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Einleitung

  • Holger Klein
Chapter

Zusammenfassung

Die Zunahme technologischer Diskontinuitäten, verbunden mit sich drastisch verkürzenden Produktlebenszyklen sowie sich ständig verändernden Wettbewerbskonstellationen kennzeichnen die Umweltsituation, in der sich Unternehmen heute bewegen. Insbesondere etablierte Großunternehmen sehen sich immer stärker vor die Herausforderung gestellt, neben einer hohen Effizienz und kontinuierlichen Verbesserung in ihrem Stammgeschäft, auch eine hohe Effektivität bei der Erschließung neuer Märkte zu gewährleisten.1 Der langfristige Unternehmenserfolg hängt dadurch immer stärker von der Fähigkeit ab, flexibel auf die Umweltveränderungen reagieren und resultierende Chancen für den Aufbau neuer Geschäfte nutzen zu können. Das Innovationsmanagement rückt somit von einer temporär zu erfüllenden, abgrenzbaren Sonderaufgabe in den Mittelpunkt marktorientierter Unternehmensführung.2

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Literatur

  1. Vgl. Ghoshal Bartlett Moran (New manifesto, 1999), S. 12: if downsizing, cost-cutting, and,getting lean and mean’ were the mantras of the past decade, the desire for growth and renewal will be the major concern of the next“; ähnlich auch bei Abell (Competing, 1999), Hamel Prahalad (Competing for the Future, 1994), Utterback (Dynamics, 1994) u.a.Google Scholar
  2. 2.
    Vgl. Meffert Burmann (Strategische Flexibilität), S. 197.Google Scholar
  3. 3.
    Vgl. Zerdick et al. (Internet-Ökonomie, 1999), S. 15ff.Google Scholar
  4. 4.
    In diesem Zusammenhang sind Firmenzusammenschlüsse, wie z.B. zwischen AOL und Time Warner zu sehen.Google Scholar
  5. Vgl. Heuskel (Wettbewerb, 1999), S. 22; ähnlich bei Hamel (Leading the Revolution, 2000).Google Scholar
  6. 6.
    Vgl. Foster Kaplan (Creative Destruction, 2001 ), S. 11.Google Scholar
  7. 7.
    Vgl. Foster Kaplan (Creative Destruction, 2001), S. 11f.; ähnlich argumentieren beispielsweise auch Drucker (Innovation, 1985), Christensen (The Innovator’s Dilemma, 1997 ), Hamel (Inside the Revolution, 2001) u.a.Google Scholar
  8. Vgl. Drucker (Innovation, 1985), Christensen (The Innovator’s Dilemma, 1997), Hamel (Inside the Revolution, 2001) u.a.Google Scholar
  9. 9.
    Die reine Verlängerung der Lebenszyklen bei gegebenen Produktprogrammen stößt jedoch gerade durch die im Gefolge der Internationalisierung auftretende Diffusion des Know-hows über niedrige und mittlere Technologien, die durch Kostenunterschiede im internationalen Feld beschleunigt wird, auf erkennbare und beachtliche Grenzen. Damit rückt die Suche nach neuen Produkten und Märkten, die von Innovationen getragen werden, in den Mittelpunkt des unternehmenspolitischen Interesses; eine fortschreitende Diversifikation wird für viele Unternehmen zur Strategie der Zukunftssicherung.“ Bleicher (Organisationspolitik, 1976), S. 77.Google Scholar
  10. 10.
    Vgl. Jenner (Escalating Commitment, 2001 ), S. 144. Als Beispiele für den erheblichen Preisspielraum, den Innovationen eröffnen können, nennt Jenner im Konsumgüterbereich das probiotische Yoghurt LC1 von Nestlé und den Energy Drink Red Bull.Google Scholar
  11. 11.
    Insbesondere bei radikalen Innovationen in der Hochtechnologie, wie z.B. den Bereichen der IuKTechnologie und der Bio- Gentechnik, wird deutschen Großunternehmen ein Rückstand im Know-how zugeschrieben. Vgl. Töpfer (Innovationsmanagement, 1984 ), S. 391.Google Scholar
  12. 14.
    Vgl. Chesbrough Teece (Organizing for Innovation, 1996 ), S. 65.Google Scholar
  13. 15.
    Vgl. z.B. die Arbeiten von Schween (Corporate Venture Capital, 1996), Schefczyk (Erfolgsdeterminanten, 16 Im Sinne des kritischen Rationalsimus wäre ein konsistentes System bewährter Hypothesen von hoher Allgemeinheit und Präzision ideal. Vgl. Popper (Forschung, 1989), S. 31–46; Schanz (Betriebswirtschaftslehre, 1979 ), S. 28–38; Raffée (Grundprobleme, 1974), S. 29–42; Kieser (Anleitung, 1999), S. 7–12.Google Scholar
  14. 17.
    Die Arbeit ist in diesem Sinne in einem Entdeckungszusammenhang anzusiedeln. Vgl. Chmielewicz (Forschungskonzeptionen, 1979 ), S. 89.Google Scholar
  15. 18.
    Vgl. Nieschlag Dichtl Hörschgen (Marketing, 1991), S. 628 sowie Berthel Herzhoff Schmitz (Strategische Unternehmensführung, 1990), S. B. Zu dem gleichen Ergebnis im gewählten Forschungsgebiet kommt auch schon Nathusius, der die Instrumente des Venture Managements untersucht: „Da weder die empirische noch die theoretische Basis bisher ausreichend sind, um signifikante und empirisch belegbare Zusammenhänge erkennen und zu einem Gesamtsystem explanatorischer Aussagen zusammensetzen zu können, muß die Zielsetzung explorativen Charakters sein.“ Vgl. Nathusius (Venture Management, 1979 ), S. 20.Google Scholar
  16. 19.
    Berthel Herzhoff Schmitz (Strategische Unternehmensführung, 1990 ), S. 9.Google Scholar
  17. 20.
    Auch wenn das Ziel der Wissenschaft letztlich die Generierung von allgemeinen Sätzen ist, welche durch die Uberprüfung von Hypothesen geschieht, kommt dem vorwissenschaftlichen Prozeß der Hypothesen-und Modellentwicklung wesentliche Bedeutung zu. Vgl. auch Fritz (Marketing-Management, 1995 ), S. 61. An diesem Prozeß setzt das für diese Arbeit gewählte heuristische bzw. explorative Forschungsdesign.Google Scholar
  18. 21.
    Darin wird, im Gegensatz zum kritischen Rationalismus, bereits ein Erkenntnisfortschritt erkannt. Vgl. Berthel Herzhoff Schmitz (Strategische Unternehmensführung, 1990 ), S. 9.Google Scholar
  19. 22.
    Da eine eindeutige, objektive Uberprüfung explorativer Ergebnisse prinzipiell nicht möglich ist, stellt das Ausmaß, in dem das Verständnis und die Beherrschung der Problemsituation verbessert wurden, den Maßstab für eine Bewertung dar. (Vgl. auch Beckmann (Internationalisierung von F E, 1997 ), S. 21) Die Beurteilung des „heuristischen Potentials“, wie Kubicek den Beitrag zum Lernprozeß Forschung nennt, kann letztlich nur durch die Scientific Community erfolgen. Vgl. Kubicek (Heuristische Bezugsrahmen, 1977), S. 8–12 und Kieser (Anleitung, 1993 ), S. 20–24.Google Scholar
  20. 23.
    Vgl. Berthel Herzhoff Schmitz (Strategische Unternehmensführung, 1990 ), S. 10f.Google Scholar
  21. 24.
    Vgl. Kirsch (Entscheidungsprozeße, 1971 ), S. 241f.Google Scholar
  22. 25.
    Vgl. Beckmann (Internationalisierung von F E, 1997 ), S. 19f.Google Scholar
  23. 26.
    Als Leitidee liegt hier der theoretische Pluralismus zugrunde. Insbesondere Albert hat vor dem Hintergrund der prinzipiellen Fehlbarkeit der menschlichen Vernunft darauf hingewiesen, daß die Verwendung des Prinzips des theoretischen Pluralismus außerordentlich fruchtbar sein kann. Vgl. Albert (Theorie, 1980 ), S. 48.Google Scholar
  24. 27.
    Vgl. Schein (Organisationskultur, 1984 ), S. 32ff.Google Scholar

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© Springer Fachmedien Wiesbaden 2002

Authors and Affiliations

  • Holger Klein

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