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Internal Corporate Venturing

  • Holger Klein
Chapter

Zusammenfassung

Angesichts der großen Bedeutung von Innovationsbarrieren und der zu erwartenden starken Ausprägung innerhalb von reifen Großunternehmen stellt sich die Frage nach Ansätzen, ihre innovationshemmende Wirkung zu reduzieren. Hierbei kann das Spektrum von der bewußten Entscheidung nicht zu innovieren, über die Strategie Innovationen von Dritten zu übernehmen oder auszulagern bis zu einem Revitalisierungsansatz für das Gesamtunternehmen reichen.414 Da es in dieser Arbeit nicht um die Umgehung von Innovationsbarrieren, sondern um deren bewußte Überwindung geht, sollen Ansätze, die Großunternehmen eine Innovationsfähigkeit grundsätzlich absprechen oder ausschließlich auf externe Innovationsträger ausweichen, nicht weiter diskutiert werden.415

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Literatur

  1. 414.
    Vgl. Hauschildt (Innovationsmanagement, 1997), S 81 ff.Google Scholar
  2. 416.
    Bitzer (Innovationshemmnisse, 1990 ), S. 14.Google Scholar
  3. 417.
    Vgl. auch Klandt/Szyperski, die allerdings den Begriff „Venture Management“ ähnlich dem in dieser Arbeit verwandten ICV-Verständnis interpretieren; Klandt/Szyperski (Venture-Management-Aktivitäten, 1983), S. 3–5.Google Scholar
  4. 418.
    Wicher (Venture Management, 1991 ), S. 163.Google Scholar
  5. 419.
    Burgelman sieht im Internal Corporate Venturing den Ansatz zur „integration of individualism and big business“. Vgl. Burgelman (Corporate Innovation, 1986), S. 190–191; ähnlich auch Süssmuth Dyckerhoff (Intrapreneuring, 1995), S. 60.Google Scholar
  6. 420.
    Nathusius (Venture Management, 1979 ), S. 144.Google Scholar
  7. 421.
    Nathusius (Venture Management, 1979 ), S. 144.Google Scholar
  8. 422.
    Diese Gefahr sieht Schmid auch bei der Verfolgung eines Venture Managements, als reinem Organisationskonzept. Vgl. Schmid (Revitalisierung, 1986 ), S. 164f.Google Scholar
  9. 423.
    Vgl. auch Nathusius (Venture Management, 1979 ), S. 146.Google Scholar
  10. 424.
    Entrepreneurship wird als unternehmerisches Denken und Handeln verstanden, unabhängig davon, ob es innerhalb oder außerhalb der Großunternehmung auftritt.Google Scholar
  11. 425.
    Vgl. Block/McMillan (Corporate Venturing, 1993 ), S. 45.Google Scholar
  12. 426.
    Nathusius (Venture Management, 1979 ), S. 28.Google Scholar
  13. 427.
    Vgl. Block/McMillan (Corporate venturing, 1993 ), S. 20.Google Scholar
  14. 428.
    Süssmuth Dyckerhoff (Intrapreneuring, 1995 ), S. 20–21 u. 96. Ähnlich auch Schmid (Revitalisierung, 1986 ), S. I V.Google Scholar
  15. 429.
    Vgl. Bitzer (Intrapreneurship, 1991 ), S. 13ff.Google Scholar
  16. 430.
    Die Aufgaben des Venture Management liegen hierbei in der Identifikation, Analyse, Vorbereitung und Errichtung neuer Geschäftsbereiche mit hohem Entwicklungspotential. Vgl. Nathusius (Venture Management, 1979 ), S. 28.Google Scholar
  17. 431.
    Vgl. Nathusius (Venture Management, 1979 ), S. 36.Google Scholar
  18. 432.
    Unter diesen Spill-over-Effekten soll die Übernahme von innovationsförderlichen Elementen der Gründungseinheit durch die Muttergesellschaft verstanden werden.Google Scholar
  19. 433.
    McNally (Corporate Venture Capital, 1997 ), S. 16.Google Scholar
  20. 434.
    Taurins (Internal Corporate Venturing, 1993 ), S. 12–15.Google Scholar
  21. 435.
    Vgl. Pfister (Gestaltungskonzept, 1997 ), S. 34ff.Google Scholar
  22. 436.
    Vgl. z.B. Vesper/Holmdahl (Venture, 1973 ), S. 30–32.Google Scholar
  23. 437.
    In Deutschland bildet Schefczyk eine Ausnahme hierzu. Er stellt im Rahmen der Analyse der CVC Performance deutscher Unternehmen fest, daß finanzielle Ziele nur schwer erreicht wurden. Bei einer durchschnittlichen Netto-Rendite von 16,3 Prozent kann man angesichts des Liquidationsrisikos und einer Renditeerwartung von 15 Prozent nur bedingt von einem Erfolg reden. Vgl. Schefczyk (Erfolgsdeterminanten, 1999 ), S. 1132f.Google Scholar
  24. 438.
    Auch Block/MacMillan sehen keine breite empirische Evidenz für den Erfolg der Instrumente. Daher argumentieren sie auf Basis sehr erfolgreicher Einzelfälle. Vgl. Block/McMillan (Corporate venturing, 1993 ), S. 22–23.Google Scholar
  25. 439.
    Vgl. hierzu Zahra/Covin (Contextual influences, 1995 ), S. 46–47.Google Scholar
  26. Vgl. Pfister (Gestaltungskonzept, 1997), S. 36. Auch Nathusius konstatiert eine dynamische Zielverschiebung im Rahmen seiner CVC-Untersuchung. Vgl. Nathusius (Venture Management, 1979), S. 273. Er zitiert Passarella und Savage, die die Gefahr einer Zielverschiebung weg von strategischen hin zu rein finanziellen Zielen beschreiben.Google Scholar
  27. 4.
    Entwicklung in der Literatur und der UnternehmenspraxisGoogle Scholar
  28. 441.
    Vgl. auch die ausführlichen Darstellungen von McNally (Corporate venture capital, 1997 ), S. 33–38 und Niederkofler (External corporate venturing, 1989), S. 13–32.Google Scholar
  29. 442.
    Vgl. beispielsweise Schön (Fear of Innovation, 1969), Ammer (Entrepreneurial touch, 1970); Buddenhagen (Internal entrepreneurship, 1967 ).Google Scholar
  30. 443.
    Vgl. Dunn (Venture groups, 1977), S. 34–37; Vesper/Holmdahl (Venture, 1973), S. 30ff; Hill/Hlavacek (Failure, 1977 ), S. 5ff.Google Scholar
  31. 444.
    Vgl. Roberts (New venture, 1980 ), S. I34ff.Google Scholar
  32. 445.
    Vgl. Burgelman (Model, 1983 ), S. 61ff.Google Scholar
  33. 446.
    Vgl. Block/McMillan (Corporate venturing, 1993 ), S. 29: „There is no best way of corporate venturing.“Google Scholar
  34. 447.
    Block/McMillan (Corporate Venturing, 1993 ), S. 29.Google Scholar
  35. 448.
    Eine gute Übersicht über die empirischen Studien zum Venture Mangement bietet Wicher (Venture Management, 1991 ), S. 171–181.Google Scholar
  36. 449.
    Vgl. Servatius (New Venture, 1988) und Siemer (Diversifizieren mit Venture Management, 1991 ).Google Scholar
  37. 450.
    Vgl. Pfister (Gestaltungskonzept, 1997) und Bitzer (Intrapreneurship, 1991 ).Google Scholar
  38. 451.
    Auf die Überwindung personaler Innovationsbarrieren mittels Intrapreneuring konzentrieren sich Autoren wie z.B. Neugebauer (Unternehmertum, 1997), Bretz (Unternehmertum, 1988), Süssmuth Dyckerhoff (Intrapreneuring, 1995) und Müller-Stewens/Spickers ( Change-Management, 1995 ). Ihre Ansätze verbinden organisationskulturelle Ansätze und Aspekte des organisatorischen Lernens mit den Prinzipien des Intrapreneuring.Google Scholar
  39. 452.
    Vgl. Schmid (Revitalisierung, 1986 ), S. 63.Google Scholar
  40. 453.
    Vgl. Schmid (Revitalisierung, 1986 ), S. 63.Google Scholar
  41. 454.
    Nathusius (Grundansatz, 1979 ), S. 507.Google Scholar
  42. 455.
    Vgl. Nathusius (Grundansatz, 1979 ), S. 507.Google Scholar
  43. 456.
    Vgl. Schmid (Revitalisierung, 1986 ), S. 65.Google Scholar
  44. 457.
    Vgl. auch Kapitel 4.3.2.2 dieser Arbeit sowie Pinchot (Intrapreneuring, 1988 ), S. 137–142 und Pinchot (Intelligent organization, 1994 ), S. 42f.Google Scholar
  45. 458.
    Vgl. Peters/Waterman (Excellence, 1994 ), S. 224–234.Google Scholar
  46. 459.
    Vgl. Siemer (Diversifizieren mit Venture Management, 1991), S. 250. Etwas zeitlich versetzt erschien eine Vielzahl von weiteren Beiträgen Ober Internal Corporate Venturing-Programme bei den bedeutenden amerikanischen Großunternehmen, wie z.B. bei American Can, Monsanto, Analog, Union Carbide etc. Vgl. Nathusius (Venture Management, 1979), S. 150 und die dort zitierten Quellen. Weitere Firmen, die ICV einsetzen sind HP, Merck, Motorola, HandJ, Corning, General Electric, Wal-Mart, IBM, Texas Instruments, Union Carbide, Rank Xerox, Levi, General Motors und andere. Vgl. McNally (Corporate Venture Capital, 1997 ), S. 36.Google Scholar
  47. 460.
    Susbauer (Intracorporate entrepreneurship, 1975), S. 558–562. Ähnliche Ergebnisse erzielte auch Vesper 1973, der als besonders innovativ bekannte Fortune’s 500 Unternehmen untersuchte und von 50 Unternehmen bei 65 Prozent Corporate Venturing-Ansätze identifizierte. Vgl. Vesper/Holmdahl (Venture, 1973 ), S. 30.Google Scholar
  48. 461.
    Vgl. Nathusius (Venture Management, 1979 ), S. 153.Google Scholar
  49. 462.
    Ähnlich auch bei Nathusius (Venture Management, 1979 ), S. 153 und dort zitierte Quellen.Google Scholar
  50. 463.
    Vgl. Niederkoffer (External corporate venturing, 1989 ), S. 16.Google Scholar
  51. Erst in den frühen 80er Jahren entwickelte sich eine 2. Welle von Corporate Venturing-464 Vgl. Chesbrough (Corporate ventures, 2000 ), S. 46.Google Scholar
  52. 465.
    Vgl. Corporate Strategy Board (The new venture division, 2000 ), S. 42f.Google Scholar
  53. 466.
    Vgl. Chesbrough (Corporate ventures, 2000 ), S. 46.Google Scholar
  54. 467.
    Vgl. Block/McMillan (Corporate venturing, 1993 ), S. 29.Google Scholar
  55. 468.
    Email vom 14.02.2001 im Rahmen eines persönlichen fachlichen Austausches mit Karl Vesper, Professor of Business Administration and Mechanical Engineering an der University of Washington.Google Scholar
  56. 469.
    Mackewicz (Venture Capital, 1998 ), S. 53.Google Scholar
  57. 470.
    Schween datiert den Ausgangspunkt der deutschen Corporate Venture Capital-Entwicklung auf die Gründung der Techno Venture Management-Gesellschaft (TVM) 1983 zurück, bei der die Siemens AG Gründungsgesellschafter war. Parallel zu diesem Venture-Engagement gründete Siemens die Venture Capital-Beteiligungsgesellschaft mbH (VCB) als erste eigenständige CVC-Gesellschaft. Die Ziele bestanden in der Verwaltung und Koordination aller nationalen und internationalen VC-Investments, der Verwaltung und Unterstützung von Spin-offs, der Finanzierung externer Technologieventures und der Beratung von Siemens-Mitarbeitern. Vgl. Schween (Corporate Venture Capital, 1996 ), S. 31 und Ohnesorge (Corporate Venture Capital-Programm, 1998), S. 42.Google Scholar
  58. 471.
    Ueberreiter (Mut zum Risiko, 2000 ), S. 2.Google Scholar
  59. 472.
    Insgesamt wurden in den zwei Jahren acht Venture Teams gestartet. Mit der Auflösung der SNI im Jahre 1998 endete der Auftrag an NewStars, so daß über den langfristigen Erfolg des Programms keinerlei Aussagen getroffen werden können. Ein vergleichbares Programm legte Siemens parallel in seiner damaligen Halbleitersparte, der heutigen Infineon Technologies AG, auf. Ende 1997 wurde eine Venture Unit zur Erschließung neuer Geschäftsfelder eingerichtet, die ihre Aktivitäten mit der Durchführung eines Businessplan-Wettbewerbs begann. Vgl. hierzu auch Schwemmer (Corporate Venturing, 1999 ), S. 6–11.Google Scholar
  60. 473.
    Vgl. die detaillierte Beschreibung des BP-Wettbewerbs bei Eglau/Kluge/Meffert/Stein (Innovation, 2000 ), S. 155–163.Google Scholar
  61. 474.
    Vgl. Mettler (Mbtech, 2000 ), S. 58.Google Scholar
  62. 475.
    Vgl. Hofmann/Albrecht (DaimlerChrysler Venture GmbH, 2000 ), S. 230.Google Scholar
  63. 476.
    Vgl. Bohne (T-Telematik Venture Holding, 1998 ), S. 26 und Mettler (mpe, 2000 ), S. 206f.Google Scholar
  64. 477.
    Siemer (Diversifizieren mit Venture Management, 1991 ), S. 250.Google Scholar
  65. 478.
    Prozent Chemie/ Pharma + jeweils ein Unternehmen aus Elektro/ Elektronik, Maschinen-und Anlagenbau, Fahrzeugbau und Energieversorgung, Vgl. Schween (Corporate Venture Capital, 1996 ), S. 31.Google Scholar
  66. 479.
    Vgl. Bannock (Corporate Venturing, 1999 ), S. 65.Google Scholar
  67. 482.
    Stand: November 2000.Google Scholar
  68. 483.
    Wie z.B. die Initiative der Wolfsburg AG, die weniger auf strategische Fragestellungen des VW-Konzerns eingeht, als die Region Wolfsburg strukturell zu unterstützen versucht.Google Scholar
  69. chwr(133). it is for anyone involved in any way with innovation and change in business — which is to say, essentially every employed person, from CEO to shop-floor workerchwr(133)“, vgl. Pinchot/Pinchot ( End of bureaucracy, 1994 ), S. ix, von dem ein Großteil der ursprünglichen Konzepte zum Intrapreneuring ausging.Google Scholar
  70. 485.
    Vgl. Pinchot/Pinchot (End of bureaucracy, 1994 ), S. ix.Google Scholar
  71. 486.
    Bitzer bemerkt: „Umfassende, als wissenschaftlich zu bezeichnende Abhandlungen zu diesem Themenbereich, welche einen Überblick erlauben würden, fehlen bislang zur Gänze.“ Vgl. Bitzer (Intrapreneurship, 1991), S. 9.Google Scholar
  72. 487.
    Vgl. Macrae (Entrepreneurial revolution, 1976 ), S. 42.Google Scholar
  73. 488.
    Vgl. Pinchot (Intrapreneuring, 1988), S 13.Google Scholar
  74. 489.
    Vgl. Süssmuth Dyckerhoff (Intrapreneuring, 1995 ), S. 44.Google Scholar
  75. 490.
    Vgl. Walz/Barth (Intrapreneuring, 1990 ), S. 358.Google Scholar
  76. 491.
    Vgl. Süssmuth Dyckerhoff (Intrapreneuring, 1995 ), S. B.Google Scholar
  77. 492.
    Vgl. Süssmuth Dyckerhoff (Intrapreneuring, 1995 ), S. 41.Google Scholar
  78. 493.
    Pinchot (Intrapreneuring, 1988 ), S. 7.Google Scholar
  79. 494.
    Vgl. Knight (Corporate innovation, 1987 ), S. 285.Google Scholar
  80. 495.
    Vgl. Schein (Unternehmenskultur, 1984 ), S. 32ff.Google Scholar
  81. 496.
    Vgl. zu diesem Vorgehen auch Walz/Barth (Intrapreneuring, 1990), S. 358, in ähnlicher Absicht unterteilen auch Wunderer (Mitunternehmer, 1999), S. 109 und Bitzer (Intrapreneurship, 1991 ), S. 15ff. die Instrumente des Intrapreneuring.Google Scholar
  82. 497.
    Als Beispiel seien hier die Empfehlungen von Rule und Irwin angeführt, die in ihrer Darstellung des Intrapreneuring-Konzeptes zu 33 die Innovationskraft steigernden Intrapreneuring-Instrumenten gelangen. Das Spektrum reicht hierbei von klassischen Instrumenten der Technologiefrühaufklärung bis zu Elementen des Marketing. Vgl. Irwin/Rule (Fostering Intrapreneurship, 1988 ), S. 46.Google Scholar
  83. 498.
    Vgl. auch Bitzer (Intrapreneurship, 1991 ), S. 26.Google Scholar
  84. 499.
    Vgl. Schmid (Revitalisierung, 1986 ), S. 95f.Google Scholar
  85. 500.
    Vgl. Kanter (Innovator, 1982 ), S. 96ff.Google Scholar
  86. 501.
    Vgl. Schmid (Revitalisierung, 1986), S 97.Google Scholar
  87. 502.
    Vgl. Bitzer (Intrapreneurship, 1991 ), S. 55–56.Google Scholar
  88. 504.
    Vgl. Kapitel 4.1.3.2.Google Scholar
  89. 505.
    Pinchot/Pellman (Intrapreneuring in Action, 1999 ), S. 31.Google Scholar
  90. 506.
    Ähnlich interpretiert auch Bitzer die Arbeit von Pinchot. Vgl. Bitzer (Intrapreneurship, 1991 ), S. 22.Google Scholar
  91. 507.
    Vgl. Kapitel 3.2.: Personale Innovationsbarrieren wurden entlang der DimensionenGoogle Scholar
  92. Persönlichkeitsmerkmale, Fähigkeiten und Willen des Individuums analysiert.Google Scholar
  93. 508.
    Die Begriffe Entrepreneur und selbständiger Unternehmer werden synonym verwandt.Google Scholar
  94. 509.
    Vgl. Hisrich (Entrepreneurship and intrapreneurship, 1984 ), S. 77.Google Scholar
  95. 510.
    Vgl. Vesper (New venture strategies, 1980 ), S. 13.Google Scholar
  96. 511.
    Vgl Schmid (Revitalisierung, 1986 ), S. 111f.Google Scholar
  97. 512.
    Vgl. hierzu auch ausführlich Schmid (Revitalisierung, 1986 ), S. 103–113.Google Scholar
  98. 513.
    Vgl Schumpeter (Theorie, 1952 ), S. 111.Google Scholar
  99. 514.
    Vgl. Madique geht von einer erhöhten Risikobereitschaft des Unternehmers aus, während Brockhaus keine besondere Risikoneigung feststellen konnte. Vgl. Madique (Entrepreneurs, 1982) S. 562–581 und Brockhaus (Sr.) (Risk taking, 1980 ), S. 509ff.Google Scholar
  100. 515.
    Vgl. Stevenson/Jarillo (Paradigm, 1990 ), S. 25. Die Autoren beschreiben den Prozeß untemehmerischen Handelns indem sie drei Aspekte unterscheiden: Entdecken der Chance, Bereitschaft zum Ergreifen der Chance, Vertrauen in den Erfolg. Die Charakteristika des Entrepreneurs leiten sich daraus ab.Google Scholar
  101. 516.
    Vgl. Mintzberg (Science, 1975 ), S. 296.Google Scholar
  102. 517.
    Vgl. hierzu auch die Diskussion zur Erforschung von Persönlichkeitsmerkmalen in Kapitel 3.2.1.1 dieser Arbeit.Google Scholar
  103. 518.
    Die Ausführungen zu den Persönlichkeitsmerkmalen des Intrapreneurs lehnen sich stark an Pinchot und Bitzer an.Google Scholar
  104. 519.
    Visionen werden hierbei als aus dem intuitiven Erfassen komplexer Sachverhalte und der Kombination ungewöhnlicher Gedanken entstehend beschrieben. Vgl. Bitzer (Intrapreneurship, 1991 ), S. 21.Google Scholar
  105. 520.
    Da der Intrapreneur die aufkommenden Probleme innerhalb des Systems lösen und sich dazu geschickt die Zustimmung anderer Organisationsmitglieder in Bezug auf seine persönliche Vision sichern muß, wird er auch als etwas geduldiger und kompromißbereiter als der Entrepreneur beschrieben. Vgl. Bitzer (Intrapreneurship, 1991 ), S. xx.Google Scholar
  106. 521.
    Vgl. Pinchot (Intrapreneuring, 1988 ), S. 77.Google Scholar
  107. 522.
    Vgl. Pinchot (Intrapreneuring, 1988 ), S. 62.Google Scholar
  108. 523.
    Vgl. Vesper (New venture strategies, 1980 ), S. 14.Google Scholar
  109. 526.
    Vgl. Bspw. Block/McMillan (Corporate Venturing, 1993 ), S. 7 und Kelley/Caplan (Star performers, 1993), S. 138–139.Google Scholar
  110. 527.
    Pinchot bezeichnet die von Intrapreneuren initiierten Gründungseinheiten als Intraprises. Vgl. Pinchot (Intelligent organization, 1994 ), S. 114–124.Google Scholar
  111. 4.
    Instrumente zur Überwindung von Fähigkeitsbarrieren - MitarbeiterbefähigungGoogle Scholar
  112. Block/McMillan (Corporate Venturing, 1993 ), S. 7.Google Scholar
  113. 529.
    Vgl. Wunderer (Transformationskonzept, 1999 ), S. 116f.Google Scholar
  114. 530.
    Vgl. Kelley/Caplan (Star Performers, 1993 ), S. 129f.Google Scholar
  115. 531.
    Bell Labs steht für Bell Laboratories, die zentrale Forschungseinheit von Lucent Technologies.Google Scholar
  116. starken Ingenieuren. Darauf aufbauend entwickelten sie ein Trainingsprogramm, mit dem das unternehmerische Denken und Handeln und damit die Leistungsfähigkeit der Bell Labs gesteigert werden sollte. Kernelemente des sechswöchigen Teilzeitprogramms waren Trainingsmodule zu neun Arbeitsstrategien (vgl. Tab. 4. 8 ).Google Scholar
  117. 532.
    Das Ranking erfolgte auf Grundlage einer Befragung der Star Performer. Als Star Performer werden die leistungsstärksten Ingenieure der Bell Labs bezeichnet.Google Scholar
  118. 533.
    IQ-Tests ergaben einen weit über dem Durchschnitt liegenden Quotienten für diese Personengruppe. Vgl. Kelley/Caplan (Star Performers, 1993 ), S. 132.Google Scholar
  119. 534.
    Vgl. Kelley/Caplan (Star Performers, 1993 ), S. 137.Google Scholar
  120. 535.
    Vgl. Bitzer (Intrapreneurship, 1991 ), S. 55–56.Google Scholar
  121. 536.
    Vgl. Kapitel 4.1.3.2.Google Scholar
  122. 537.
    Vgl. Eglau/Kluge/Meffert/Stein (Innovation, 2000 ), S. 157–163.Google Scholar
  123. 538.
    Vgl. Eglau/Kluge/Meffert/Stein (Innovation, 2000 ), S. 157–163.Google Scholar
  124. 539.
    Eglau/Kluge/Meffert/Stein (Innovation, 2000 ), S. 162.Google Scholar
  125. 540.
    Tech-Foren beschreiben unternehmensinterne Treffen, auf denen neue Produkte und Technologien präsentiert werden. Außerdem werden Gastredner eingesetzt, um externe Perspektiven einzubringen. Vgl. Neugebauer (Unternehmertum, 1997 ), S. 195.Google Scholar
  126. 541.
    Tech-Foren beschreiben unternehmensinterne Treffen, auf denen neue Produkte und Technologien präsentiert werden. Außerdem werden Gastredner eingesetzt, um externe Perspektiven einzubringen. Vgl. Neugebauer (Unternehmertum, 1997 ), S. 195.Google Scholar
  127. 542.
    Cyert/March (Theory, 1963), S 26ff.Google Scholar
  128. 543.
    Damaliger CEO von 3M zitiert bei Neugebauer (Unternehmertum, 1997 ), S. 194.Google Scholar
  129. 544.
    Frey (Lessons, 1988 ), S. 22.Google Scholar
  130. 545.
    Vgl. Berth (Der Intrapreneur ein Weg zu mehr Innovation, 1986), S.28.Google Scholar
  131. 546.
    Vgl Bitzer (Intrapreneurship, 1991 ), S. 27.Google Scholar
  132. 547.
    Vgl. Pinchot (Intrapreneuring, 1988 ), S. 146 und Berth (Der Intrapreneur ein Weg zu mehr Innovation, 1986), S. 28. Ähnlich auch DeMarco (Slack, 2001 ).Google Scholar
  133. 548.
    Vgl. auch DeMarco (Slack, 2001).Google Scholar
  134. 549.
    Vgl. z.B. Neugebauer (Unternehmertum, 1997 ), S. 190–197 und dort zitierte Quellen.Google Scholar
  135. 550.
    Vgl. Knight (Corporate innovation, 1987 ), S. 114.Google Scholar
  136. 551.
    Vgl. Arthur Rock zitiert in Clayton/Gambill/Harned (The curse of too much capital, 1999 ), S. 50.Google Scholar
  137. Vgl. Tabelle 4.5 Nr. 7. Pinchot diskutiert in diesem Zusammenhang auch die Bedeutung von Intra-Capital, über deren Verwendung der Intrapreneur relativ autonom entscheiden kann. Vgl. Pinchot (Intelligent organization, 1994), S. 157–160 Ähnlich bei Roberts (New venture, 1980), S. 27.Google Scholar
  138. 553.
    Vgl. Kapitel 3.3.2.5.Google Scholar
  139. 554.
    Scheitern bedeutet in diesem Fall, daß der Break-Even nicht erreicht wird.Google Scholar
  140. 555.
    Vgl. das Interview von Bätjer, welches er im Rahmen einer McKinsey-Studie mit Rosen führte, in Bätjer (Internal Corporate Venturing, 2000 ), S. 64.Google Scholar
  141. 556.
    Vgl. hierzu auch die Ausführungen zum Escalating Commitment in Kapitel 3.2.3.2.Google Scholar
  142. 557.
    Vgl. Bitzer (Intrapreneurship, 1991 ), S. 23.Google Scholar
  143. 558.
    Vgl. Roberts (Corporate innovatione, 1981 ), S. 217.Google Scholar
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    Vgl. Herbert/Brazeal (The future of the corporation, 1998 ), S. 30ff.Google Scholar
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  148. 563.
    Vgl. Neugebauer (Unternehmertum, 1997 ), S. 190.Google Scholar
  149. 564.
    Das Konzept von Witte wurde mehrfach aufgegriffen und ergänzt. So ergänzen Hauschildt und Chakrabarti das Modell um den Prozeß-Promotor. Hauschildt/Chakrabarti (Arbeitsteilung, 1988), S. 378ff., Walter und Gemünden sehen im Beziehungspromotor die Schlüsselperson für zwischenbetriebliche Innovationsprozesse. Gemünden/Walter (Beziehungspromotoren, 1998 ), S. 111f.Google Scholar
  150. 565.
    Vgl. Corsten (Innovationsprozesse, 1989 ), S. 20.Google Scholar
  151. 566.
    Vgl. Bitzer (Intrapreneurship, 1991 ), S. 24.Google Scholar
  152. 567.
    Vgl. Bitzer (Intrapreneurship, 1991 ), S. 24.Google Scholar
  153. 568.
    Vgl. Bitzer (Intrapreneurship, 1991 ), S. 28.Google Scholar
  154. 569.
    Vgl. Corsten (Innovationsprozesse, 1989 ), S. 21.Google Scholar
  155. 570.
    Vgl. Bitzer (Intrapreneurship, 1991 ), S. 26.Google Scholar
  156. 571.
    Vgl. Bitzer (Intrapreneurship, 1991 ), S. 26.Google Scholar
  157. 572.
    Vgl. hierzu auch Kapitel 3.3.2.5.Google Scholar
  158. 573.
    Vgl. Walz/Barth (Intrapreneuring, 1990 ), S. 362.Google Scholar
  159. 574.
    Vgl. auch Block/McMillan (Corporate venturing, 1993 ), S. 122ff. und Pinchot (Intrapreneuring, 1988 ), S. 352f.Google Scholar
  160. 575.
    Vgl. Corsten (Innovationsprozesse, 1989 ), S. 16.Google Scholar
  161. 576.
    VIg. Kapitel 3.2.5 Zwei-Faktoren-Ansatz von HerzbergGoogle Scholar
  162. 577.
    Beispiele für materielle Anreize i.w.S. sind Pensionszusagen, Firmenwagen, Flugmeilen etc.Google Scholar
  163. 578.
    Vgl. Bitzer (Intrapreneurship, 1991 ), S. 29.Google Scholar
  164. 579.
    In der von Pinchot zum Teil sehr radikal vertretenen Sichtweise des Intrapreneurs kommt hinzu, daß der Intrapreneur als Rebell im Unternehmen das Beförderungssystem verachtet und damit weder Führungspositionen im Großunternehmen anstrebt noch für sie geeignet erscheint. Vgl. Pinchot (Intrapreneuring, 1988 ), S. 307.Google Scholar
  165. 580.
    Vgl. Walz/Barth (Intrapreneuring, 1990 ), S. 360.Google Scholar
  166. 581.
    Vgl. Pinchot (Intrapreneuring, 1988 ), S. 312.Google Scholar
  167. 582.
    Pinchot bemerkt zu diesem Punkt: „Es ist erstaunlich, wieviel Wert manche Intrapreneure auf Anerkennung legen. Ein erfahrener Intrapreneur weinte sogar, als er mir erzählte, wie der Präsident des Unternehmens seine kleine Gruppe besuchte, um ihr für die Entwicklung eines neuen Geschäfts zu danken.“Vgl. Pinchot (Intrapreneuring, 1988 ), S. 305.Google Scholar
  168. 583.
    Bitzer (Intrapreneurship, 1991 ), S. 30.Google Scholar
  169. 584.
    Vgl. Pinchot (Intrapreneuring, 1988 ), S. 317ff.Google Scholar
  170. 588.
    Vgl. Fickinger (Karrierekiller, 2001 ), S. 67.Google Scholar
  171. 589.
    Neben dem Venture Management werden eine Vielzahl weiterer Organisationskonzepte, wie z.B. das Projektmanagements oder die Matrixorganisation, zur Reduzierung von Innovationshemmnissen diskutiert. Vgl. bspw. die vertiefenden Darstellungen von Gaitanides/Wicher (Organisationen, 1986), S. 385ff. und Corsten (Überlegungen, 1989 ), S. 31ff.Google Scholar
  172. 590.
    Der Ansatz des Venture Management kann somit in der kooperativen Kombination von Organisationseinheiten zeitlich unterschiedlicher Entwicklungsstufen gesehen werden. Vgl. Gaitanides/Wicher (Organisationen, 1986 ), S. 394.Google Scholar
  173. 591.
    Vgl. Schmid (Intrapreneurship, 1987 ), S. 25.Google Scholar
  174. 597.
    Vgl. Gaitanides/Wicher (Venture Management, 1985 ), S. 416–417.Google Scholar
  175. 598.
    Servatius (Technologie-Management, 1986 ), S. 174.Google Scholar
  176. 599.
    Vgl. z.B. Servatius (Technologie-Management, 1986), S. 187 und Siemer (Diversifizieren mit Venture Management, 1991 ), S. 164–166 sowie dort zitierte Quellen.Google Scholar
  177. Vgl. Burgelman (Corporate entrepreneurship, 1984), S. 163 und zum Inkubator-Begriff, Achleitner/Engel (Inkubatoren, 2001), S. 76f.Google Scholar
  178. 601.
    Vgl. Hanan (Venture Management, 1979 ), S. 88ff.Google Scholar
  179. 602.
    Vgl. Bitzer (Intrapreneurship, 1991 ), S. 33. und Süssmuth Dyckerhoff (Intrapreneuring, 1995 ), S. 73.Google Scholar
  180. 603.
    Robert sieht ebenfalls Spin-offs als Ausprägung des externen Venture Managements. Vgl. Roberts (New venture, 1980 ), S. 136.Google Scholar
  181. 604.
    Wicher faßt diese von anderen Autoren als Sponsored Spin-off, Venture Spin-out, Venture Spin-off etc. bezeichneten Strukturformen unter dem Begriff Venture Packaging als Form des externen Venture Management zusammen. Bei Spin-offs handelt es sich um von Mitarbeitern initiierte Gründungseinheiten, die von der Muttergesellschaft im Rahmen einer Präventiv-Strategie unterstützt werden. Präventiv ist dieser Ansatz in dem Sinne, daß die Muttergesellschaft über die Beteiligung an dem Spin-off u.a. die Entstehung eines direkten Wettbewerbes in ihren Kernmärkten zu verhindern sucht. Vgl. Gaitanides/Wicher (Venture Management, 1985), S. 419. Roberts beschreibt mit dem Venture Spin-off eher, ein Business Startup in der hier verwandten Terminologie: „As a by product of ist RandD efforts, a corporation may develop an idea or technology that does not fit ist mainstream interest, that may entail substantial risks to the parent, or that may be better developed on an independent basis outside of the company. The originating company will then spin off the new business as a separate corporation, either seeking to gain market and operational experience in an new fieldchwr(133).“, Roberts (New venture, 1980 ), S. 135.Google Scholar
  182. 605.
    Die Begriffsdefinition von Corporate Venture Capital und seine Abgrenzung zu dem Venture Nurturing ist in der Literatur nicht einheitlich dargestellt. Insbesondere für das CVC ergibt sich ein Verständnis, daß von der reinen Finanzbeteiligung ohne weitere Unterstützungsfunktionen bis zu unternehmensinternen CVC-Google Scholar
  183. 606.
    Vgl. Schmid (Revitalisierung, 1986 ), S. 87.Google Scholar
  184. 607.
    Vgl. Wicher (Venture Management, 1991 ), S. 171.Google Scholar
  185. 608.
    Vgl. hierzu auch Nathusius (Venture Management, 1979 ), S. 166.Google Scholar
  186. 609.
    Vgl. Kapitel 2.4.Google Scholar
  187. 610.
    Hiermit ist nicht der Ursprung der Idee gemeint, die durchaus aus Unternehmensexternen Quellen stammen kann.Google Scholar
  188. 611.
    Viele Autoren behandeln die Unterstützungsfunktion in ähnlicher Weise, wie die Strukturformen. So kommt es zu Vergleichen und Alternativbewertungen von Organisationseinheiten mit sehr unterschiedlichen Aufgabenstellungen. Vgl. z.B. Wicher (Venture Management, 1991 ), S. 167.Google Scholar
  189. 613.
    Vgl. Nathusius (Venture Management, 1979 ), S. 162.Google Scholar
  190. 614.
    Nathusius (Venture Management, 1979 ), S. 163. Im Gegensatz zu den formalen Programmen beschreibt Nathusius auch informale Programm: „Informale Programme hingegen haben oft die Form von unverbindlichen Absichtserklärungen oder allgemeinen Interessensbekundungen, bei denen Ressourcen keine explizite Bindung finden. Bei den informalen Programmen fehlt die formale Selbstverpflichtung des Top-Managements zu der neuen Aufgabe in Form einer zweckgebundenen Zuweisung von Ressourcen an die mit dem Vollzug der Einzelfunktionen beauftragten Stellen. “ Nathusius (Venture Management, 1979 ), S. 163.Google Scholar
  191. 615.
    Vgl. zu dieser Untergliederung auch Schierenbeck (Beteiligungsentscheidungen, 1973 ), S. 14.Google Scholar
  192. 616.
    Nathusius versteht unter Integration die Aufgabe sämtlicher struktureller und dispositioneller Freiheiten. (Nathusius (Venture Management, 1979 ), S. 166) Im Unterschied dazu wird hier eine Integration unter Beibehaltung einer Teilautonomie im Vergleich zu den operativen Organisationsstrukturen verstanden.Google Scholar
  193. 617.
    Die volle Integration würde hingegen den Grundprinzipien des Einsatzes teilautonomer Organisationseinheiten zuwider laufen und wäre damit nicht mehr im Rahmen des Venture Managements zu diskutieren.Google Scholar
  194. 618.
    Vgl. auch Nathusius (Venture Management, 1979 ), S. 159.Google Scholar
  195. 619.
    Vgl. Schon (Champions, 1963), S 84–85.Google Scholar
  196. 620.
    Vgl. Schon (Champions, 1963 ), S. 84–85.Google Scholar
  197. 621.
    Nathusius spricht in diesem Zusammenhang von der „Bereitschaft zum beruflichen Selbstmord“, vgl. Nathusius (Venture Management, 1979), S. 168.Google Scholar
  198. 622.
    Vgl. Wicher (Venture Management, 1991 ), S. 165.Google Scholar
  199. 623.
    Vgl. Kilian (Strukturformen, 1991 ), S. 36.Google Scholar
  200. 624.
    Vgl. Nathusius (Venture Management, 1979 ), S. 175. Wicher beschreibt neben dem Product Champion das Konzept des Venture Managers als unipersonale Strukturform internen Venturings. Auch hier wird eine einzelne Person mit der Weiterentwicklung von innovativen Ideen betraut. Im Gegensatz zum Product Champion sieht Wicher den Venture Manager allerdings eher als Ideenpromotor, der eine nicht selbst generiert Innovationsidee durch eine im Vergleich zum Product Champion höher ausgeprägte Sozialkompetenz als Machtpromotor mit deutlich geringerem Einfluß die technische Entwicklung der Innovation treibt. Aufgrund der starken Ähnlichkeit der beiden Konzepte soll der Venture Manager inGoogle Scholar
  201. 625.
    Im Gegensatz zu Nathusius wird hier von einer nur begrenzt realisierbaren strukturellen und dispositionellen Autonomie von Einzelpersonen in den Strukturen von Großunternehmen ausgegangen.Google Scholar
  202. 626.
    Vgl. Nathusius (Venture Management, 1979 ), S. 172.Google Scholar
  203. 627.
    Ähnlich auch Kilian (Strukturformen, 1991 ), S. 7–8.Google Scholar
  204. 628.
    Vgl. Pinchot (Intrapreneuring, 1988 ), S. 137–142 sowie Pinchot (Intelligent organization, 1994 ), S. 42f.Google Scholar
  205. 629.
    Synonym benutzte Begriffe sind Venture Management Team, New-Business Venture Group und Business Development Group, vgl. Wicher (Venture Management, 1991 ), S. 166.Google Scholar
  206. 630.
    Die Zusammensetzung des Venture Teams kann im Verlauf des Innovationsvorhabensvorhabens den wechselnden Aufgabenschwerpunkten angepaßt werden. Vgl. Bühner (Strategie und Organisation, 1993 ), S. 463–465.Google Scholar
  207. 631.
    Vgl. Wicher (Venture Management, 1991 ), S. 166.Google Scholar
  208. 632.
    Die in der Literatur verwandten Venture Team Definitionen weichen in diesem Punkt zum Teil erheblich voneinander ab. Gaitanides/Wicher und Bühner verstehen das Venture Team als Projektorganisationsform mit begrenzter Lebensdauer aber höherem Autonomiegrad. In der hier verwandten Form soll die prinzipiell auf eine unbegrenzte Lebensdauer zielende Projektmitgliedschaft als differenzierendes Merkmal zum konventionellen Projektmanagement verstanden werden. Vgl. Bühner (Strategie und Organisation, 1993 ), S. 463. und Gaitanides/Wicher (Venture Management, 1985), S. 417.Google Scholar
  209. 633.
    Pfister (Gestaltungskonzept, 1997 ), S. 16.Google Scholar
  210. 634.
    Nathusius ordnet das Venture Team-Konzept zwischen der partiellen und der vollständigen Integration ein. Vgl. Nathusius (Venture Management, 1979), S. 188. Dies führt er auf die vielfältigen Beziehungen zu anderen Abteilungen der Muttergesellschaft und die daraus resultierende weitgehende Einbindung des Venture Teams in die Verfahren und Strukturen der Muttergesellschaft zurück, „in dem Entscheidungs-und Kontrollprozesse nach den üblichen Standards abzulaufen haben und eine Vereinheitlichung der Meldewege und -verfahren sowie sonstiger Richtlinien angestrebt wird“ Nathusius (Venture Management, 1979), S. 188. Hanan spricht aufgrund dieser stark reduzierten Autonomie gar vom verkleinerten Abbild der Muttergesellschaft. Vgl. Hanan (Venture Management, 1979 ), S. 91.Google Scholar
  211. 635.
    Vgl. Wicher (Venture Management, 1991 ), S. 166.Google Scholar
  212. 636.
    Somit wird auch der Integrationsgrad ein Differenzierungsmerkmal zwischen dem Ansatz einer reinen Projektorganisation (z.B. Heavy-Weight) und dem Venture Team-Ansatz. So wird davon ausgegangen, daß Venture Teams einen höheren Autonomiegrad als andere Projektorganisationsformen aufweisen und bewußt mit einer relativen unternehmerischen Freiheit ausgestattet sind.Google Scholar
  213. 637.
    Vgl. hierzu beispielsweise auch Siemer (Diversifizieren mit Venture Management, 1991 ), S. 168–170. „Venture Teams unterscheiden sich von traditionell organisierten Arbeitsgruppen in FandE-Abteilungen durch ihre fachliche Heterogenität und den größeren Handlungsspielraum. Sie arbeiten größtenteils getrennt vom Unternehmen. Nach Abschluß des Venture-Projektes kann das Team eine selbständige, neue Geschäftseinheit werden.“Google Scholar
  214. 638.
    Vgl. Servatius (New Venture, 1988 ), S. 189.Google Scholar
  215. 639.
    Beispiel für eine extern generierte Idee, die durch ein interne Innovationsvorhaben verfolgt wurde.Google Scholar
  216. 640.
    Vgl. Burgelman (Corporate innovation, 1986 ), S. 184.Google Scholar
  217. 641.
    Vgl. Süssmuth Dyckerhoff (Intrapreneuring, 1995 ), S. 75.Google Scholar
  218. 642.
    Vgl. Bitzer (Intrapreneurship, 1991 ), S. 34.Google Scholar
  219. 643.
    Pfister beschreibt ausführlich die Entwicklung der Ciba-Vision-Gruppe. Vgl. Pfister (Gestaltungskonzept, 1997 ), S. 40.Google Scholar
  220. 644.
    Vgl. Siemer (Diversifizieren mit Venture Management, 1991 ), S. 178–179.Google Scholar
  221. 645.
    Lehr zitiert bei Servatius (New Venture, 1988 ), S. 190.Google Scholar
  222. 646.
    Vgl. Servatius (New Venture, 1988 ), S. 187f. sowie Pfister (Gestaltungskonzept, 1997 ), S. 97.Google Scholar
  223. 647.
    Z.B. Apple entwickelte sich, als “Garagen-Start-up” gestartet, schnell zu einem starken Konkurrenten von IBM. Somit stellt die Kommerzialisierung ein weiteres Beispiel für die Schwierigkeiten von reifen Großunternehmen dar, sich auf Diskontinuitäten einzustellen.Google Scholar
  224. 648.
    Vgl. Nathusius (Grundansatz, 1979 ), S. 164.Google Scholar
  225. 649.
    Ähnlich unterscheiden Diederich/Packard die „corporate departmental structure“ und die „corporate divisional structure”, vgl. Diederich/Packard (Venture Management, 1971), S. 23–36, zitiert bei Nathusius (Grundansatz, 1979), S. 164.Google Scholar
  226. 652.
    Vgl. Wicher (Venture Management, 1991 ), S. 167.Google Scholar
  227. 653.
    Vgl. Hansen et al. (Inkubatoren, 2001), S. 37.Google Scholar
  228. 654.
    Achleitner/Engel (Inkubatoren, 2001 ), S. 77.Google Scholar
  229. 655.
    Hansen bezeichnet Inkubatoren auch als „Business Accelerators“, „Campuses”, „Econet“, „Internet Keiretsus”, selbst „vernetzten Inkubator“ oder Brutfabrik; vgl. Hansen et al. (Inkubatoren, 2001), S. 39.Google Scholar
  230. 4.
    Ausgestaltung der Venture Management-Ansätze zur Überwindung der StrukturbarrierenGoogle Scholar
  231. 658.
    Vgl. ausführlich Kapitel 3.3.2.1.Google Scholar
  232. 659.
    Vgl. z.B. Taurins (Internal corporate venturing, 1993), S. 25 und Sykes (Venture Programm, 1986 ), S. 29ff.Google Scholar
  233. 660.
    Schmid (Revitalisierung, 1986 ), S. 246.Google Scholar
  234. 661.
    Vgl. Christensen/Bower (Disruptive technologies, 1995 ), S. 51–53.Google Scholar
  235. 662.
    Vgl. Block/McMillan (Corporate Venturing, 1993 ), S. 156–159.Google Scholar
  236. 663.
    Vgl. Abschnitt 3.3.2.4.Google Scholar
  237. 664.
    Vgl. bspw. Pinchot/Pellman (Intrapreneuring in Action, 1999 ), S. 120.Google Scholar
  238. 665.
    Vgl. Walz/Barth (Intrapreneuring I, 1990 ), S. 359.Google Scholar
  239. 666.
    Vgl. zum Beispiel Leifer et al. (Radical innovation, 2000), S. 49ff.Google Scholar
  240. 667.
    Vgl. Bhidé (New Businesses, 2000 ), S. 25–27.Google Scholar
  241. 668.
    Bart nennt diese Innovationsvorhabene „White Space“-Projekte. Bart (New Venture Units, 1988), S. 35f.Google Scholar
  242. 669.
    Vgl. Christensen/Overdorf (Marktumbruch, 2000 ), S. 74.Google Scholar
  243. 670.
    Vgl. detailliert hierzu Block/McMillan (Corporate Venturing, 1993 ), S. 147–159.Google Scholar
  244. 671.
    Vgl. Sykes (Venture-Programm, 1986 ), S. 34.Google Scholar
  245. 672.
    Vgl. Roberts/Berry (New businesses, 1985 ), S. 3.Google Scholar
  246. 676.
    Vgl. Bart (New venture units, 1988 ), S. 37.Google Scholar
  247. 677.
    Vgl. Kapitel 4.3.2.2 und Bitzer (Intrapreneurship, 1991 ), S. 34.Google Scholar
  248. 678.
    Vgl. Gaitanides/Wicher (Venture Management, 1985), S.423.Google Scholar
  249. 679.
    Vgl. Bitzer (Intrapreneurship, 1991 ), S. 48.Google Scholar
  250. 680.
    Schmid (Revitalisierung, 1986 ), S. 162.Google Scholar
  251. 681.
    Vgl. Schmid (Revitalisierung, 1986 ), S. 162.Google Scholar
  252. 682.
    Vgl. Schmid (Revitalisierung, 1986 ), S. 160f.Google Scholar
  253. 683.
    Vgl. die Ausführungen von Day et al. zu der Entwicklung des IBM 360, Sony Walkman, Canon Photokopierer etc.Google Scholar
  254. 684.
    Burgelman (Managing the New Venture Division, 1982 ), S. 29.Google Scholar
  255. 685.
    Die Folgenden Ausführungen beziehen sich auf Burgelman (Corporate innovation, 1986), wenn nicht anders zitiert.Google Scholar
  256. 686.
    Auch wenn Burgelman seine Beobachtungen auf verschiedenen New Venture Division, also prädispositive Innovationseinheiten bezieht, lassen sich seine Aussagen auf Venture Einheiten im allgemeinen übertragen.Google Scholar
  257. 687.
    Vgl. Burgelman (Corporate Entrepreneurship, 1984 ), S. 154.Google Scholar
  258. 688.
    Davon unbenommen ist die Bedeutung des von Day beschriebenen Top-Down-Championings - vgl. Day (Raising radicals, 1994 ), S. 148–153.Google Scholar
  259. 689.
    Vgl. Burgelman (Corporate innovation, 1986 ), S. 122ff.Google Scholar
  260. 691.
    Die Definitionsphase (definition) entspricht grob der Ideenphase der im Rahmen dieser Arbeit gewählten Terminologie. Die Implementierungsphase (impetus) wird als Kombination der Aufbau-und frühen Marktphase interpretiert.Google Scholar
  261. 692.
    Da die Realisierbarkeit der Innovationsidee oftmals nur unter höherem Ressourceneinsatz nachgewiesen werden kann, diese aber die Grundvoraussetzung für eine formelle Unterstützung des Vorhaben ist, würde ansonsten die beschriebene Koordinationsbarriere innovationshemmend wirken. Vgl. Kapitel 3.3.2.5 - Validierungskreislauf als Barriere aufgrund bürokratischer Koordination.Google Scholar
  262. 693.
    Vergleiche Kapitel 3. Unternehmensstrategie.Google Scholar
  263. 694.
    Vgl. Burgelman (Corporate Innovation, 1986 ), S. 149 f.Google Scholar
  264. 695.
    Bühner (Strategie und Organisation, 1993 ), S. 456.Google Scholar
  265. 696.
    Vgl. Burgelman (Corporate innovation, 1986 ), S. 179ff.Google Scholar
  266. 697.
    Vgl. Burgelman (Corporate innovation, 1986 ), S. 126ff.Google Scholar
  267. 698.
    Vgl. Pfister (Gestaltungskonzept, 1997 ), S. 113–116.Google Scholar
  268. 699.
    Vgl. zu den Folgen eines periodische aufkommenden Innovationsbedarfs von Großunternehmen und den damit verbundenen Schwankungen in der Ressourcen-Unterstützung (insbesondere dem Streichen der Unterstützung in Krisenzeiten), Taurins (Internal corporate venturing, 1993), S. 24–26; Sykes (Venture Programm, 1986), S. 33–34 und Bart (New venture units, 1988 ), S. 35ff.Google Scholar
  269. 700.
    Vgl. Schmid (Intrapreneurship, 1987 ), S. 550–557.Google Scholar
  270. 701.
    Vgl. Block/McMillan (Corporate venturing, 1993 ), S. 157 und Vgl. Pfister (Gestaltungskonzept, 1997), S. 224.Google Scholar
  271. 702.
    Block hingegen beschreibt die Advisory Boards eher im Sinne eines Beiratsmodells, deren Mitglieder insbesondere Machtpromotorenfunktionen übernehmen und damit ebenfalls eine formalisierte Sponsorenrolle innehaben. ( Vgl. Block/McMillan (Corporate venturing, 1993 ), S. 157.Google Scholar
  272. 703.
    Vgl. auch Sykes (Anatomy of corporate venturing program, 1986 ), S. 278f.Google Scholar
  273. 704.
    Vgl. Burgelman (Corporate innovation, 1986 ), S. 132.Google Scholar
  274. 705.
    Vgl. Pfister (Gestaltungskonzept, 1997 ), S. 226f.Google Scholar
  275. 706.
    Pfitzer spricht von Executive Champions. Vgl. Pfister (Gestaltungskonzept, 1997 ), S. 226.Google Scholar
  276. 707.
    Vgl. Bitzer (Intrapreneurship, 1991 ), S. 24. Er beschreibt auch W.L.GOREandAssociates als Unternehmen mit formalisiertem Sponsorensystem.Google Scholar
  277. 710.
    Natürlich ist es auch dnkbar, daß dieser Übergang zum Venture Team sich schon während der Bearbeitung des Businessplans vollzieht. Dedizierte Ressourcen zum Aufbau des Geschäftes werden in aller Regel aber erst nach einer formalen Entscheidung über den Businessplan zur Verfügung gestellt.Google Scholar
  278. 711.
    Clark/Fujimoto (Product development, 1991), S. 255ff. und Christensen/Overdorf (Marktumbruch, 2000 ), S. 69ff.Google Scholar
  279. 712.
    Vgl. Sykes (Venture Programm, 1986 ), S. 33–34.Google Scholar
  280. 713.
    Bühner (Strategie und Organisation, 1993 ), S. 456.Google Scholar
  281. 714.
    Vgl. hierzu Kapitel 4.3.4.2.Google Scholar
  282. 715.
    Dies gilt insbesondere für radikale Innovationen.Google Scholar
  283. 716.
    Bedingung ist u.a. ein Umsatzpotential von mehr als 500 Mio. Euro innerhalb von vier bis fünf Jahren. Vgl. Day/Mang/Richter/Roberts (The innovative organization, 2001 ), S. 25. Vgl. zudem www.nokia.com/inbrief/units/nvo.html (Stand: 18.11.2001). In der New Venture Organization werden pro Jahr etwa 200 Geschäftsideen in ihrer Entwicklung unterstützt und bewertet. Ca. 5 Prozent dieser Initiativen werden über formalisierte Venture Teams weiterverfolgt. Die NVO verfügt hierbei über ein eigenes Budget, das sie weitgehend autonom vergeben kann. Im Fokus ihrer Aktivitäten liegen Geschäftsideen, die keinen direkten Bezug zum operativen Geschäft der BUs haben und deren strategische Bedeutung noch ungewiß ist.Google Scholar
  284. 718.
    Vgl. Bühner (Strategie und Organisation, 1993 ), S. 462f.Google Scholar
  285. 719.
    Vgl. Day/Mang/Richter/Roberts (The innovative organization, 2001 ), S. 28–31.Google Scholar

Copyright information

© Springer Fachmedien Wiesbaden 2002

Authors and Affiliations

  • Holger Klein

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