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Innovationsbarrieren

  • Holger Klein
Chapter

Zusammenfassung

Radikale Innovationen gelten, sowohl auf einzel- als auch auf gesamtwirtschaftlicher Ebene als Grundlage wirtschaftlichen Wachstums und internationaler Wettbewerbsfähigkeit.120 Wesensmerkmal der Neuerung ist jedoch der Widerstand gegen diese.121 Insbesondere bei radikalen Neuerungen ist mit Widerständen zu rechnen, die negativ auf die Entwicklung und Kommerzialisierung von Produktinnovation wirken und damit die Innovationsfähigkeit der betroffenen Unternehmen reduzieren. Ist es das Ziel, die Innovationskraft eines Unternehmens zu steigern, gilt es also zunächst, die den Innovationsprozeß hemmenden Faktoren zu identifizieren.122 Die systematische Erfassung potentieller Störfaktoren und deren genaue Bestimmung fehlt allerdings bislang.123 So bemerkt Schmeisser: „Häufig begnügen sich die Autoren mit dem Aufzählen von Beispielen, diskutieren mögliche Widerstandsursachen und erörtern den Nutzen von Widerständen aus individueller Interessenlage.“124 Die Identifikation wesentlicher interner Innovationsbarrieren und deren Wirkung auf den radikalen Innovationsprozeß soll in diesem Kapitel geleistet werden.

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Literatur

  1. Mansfield wies bereits 1963 auf Basis einer empirischen Untersuchung darauf hin, daß erfolgreiche Unternehmen nicht nur öfter, sondern auch radikaler innovieren. Vgl. Mansfield (Firm, Market Structure and Innovation, 1963) in Guth/Ginsberg (Corporate Entrepreneurship, 1990), S. B. Ähnlich auch bei Staudt (Bedeutung von Innovationen, 1990), S. 197; Meffert (Innovationen, 1976 ), S. 77 u.a.Google Scholar
  2. Vgl. Hauschildt (Innovationsmanagement, 1997 ), S. 128.Google Scholar
  3. Vgl. hierzu auch Staudt, Nieder/Zimmermann (Innovationshemmnisse, 1992), S. 374, Pulczynski (Interorganisationales Innovationsmanagement, 1991 ), S. 173 u.a.Google Scholar
  4. Vgl. Nieder/Zimmermann (Innovationshemmnisse, 1992 ), S. 374.Google Scholar
  5. Vgl. Schmeisser (Erfindungsförderung, 1986 ), S. 67.Google Scholar
  6. Vgl. Backhaus (Gefährliche Barrieren, 2001 ), S. 127.Google Scholar
  7. Vgl. Hauschildt (Innovationsmanagement, 1997 ), S. 128.Google Scholar
  8. Schumpeter (Theorie, 1912 ), S. 108f.Google Scholar
  9. Hauschildt (Innovationsmanagement, 1997 ), S. 128.Google Scholar
  10. Schumpeter entwickelte die These, daß es vor allem Großunternehmen mit monopolistischer Marktmacht seien, die den technisch-organisatorischen Fortschritt vorantrieben. Die Monopolstellung ermögliche den Großunternehmen einerseits zusätzliche Gewinne zur Finanzierung der Forschung, andererseits reduziere sie das Existenzrisiko der Unternehmen so weit, daß diesen die kostspieligen und risikoreichen Produktionswege der Forschung möglich wären. Vgl. Schumpeter (Theorie, 1931 ), S. 134ff.Google Scholar
  11. 11.
    Vgl. Bühner (Strategie und Organisation, 1993), S. 495 und Stringer (Radical Innovation, 2000 ), S. 72 f.Google Scholar
  12. 12.
    Vgl. Christensen/Overdorf (Marktumbruch, 2000 ), S. 66. Peters und Waterman bemerken hierzu: „Die trostloseste Facette im Bild der Großunternehmen heute ist, daß sie verloren haben, was sie einmal groß gemacht hat: ihre Innovationskraft.“ Vgl. Peters/Waterman (Excellence, 1983 ) S. 235.Google Scholar
  13. 13.
    Vgl. Christensen/Overdorf (Marktumbruch, 2000 ), S. 66.Google Scholar
  14. 14.
    Vgl. EU (Mitteilung, 2000 ), S. 13.Google Scholar
  15. 15.
    EU (Mitteilung, 2000 ), S. 13.Google Scholar
  16. 16.
    In früheren Befragungen kam dieser Aspekt nie zum Tragen, da nach den internen Hemmnissen nicht explizit gefragt wurde.Google Scholar
  17. 17.
    Vgl. Janz/Licht (Innovationsaktivitäten, 1999 ), S. 43: „Die Kritik an der Subjektivität der Einschätzung der Hemmnisse durch die Unternehmen, die vor allem externe Rahmenbedingungen und weniger interne Probleme verantwortlich machen, führte zu der Umstellung der Hemmnisfrage. Es werden nun konkrete Auswirkungen von Hemmnisfaktoren erfragt. Im Vergleich zu den rein subjektiven Einschätzungen der Innovationshemmnisse durch die Unternehmen lassen sich durch die Abfrage konkreter Auswirkungen Akzentverschiebungen auf einen Blick erkennen. Zwar werden erwartungsgemäß das wirtschaftliche Risiko und die Höhe der Innovationskosten als bedeutendste Hemmnisse angegeben, die organisatorischen Probleme im Unternehmen erhalten nun aber ein höheres Gewicht.“Google Scholar
  18. 18.
    Janz/Licht (Innovationsaktivitäten, 1999 ), S. 47:Google Scholar
  19. 19.
    Vgl. BDI (Barriers, 1999 ), S. 12.Google Scholar
  20. 10.
    Auch nach Rücksprache mit der vom BDI mit der Durchführung der Studie beauftragten Unternehmensberatung Droege, waren keine weiterführenden Details zum empirischen Design der Untersuchung zu erfahren.Google Scholar
  21. 11.
    Arthur D. Little ( Innovation, 1985 ), S. B.Google Scholar
  22. 12.
    Insgesamt wurden 5.828 Fragebögen an Vorstandsmitglieder von Unternehmen in Nordamerika, Europa und Japan versandt. Der Rücklauf betrug Prozent. Vgl. Arthur D. Little (Innovation, 1985 ), S. 14.Google Scholar
  23. Vgl. Schmeisser (Innovation, 1984), S. 67. Vgl. Hauschildt (Innovationsmanagement, 1997), S. 146. Vgl. Janz/Licht (Innovationsaktivitäten, 1999), S. 45. Vgl. Janz/Licht (Innovationsaktivitäten, 1999 ), S. 45.Google Scholar
  24. Insbesondere bei der BDI-Studie mindert dieser Transparenzmangel die wissenschaftliche Aussagekraft. Der Fragebogen war trotz mehrmaliger Nachfrage von der mit der Studie beauftragten Unternehmensberatung Droege nicht erhältlich.Google Scholar
  25. Hinweise, wie die im Mannheimer Innovationspanel getroffenen Aussagen, die Unternehmen empfanden starke organisatorische Innovationshemmnisse, können allenfalls ein erstes Indiz für das Vorhandensein organisatorischer Innovationsbarrieren sein. Instrumente zur Überwindung des Problems lassen sich aus derart allgemein gehaltenen Aussagen nicht entwickeln.Vgl. Kapitel 2. 2.Google Scholar
  26. Vgl. Hauschildt (Innovationsmanagement, 1997), S. 130., Staudt (Innovationsbarrieren, 1985), S. 352, Auffermann (Innovationsprozeß, 1996), S. 38ff. u.a.Google Scholar
  27. Vgl. auch Klöter (Opponenten, 1997 ), S. 150Google Scholar
  28. Vgl. Hauschildt (Innovationsmanagement, 1997 ), S. 128f.Google Scholar
  29. March/Simon (Organizations, 1958 ), S. 173.Google Scholar
  30. Vgl. Hauschildt (Opposition, 1999 ), S. 218f.Google Scholar
  31. Vgl. Hauschildt (Opposition, 1999), S. 219. Siehe auch Thom (Innovationsmanagement, 1980), S. 217–226, der Hypothesen über produktive Konfliktarten des betrieblichen Innovationsprozesses entwickelt.Google Scholar
  32. Vgl. Hauschildt (Innerbetrieblicher Widerstand, 1998 ), S. 151.Google Scholar
  33. Vgl. Hauschildt (Innovationsmanagement, 1997 ), S. 102.Google Scholar
  34. Vgl. auch Klöter (Opponenten, 1997 ), S. 151.Google Scholar
  35. Passiver Widerstand stellt dementsprechend auch das bewußte verhindern oder verzögern der Innovation durch Unterlassung innovationsfördernder Aktivitäten dar. Dem passiv Innovierenden wird oftmals auch der aktiv Innovierende gegenübergestellt, der für die konkrete Ausgestaltung der Innovation verantwortlich zeichnet. Vgl. Böhnisch (Personale Widerstände, 1979), 5.120ff; Dienstbach (Anpassung, 1968), S. 62ff; Witte (Innovationsentscheidungen, 1973 ), S. 13f.Google Scholar
  36. Vgl. Judson (Changes, 1966 ), S. 41.Google Scholar
  37. Vgl. Hauschildt (Innovationsmanagement, 1997 ), S. 130.Google Scholar
  38. Hierunter sind z.B. Bürgerproteste zu fassen.Google Scholar
  39. Vgl. Kieser/Hegele/Klimmer (Kommunikation, 1998 ), S. 143.Google Scholar
  40. Vgl. Schulz (Initiative, 1977 ), S. 60.Google Scholar
  41. Hauschildt/Gemünden (Promotoren, 1998 ), S. 2.Google Scholar
  42. Thom (Innovationsmanagement, 1980 ), S. 364–365.Google Scholar
  43. Meffert (Innovationen, 1976 ), S. 77: „Vor allem die verhaltenswissenschaftliche Organisationsforschung ist bemüht, unter Bezugnahme auf Theorien des geplanten Wandels die Bedingungen innovativer Organisationen auf struktureller und personaler Ebene abzudecken.“Google Scholar
  44. Vgl. z.B. Peters/Waterman (Excellence, 1994).Google Scholar
  45. Witte (Organisation, 1973), S. 17. Von einer ähnlichen Prämisse geht auch die BDI-Studie aus, vgl. BDI (Barriers, 1999 ), S. 7.Google Scholar
  46. Vgl. Burns/Stalker (Innovation, 1961).Google Scholar
  47. Vgl. Zaltman/Duncan (Strategies, 1977 ), S. 92.Google Scholar
  48. Vgl. Thom (Innovationsmanagement, 1980 ), S. 226.Google Scholar
  49. Vgl. Auffermann (Innovationsprozeß, 1996 ), S. 38–46.Google Scholar
  50. Vgl. Suffel (Widerstand, 1981 ), S. 243.Google Scholar
  51. Vgl. Bitzer/Poppe (Strategisches Innovationsmanagement, 1993 ), S. 321.Google Scholar
  52. Vgl. Bitzer/Poppe (Strategisches Innovationsmanagement, 1993 ), S. 321.Google Scholar
  53. Vgl. Zaltman/Duncan (Strategies, 1977 ), S. 86ff., Nieder/Zimmermann (Innovationshemmnisse, 1992), S. 375f.Google Scholar
  54. Folkerts (Promotoren in Innovationsprozessen, 2001 ), S. 123.Google Scholar
  55. Ähnlich geht auch Klöter bei der Analyse von Widerstanden im organisatorischem Beschaffungsprozeß vor. Vgl. Klöter (Opponenten, 1997 ), S. 63.Google Scholar
  56. Vgl. auch Zaltman et al. (Innovations, 1984), S. 94. Die Bedeutung personaler Innovationsbarrieren beschreibt schon Machiavelli: „There is nothing more difficult to take in hand, more perilous to conduct, or more uncertain of success than to take a lead in the introduction of a new order of things, because the innovation has for enemies all those who have done well under the old conditions and lukewarm defenders in those who may do well under new.“ Machiavelli (Il Principe, 1532) zitiert nach Ansoff (Implantic Strategic Management, 1984), S. 387.Google Scholar
  57. Vgl. Brockhoff (Controlling, 1984 ), S. 634.Google Scholar
  58. Vgl. Fallbeispiele bei Hauschildt (Innovationsmanagement, 1997 ), S. 25ff und Kanter (Change Masters, 1983 ), S. 75–91.Google Scholar
  59. Vgl. auch Bungard/Steimer (Management von Innovationen, 2001 ), S. 76.Google Scholar
  60. Vgl. Englberger (Innovationsbarrieren, 1999 ), S. 68.Google Scholar
  61. Vgl. Bungard/Steimer (Management von Innovationen, 2001 ), S. 73–81.Google Scholar
  62. Vgl. Frey/Frank (Beitrag, 2001 ), S. 597ff.Google Scholar
  63. Vgl. Dienstbach ( Unternehmungsorganisation, 1972 ), S.Google Scholar
  64. Vgl. Hauschildt (Innovationsmanagement, 1997), S. 135.Google Scholar
  65. Zaltman et al. (Innovations, 1984), S. 101. Sie greifen dabei auf Erkenntnisse zurück, die sie im Rahmen einer Feldstudie an US-amerikanischen Schulen gewonnen haben.Google Scholar
  66. Watson (Resistance, 1973) bei Zaltman etal. (Innovations, 1984 ), S. 102.Google Scholar
  67. Dienstbach (Anpassung, 1968 ), S. 104. Er unterscheidet zwischen personalen und sozialen Ursachen des Widerstandes gegen die Anpassung.Google Scholar
  68. Schulz unterscheidet zwischen personalen, organisatorischen und Ressourcenbarrieren, vgl. Schulz (Initiative, 1977), S. 61.Google Scholar
  69. Vgl. Böhnisch (Personale Widerstände, 1979 ), S. 3.Google Scholar
  70. Vgl. Witte (Innovationsentscheidungen, 1973 ), S. 5 ff.Google Scholar
  71. Vgl. Witte (Organisation, 1973 ), S. 20.Google Scholar
  72. Vgl. Müller Philipps Sohn (Determinanten der Innovationsfähigkeit, 1976 ), S. 9.Google Scholar
  73. Vgl. Thom (Innovationsmanagement, 1980 ), S. 364–365.Google Scholar
  74. Einen anderen Ansatz wählen Gemünden/Walter. Sie versuchen den zunehmend verteilten Leistungsprozessen Rechnung zu tragen, indem sie das Modell um interorganisationale Austauschhemmnisse ergänzen. Den Verlauf innovativer Kooperation können danach Transferbarrieren des „Nicht-Wollen“, „Nicht-Wissen”, „Nicht-Könnens“, und „Nicht-Dürfens” behindern. Vgl. Gemünden/Walter (Beziehungspromotoren, 1998), S. 119ff.Google Scholar
  75. Der von Schulz angeführten Kritik: die Witte schen Überlegungen knüpfen zu stark an die Überwindung von Barrieren durch die Macht-und Fachpromotoren an…“, wird insofern Rechnung getragen, als das inGoogle Scholar
  76. Kapitel 3.3 organisatorische Barrieren separat behandelt werden. Vgl. Schulz (Initiative, 1977 ), S. 61.Google Scholar
  77. Vgl. Hauschildt (Innovationsmanagement, 1997 ), S. 135.Google Scholar
  78. Eine ähnliche Unterteilung findet sich auch bei Gussmann (Innovationsfördernde Unternehmenskultur, 1988 ), S. 83.Google Scholar
  79. Ein ähnliches Vorgehen wählen Klöter (Opponenten, 1997), S. 75; Englberger (Innovationsbarrieren, 1999 ), S. 64ff. u.a.Google Scholar
  80. Dienstbach bemerkt allerdings kritisch, daß es sich dabei um eine bisher unbewiesen Thesen handele. Vgl. Dienstbach (Anpassung, 1968 ), S. 28.Google Scholar
  81. So weist Staehle auf eine Literaturanalyse von Filley/House/Kerr hin, die die Merkmale eines Personenkreises identifiziert haben wollen, der „tendenziell besonders starken Widerstand` leistet. Hierzu gehören Personen, die sich primär auf eigene Erfahrung berufen, an Kontinuität und Stabilität der Bedingungen glauben, glauben, daß es einen einzigen richtigen Weg gibt, geringe Risikoneigung aufweisen, ihre Arbeit sehr ernst nehmen, weniger gebildet sind, eher älter sind oder weiblichen Geschlechts sind. Vgl. Staehle (Management, 1999), S. 903. Watson kristallisiert aufgrund entwicklungs und lerntheoretischer Erkenntnisse eine Reihe von intraindividuellen Determinanten des Widerstandes gegen Veränderungen heraus. Aus dieser Sicht sind alle Kräfte und Energien, die dazu beitragen, eine Persönlichkeit zu stabilisieren, als Hemmnisse gegen Innovationen zu interpretieren. Vgl. Böhnisch (Personale Widerstände, 1979 ), S. 29.Google Scholar
  82. Ähnlich argumentieren auch Staehle (Management, 1999), S. 903; Schulz (Initiative, 1977 ), S. 67 u.a.Google Scholar
  83. Vgl. Eibl-Eibesfeldt (Verhaltensforschung, 1968 ), S. 238. Theorie der Neugiermotivation sagt im Gegensatz zur Dissonanztheorie immer dann aktive Informationssuche oder Explorationsverhalten voraus, „wenn als Deprivation Informations-Redundanz in familiären Umwelten oder Informations-Restriktion auftritt“.Google Scholar
  84. Rogers (Innovations and organizations, 1988 ), S. 260f. Hier wird unterstellt, daß innovationsfreudige Persönlichkeiten durch eine relativ flexible Persönlichkeitsstruktur gekennzeichnet sind.Google Scholar
  85. Vgl. Meffert (Flexibilität, 1968 ), S. 184.Google Scholar
  86. Vgl. Shepard (Innovation-Resisting Organizations, 1967).Google Scholar
  87. The average quality of the managers in the division seemed to be high, within a fairly narrow range. Managers who had survived there were likely to have developed corporatist orientations and to be rule-oriented in their work behaviour. thy expected to be appraised in terms of the solidity and reliability of their performance and the capability to develop and meet plans.“ Burgelman (New Venture, 1985), S. 110.Google Scholar
  88. Pinchot (Intrapreneuring, 1988).Google Scholar
  89. Kanter (Change Masters, 1983).Google Scholar
  90. Vgl. Ttirk (Gruppenentscheidungen, 1973 ), S. 308.Google Scholar
  91. Vgl. Böhnisch (Personale Widerstände, 1979 ), S. 33.Google Scholar
  92. Dienstbach (Unternehmungsorganisation, 1972 ), S. 109.Google Scholar
  93. Die Interdependenzen von verschiedenen menschlichen Bedürfnissen und deren hierarchische Ordnung wurden von zahlreichen Autoren der Sozialwissenschaften thematisiert. Vgl. auch die detaillierte Darstellung von Dienstbach (Anpassung, 1968 ), S. 111f.Google Scholar
  94. Vgl. Porter (Need satisfaction, o.J.), 5.467f., zitiert bei Dienstbach (Anpassung, 1968), S. 111f.Google Scholar
  95. Eine eingehende Diskussion von personalen Widerständen aufgrund der Gefährdung von Grundbedürfnissen im Zusammenhang mit Innovation und Anpassung findet sich bei Böhnisch ( 1977, S. 159–163) und Dienstbach (1968, 188–200).Google Scholar
  96. Vgl. Kliche/Pörner (Qualifizierung, 1987 ), S. 240.Google Scholar
  97. Vgl. Bitzer/Poppe (Strategisches Innovationsmanagement, 1993), S. 317. Vgl. auch Töpfer (Innovationsmanagement, 1984 ), S. 406, der personale Innovationsbarrieren vor allem in der Umsetzungsphase identifiziert.Google Scholar
  98. Vgl. Bauerdick/Heinze/Wegge (Qualifizierungsstrategien, 1996 ), S. 174ff.Google Scholar
  99. Vgl. Hauschildt (Innovationsmanagement, 1997 ), S. 135.Google Scholar
  100. Witte (Innovationsentscheidungen, 1973 ), S. 8f.Google Scholar
  101. Vgl. Walter (Der Beziehungspromotor, 1998), S..37; Staudt (Innovationsbarrieren, 1985), S. 357; Bitzer/Poppe (Strategisches Innovationsmanagement, 1993), S. 317 u.a.Google Scholar
  102. Leonard-Barton (Core Capabilities and Core Rigidities, 1992 ), S. 123. Ähnlich auch Weiss (Technologieübergänge, 1989), S. 81.Google Scholar
  103. Vgl. Hauschildt (Innovationsmanagement, 1997 ), S. 135.Google Scholar
  104. Hauschildt (Innovationsmanagement, 1997 ), S. 135.Google Scholar
  105. Vgl. Walton/Susman (Personalmanagement, 1987 ), S. 66.Google Scholar
  106. Unter High-Tech sollen die Branchen verstanden werden, bei denen die Geschwindigkeit und das Ausmaß des technologischen Wandels und damit verbunden der Grad der Unsicherheit über zukünftige Technologietrends und der durchschnittliche Zeitraum des Veralterns von Wissensbeständen besonders hoch sind. Vgl. Gerpott (Innovation, 1999 ), S. 21f.Google Scholar
  107. Vgl. Wunderer (Führung, 1993 ), S. 237.Google Scholar
  108. Vgl. Peritsch (Wissenbasiertes Innovationsmanagement, 2000 ), S. 182.CrossRefGoogle Scholar
  109. Vgl. Peritsch (Wissenbasiertes Innovationsmanagement, 2000 ), S. 182.CrossRefGoogle Scholar
  110. Vgl. Peritsch (Wissenbasiertes Innovationsmanagement, 2000 ), S. 186.CrossRefGoogle Scholar
  111. Vgl. Peritsch (Wissenbasiertes Innovationsmanagement, 2000 ), S. 185.CrossRefGoogle Scholar
  112. Vgl. Peritsch (Wissenbasiertes Innovationsmanagement, 2000 ), S. 182.CrossRefGoogle Scholar
  113. Vgl. Gussmann (Innovationsfördernde Unternehmenskultur, 1988 ), S. 83.Google Scholar
  114. Vgl. Peritsch (Wissenbasiertes Innovationsmanagement, 2000 ), S. 185.CrossRefGoogle Scholar
  115. Rosenstiel (Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen, 1997 ), S. 203.Google Scholar
  116. Vgl. auch Dearborn (Perception, 1967), S. 157, zitiert in Schulz (Initiative, 1977 ), S. 69. Zum Bereichsdenken vgl. auch Kapitel 3.3. 2. 1.Google Scholar
  117. Vgl. Pinchot (Intrapreneuring, 1988).Google Scholar
  118. Peritsch (Wissenbasiertes Innovationsmanagement, 2000 ), S. 185.Google Scholar
  119. Peritsch (Wissenbasiertes Innovationsmanagement, 2000 ), S. 185.Google Scholar
  120. Siehe Kapitel 3.3.2.1 - Bereichsbarrieren.Google Scholar
  121. Vgl. auch Schulz (Initiative, 1977 ), S. 74.Google Scholar
  122. Hauschildt (Innovationsmanagement, 1997 ), S. 136.Google Scholar
  123. Vgl. zur Anreiz-Beitrags-Theorie March/Simon (Organizations, 1958).Google Scholar
  124. Vgl. Witte (Innovationsentscheidungen, 1973 ), S. 6ff sowie Hauschildt (Innovationsmanagement, 1997 ), S. 137.Google Scholar
  125. Thibaut/Kelley (Groups, 1953); zu der von March/Simon entwickelten Anreiz-Beitrags-Theorie als Erklärung Für die Willensbarriere siehe Witte (Innovationsentscheidungen, 1972 ), S. 15 und Klein (Konsultation, 1974), S. 29.Google Scholar
  126. Vgl. Meffert (Innovationen, 1976 ), S. 85.Google Scholar
  127. Vgl. March/Simon (Organizations, 1958 ), S. 48 und S. 174.Google Scholar
  128. Vgl. Perlitz/Löbler (Risk/ Return Paradoxon, 1989).Google Scholar
  129. Bowman benannte das Phänomen erstmals so. Vgl. detailliert zum Risk-Return-Paradoxon Bowman (Risk/ Return Paradox, 1980 ), S. 17.Google Scholar
  130. Vgl. Schulz-Hard/Frey/Lüthgens (Risikoakzeptanz, 1996 ), S. 468ff.Google Scholar
  131. Vgl. u.a. Allport (Basic, 1955); Maslow (Motivation, 1954 ); Rogers (Therapy, 1951 ). Sie charakterisieren den Menschen als primär sich und anderen gegenüber auf die Erhaltung des Selbstwertes orientiert. Darüber hinaus versucht er, sich in einer konsistenten Art zu verhalten.Google Scholar
  132. Vgl. Schulz (Initiative, 1977 ), S. 65: „Dieses Bemühen um kognitive Konsistenz scheint uns trotz einiger einschränkender Ergebnisse zu gelten. So erbrachten zwar Experimente von Rosen und Rosenberg/Abelson selbst im Fall der Dissonanz-Theorie den Wunsch nach entgegengesetzter Information im Anschluß an einen Entschluß, und auch Zajonc und die Konzeptionen von Berlyne und Hebb weisen auf die Erwünschtheit einer leichten Dissonanz hin, doch in den meisten Untersuchungen zur kognitiven Konsistenz zeigt sich deutlich der Wunsch, das kognitive Gleichgewicht zu erhalten und inkonsistente Informationen zu meiden.“Google Scholar
  133. Vgl. Witte (Innovationsentscheidungen, 1973 ), S. 8f. Offensichtlich ist der erforderliche Lernprozeß nicht von jedem einzelnen Organisationsmitglied in gleichem Maße zu bewältigen. Wie schon bei den Fähigkeitsbarrieren diskutiert, sind die Informationsverarbeitungs-und -speicherkapazitäten nicht bei jedem Menschen in gleicher Form ausgeprägt, so daß es für einen Unternehmensangehörigen unmöglich sein kann, die Lernaufgabe der Innovation zu meistern.Google Scholar
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  135. Vgl. Staehle (Management, 1999 ), S. 902.Google Scholar
  136. Vgl. Gussmann (Innovationsfördernde Unternehmenskultur, 1988 ), S. 84.Google Scholar
  137. Vgl. Hauschildt (Innovationsmanagement, 1997 ), S. 140.Google Scholar
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  143. In engem Zusammenhang zu Werten sind Einstellungen zu diskutieren. Klein (Werte, 1991 ), S. 25 bezeichnet Einstellungen als eine Wahrnehmungsorientierung und Reaktionsbereitschaft im Beziehung zu einem besonderen Objekt oder zu einer Klasse von Objekten…“. Demnach unterscheiden sich Einstellungen von Werten hauptsächlich durch den Objektbezug. Außerdem sind sie weniger zeitstabil und situationsspezifisch ausgeprägt. In ihrer potentiell innovationshemmenden Wirkung entsprechen sie weitgehend den Werten. Entsprechend der Theorie der Kognitiven Dissonanz führen auch sie zu Perzeptionsbarrieren, indem sie auf die Selektion und Interpretation von Informationen wirken. Vgl. auch Neugebauer (Unternehmertum, 1997), S. 183 und Böhnisch (Personale Widerstände, 1979 ), S. 31.Google Scholar
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  155. Müller führt dies unter anderem auf unterschiedliche Informations-und Wissensstände der Innovationsbeteiligten zurück. Vgl. Müller (Krisenmanagement, 1986 ), S. 326.Google Scholar
  156. Bitzer identifiziert in dieser Phase auch Neid und Mißgunst als besondere Ausprägungen des „Not Invented Here“-Syndroms. Vgl. Bitzer (Innovationshemmnisse, 1990), S. 258.Google Scholar
  157. In der sich anschließenden Diskussion werden die Innovationsbarrieren auf der Ebene der Organisation isoliert betrachtet. Die bereits analysierten Willens-und Fähigkeitsbarrieren der Mitarbeiter werden ausgeblendet, um organisatorische Innovationshemmnisse klar herausarbeiten zu können. Es sei angemerkt, daß in der Unternehmenspraxis eine solche Differenzierung schwierig, wenn nicht gar unmöglich erscheint. Organisatorische und personale Innovationsbarrieren sind eng miteinander verwoben und bedingen einander sogar in Teilen. Für die Systematisierung von Innovationsbarrieren erscheint das hier gewählte Vorgehen jedoch sinnvoll. Vgl. auch Corsten (Überlegungen, 1989 ), S. 11f.Google Scholar
  158. Vgl. Breilmann (Strategische Wahl, 1989 ), S. 21–31. Breilmann stellt die in wesentlichen Forschungsarbeiten genutzten Strukturdimensionen detailliert gegenüber. Die hier gewählten Strukturdimensionen entsprechen danach den am häufigsten verwandten.Google Scholar
  159. Vgl. die Zusammenfassung von Breilmann (Strategische Wahl, 1989 ), S. 31.Google Scholar
  160. Die Bildung von Stellen, die eine hohe Qualifikation voraussetzen, deren Inhaber als Experten gelten und somit als Spezialisten bezeichnet werden können, wird von einigen Autoren als Professionalisierung bezeichnet und als eigenständige Strukturdimension geführt. Diesem Ansatz soll in dieser Arbeit nicht gefolgt werden. Professionalisierung wird als eine umfangreiche Berufsqualifikation aufgefasst, die auf der Ebene des Individuums als Fähigkeit untersucht wird. Vgl. bspw. Kieser/Kubicek (Organisation, 1992), S. 79 sowie Hill/Fehlbaum/Ulrich (Organisationslehre 2, 1998 ), S. 298.Google Scholar
  161. Im Rahmen dieser Arbeit wird der oftmals im Zusammenhang mit der Spezialisierung diskutierte Professionalisierungsgrad als Merkmal der Aufgabenträger und nicht als Merkmal einer Organisationsstruktur behandelt. Ähnlich auch bei Thom (Grundlagen, 1982 ), S. 247.Google Scholar
  162. Vgl. Kieser/Kubicek (Organisation, 1992 ), S. 75ff.Google Scholar
  163. Vgl. Gussmann (Innovationsfördernde Unternehmenskultur, 1988 ), S. 166.Google Scholar
  164. Vgl. Kieser/Kubicek (Organisation, 1992 ), S. 159f.Google Scholar
  165. Vgl. Breilmann (Strategische Wahl, 1989 ), S. 36.Google Scholar
  166. Vgl. Gussmann (Innovationsfördernde Unternehmenskultur, 1988 ), S. 166 sowie Breilmann (Strategische Wahl, 1989 ), S. 39.Google Scholar
  167. Vgl. Hill/Fehlbaum/Ulrich (Organisationslehre 2, 1998 ), S. 265.Google Scholar
  168. Vgl. Hoffmann (Führungsorganisation, 1980 ), S. 303ff.Google Scholar
  169. Vgl. Breilmann (Strategische Wahl, 1989 ), S. 48.Google Scholar
  170. Vgl. die ausführlichen Darstellungen von Kieser/Kubicek (Organisation, 1992 ), S. 150ff. und Breilmann (Strategische Wahl, 1989), S. 163.Google Scholar
  171. Um diese Thesen empirisch zu untermauern, prüften sie den Einfluß der Umwelt auf Organisationen mit - nach ihrer Meinung nach - besonderes hohem Innovationsgrad. Die Analyse der Strukturen dieser Organisationen führte sie zur Unterscheidung zwischen den alternativen Strukturtypen.Google Scholar
  172. Vgl. Kasper (Innovation und Organisation, 1979 ), S. 77.Google Scholar
  173. Vgl. zu den Strukturformen auch Breilmann (Strategische Wahl, 1989 ), S. 28–51.Google Scholar
  174. Divisionalized Form Quelle: Mintzberg (Organizations, 1979), S. 393Google Scholar
  175. Vgl. hierzu Greiling, Michael (Das Innovationssystem, 1998 ), S. 57–73 und die dort zitierten Quellen.Google Scholar
  176. Vgl. Levitt (Marketing Myopia, 1960 ), S. 62–78.Google Scholar
  177. Vgl. Wilson (Innovation in Organization, 1966); Zaltman et al. (Innovations, 1984) und Thom (Grundlagen, 1980 ).Google Scholar
  178. Vgl. Wilson (Innovation in organization, 1972 ), S. 239ff.Google Scholar
  179. Vgl. Wilson (Innovation in organization, 1972 ), S. 246.Google Scholar
  180. Unter Slack werden zweckungebundene Ressourcen verstanden.Google Scholar
  181. Vgl. Wilson (Innovation in organization, 1972 ), S. 252.Google Scholar
  182. Vgl. auch Meffert (Innovationen, 1976 ), S. 79ff. Er stellt das organisatorische Dilemma auf Ebene des Individuums, der Gruppe und der Organisation dar.Google Scholar
  183. Vgl. Zaltman et al. (Innovations, 1984 ).Google Scholar
  184. Sie beziehen sich dabei auf Erkenntnisse von Burns/Stalker (Innovation, 1961), Wilson (Innovation in Organization, 1966), Watson (Resistance, 1973 ), Zaltman et al. (Innovations, 1984) u.a. kritisieren allerdings, daß das Modell von Hage/Aiken (Vgl. Hage/Aiken (Change, 1970)) in gewisser Weise statisch sei, da sie zwar Hypothesen zu dem Zusammenhang zwischen Innovationsrate und Organisationsstruktur herstellen, phasenspezifische Aspekte allerdings vernachlässigen. Vgl. Zaltman et al. (Innovations, 1984), S. 182.Google Scholar
  185. Hier ist die Aufteilung der Gesamtaufgabe in Teilaufgaben auf spezialisierte organisatorische Einheiten gemeint, vgl. Thom (Grundlagen, 1980 ), S. 246.Google Scholar
  186. Hiermit ist die Kommunikation innerhalb des Betriebes in aufwärts, horizontal oder diagonale Richtung angesprochen, vgl. Thom (Grundlagen, 1980), S. 414.Google Scholar
  187. Thom redet hier von Planungs-, Kontroll-und Budgetierungssystemen, vgl. Thom (Grundlagen, 1980 ), S. 210.Google Scholar
  188. Vgl. Wahl des Innovationsprozeß-Schemas in Kapitel 2.2.2.2.Google Scholar
  189. Hauschildt (Innovationsmanagement, 1997 ), S. 141.Google Scholar
  190. Vgl. Hauschildt (Innovationsmanagement, 1997), S. 141; Shepard (Innovation-Resisting Organizations, 1967), S. 470f.; Kanter (Change Masters, 1983), S. 69ff.; Hutt/Walker/Frankwick (Cross-Functional Barriers, 1995), S. 22ff. Stringer hält daher die Trennung von innovativen und operativen Einheiten für notwendig. Vgl. Stringer (Radical Innovation, 2000 ), S. 78–79.Google Scholar
  191. Vgl. Hendry (Barriers, 1989 ), S. 20 und dort zitierte Quellen.Google Scholar
  192. Hauschildt (Innovationsmanagement, 1997 ), S. 141.Google Scholar
  193. Vgl. Hauschildt (Innovationsmanagement, 1997 ), S. 139.Google Scholar
  194. Vgl. Wilensky (Organizational Intelligence, 1967) sowie Katz/Allen (Organizational Issues, 1985 ), S. 285287.Google Scholar
  195. Vgl. Zaltman et al. (Innovations, 1984), S. 87.Google Scholar
  196. Stringer (Radical Innovation, 2000 ), S. 73.Google Scholar
  197. Vgl. Hauschildt (Innovationsmanagement, 1997 ), S. 139.Google Scholar
  198. Vgl. ausführlich hierzu Jenner (Escalating Commitment, 2001 ), S. 150.Google Scholar
  199. In diesem Zusammenhang wird auch vielfach auf die Bereichsdenken verstärkenden Zielvereinbarungen und Anreizsysteme hingewiesen, die sich an dem Bereichserfolg und nicht an übergeordneten Größen orientieren.Google Scholar
  200. Hutt/Walker/Frankwick (Cross-Functional Barriers, 1995 ), S. 23.Google Scholar
  201. Hutt/Walker/Frankwick (Cross-Functional Barriers, 1995 ), S. 23.Google Scholar
  202. Vgl. Dougherty (Barriers, 1989 ), S. 90ff.Google Scholar
  203. Kanter (Change Masters, 1983 ), S. 76.Google Scholar
  204. Vgl. Kanter (Change Masters, 1983 ), S. 76.Google Scholar
  205. Vgl. Peritsch (Wissenbasiertes Innovationsmanagement, 2000 ), S. 187.CrossRefGoogle Scholar
  206. Vgl. Kanter (Change Masters, 1983 ), S. 79: „Departments as Fortress: Poor Lateral Communication“. Ähnlich wurde die Informationspathologie bürokratischer Organisationen auch von Wilensky mittels vier stereotyper Gruppen beschrieben, welche den Informationsfluß reglementieren. Die „time servers” haben innerlich schon gekündigt und haben daher weder ein Interesse an der aktiven Sammlung von Informationen noch an ihrer Weitergabe. Die „defensive cliques“ halten Informationen zurück, um den Status quo nicht zu gefährden und damit evtl. ihre eigene Position zu gefährden. Die „mutual-aid-andcomfort groups” sind zufrieden mit dem Erreichten und fühlen sich komfortabel in ihrer Situation. Somit richtet sich ihr Widerstand gegen ambitionierte Kollegen, die die Situation verändern wollen. Letztlich bleibt die „coalition of the ambitious“, die versucht, Information zu monopolisieren, um ihre Machtbasis zu verbreitern und die Karriere der Gruppenmitglieder zu fördern. Alle vier Gruppen werden als typische Gruppierungen in der Machine Bureaucracy beschrieben. Allen ist gemein, daß sie den für Innovationen erforderlichen Informationsfluß hemmen. Erst die starke Funktionsdifferenzierung ermöglich jedoch diesen Gruppen, Informationen wirklich zurückhalten zu können. Vgl. Wilensky (Organizational Intelligence, 1967.Google Scholar
  207. Vgl. auch Peritsch (Wissenbasiertes Innovationsmanagement, 2000 ), S. 189. Man kann auch von „Kaminkarrieren“ sprechen.Google Scholar
  208. Vgl. Hage/Aiken (Programme change, 1967 ), S. 511.Google Scholar
  209. Vgl. Servatius (New Venture, 1988 ), S. 163.CrossRefGoogle Scholar
  210. Vgl. Süssmuth Dyckerhoff (Intrapreneuring, 1995 ), S. 18f.Google Scholar
  211. Vgl. Kanter (Venture Development, 1985 ), S. 47ff.Google Scholar
  212. Vgl. Breilmann (Strategische Wahl, 1989 ), S. 130.Google Scholar
  213. Vgl. Mintzberg (Organizations, 1979 ), S. 314.Google Scholar
  214. Vgl. u.a. Bhidé (New Businesses, 2000), S. 3ff.; Hamel (Leading the Revolution, 2000), S. 6ff.; Hauschildt (Innovationsmanagement, 1997), S. 141; Andersen (Risk, 1990 ), S. 117ff. u.a.Google Scholar
  215. Vgl. z.B. Morner, Michèle (Innovation, 1997 ), S. 110 zum Manager-Bild.Google Scholar
  216. Vgl. vertiefend zu dieser Diskussion Kapitel 3.2.1.1.Google Scholar
  217. Vgl. Hauschildt (Innovationsmanagement, 1997 ), S. 141.Google Scholar
  218. In gewisser Weise besteht also ein Negativ-Entscheidungsrecht.Google Scholar
  219. Quinn (Controlled Chaos, 1985 ), S. 77.Google Scholar
  220. Hauschildt (Innovationsmanagement, 1997 ), S. 141.Google Scholar
  221. Hauschildt (Innovationsmanagement, 1997 ), S. 142.Google Scholar
  222. Zu den Filtereffekten kann man auch die von Zaltman beschriebene hierarchiebedingte Informationsblockade zählen. Er argumentiert, daß Statusdiskrepanzen den Informationsfluß behindern, „… because seeking information is an admission of inferiority“ seitens des Nachfragenden. Daraus folgt für in,… the higher the status of the potenial donor organization relative to the recipient organization, the less likely information will flow between them.” Vgl. Zaltman (Change, 1973), S. 87. Vgl. hierzu auch Kanther, die die Isolation des Top-Managements anspricht. Kanter (Change Masters, 1983), S. 76ff.Google Scholar
  223. Peritsch (Wissenbasiertes Innovationsmanagement, 2000), S. 186.Google Scholar
  224. Vgl. Kasper (Innovation und Organisation, 1979 ), S. 62.Google Scholar
  225. Vgl. Kanter (Change Masters, 1983), S. 76–78 oder Kanter (Innovator, 1982), S. 95 und Sharma (Central Dilemmas, 1999), S. 52f.Google Scholar
  226. Vgl. Witte (Organisation, 1973 ), S. 20f.Google Scholar
  227. Vgl. Heintel/Krainz (Projektmanagement, 1988 ), S. 21.Google Scholar
  228. Vgl. Rosenstiel (Der Widerstand gegen Veränderung, 1998 ), S. 33ff.Google Scholar
  229. Vgl Kieser/Kubicek (Organisation, 1992 ), S. 158f.Google Scholar
  230. Idealtypisch kann dabei zwischen Entscheidungszentralisation und einer Entscheidungsdezentralisation unterschieden werden. Entscheidungszentralisation liegt vor, wenn alle Entscheidungsbefugnisse bei der obersten Instanz konzentriert sind. (Vgl. Grochla (Organisationstheorie, 1978 ), S. 38 ) Von Entscheidungsdezentralisation wird demgegenüber gesprochen, wenn die Tendenz besteht, Entscheidungsbefugnisse auf Stellen der unteren Hierarchieebenen zu verteilen. Die Entscheidungen werden dann dort getroffen, wo die Entscheidungsprobleme auftreten. Aufgrund des unterschiedlichen Gebrauchs der Begriffe Zentralisation und Dezentralisation wird im weiteren von der Entscheidungsdelegation gesprochen.Google Scholar
  231. Vgl. Quinn (Controlled Chaos, 1985 ), S. 77.Google Scholar
  232. Vgl. Quinn (Controlled Chaos, 1985 ), S. 77.Google Scholar
  233. Erwähnenswert ist in diesem Zusammenhang die Erkenntnisse, die Aiken und Hage aus einer empirischen Studie ziehen, die den Einfluß von Kommunikation auf Innovation untersuchten: I.) In innovativen Organisationen läuft der Ideenfluß von unten nach oben, sowie in horizontale und diagonal-ansteigende Richtung. 2.) In weniger innovativen Organisationen geht der Informationsfluß vorwiegend von oben nach unten und verbleibt innerhalb der jeweiligen Abteilungsgrenzen. Vgl. Aiken/Hage (Organic Organization, 1971).Google Scholar
  234. Vgl. Greiling, Michael (Das Innovationssystem, 1998 ), S. 82.Google Scholar
  235. Vgl. Gebert (Innovation, 1979 ), S. 290.Google Scholar
  236. Vgl. Zaltman et al. (Innovations, 1984), S. 85–94.Google Scholar
  237. Vgl. Sharma (Central Dilemmas, 1999 ), S. 54f.Google Scholar
  238. Vgl. Quinn (Controlled Chaos, 1985 ), S. 76f.Google Scholar
  239. Vgl. hierzu auch Meffert (Aufbruch, 2000 ), S. 17.Google Scholar
  240. Vgl. Utterback (Dynamics, 1994 ), S. 223ff.Google Scholar
  241. Vgl. Sharma (Central Dilemmas, 1999), S.60.Google Scholar
  242. Vgl. auch vertiefend zur Bedeutung von Slack Resources DeMarco (Slack, 2001) sowie Miles et. al. (TheFuture.org, 2000), S. 300ff.Google Scholar
  243. Vgl. Kanter (Venture Development, 1985 ), S. 49.Google Scholar
  244. Program Evaluation and Review Technique.Google Scholar
  245. Vgl. Quinn (Controlled Chaos, 1985), S. 77.Google Scholar
  246. Vgl. Quinn (Controlled Chaos, 1985 ), S. 77.Google Scholar
  247. Christensen spricht von Bruttogewinnspannungen von 40 Prozent. Vgl. Christensen/Overdorf (Marktumbruch, 2000 ), S. 69.Google Scholar
  248. Christensen/Overdorf (Marktumbruch, 2000), S. 69. Ähnlich argumentiert auch Stringer, der eine systematische Benachteiligung von radikalen Innovationen in den Entscheidungsprozessen von Großunternehmen sieht. Vgl. Stringer (Radical Innovation, 2000 ), S. 72–74.Google Scholar
  249. D.h., z.B. Vermischung mit Positionen, wie „Materialaufwand“ oder „Löhne und Gehälter”.Google Scholar
  250. Rosenbloom, Christensen (Technological Discontinuities, 1998 ), S. 217–225, Stringer (Radical Innovation, 2000 ), S. 72–74.Google Scholar
  251. Utterback weist darauf hin, daß die bürokratische Ausgestaltung der Anreizsysteme dazu führt, daß es profitabler erscheint inkrementelle Innovation zu fördern als radikale. Vgl. Utterback (Process of innovation, 1971 ), S. 124ff.Google Scholar
  252. Vgl. Quinn (Controlled Chaos, 1985 ), S. 77.Google Scholar
  253. Stringer bemängelt, daß das Management oftmals nicht bereit sei, Fehler zu akzeptieren. Vgl. Stringer (Radical Innovation, 2000 ), S. 74.Google Scholar
  254. Herzberg (Job attitudes, 1987).Google Scholar
  255. Staudt et al. (Anreizsysteme, 1990), S. 1183. Es wurden 600 Arbeitnehmererfinder in Deutschland befragt.Google Scholar
  256. Die Entlohnungspolitik folgt vielfach dem Senioritätsprinzip, oder ist zu Gunsten inkrementeller Innovationen ausgestaltet. Zaltman et al. (Innovations, 1984), S. 90.Google Scholar
  257. Vgl. Sommerlatte (Interne Innovationshindernisse, 1999 ), S. 2–7 und HauschildtGoogle Scholar
  258. Innovationsmanagement, 1997), S. 145.Google Scholar
  259. Vgl. Thom (Grundlagen, 1980) und Zaltman et al. (Innovations, 1984) soweit nicht anders zitiert.Google Scholar
  260. Vgl. Thom (Grundlagen, 1980 ), S. 201ff sowie S. 414 und dort zitierte Quellen.Google Scholar
  261. Vgl. Zaltman et al. (Innovations, 1984), S. 86–87.Google Scholar
  262. Vgl. Thom (Grundlagen, 1980 ), S. 252ff.Google Scholar
  263. Vgl. Thom (Grundlagen, 1980 ), S. 257.Google Scholar
  264. Vgl. Greiling, Michael (Das Innovationssystem, 1998 ), S. 78 und die dort zitierten Quellen.Google Scholar
  265. Vgl. Kasper (Innovation und Organisation, 1979 ), S. 68.Google Scholar
  266. Vgl. Zaltman et al. (Innovations, 1984), S. 88.Google Scholar
  267. Vgl. Zaltman et al. (Innovations, 1984), S. 88.Google Scholar
  268. Vgl. Meffert (Innovationen, 1976 ), S. 80–81.Google Scholar
  269. Vgl. Marrow, A./Bowers, D./Seashore, S. ( Management, 1967 ).Google Scholar
  270. Vgl. Kasper (Innovation und Organisation, 1979 ), S. 62.Google Scholar
  271. Vgl. Thom (Grundlagen, 1980 ), S. 272–281.Google Scholar

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© Springer Fachmedien Wiesbaden 2002

Authors and Affiliations

  • Holger Klein

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