zusammenhänge hervorheben und andere ausblenden. Mit der jeweiligen Zielsetzung der Analyse kann daher die zugrundegelegten Theorie der Unternehmung variieren. Vgl. Picot/Freudenberg (1998).
Renz (1998) stellt bei der Analyse theoretischer Zugänge zu Netzwerken den Transaktionskostenansatz als klassischen Ansatz der Betriebswirtschaftslehre dar. Zur transaktionskostenorientierten Organisationstheorie siehe Schmidt, R.H. (1992).
Vgl. Wolf (1994) S.38ff.
Fischer (1977) S. 322 zitiert nach Wolf (1994) S. 55.
Die Bedeutung der von Coase (1937) in die wirtschaftswissenschaftliche Diskussion eingebrachten Transaktionskosten wurde erst in den 1970er Jahren voll erkannt [s. z.B. Williamson (1964) u. (1985), Picot (1982), (1991a), (1991b) sowie Picot/Schlicht (1996)]. Die neoklassische Theorie berücksichtigt nur technisch bedingte Kosten. Fraglich ist damit, warum es in der Neoklassik überhaupt Firmen gab.
Siehe hierzu Parsons Institutionenbegriffin Abschnitt 3.3.1.2 auf S. 179ff.
Siehe hierzu die Überlegungen zum institutionellen Organisationsverständnis siehe Abschnitt 3.3.1.2 auf S. 179ff.
Zur Frage des hier veranschlagten Menschenbildes siehe Abschnitt 3.2.1.3.2 auf S. 122ff.
Allerdings erscheint es problematisch, die Entstehung und Veränderung von Institutionen allein aus dem Verhalten nutzenmaximierender Individuen abzuleiten. Vgl. Staehle (1994) S. 388. Individuelle Bedürfnisse und soziale Interaktion lassen sich nicht nur auf subjektive Nutzenmaximierung und finanzwirtschaftliche Transaktionen reduzieren. Zur Kritik am Transaktionskostenansatz siehe Sydow (1992) S. 129ff. sowie Ebers/Gotsch (1993) S. 234ff.; Picot (1982), (1991a), (1991b) sowie Picot/Schlicht (1996). Weitere Kritik s.u. in diesem Abschnitt.
Williamson (1985) S.1.
Arrow (1969).
Transaktionskosten verstanden als “Reibungsverluste” entstehen u.a. durch Verständigungsprobleme, Mißverständnisse und Konflikte.
“Spezifität” ist eine Eigenschaft von Investitionen, deren Wert vom Bestand der Vertragsbeziehung abhängt und somit Quasirenten erzeugt, die sich opportunistische Vertragspartner anzueignen drohen, wenn Vertragsanpassungen erforderlich werden. Vertikale Integration von Transaktionen in eine Unternehmung sind eine Folge (insbes. spezifitätsbedingt) zu hoher Transaktionskosten. Die Hierarchie hat begrenzte Transaktionskostenvorteile, die insbesondere bei spezifischen Transaktionen wirksam werden. Die Vorteile hierarchischer Integration sind wiederum wegen Organisationskosten begrenzt. Vgl. Williamson (1990).
Die Struktur der Unternehmung dient der Verringerung der Transaktionskosten durch Ökonomisierung der Folgen begrenzter Rationalität.
Die Unteilbarkeitsthematik der IuK-Technik ist in Abschnitt 3.1.2.2 auf S. 100ff. erörtert worden.
Vgl. Williamson (1990). Die Vernachlässigung von Technik und Innovationen bzw. der Entwicklung technischer Möglichkeiten führt dazu, daß die Erklärung der Entwicklung von Organisationsstrukturen zu kurz greift, insbesondere weil die Technik als gegeben und frei zugänglich unterstellt wird. In Anlehnung an den ressourcenbasierten Ansatz ist also davon auszugehen, daß es komplementäre Faktoren zur Technik geben muß, die die Entstehung bestimmter Konfigurationsmuster von Organisationen begünstigen. Siehe hierzu die Diskussion der Professionalisierung in Abschnitt 3.3.2.4 auf S. 203ff. sowie die abschließenden Ausführungen zum ressourcenbasierten Ansatz in Abschnitt 4.1.2 auf S. 287ff.
Vgl. Picot/Reichwald (1994) S. 555.
Als Kosten für die Nutzung des Preismechanismus des Marktes führt Coase die folgenden Kostentypen an: Informationssuchkosten hinsichtlich der tatsächlichen Marktpreise; Kosten für das Aushandeln und Abschließen von Verträgen; Anpassungskosten von längerfristigen Verträgen, die bei Vertragsschluß günstiger erscheinen sowie staatliche Verzerrungen des Preismechanismus’ durch Steuern. Vgl. Coase (1937) S. 390–393.
Vgl. Arrow (1969) S. 59–73.
Siehe Führungsbegriff in Abschnitt 3.2.2.2.2 auf S. 158ff.
Muß aus Sachzwängen heraus eine Grenzziehung in Form einer Abteilungsbildung erfolgen, so daß kontinuierliche Prozesse unterbrochen werden, steigen die Anforderungen an Quantität und Qualität der Koordinations- und Führungsmaßnahmen deutlich. Es entsteht nämlich zusätzlich die Notwendigkeit, diese künstliche Differenzierung aufrecht zu erhalten und gleichermaßen die Koordination mit benachbarten Subsystemen zu gewährleisten. Vgl. Staehle (1994) S. 391.
Vgl. Schumann (1987) S. 392f.
Picot/Freudenberg (1998) konzentrieren ihre eigene Kritik am Transaktionskostenansatz auf folgende vier Punkte:
• Zentrale Größen der Analyse — etwa immaterielle Anreize und Beiträge, Agency- und Transaktionskosten -sind z.T. nur schwer empirisch operationalisierbar.
• Die Beherrschung von opportunistischem Verhalten ist ein wichtiges, jedoch keineswegs das einzige Ziel organisatorischer Strukturierung.
• Die Annahme eines individuellen Rationalverhaltens wird nach Ansicht einiger Autoren auch in ihrer abgeschwächten Form (begrenzte Rationalität) der Komplexität menschlicher Verhaltensweisen nicht gerecht.
• Individuelle Präferenzen können nicht als gegeben angenommen werden. In der Realität feststellbare Wechselwirkungen zwischen individuellen Präferenzen und institutionellen Rahmenbedingungen sollten daher in ökonomischen Modellen Berücksichtigung finden.
Als Kritik am Transaktionskostenansatz wird die beschränkte Rationalitätsannahme und das unterstellte gleichförmige Entscheidungsverhalten vorgebracht. Siehe hierzu Kaas/Fischer (1993).
Wallis/North (1988) schlagen gar die Ableitung von Transaktionskosten aus den Zahlen der volkswirtschaftlichen Gesamtrechnung vor. Wenn Transaktionskosten u.a. aufgrund von Verständigungsproblemen entstehen, wie sie in Abschnitt 3.2.1.4 auf S. 130ff. erörtert worden sind, drängt sich die Frage auf nach ihrer Bezifferung, um daraus den Gesamteffekt der intendierten Kostenreduktion durch die IuK-Technik intendierten Beschleunigung von Kommunikationsprozessen bestimmen zu können. In Abschnitt 3.1.3 ist herausgearbeitet worden, daß eine Kosten/Nutzen-Analyse in dieser Sache keine klaren Ergebnisse liefern kann.
Picot (1982) S. 270.
Vgl. Macharzina (1999) S. 51.
Vgl. Wolf (1994) S. 55 sowie zu Knyphausen (1988) S. 202.
Vgl.Wolf(1994)S.57.
Vgl. Hagström (1990) S. 181f.
Vgl. Picot/Reichwald (1994) S. 550.
Siehe hierzu Wollnik (1990). “Systemische Rationalisierung” wird industriesoziologisch abgegrenzt von der bisherigen “punktuellen” Rationalisierung, die sich auf einzelfallbezogene Anwendungen beschränkt.
Siehe hierzu die Vertierung in Abschnitt 3.3.3 auf S. 221ff.
Child (1987) S. 47.
In Anlehnung an: Klein (1997) S. 52.
Wollnik(1988)S.41ff.
Siehe hierzu die Ausführungen in Abschnitt 2.2 auf S. 23ff.
Vgl. Broy/Spaniol (1999) S. 122. Siehe hierzu auch die Ausführungen zum verhaltensbasierten Kommunikationsmodell in Abschnitt 3.2.1.3.3 auf S. 125ff.
Vgl. Klein (1996) S. 30.
Vgl. Untersuchungen des MIT: Brynjofsson (1991).
Einer zunehmenden Popularität erfreut sich die Erklärung interorganisatorischer Arrangements durch die institutionenökonomischen Ansätze. Siehe hierzu übersichtsartig Picot (1991a) S. 143ff. sowie Picot/Dietl/Franck (1997) S. 37ff. Am häufigsten wird hierbei eine transaktionskostentheoretische Argumentation herangezogen, die sich für die Erklärung unterschiedlicher empirischer Strukturkonfigurationen des neoklassischen Vertragsrechts bedient. Vgl. Williamson (1991) S. 22, der das Problem ökonomischer Organisation als Vertragsproblem konzipiert.
Vgl. Williamson (1975) u. (1985).
Williamson(1991)S.281.
Vgl. Urban (1998).
Die marktliche Koordination ist bereits mit der Diskussion des Strukturparameters “Spezialisierung” in Abschnitt 3.3.2.1 auf S. 190ff. berührt worden.
Mit dem Terminus “Koordinationsform” wird hier auf das nach diesem Modell genannte Grundmuster des Zugriffes auf Ressourcen rekurriert.
Vgl. Malone/Yates/Benjamin (1987) S. 484ff.
Vgl. Williamson (1981). Die innerhalb von Firmen ablaufenden Transaktionen sind anhand des Strukturparameters “Entscheidungsdelegation” in Abschnitt 3.3.2.3 auf S. 196ff. bereits erörtert worden.
Die organisatorischen Einheiten eines Großunternehmens sind durch Investitionsbudgets, Berichtssysteme, Verrechnungspreise und Kontrollgremien relativ starr verbunden. Hierbei entsteht hoher hierarchiebedingter Koordinationsaufwand, um alle Einzelaktivitäten auf die gesamtunternehmerische Zielsetzung auszurichten.
Dies bedeutet jedoch nicht, daß im Umkehrschluß eine fehlerfreie Koordination stark an externe Partnerunternehmen vergebener Prozesse (Outsourcing) über marktliche Steuerung ohne weiteres möglich wäre. Beispielhaft soll in diesem Zusammenhang auf den Verlust des Mars Climate Orbiters am 23.9.1999 hingewiesen werden. Dieser ist darauf zurückzufuhren, daß die Sonde sich zu nah an die Atmosphäre des Mars angenähert hatte und zerstört worden ist. Das Kontrollzentrum der NASA arbeitete dabei fälschlicherweise mit Daten, die als metrisch interpretiert worden sind, während die Hersteller der Sonde diese Daten auf die Dimensionen von “Yards”, “Pounds” und “Pounds of force” bezogen haben. Siehe hierzu Rademacher (1999).
Siehe hierzu die Ausführungen zur Professionalisierung auf S. 203ff.
Vgl. Smith (1776).
Vgl. Kieser/Kubicek (1992) S. 118.
Aus: Wildemann (1997) S. 421.
Vgl.Heinen(1991)S.54.
Vgl. Schmalenbach (1948).
Siehe Staehle (1994) S. 711.
Vgl. Kieser/Kubicek (1992) S. 118.
Siehe Abschnitt 3.3.4 auf S. 232ff. Zur detaillierten Diskussion der Wirkungen der IuK-Technik auf Organisationsgrenzen siehe voriger Abschnitt 3.3.2.6 auf S. 208ff.
Siehe hierzu Abschnitt 3.3.4 auf S. 232ff.
Bullinger et al.(1995)S.20.
Vgl. Bachmann (1999) S. 108. Dieser Fragestellung wird im Zusammenhang mit der Diskussion “virtueller Organisationen” in Abschnitt 3.3.5.3 auf S. 254ff. nachgegangen.
Vgl. Sydow (1992) S. 105ff. sowie Fischer/Gensior (1995).
Vgl. Malone/Yates/Benjamin (1987) in Anlehnung an Williamson (1975). Szyperski/Nathusius (1975) haben die Bedeutung der Informationstechnik auf die Entwicklung unterschiedlicher Wirtschaftssysteme untersucht.
Vgl. Szyperski/Klein (1993) S. 190f.
Siehe hierzu die Ausführungen auf S. 27ff.
Zum Allianzen-Kaptialismus s. insbes. Urban (1998); Gulati (1998); Zajac (1998); Welge/Al-Laham (1997); Borys/Jemison (1990); Schäfer (1994) sowie Krystek/Redel/Reppegather/Zur (1997).
Vgl. Urban (1998).
Vgl. Hopfenbeck (1998) S. 185 und die dort zitierten Quellen.
Siehe hierzu die Ausführungen zur Globalisierung auf S. 24ff.
Vgl. Sydow (1992); Schrader (1993); Backhaus (1990) sowie Jarillo (1993). Der Begriff der “strategischen Allianz” ist u.a. auf Porter (1990) zurückzuführen, der diese Kooperationsform als Möglichkeit von grenzüberschreitenden Unternehmensverbindungen erörterte. Porter definiert strategische Allianzen ausgehend von dem Begriff der “Koalition”. Unter Koalitionen versteht Porter förmliche, langfristige Allianzen zwischen Unternehmen, die bestimmte Aspekte ihrer Geschäftstätigkeit aneinanderbinden, ohne jedoch eine Fusion vorzunehmen. Sie umfaßt Joint Ventures, Lizenzverträge, Lieferverträge, Vertriebsverträge und eine Vielzahl anderer Arrangements. Siehe hierzu Porter/Fuller (1986) S. 315.
Bleicher (1992) S. 358.
Als intraorganisatorische Netzwerke werden in Abschnitt 3.3.4.1 auf S. 238ff. die Phänomene der Fraktale und der Modularisierung erörtert.
Vgl. Klein (1996) S. 11. Siehe hierzu auch Piore/Sabel (1984) S. 17; Heydenreich (1995) S. 13 sowie Goldman et al. (1996) S. 175.
Delapierre (1988) zitiert aus: Child (1987) S. 37.
Vgl. Wurche (1993).
Vgl. Bronder/Pritzl (1991); Bronder (1992) sowie Lewis (1991).
Vgl. Müller-Stewens (1993) Sp. 4065.
Vgl. Contractor/Lorange (1987).
Vgl. Spence (1990) S. 94.
Zum institutionellen Organisationsverständnis siehe Abschnitt 3.3.1.2 auf S. 179ff.
Webster (1992) S. 10.
Vgl. Wurche (1993) S. 47.
Vgl. Johnston/Lawrence (1988).
Vgl. o.V. (1986).
Vgl. Miles/Snow (1986) S. 64. Zu dem von Miles/Snow vorgeschlagenen Konzept strategischer Netzwerke siehe Abschnitt 3.3.4 auf S. 232ff.
Vgl. Jarillo (1988) S. 32.
Vgl. Jarillo(1993)S.6.
Hinterhuber/Levin (1994) S. 46 u. 49ff.
Womack/Jones (1994) S. 102.
Lorenzoni/Baden-Fuller(1995) S. 146ff.
Vgl. Ochsenbauer (1989) S. 279.
Vgl. Nielsen (1988) S. 489f. Eine weitergehende Analyse von Bedingungskonstellationen (fundamental contingencies: necessity, asymmetry, reciprocity, efficiency, stability, legitimacy) für die Ausbildung zwischenbetrieblicher Beziehungen findet sich bei Oliver (1990).
In diesem Zusammenhang ist bereits das Phänomen des E-Commerce in Abschnitt 3.1.1 auf S. 84ff. erörtert worden. Im Abschnitt 3.2.1.2 auf S. 117ff. ist bei der Behandlung des Mediums Internet auf dessen Eigenschaft verwiesen worden, Element eines Informationssystems zu sein, welches realwirtschaftliche Informationsprozesse abbildet. Damit kann es grundsätzlich die Arbeitsform “Telearbeit” für die hierzu nötigen Kommunikationsflüsse technisch unterstützen.
Siehe Reichwald/Möslein (1996).
Vgl. Child (1987) S. 39.
Zur Standardisierung aus technischer Sicht siehe Abschnitt 2.4.2.4 auf S. 61ff.
Vgl. Reichwald et al. (1998).
“Telearbeit” wird definiert als mediengestützte dislozierte Aufgabenbewältigung. Siehe hierzu Abschnitt 3.2.2.2.2 auf S.164ff.
“Telemanagement” ist die mediengestützte dislozierte Aufgabenkoordination. Die große Herausforderung wird dabei in der Führung “unsichtbarer Mitarbeiter” gesehen. Vgl. Reichwald/Möslein (1996) S. 697.
“Teleservices” ist die mediengestützte dislozierte Dienstleistung wie Telelearning. Vgl. Reichwald/Möslein (1996) S. 699f.
Vgl. Reichwald/Möslein (1996) S. 691ff.
Vgl. Hofmann (1996) S. 67. sowie Picot/Freudenberg (1998). Als Schlüsselanwendung hierfür gelten Videokonferenzsysteme, bei denen Gesprächspartner durch Sprach- und Bewegtbildübertragung verbunden werden, die sich an unterschiedlichen Orten befinden. Damit erfolgt die Kommunikation synchron, aber räumlich entkoppelt. Videokonferenzsysteme sind im Moment die einzig verfügbaren Kommunikationssysteme, die es insbesondere Führungskräften gestatten, trotz räumlicher Dezentralisierung repräsentativen Pflichten nachzukommen. Sie sind allerdings nicht nur als Substitut herkömmlicher Konferenzen allein zu sehen, sondern können auch asynchrone Kommunikationstechniken ersetzen. Vgl. Redel (1999).
Zur rechnergestützten Teamarbeit vgl. Krcmar (1992). Das Konzept der räumlichen und zeitlichen Entkoppelung von Wertschöpfung durch den Einsatz der IuK-Technik ist in Abschnitt 3.1.2.1 auf S. 98ff. erörtert worden.
Vgl. Schwarzer/Krcmar (1996) S. 143. Die dabei auftretenden verhaltensbasierten Reibungsverluste sind in Abschnitt 3.2.1.3.3 erörtert worden.
Vgl. Reichwald et al. (1998) S. 229ff.
Als hinreichende Bedingung für eine funktionierende Kommunikation i.S.v. “Interaktion” können die Ergebnisse aus Abschnitt 3.2.1 auf S. 114ff. verstanden werden.
Vgl. beispielsweise Spence (1990) S. 91ff; Savage (1990) sowie Hagström (1990).
Die Informationslogistik akzentuiert gegenüber dem umfassenderen Rubrum “Informationsmanagement” den Aspekt der technischen Organisation von Austauschströmen und deren strategische Relevanz. Dies sowohl hinsichtlich einer starken Transaktionsorientierung (Betrachtung inner- und überbetrieblicher Logistik-Ketten bezogen auf Unternehmen und Haushalte als betriebliche Einheiten der Wirtschaft) als auch hinsichtlich der strategische Beurteilung logistischer Infrastrukturen für Realgüter, Nominalgüter und Informationsgüter. Kernfrage dabei ist, wie die Potentiale einer weltweiten Informations- und Telekommunikationsinfrastruktur zur Erreichung strategischer Ziele genutzt werden können und wie Erfolgspotentiale der Informationstechnik durch die Redefinition der Rolle der eigenen Unternehmung in Netzwerken oder durch neue Formen der Geschäftsbeziehungen erschlossen werden können. Vgl. Keen (1988) S. 1–3.
Vgl. Szyperski/Klein (1993).
Vgl. Klein (1996) S. 38. Zur Dezentralisierung durch den Einsatz der IuK-Technik siehe Abschnitt 3.3.2.3 auf S. 196ff.
Vgl. Schneider (1990) S. 83ff. und die dort zitierten Quellen.
Zum Kontrollbegriff bzw. der Organisation der betrieblichen Kontrolle siehe Brink (1992).
Vgl.Petzold(1994)S. 162.
Vgl. Ansoff/Brandenburg (1971).
Vgl. Petzold (1994) S. 176.
Vgl. Redel (1999) S. 347ff.
Zu E-mail siehe Maier/Wildenberger (1995) S. 26ff.
Voicemail-Systeme speichern Nachrichten als Schallereignisse und sind besonders in den USA verbreitet. Siehe Kieser/Kubicek (1993) S. 357.
Vgl. Claußen/Kaiser/Schulte (1994) S. 37f.
Siehe hierzu Abschnitt 3.2.1.4 auf S. 130ff.
Siehe Sandström (1992) S. 58. Diese Problematik ist ausführlich im Zusammenhang mit der interkulturellen Kommunikation in Abschnitt 3.2.1.2 auf S. 117ff. erörtert worden.
Vgl. Klein (1996) S. 1. Als relevante Tendenzen sind in Abschnitt 2.2.1 die Globalisierung und die Entstehung der sogenannten “Informationsgesellschaft” erörtert worden. Zum organisatorischen Wandel durch Globalisierung siehe Riedl (1999).
Vgl. Peters (1992).
Vgl. Sydow (1995b) S. 629.
Siehe z.B. Drucker (1988); Savage (1990) und Petrovic (1993). Siehe hierzu auch die Ausführungen zu internen Netzwerken in Abschnitt 3.3.4.1 auf S. 238ff.
Siehe z.B. Oliver (1990); Sydow (1992) sowie Ring et al. (1994). Siehe hierzu auch die Ausführungen zu organisationsübergreifenden Netzwerken in Abschnitt 3.3.3 auf S. 221ff.
Vgl. Richter/Wakuta (1993) S. 262.
Vgl. Gerstein/Shaw (1992) S. 265.
Zur Thematik der Permeabilisierung von Organisationsgrenzen siehe Abschnitt 3.3.2.6 auf S. 208ff.
Sydow (1992) S. 97.
Vgl. Sydow (1995a) S. 164.
Vgl. Sydow (1992) S.118f.
Siehe beispielsweise Johanson/Mattson (1989) sowie Bartlett/Ghoshal (1990).
Vgl. Sydow (1992) S. 125ff.
Vgl. Sydow (1992) S.123f.
Siehe Johannisson (1987); Barley (1990) sowie Burkhardt/Brass (1990).
Sydow (1992) S. 75.
Zu den Ursprünge der Netzwerkforschung siehe Renz (1998) S. 110–112 und die dort zitierten Quellen. Die sozialwissenschaftliche Disziplin befaßt sich bereits seit längerem mit Netzwerken. Vgl. Tichy et al. (1979) sowie Tichy (1980). Die Soziologie untersucht den Einfluß von Beziehungsnetzen auf das Wahl verhalten von Individuen. Aufgrund ihrer primär soziologischen Argumentationsweise haben diese Ansätze bisher kaum Einzug in die Managementlehre gefunden. In der Sozialanthropologie befaßt sich deren Hauptvertreter Radcliffe-Brown (1940) — zitiert nach Kutschker/Schmid (1995) S. 7 — relativ früh Sozialstrukturen von Stammesgesellschaften. Eine Übersicht über die sozialwissenschaftliche Betrachtung von Netzwerken liefert Scheuch (1993). Zu den wenigen Arbeiten im betriebswirtschaftlichen Kontext siehe Nohira (1992) S. 1ff.
Vgl. Macharzina (1999) S. 373.
Sydow (1992) S. 54.
Vgl. Tichy et al. (1979) S. 108 sowie Sydow (1992) S. 54ff.
Powell (1990) S. 298.
Vgl. Weber (1992) S.90f.
Zur Kritik an der Netzwerkforschung siehe Rössl (1994) S. 19.
Eccles/Kanter (1992) S. 525.
Boos/Exner/Heitger (1992) S. 57 sowie Charan (1991) S. 104.
Vgl. Macharzina (1999) S. 373. Im Original kursiv.
Sydow (1992) S. 82.
Richardson (1972) S. 883.
Nach Kutschker/Schmid bestehen Netzwerke formell aus Knoten und Kanten. Vgl. Kutschker/Schmid (1995) S. 3. “Knoten” werden verkörpert durch Aktoren (Individuen, Gruppen, Organisationen, Nationen) und die “Kanten” stellen Beziehungen zwischen den Aktoren dar. Die Beziehungen können interpretiert werden als direkte und indirekte Aktivitäten und Interaktionen. Inhaltliche Beziehungen stehen in Verbindung mit der Fragestellung, was überhaupt ausgetauscht werden kann und sind verbunden mit Aspekten der Multiplexität und Dichotomisierung in Netzwerken, die operationalisiert werden anhand der Konzepte des “exchange-content” und “normative-content”. Sydow (1992) S. 88. Die Formalität von Beziehungen hingegen werden assoziiert mit deren “Stärke”, “Intensität” sowie “Reziprozität”.
Vgl. Klein (1990).
Klein (1996) S. 37f.
Zum Paradigmenbegriff siehe Abschnitt 2.4.4 auf S. 73ff.
Kutschker/Schmid (1995) S. 1.
Vgl. Thorelli (1986).
Nohria/Eccles (1992b) S. 288.
Vgl. Sydow (1992) S. 75.
Vgl. Charan (1991); Drucker (1988); Peters (1992a) sowie Dumaine (1991).
Vgl. Sydow (1992) S. 127ff. Das Netzwerk selbst ist als interorganisatorisches Beziehungsgeflecht das Forschungsobjekt: Als Grundlage steht die Ansicht, eine Organisation sei in ein Netzwerk externer Beziehungen eingebettet, deren Management es zu optimieren gilt. Die Organisation verfügt dabei über ein Netzwerk, welches als strategische Ressource für Ziele der Organisation zu nutzen ist. Vgl. Wiewel/Hunter (1985).
Siehe auch Macharzina (1999) S. 373ff. Kutschker/Schmid (1995) S. 7f. relativieren diese drastische Unterscheidung und begründen dies mit analytischen Motiven.
Aus: Weber (1992) S. 93.
Die amerikanische Literatur verwendet (nicht durchgehend) für die ersten beiden Kategorien den Begriff “networks”, für die dritte wird der Begriff “web” verwendet.
Vgl. Walker (1985).
Vgl. Browning/Reiss (1998). Siehe hierzu auch die Diskussion strategischer Netzwerke in Abschnitt 3.3.4.2.1 auf S. 241ff.
Vgl. Lincoln (1982).
Siehe Ausführungen in Abschnitt 3.3.2.5 auf S. 205ff.
Macharzina (1999) S. 374.
Vgl. Drucker (1990). Zu den damit verbundenen Fragestellungen der Unternehmensführung siehe Seifert (1999).
Zum Konzept “fraktaler Organisationen” siehe Warnecke (1996) S. 141ff.
Solche Strukturen müssen Heterogenität und Flexibilität besitzen und sollten durch “Zellteilung” statt durch Funktionsteilung entstehen. Damit ist gemeint, daß bei der Entstehung von Subsystemen die wichtigsten Funktionen und Erkenntnisse der übrigen Systemteile übernommen werden. Siehe Turnheim (1993).
Siehe Stahl (1991) S.12ff.
Vgl. Bund (1998).
Siehe beispielsweise Bennis (1993).
Vgl. Englman (1993). Zur Steuerung von Netzwerken siehe Abschnitt 3.3.4.2.3 auf S. 243ff.
Vgl. Franck (1997) S. 15.
Vgl. Warnecke (1996). Das Konzept der “fraktalen Fabrik” bewegt sich einerseits auf einer sehr abstrakten Ebene und fuhrt zu wenig konkreten Gestaltungshinweisen.
Vgl. Franck (1997) S. 14.
Vgl. Snow/Miles (1992).
Vgl. Macharzina (1999) S. 374.
Vgl. Sydow (1992) S. 123.
Vgl. Meffert (1998) S. 1116ff. sowie Kutschker/Schmid (1995) S. 7f. Zum Investitionsgütermarketing siehe auch überblickartig Schneider (1995). Als “Investitionsgütermarketing” kann das (investitionsgüterspezifische) Marketing (als Denkhaltung, Technik und Führungsfunktion) verstanden werden. Vgl. Plinke (1991) S. 172. Investitionsgüter werden von Engelhardt/Günther (1981) S. 24 definiert als: “Leistungen, die von Organisationen (Nichtkonsumenten) beschafft werden, um mit ihrem Einsatz (Ge- oder Verbrauch) weitere Güter für die Fremdbedarfsdeckung zu erstellen oder um sie unverändert an andere Organisationen weiterzuveräußern, die diese Leistungserstellung vornehmen.” Zum internationalen Beschaffungsmarketing siehe Schröder (1993).
Vgl. Thorelli (1986).
Vgl. Miles/Snow (1986).
Vgl. Jarillo (1988).
Zu diesbezüglichen “Systematisierungsversuchen” siehe Aldrich (1979); Aldrich/Whetten (1981); Oliver (1990) und Wurche (1993).
Vgl. Thorelli (1986).
Sydow (1992) S. 82.
Vgl. Sydow (1995a) S. 163.
Sydow (1992) S. 79; dabei zitiert Altmann et al. (1986) S. 191–207; Baethge/Oberdeck (1986) sowie Altmann/Sauer (1989).
Jarillo (1988) S. 32.
Vgl. D’Cruz/Rugman (1994).
Miles/Snow (1986) S. 56.
Vgl. Miles (1989).
Vgl. Miles/Snow (1986), S. 62–73 sowie Snow/Miles (1992).
Siehe hierzu die Ausführungen zum Konzept “Vertrauen” in Abschnitt 3.2.2.2.2 auf S. 162ff.
Vgl. Sydow (1992) S. 89.
Vgl. Klein (1996) S.32f.
Beispiele hierzu siehe Sydow (1992) S. 87 sowie die dort zitierte Literatur.
Vgl. Sydow (1992) S. 87.
Eng verbunden hiermit ist das Konzept der Kemkompetenz (s. Abschnitt 2.1).
Vgl. Sydow (1992).
Vgl. Sydow (1992).
Vgl. Sydow (1992) S. 85.
Siehe hierzu Staehle (1994) S. 426ff.
Siehe auch Wöhe (2000) S. 226.
Siehe hierzu überblickartig Kortzfleisch (1999).
Die Wissenschaftliche Kommission für Wirtschaftsinformatik im Verband der Hochschullehrer für Betriebswirtschaftslehre führte 1994 eine Delphi-Untersuchung unter 30 hochrangigen Vertretern von Wissenschaft und Praxis zu den in Zukunft vordringlichsten Fragen und Forschungsgegenständen der Wirtschaftsinformatik mit einem Zeithorizont von zehn Jahren durch. Die “virtuelle Unternehmung” als Forschungsgegenstand einer organisationsbezogenen Wirtschaftsinformatik auf Markt- und Gesellschaftsebene erzielte den zweiten Platz. Diese hohe Bedeutung wird dem Thema “virtuelle Unternehmung” zugesprochen, trotz des derzeitigen Charakters eines Modethemas, trotz Kritik und Unscharfe des Begriffs und trotz noch mangelhafter theoretischer Fundierung. Vgl. König et al. (1995).
Drumm (1998) S. 196.
Vgl. Scholz (1994a); (1994b); (1995a); (1995b); (1996a); (1996b); (1997a) u. (1997b).
Vgl. Picot (1996) u. (1997).
Vgl. Reichwald/Möslein/Riedel (1997) sowie Reichwald et al. (1995); (1997) u. (1998).
Vgl. Mertens (1994) u. Mertens/Faisst (1995) u. (1996).
Vgl. Müller-Stewens (1997).
Vgl. Klein (1994); (1996).
Vgl. Sieber/Griese (1997) u. (1998) sowie Sieber (1996a); (1996b); (1997a) u. (1997b).
Vgl. Sieber (1998).
Vgl. Krystek/Redel/Reppegather (1997).
Zum Konzept “organisatorischer Dezentralität” siehe die Ausführungen in Abschnitt 3.3.2.3 auf S. 199ff.
Zur Rolle der IuK-Technik dabei siehe Selz (1996) S. 309ff.
Arnold et al. (1995) S. 10.
Zum Konstrukt der “Informationsgesellschaft” siehe die Ausführungen in Abschnitt 2.2 auf S. 27ff.
Allerdings wird die Idee der Virtualität auch auf den industriellen Sektor projiziert. Vgl. Schuh/ Strack (1999).
Flaig (1992) S. 153.
Vgl. Scherm/Süß (2000b) S. 80.
Siehe hierzu die Ausführungen im vorigen Abschnitt.
Zur Definition von Arbeitsgemeinschaften siehe weiter unten bei der Diskussion des institutionellen Organisationsbegriffes im Hinblick auf virtuelle Organisationen in Abschnitt 3.3.5.3.2 auf S. 258ff.
Vgl. Quinn (1992) S.120ff.
Zur Dezentralität von Organisationsstrukturen siehe Abschnitt 3.3.2.3 auf S. 196ff.
Vgl. Malone/Rockart (1992).
Bordreau et al. (1998) S. 121.
Vgl. Zuberbühler (1999) S. 37.
Vgl. Reichwald et al. (1998) S. 231ff.
In der Literatur kursieren als “virtuelle Produkte” individualisierte Informationsprodukte (virtual products) wie Nachrichten, Zeitungen, oder Bücher. Diese können dem individuellen Anforderungsprofil der Benutzer automatisiert erstellt werden. Mercdes-Benz präsentierte 1997 ein “virtuelles Fahrzeug”, einem mit hohem Rechneraufwand und aus beliebigen Perspektiven und Modifikationen auf Bildschirmen visualisierten Pkw der A-Klasse. Vgl. Daimler-Benz AG (1997) sowie Silicon Graphics (1997) S. 1f.
Vgl. Scholz (1998).
Vgl. Kalderali (1997).
Vgl. Mertens/Faisst/Hartmann (2000).
Vgl. Byrne (1993) S. 43.
Als inzwischen “klassische Beispiele” virtueller Unternehmen gilt das eines Spielwarenherstellers “Lewis Galoob Toys”, der sich Ingenieurbüros zur Produktentwicklung bedient und diese bei fernöstlichen Subkontrakt-Firmen herstellen läßt und über selbständige Vertragsrepräsentanten in den USA vertreibt. Die genannte Firma tritt dabei als “Leader Firma” auf, was einem im Grunde einer von strategischen Netzwerken bekannten Praxis entspricht. Vgl. Tomakso (1990) zitiert nach Arnold et al. (1995) S. 20. Ein weiteres beliebtes Beispiel ist das eines Kajak Herstellers (Waiden Paddlers), der Boote aus recykeltem Kunststoff preiswert extern fertigen läßt und über ein Vertriebsnetzwerk verkauft. Auch dieses Beispiel ließe sich als strategisches Netzwerk interpretieren. Vgl. Scholz (1994b). Ebenso sind die von Goldman et al. erwähnten Beispiele zur virtuellen Unternehmung mehr oder weniger als herkömmliche Organisationsformen bzw. Managementpraktiken einordbar. Genannt werden hier die Zusammenarbeit von Apple und Sony zur Herstellung von PowerBook-Computern (strategische Allianz), das Projekt der Boeing 777 (Outsourcing) und Chryslers interdisziplinäre Entwicklungsteams (Projektorganisation, simultaneous engineering). Vgl. Goldman et al. (1996) S. 180ff.
Goldman et al. (1996) S. 160. Byrne (1993) veröffentlichte in der Business Week eine Zusammenstellung von Spekulationen, die sie zu einer Grundauffassung von virtuellen Unternehmen verdichteten, die nach wie vor Gültigkeit hat, nämlich die Eigenschaft, Einheiten bis auf ihre Kernkompetenzen hin zu reduzieren, um sie IuK-Technik-gestützt flexibel zu neuen Einheiten zusammenzuschließen. Der Artikel besteht zum Großteil aus einer kritiklosen populärwissenschaftlichen Sammlung von Fallbeispielen und man sucht vergeblich nach sauberen Definitionen.
Goldman et al. (1996) S. 174ff.
Goldman et al. (1996) S. 174.
Diese Perspektive wird weiter unten als instrumenteller Ansatz virtueller Organisationen in Abschnitt 3.3.5.3.1 auf S. 255ff. abgehandelt.
Siehe dazu die Homepage von Agility International: http://www.agility.co.uk .
Zur virtuellen Realität siehe den erkenntnistheoretischen Exkurs in Abschnitt 3.3.5.2.3 auf S. 253ff.
Dieser Entmaterialisierungsgedanke wird im Zusammenhang mit virtuellen Speichern weiter unten vertieft.
Die “virtuellen Produkte” ähneln dabei verblüffend den in Abschnitt 3.1.1.1 auf S.89ff. präsentierten “Informationsprodukten”.
Davidow/Malone (1993).
Davidow/Malone (1993) S. 17.
Duden (1996).
Grosses vollständiges Universal-Lexikon aller Wissenschaften und Künste, 48. Band, verlegt von Johann Heinrich Zedier (1746) zitiert nach Bühl (1997) S. 76.
Vgl. Scholz (1997b) S. 321.
Compton’s Encyclopedia (1997).
The Chambers Dictionary (1995) S. 1941.
Diccionario Escolar de la Real Academia Espanola (1996) S. 1158.
Le Petit Robert (1992) S. 2099.
Dizionario Garzanti di Italiano (1994) S. 1394f.
Hedberg et al (1997).
Hedberg et al (1997) S. 12 u. 14.
Vgl. Engelhard (1999) S. 333f.
Vgl. Weber (1995) S. 40.
Vgl. Mowshowitz (1986).
Scholz (1997b) S. 323.
Vgl. Henning (1997) S. 13.
Siehe hierzu den erkenntnistheoretischen Exkurs im folgenden Abschnitt.
Scholz (1997b) S. 334.
Siehe hierzu Krämer (1995).
Sieber (1997b) S. 274–278.
Der Begriff “Virtual Reality” wurde 1989 von Jaron Lanier, einem der wichtigsten Vertreter dieser Technologie, geprägt. In einem Interview faßt Lanier das Wesen der “Virtual Reality” zusammen: “Wir sprechen über eine Technik, bei der man mit Hilfe eines computerisierten Anzugs eine gemeinsame Wirklichkeit synthetisiert. Sie formt unsere Beziehungen zur physischen Umwelt auf einer neuen Ebene nach, nicht mehr und nicht weniger.” In: o.V. (1993) S. 69ff; zitiert nach Bühl (1997) S. 99.
Der Begriff “Cyberspace”, stellvertretend als Beschreibung fürdiese im Computer simulierte Wirklichkeit, stammt aus Gibsons Roman Neuromancer (1987). “The concept of “cyberspace” is crucial to an understanding of virtual organization forms. Put simply, cyberspace refers to the medium in which communications flow and computer software operates.” Barnatt (1995) S. 83.
Cheek (1993) S. 20 u. Miller (1993) S. 15.
Vgl. Bormann (1994) S. 24.
Zur elektronischen Medialisierung von Informationen siehe Abschnitt 2.4.2.2 auf S. 58ff.
Davidow/Malone (1992) S. 4.
Klein (1994) S. 309.
Davidow/Malone (1993) S. 170.
Siehe hierzu die Ausführungen zu Informationsprodukten in Abschnitt 3.1.1.1 auf S. 89ff.
Siehe hierzu übersichtsartig die Ausführungen in Abschnitt 3.3.1.2 auf S. 179ff. sowie zu den folgenden Ausführungen Klein (1994).
So veranschaulicht Verity (1993) das Konzept des Virtual office’ am Beispiel von Verkäufern, die alle relevanten Informationen über ihren tragbaren Rechner zugreifbar haben und selbst die Abwicklung der Lieferung über den Rechner koordinieren können. Es handelt sich dabei um die Fortführung von Konzepten der Heimarbeit mit einem weitreichenden Zugang zu Unternehmensdatenbanken (dezentrale VerfÜgbarmachung zentraler Informationen) kombiniert mit der Möglichkeit den typischen Informationsfluß in einem Büro zwischen verschiedenen Abteilungen durch zentral verfügbare Informationen (Statistiken, Lieferinformationen etc.) zu koordinieren. Siehe hierzu auch den Exkurs über “Telearbeit” in Abschnitt 3.2.2.2.2 auf S. 164ff. Zu den technischen Möglichkeiten der räumlichen und zeitlichen Entkoppelung von Arbeitsprozessen siehe Abschnitt 3.1.2.1 auf S.98ff.
Sieber (1998) S. 269.
Schmidt, G. (1992) Sp. 1688.
Vgl. Szyperski/Klein (1993).
Vgl. Ettinghoffer (1992).
Vgl. Scholz (1997b) S. 358ff.
Vgl. Bleeker (1994) S. 12.
Chobrok(1996)S.252.
Vgl. Engelhard (1999).
Zur Machtdistanz siehe Hofstede (1997) S. 31ff. und 402.
Siehe hierzu auch sie Ausführungen in Abschnitt 3.3.5.3.3 auf S. 261ff.
Der Begriff der “fokalen Unternehmung” entstammt der Diskussion “strategischer Netzwerke”; siehe hierzu Abschnitt 3.3.4.2.1 auf S. 241ff.
Siehe Walras (1954).
Zum Kernkompetenzenbegriff siehe die Ausführungen in Abschnitt 2.1.
Byrne (1993) S. 99.
Picot/Neuburger (1998).
Vgl. Berkley/Nohria (1991) S. 9.
Siehe hierzu Abschnitt 3.3.3.1 auf S. 223ff.
Klein (1994) S. 309.
Papulski (1995) S. 676.
Zu dynamischen Netzwerken siehe Abschnitt 3.3.4.2.2 auf S. 242ff.
Vgl. Mertens/Faisst (1995) S. 62.
Siehe hierzu Walras (1954).
Siehe hierzu Abschnitt 3.1.1.1 auf S. 89ff.
Siehe Wöhe (1996) S. 400ff.
Vgl. Mertens/Faisst(1995) S. 65.
Arnold, et al. (1995) S. 13.
Zur Vertiefung der juristischen Problematik virtueller Unternehmen siehe Scholz (1994a) sowie Müthlein(1995).
Goldman et al. (1996) S. 184.
Zum Thema “Vertrauen als Koordinationsinstrument” siehe die Ausführungen in Abschnitt 3.2.2.2.2 auf S. 162ff. sowie der Exkurs im folgenden Abschnitt.
Zur virtuellen Organisation als Vertrauensorganisation siehe Gilbert (1999). Wege zur Vertrauenssicherung zeigt Kuhlen (2000) auf.
Vgl. Mertens/Faisst(1995) S. 65.
Vgl. Arnold et al. (1995) S. 12.
Vgl. Scholz (1997b) S. 366 u. 372.
Siehe hierzu beispielsweise Schmidt-Mohr (1997).
Vertrauen ist bereits in Abschnitt 3.2.2.2.2 auf S. 162ff. als personelles Koordinationsinstrument erörtert worden.
Goldman et al. (1996) S. 176.
Vgl. Heidenreich (1995) S. 18.
Vgl. Braczyk (1994).
Vgl. Bachmann (1999) S. 112.
Vgl. Bachmann (1999) S. 113ff und die dort zitierte Literatur.
Vgl. Giddens (1990).
Vgl. Reichwald et al. (1998) S. 257f.
Vgl. Bonus (1994).
Siehe hierzu Scherm/Süß (2000a) und (2000b) bzw. die Ergebnisse der Wirkung der IuK-Technik auf Kommunikation in Abschnitt 3.2.1.5 auf S. 143ff.
Siehe hierzu Abschnitt 3.2.1.3.3 auf S. 125ff.
Siehe die Abschnitte 3.3.3 und 3.3.4.
Zu den “Moden und Mythen des Organisierens” siehe Kieser (1996).
Vgl. Engelhard (1999).
Vgl. Garbe (1998).
Vgl. Engelhard (1999), SchernVSüß (2000a) S. 17; idem (2000b) S. 99 sowie Jörges/Süß (2000).
Vgl. Engelhard (1999).
Durch Informations- und Kommunikationssysteme können mehr Informationen pro Zeiteinheit übertragen werden. Dabei sinken — ceteris paribus — die Kommunikationskosten pro “Informationseinheit” drastisch.
Hieraus ergeben sich Potentiale für die Umsetzung von Telearbeit, dislozierte Unternehmensstrukturen und die Auswahl potentieller Geschäftspartner.
Siehe hierzu genauer die Ausführungen in Abschnitt 3.1.2.1 auf S. 98ff.
Siehe hierzu die Ausführungen zur Telearbeit in Abschnitt 3.2.2.2.2 auf S. 164ff.
Zur “Quasi-Zentralisierung”, d.h. Konzentration ohne organisatorische Zentralisierung s. Harrison (1994).
Siehe hierzu die Systematik Knaeses (1996) auf S. 21 bzw. die Ausführungen in Abschnitt 4.1.2 auf S. 287ff.
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Röh, C. (2003). Implikationen der IuK-Technik für ausgewählte Bereiche der internationalen Unternehmensführung. In: IuK-Technik und internationale Unternehmensführung. Management International Review Edition. Gabler Verlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-10415-5_3
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