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Begriffliche und konzeptionelle Grundlagen

  • Holger Klein
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Zusammenfassung

Der Innovationsbegriff ist in den letzten Jahren wieder sehr stark in Mode gekommen. Das Verständnis des Begriffs ist aber„... in den meisten Fällen eher diffus und unpräzise im Hinblick auf die damit verbundenen Inhalte“28. Zahlreiche Autoren kritisieren daher zu Recht, daß die Begriffe Innovationen, Innovatoren und Innovationsforschung heute inhaltlich immer mehr entleert zu werden drohen29 — Gemünden spricht in diesem Zusammenhang sogar von einer „Innofation“30. Der genauen Abgrenzung des verwandten Innovationsbegriffs muß daher besondere Aufmerksamkeit geschenkt werden.

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Literatur

  1. 28.
    Vgl. Vahs/Burmester (Innovationsmanagement, 1999 ), S. 1.Google Scholar
  2. 29.
    Vgl. Walz, D. Grundlagen und Richtungen der Innovationsforschung, unveröffentlichtes Manuskript, Nürnberg 1973, zitiert bei Stolze ( Innovationsprozesse in Grossunternehmen, 1976 ), S. B.Google Scholar
  3. 30.
    Zitat von Gemünden während eines Symposiumsvortrages an der TU-Darmstadt, anläßlich des 60. Geburtstages von Prof. Specht.Google Scholar
  4. 31.
    Vgl. Langenscheidt (Wörterbuch, 1984 ), S. 245.Google Scholar
  5. 32.
    Vgl. Thom (Innovationsmanagement, 1980 ), S. 23.Google Scholar
  6. 33.
    Vgl. die Vielfalt der Definitionen bei Englberger (Innovationsbarrieren, 1999), S. 60–63. Weitere Innovationsdefinitionen finden sich bei Hauschildt (Innovationsmanagement, 1997 ), S. 3ff.Google Scholar
  7. 34.
    Vgl. Hauschildt (Innovationsmanagement, 1997 ), S. 7 und dort zitierte Quellen.Google Scholar
  8. 35.
    Hauschildt gliedert die objektive Dimension noch in inhaltlich und subjektiv. Zudem ergänzt er die normative Dimension (Ist neu erfolgreich?).Google Scholar
  9. 36.
    Vgl. Meißner (Innovation und Organisation, 1987 ), S. 16 und Hauschildt (Innovationsmanagement, 1997), S. 7.Google Scholar
  10. 37.
    Vgl. Schumpeter (Theorie, 1931 ), S. 100f.Google Scholar
  11. 38.
    Vgl. Specht/Beckmann (FE-Management, 1996 ), S. 16.Google Scholar
  12. 39.
    Vgl. Brose (Innovationen, 1982 ), S. 17.Google Scholar
  13. 40.
    Vgl. Aregger (Systeme, 1976 ), S. 118.Google Scholar
  14. 41.
    Havelock (Change Agents, 1973 ), S. 4.Google Scholar
  15. 42.
    Es ist nämlich keinesfalls davon auszugehen, daß alle von der Innovation Betroffenen und Beteiligten zu einer einheitlichen Bewertung des Innovationsphänomens gelangen.Google Scholar
  16. 43.
    Hierfür spricht auch die aktiv herbeigeführte Initiierung von Innovationsprozessen im Gegensatz zu einem eher passiv erlebten Wandel.Google Scholar
  17. 44.
    Hauschildt (Innovationsmanagement, 1997 ), S. 11.Google Scholar
  18. 45.
    Vgl. Wheelwright/Clark (Product Development, 1992 ), S. 93.Google Scholar
  19. 46.
    Vgl. Specht/Beckmann (FE-Management, 1996 ), S. 218.Google Scholar
  20. 47.
    Vgl. Hauschildt, Jürgen (Innovationsmanagement, 1997 ), S. 8–9.Google Scholar
  21. 48.
    Vgl. hierzu Hauschildt (Innovationsmanagement, 1997 ), S. 13.Google Scholar
  22. 49.
    Vgl. hierzu Hauschildt (Innovationsmanagement, 1997 ), S. 15.Google Scholar
  23. 50.
    Vgl. unter anderen Leifer, Richard et al. (Radical Innovation, 2000), Day, George S./Schoemaker, Paul J. H. (Avoiding the Pitfalls of Emerging Technologies, 2000), Hamel/Prahalad (Competing for the Future, 1994 ).Google Scholar
  24. Vgl. Thom (Innovationsmanagement, 1980), S. 32ff., Specht/Beckmann (FE-Management, 1996), S. 15, Hauschildt (Innovationsmanagement, 1997), S. 9–11, u.a.Google Scholar
  25. 52.
    Hierzu zählt immaterielles Wissen genauso, wie konkrete materielle Produkte, vgl. Specht/Beckmann (FE-Management, 1996 ), S. 16.Google Scholar
  26. 53.
    Vgl. hierzu auch Heuskel (Wettbewerb jenseits von Industriegrenzen, 1999) und Hamel (Leading the Revolution, 2000) u.a.Google Scholar
  27. 54.
    Kieser (Produktinnovation, 1974 ), S. 1733.Google Scholar
  28. 55.
    Vgl. Thom (Innovationsmanagement, 1980 ), S. 35.Google Scholar
  29. 56.
    Vgl. Thom (Innovationsmanagement, 1980 ), S. 35f und Marr (Innovation, 1980 ), S. 951.Google Scholar
  30. 57.
    Michel (Technologie, 1987 ), S. 9.Google Scholar
  31. 58.
    Vgl. Meißner (Innovation und Organisation, 1987 ), S. 29.Google Scholar
  32. 59.
    Meißner (Innovation und Organisation, 1987 ), S. 30.Google Scholar
  33. 60.
    Specht/Beckmann (FE-Management, 1996 ), S. 15.Google Scholar
  34. 61.
    Vgl. Kirsch/Esser/Gabele (Management, 1979 ), S. 45ff. und Müller/Schienstock (Innovationsprozeß, 1978), S. 181f.Google Scholar
  35. 62.
    Oftmals werden einzelne Stufen des Prozesses auch gänzlich übersprungen.Google Scholar
  36. 63.
    Vgl. Thom (Innovationsmanagement, 1980 ), S. 45.Google Scholar
  37. 64.
    Vgl. Thom (Innovationsmanagement, 1980 ), S. 45.Google Scholar
  38. 65.
    Einen Überblick über die vielfältigen innovationsspezifischen Phasenmodelle geben Thom (Innovationsmanagement, 1980), S. 46–53, Auffermann (Innovationsprozeß, 1996 ), S. 15 ff.Google Scholar
  39. 66.
    Meißner (Innovation und Organisation, 1987), S. 21. Der Autor schätzt die Anzahl der in der Literatur angeführten Phasenmodelle auf etwa einhundert. Aufermann glaubt nach einer eingehenden Literaturrecherche sogar „Die Anzahl unterschiedlicher Innovationsprozesse ist vermutlich annähernd so groß, wie die Anzahl an Innovationen selbst.“ Auffermann (Innovationsprozeß, 1996 ), S. 36.Google Scholar
  40. 67.
    Auch wenn der Innovationsprozeß nun unterschiedlich danach differenziert werden kann wie viele Stufen er umfaßt, bleibt für Hauschildt unstrittig, daß „wenigstens die Phasen bis zur Einführung des neuen Produktes in den Markt oder des neuen Verfahrens in die Fertigung“ inbegriffen sein müssen. Er endet spätestens, wenn das Innovationsprojekt in die tägliche Routine überführt wird. Dieses ist der Zeitpunkt, an dem die Zuständigkeit des Innovationsmanagements endet und die des funktional oder divisional zuständigen Managements beginnt”. Vgl. Hauschildt (Innovationsmanagement, 1997 ), S. 19–22.Google Scholar
  41. 68.
    Diese Anforderung ergibt sich aus der zu diskutierenden Methode des Internal Corporate Venturing, welche den Einsatz teilautonomer Gründungseinheiten vorsieht.Google Scholar
  42. 69.
    Vgl. Bitzer (Intrapreneurship, 1991 ), S. 35.Google Scholar
  43. 70.
    Utterback (Process of innovation, 1971 ), S. 125f.Google Scholar
  44. 71.
    Diese Impulse können ihren Ursprung innerhalb oder außerhalb der Unternehmensgrenze haben. Es kann sich dabei bspw. um eine technologische Neuentwicklung, ein neues (Zufalls-)Produkt, neue Bedürfnissen, geänderten rechtlichen Rahmenbedingungen, unbefriedigenden Umsatzentwicklungen etc. handeln.Google Scholar
  45. 72.
    Die Phase der Ideensuche kann auch durchaus externe Ideen, bspw. durch Lizenznahme, Technologietransfer etc. umfassen.Google Scholar
  46. 73.
    Thom betont in seinem Modell hingegen die Entscheidungsphase, d.h. die Ideenakzeptierung. Er unterscheidet demnach die Ideengenerierung, -akzeptierung und -realisierung. Dies führt zu einer starken Gewichtung der frühen Prozeßphasen im Innovationsprozeß. Vgl. Thom (Innovationsmanagement, 1980 ), S. 53. Zur Beschreibung der Widerstände, die den Aufbau neuer Geschäfte verhindern, erscheint dieser Fokus allerdings zu eng. Wesentliche Widerstandsaspekte in der Entwicklung und Kommerzialisierung der Idee, können nur durch eine derartige Gewichtung nur grob beschrieben werden.Google Scholar
  47. 74.
    Vgl. Hauschildt (Innovationsmanagement, 1997 ), S. 6.Google Scholar
  48. 75.
    Vgl. Nieder/Zimmermann (Innovationshemmnisse, 1992 ), S. 374.Google Scholar
  49. 76.
    Schumpeter spricht in diesem Zusammenhang von der kreativen Kraft der Zerstörung. Vgl. Schumpeter (Theorie, 1931 ), S. 108f.Google Scholar
  50. 77.
    Vgl. Hauschilde (Innovationsmanagement, 1997 ), S. 128.Google Scholar
  51. Vgl. Hendry (Barriers, 1989), Hutt/Walker/Frankwick (Cross-Functional Barriers, 1995), Piatier (Barriers, 1984), Vandenbempt (Barriers, 1999) oder BDI (Barriers, 1999). Aber auch in der deutschsprachigen Literatur wird vielfach der Begriff der Barriere verwandt, vgl. Brockhoff (Innovationsbarrieren, 1996), Backhaus (Gefährliche Barrieren, 2001), Englberger (Innovationsbarrieren, 1999), Staudt (Innovationsbarrieren, 1985) oder Wieselhuber (Innovationsbarrieren, 1985).Google Scholar
  52. 79.
    Vgl. vertiefend hierzu Nieder/Zimmermann (Innovationshemmnisse, 1992 ), S. 374 f. und Bitzer (Innovationshemmnisse, 1990 ), S. 13.Google Scholar
  53. 80.
    Granstrand (Technology, Management and Markets, 1979 ), S. 300.Google Scholar
  54. 81.
    Ähnlich auch bei Witte (Organisation, 1973), S. 17ff. oder Staudt (Innovationsbarrieren, 1985 ), S. 349f. u.a.Google Scholar
  55. 82.
    Zwischen Unternehmen und Unternehmung wird im Folgenden nicht unterschieden.Google Scholar
  56. 83.
    Vgl. Gomez/Zimmermann (Unternehmensorganisation, 1992 ), S. 19.Google Scholar
  57. 84.
    Vgl. Breilmann (Strategische Wahl, 1989 ), S. 10.Google Scholar
  58. 85.
    Breilmann (Strategische Wahl, 1989 ), S. 13.Google Scholar
  59. 86.
    Breilmann (Strategische Wahl, 1989 ), S. 11.Google Scholar
  60. 87.
    Vgl. Schedlbauer (Strukturinnovation, 1988), S. 2109.Google Scholar
  61. 88.
    Vgl. Lehmann (Aufbauorganisation, 1975 ), S. 45.Google Scholar
  62. 89.
    Vgl. Ringle/Bahsi (Entwicklung, 1975 ), S. 32.Google Scholar
  63. 90.
    Vgl. Kosiol (Ablauforganisation, 1980 ), S. 3ff.Google Scholar
  64. 91.
    So wird man sich Fälle vorstellen können - man denke nur an die Computerbranche - in denen Unternehmen nach schnellem Wachstum eine erhebliche Größer erreicht haben, aber nicht den einer bürokratischen Unternehmung typischen Zustand relativer Stabilität aufweisen. Vgl. zu dieser Kritik auch Nathusius (Venture Management, 1979 ), S. 121.Google Scholar
  65. 92.
    Vgl. Gomez/Zimmermann (Unternehmensorganisation, 1992 ), S. 155.Google Scholar
  66. 93.
    Vgl. Schmid (Revitalisierung, 1986 ), S. 23.Google Scholar
  67. 94.
    Vgl. Gomez/Zimmermann (Unternehmensorganisation, 1992 ), S. 155f.Google Scholar
  68. Vgl. Servatius (New Venture, 1988), S. 163. Ähnlich auch Kanter (Change Masters, 1983), S. 27ff.Google Scholar
  69. 96.
    Vgl. Süssmuth Dyckerhoff (Intrapreneuring, 1995); S. 17, Schmid (Revitalisierung, 1986 ), S. 17–18. u.a.Google Scholar
  70. 97.
    Zum Bürokratie-Modell von Max Weber vgl. insbesondere Wunderer/Grundwald, S. 318ff.Google Scholar
  71. 98.
    Vgl. Gomez/Zimmermann (Unternehmensorganisation, 1992 ), S. 89.Google Scholar
  72. 99.
    Large firms environments often militate against innovation and are hostile to change, but ICV attempts to reduce the associated risks by making innovation more predictable and less random. By employing such an entrepreneurial approach, a large firm combines the advantages of the small, independent business (singleness of purpose, simplicity of communication and direct accountability) with its own size and advantages.“ McNally (Corporate Venture Capital, 1997), S. 36–37.Google Scholar
  73. 100.
    Vgl. Ormerod/Burns (Corporate venturing, 1986), S. 80, zitiert bei McNally (Corporate Venture Capital, 1997 ), S. 33: „The term ‘Corporate Venturing’ is rahter vague, tending to mean different things to different people“. Roberts klassifiziert die möglichen Alternativen zur eigenständigen Gründung einer Venture-Einheit entlang eines Kontinuums der unternehmerischen Einbindung der Organisationsform in die Muttergesellschaft. Das weite Spektrum der alternativen Formen spannt sich - nach dem Grad der unternehmerischen Einbindung gegliedert - von internen Venture-Aktivitäten bis hin zu Venture-Kapitalbeteiligungen. Vgl. Roberts (New venture, 1980), S. 136ff.Google Scholar
  74. 101.
    Vgl. z.B Schween (Corporate Venture Capital, 1996 ), S. 16 und dort zitierte Quellen.Google Scholar
  75. 102.
    McNally (Corporate Venture Capital, 1997 ), S. 36.Google Scholar
  76. 103.
    Die Verknüpfung der Terminologien erfolgt in der Literatur auf sehr unterschiedliche Weise. Bitzer beispielsweise geht auf den Begriff des Corporate Venturing nicht weiter ein. Venture Management hingegen definiert er als „denkbare Organisationsformen für den Intrapreneur oder sein Team“. Damit löst er sich vom Venture Management-Verständnis von Nauthusius und beschreibt weniger ein Führungs-, als ein Organisationskonzept. Vgl. Bitzer (Intrapreneurship, 1991), S. 16–18. Wicher und Gaitanides prägen hingegen ein vollkommen anderes Venture Management-Bild. Für sie stellt das Intrapreneuring ein spezifisches, personales Konzept des New Venture Managements dar. Gaitanides/Wicher (Venture Management, 1985), S. 415ff. Süssmuth Dyckerhoff schließt sich dieser Sichtweise an, stellt Intrapreneuring allerdings als Konzept auf der Ebene des Individuums unter den Oberbegriff des „Intrapreneuring”. Internal Corporate sieht sie als Ansatz auf der Ebene der Organisation. Vgl. Süssmuth Dyckerhoff (Intrapreneuring, 1995 ), S. 64.Google Scholar
  77. 104.
    Venture Management wird in der Folge mit VM abgekürzt.Google Scholar
  78. 105.
    Vgl. Roberts (New venture, 1980 ), S. 136.Google Scholar
  79. 106.
    Nathusius (Venture Management, 1979 ), S. 23.Google Scholar
  80. 107.
    Schmid (Revitalisierung, 1986 ), S. 70.Google Scholar
  81. 108.
    Ähnlich auch bei Süssmuth Dyckerhoff (Intrapreneuring, 1995), S. 64, Bitzer (Intrapreneurship, 1991 ), S. 31 u.a.Google Scholar
  82. 109.
    Vgl. auch Schween (Corporate Venture Capital, 1996 ), S. 17.Google Scholar
  83. 110.
    Vgl. auch Schween (Corporate Venture Capital, 1996 ), S. 17f.Google Scholar
  84. 111.
    Vgl. McNally (Corporate Venture Capital, 1997 ), S. 17.Google Scholar
  85. 112.
    Ginsberg/Hay (Dilemmas, 1993 ): “…to become properly entrepreneurial… it is not enough for large corporations to invest heavily in research and development; instead they need to instil a climate in which employees are encouraged to develop innovations that would be transformed into fast-growth new business lines within the existing corporate structure”. Bei McNally (Corporate Venture Capital, 1997), S. 17.Google Scholar
  86. 113.
    Internal corporate venturing involves an individual (intrapreneur) or group being provided with total responsibility for a product within a coporation, and then given the freedom to run this division in an entrepreneurial manner in isolation from the rest of the corporation. The `intrapreneur’ is an employee with the space to function as a free market entrepreneur within the limits agreed upon by himself and the corporation“ Bailey (Intrapreneurship, 1984), S. 361.Google Scholar
  87. 114.
    Internal Corporate Venturing wird in der Folge mit ICV abgekürzt.Google Scholar
  88. 115.
    Der Begriff wurde in seiner prozessualen Interpretation vor allem durch Burgelman geprägt. Vgl. Burgelman (Corporate Innovation, 1986 ).Google Scholar
  89. 116.
    McNally (Corporate Venture Capital, 1997 ), S. 35.Google Scholar
  90. 117.
    Vgl. Block/McMillan (Corporate Venturing, 1993 ), S. 14.Google Scholar
  91. 118.
    In der angelsächsischen Literatur wird synonym vom „(Infra-) Corporate Entrepreneuring“ oder „Intrapreneuring” gesprochen.Google Scholar
  92. 119.
    Insbesondere Hill und Hlavacek heben den Aspekt der Unabhängigkeit hervor, indem sie einen Venture Manager in einem Unternehmen von einem Produkt oder Projekt-Manager unterscheiden: „The true venture manager is like the president of a small company…“ Vgl. Hill/Hlavacek (The Venture Team, 1972), S. 47.Google Scholar

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Authors and Affiliations

  • Holger Klein

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