Zusammenfassung
In diesem Kapitel werden theoretische Erkenntnisse der Unternehmensführung auf den öffentlichen Kulturbetrieb Theater bezogen. Es gilt dabei die Möglichkeiten der Adaption dieser Erkenntnisse zu beurteilen bzw. die im dritten Kapitel vorgestellten Methoden und Instrumente theatergerecht zu modifizieren. Im folgenden wird zwar auf das untersuchte Theater Dortmund Bezug genommen, die Ausführungen sind jedoch auf andere Theater dieser Größenordnung übertragbar.
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Literatur
Vgl. Beutling, L: Betriebliches Rechnungswesen und Rechnungslegung öffentlicher Theater als Instrumente zur Sicherung ihrer Wirtschaftlichkeit oder mehr Wirtschaftlichkeit im Theater - Das Ende der Kunst?, S. 84.
Vgl. Heinze, Th.; Krambrock, U.; LiebeId,C.; Pliquett, H.: Professionalisierung kommunaler Kulturarbeit. Bilanz einer Expertenbefragung, in: Kulturmanagement, hrsg. v. Th. Heinze, Opladen 1994, S. 175–231, hier S. 175.
Vgl. dazu Schildknecht, M.; Erb, A.: Effizienzsteigerung in Nonprofit-Organisationen, in: l0, 56. Jg. (1987), Heft 4, S. 206–209, hier S. 207.
Vgl. Niopek, W.: Managementkrisen und Krisenmanagement in öffentlichen Unternehmen, in: ZögU, 12. Jg. (1989), Heft 2, S. 175–186, hier S. 180.
Vgl. Waidelich, J.-D.: Marketing für Theater. Erfahrungen und Beobachtungen, in: Marketing im kommunalen Bereich, hrsg. v. E. G. Braun u. A. Töpfer, Stuttgart 1989, S. 245–260, hier S. 246.
Vgl. Eder, T. B.; Burgtorf P.: Zur Notwendigkeit der Verankerung des Marketinggedankens im Management von Theatern, in: Jahrbuch der Absatz-und Verbrauchsforschung, 39. Jg. (1993), S. 114–138, hier S. 116.
Vgl. zu diesen Komponenten Hilger, H.: Marketing für Öffentliche Theaterbetriebe, S. 9.
Vgl. zu den folgenden Ausführungen Frahm,J.; Kölbl, Th.: Betriebswirtschaftliche Aspekte kommunaler Theater am Beispiel des Stadttheaters Heilbronn, in: ZögU, 12. Jg. (1989), Heft 2, S. 163–174, hier S. 164.
Vgl. dazu z.B. Wiesand, A. J.: Management das Freude bringt, in: Gablers Magazin, 2. Jg. (1988), Heft 1, S. 43–47, hier S. 45.
Vgl. dazu ausführlich Goldbach, A.: Einige Aspekte einer erweiterten Kontrolle Öffentlicher Unternehmen, in: ZögU, 11. Jg. (1988), Heft 1, S. 14–29, hier S. 15. Anzufügen ist, daß ein Ziel dann operational formuliert ist, wenn es durch praktisches Handeln verwirklicht und kontrolliert werden kann.
Vgl. zur Problematik von Zielkonflikten am Theater ausführlich Wahl-Zieger, E.: Theater und Orchester zwischen Marktkräften und Marktkorrektur. Existenzprobleme und Überlebenschance eines Sektors aus wirtschaftstheoretischer Sicht, Göttingen 1978, S. 137.
Vgl. dazu auch ausführlich Kommunale Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsvereinfachung (Hrsg.): Führung und Steuerung des Theaters, Köln 1989, S. 29. Daneben bleibt anzumerken, daß Imagefaktoren erst über Sekundärgrößen operationalisiert und meßbar gemacht werden können. Sie werden aber trotzdem oftmals den quantitativen Leistungszielkategorien zugeordnet
Vgl. zu der Problematik der Feststellung von künstlerischer Qualität Kap. 4.4.2.1.4.
Vgl. dazu ausführlich Wahl-Zieger, E.: Theater und Orchester zwischen Marktkräften und Marktkorrektur, S. 141.
Hier kann bspw. unterschieden werden in Einnahmen für Funk und Fernsehen, Mieten, Kartenverkäufe und in Einnahmen für Bühnenbild-und Kostümverkauf.
Unter den Begriff Erfolg können künstlerische, ökonomische, soziale und politische Zielerreichungsgrade subsumiert werden.
Vgl. Beutling, L.: Controlling in Kulturbetrieben am Beispiel Theater, in: Unternehmen Kultur. Neue Strukturen und Steuerungsformen in der kommunalen Kulturverwaltung, hrsg. v. d. Kulturpolitischen Gesellschaft e. V. Hagen, Essen 1995, S. 217–230, hier S. 219.
Entnommen und modifiziert aus Gomez P.; Güntert, B.: Auch öffentliche Betriebe brauchen strategische Planung, in: IQ, 55. Jg. (1986), Heft 5, S. 228–231, hier S. 228.
Vgl. zu den Merkmalen einer ebenenspezifischen Differenzierung Kap. 3.2.3.2 und hier insbesondere die Abb. 28.
Vgl. dazu z.B. Harth, H.-A.: Publikum und Finanzen der Theater, S. 230–234; Eder, T. B.; Burgtorf, P.: Zur Notwendigkeit der Verankerung des Marketingsgedankens im Management von Theatern, S. 125f.; Günter, B.: Mit Marketing aus der Theaterkrise, in: Absatzwirtschaft, 36. Jg. (1993), Sonderausgabe, S. 56–63, hier S. 62f. und nicht zuletzt die ausführliche Diskussion über Sinn und Unsinn von Kooperationen, in: Revermann, K-H.: Theater zwischen Kunst und Kasse. Geschichten, Kommentare, Interviews und Rundfunksendungen 1975–1985, Wuppertal 1985, S. 126–136.
Vgl. ausführlich Kap. 3.2.3.2.1.
Festzustellen ist hier, daß sich diese strategische Ausrichtung auf den Gesamtkomplex Theater und auf künstlerische Spartenbereiche bezieht. Auf periphere Teilbereiche wie Verwaltung und Dramaturgie lassen sich auch Schrumpfungsstrategien anwenden.
Vgl. dazu auch Reupke, D.: Neue Konzepte zur Theaterfinanzierung, S. 413.
Vgl. zum Wirtschaftsplan 1994/95 den Ratsbeschluß der Stadt Dortmund vom 19.05.1994, Nr. 10.1 der Niederschrift der Öffentlichen Ratssitzung vom 19.05.1994.
Allgemein wird zur Zeit ein Anteil von Personalkosten zwischen 80 und 90 Prozent der Gesamtkosten angenommen. Vgl. dazu Rose, P.: Die Stadt und ihr Theater, in: Kulturpolitische Mitteilungen, o.Jg. (1995), Heft 1, S. 33–37, hier S. 37.
Zu der Diskussion um die Schließtage vgl. z.B.: Hartland, W: Stadtkultur und Stadttheater, in: Komet, o.Jg. (1994), Heft 134–136, S. 81–83, hier S. 82; Flimm,J.: Jetzt wird es ernst. Das kann ja heiter werden. Ein Theater Heute Gespräch von M. Merschmeier, in: Theater Heute, Jahrbuch 1993, S. 52–60, hier S. 55; Müller, Ch.: Verschwenden die Staatsbühnen Steuergelder7, in: Theater Heute, 31. Jg. (1990), Heft 6, S. 44–45, hier S. 45 oder ausführlich Revermann, K.-H.: Theater zwischen Kunst und Kasse, S. 27–38.
Vgl. dazu z.B. Müller-Hagedorn, L.: Kulturmarketing, Studienbrief an der FernUniversität Hagen, Hagen 1993, S. 123.
Vgl. dazu ausführlich Müller-Hagedorn, L.: Kulturmarketing, S. 91–98.
Vgl. dazu Hi!gar, H.: Marketing für Theaterbetriebe, S. 166f. oder Müller-Hagedorn, L.: Kulturmarketing, S. 124.
Vgl. dazu ausführlich Kommunale Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsvereinfachung (Hrsg.): Führung und Steuerung des Theaters, S. 83f.
Eine weitere Möglichkeit wäre es, das Potential von Historikern zu nutzen, die bspw. geschichtliche Hintergründe aufklären und somit Einführungsveranstaltungen im weiteren Sinne abhalten könnten.
Vgl. dazu ausführlich, Schilling, W: Neue Strukturen für das deutsche Theater, Bonn 1993, S. 9–11 und S. 17–25 oder auch Kommunale Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsvereinfachung (Hrsg.): Führung und Steuerung des Theaters, S. 73f.
Ansoff unterscheidet die Strategien Marktdurchdringung, Marktentwicklung, Produktinnovation und Diversifikation. Vgl. dazu ausführlich Kap. 3.2.3.2.1 und Eder, T. B.; Burgtorf, P.: Zur Notwendigkeit der Verankerung des Marketinggedankens im Management von Theatern, S. 123.
Dieses ist legitim, da zum einen die künstlerischen Sparten als eigenständiger Entscheidungsbereich angesehen werden können und zum anderen die in Kap. 3.2.3.2.1 bis 3.2.3.2.3 kategorisierten Strategien nicht nur innerhalb eines speziellen Bereichs anwendbar sind.
Vgl. dazu ausführlich Kommunale Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsvereinfachung (Hrsg.): Führung und Steuerung des Theaters, S. 68–72.
In Rahmen der Anwendung von Kooperationsstrategien muß kritisch angemerkt werden, daß gerade der Ballungsraum Ruhrgebiet zwar über ein vielfältiges Theaterangebot verfügt, ein großer Anteil von Besuchern innerhalb dieser Region aber nur über eine geringe Mobilität verfügt und vielmehr regelmäßig ein bestimmtes Theater präferiert. Da also das einheimische Theater als Identitätsfaktor einer Kommune zu verstehen ist, können übereilte Kooperationsmodelle durchaus zu einer Attraktivitätsminderung der jeweiligen Theater führen. Vgl. dazu Heinze, Th.: Theater, Tempel der Kunst, Studienbrief an der FernUniversität Hagen, Hagen 1990, S. 86.
Diese Zahlen wurden in einem am 19. Dezember 1994 geführten Gespräch mit dem Leiter des Balletts genannt.
Vgl. Müller, Ch.: Verschwenden die Staatsbühnen Steuergelder?, S. 45.
Vgl. dazu ausführlich Kap. 2.3.2.3 und ausführlich Schmitz-Gielsdorf, U.: Tarifsystem der Bühnen, Stütze oder Krücke der Theater ?, S.72–78.
Vgl. dazu Beelitz, G.: Stichwort: Strukturdebatte, Subventionspolitik, 6 Fragen an die Theaterdirektoren, in: Theater heute, Jahrbuch 1993, S. 61–70, hier S. 67.
Vgl. zu den verschiedenen Spielsystemen und zu dem Blocksystemgedanken ausführlich Beutling, L: Controlling in Theaterbetrieben am Beispiel Theater, S. 34.
Vgl. Wagner, B.: Effiziente Theater? Theaterreform als Strukturveränderung und Sparmöglichkeit, S. 17.
Vgl. dazu ausführlich Fraunhofer-Institut für Materialfluss und Technik (Hrsg.): Betriebsuntersuchung Städtische Bühnen, S.144.
Vgl. dazu Hampe, M.: Reform des Musiktheaters, in: Handbuch Kulturmanagement, Stuttgart 1994, Kap. A 2.5, S. 1–17, hier S. 7.
Vgl. zum CIM-Konzept ausführlich z.B. Siemens-AG (Hrsg.): Cim. A management perspective, Berlin 1990, S. 13–76 oder Spiegel-Verlag (Hrsg.): Märkte im Wandel, Band 14, Cim, Computerintegrierte Produktion, Hamburg 1990, S. 18–30.
Vgl. dazu ausführlich, Welge, M. K.; Al-Laham, A.: Planung, S. 262 und insbesondere zu Funktionen und Möglichkeiten der CAD- und CAP-Konzepte Siemens-AG (Hrsg.): Cim. A management perspective, S. 104–108.
Vgl. Welge, M. K.: Planung, S. 322.
Die Bewertungen werden nur zum Zweck einer besseren Darstellbarkeit des Modells eingebaut und stellen nicht die Meinung des Verfassers dar. Weiterhin ist auf die bereits skizzierte Problematik von Bewertungskriterien für Items wie Produkt-oder auch Personalqualität hinzuweisen.
Vgl. dazu und zu den folgenden Ausführungen ausführlich Müller-Wesemann, B.: Marketing im Theater, 2. Aufl., Hannover 1992, S. 40–42.
Hier ist z.B. die Möglichkeit angesprochen, Kinder-und Jugendstücke zu Zeiten starken Publikumszuspruches in Opern-und Schauspielräume zu verlagern.
Vgl. dazu Hilger, H.: Marketing im Theater, S. 166f. Hilger differenziert die Theaterbesucher nach Klassen wie Gesellschaftsbewußte, Traditionalisten, Mitläufer, Neugierige und Experimentierfreudige. Er weist anschließend auf die Wichtigkeit der segmentierten Besuchergruppenansprache hin.
Dieses Nichtfunktionieren kann durch Absatzprobleme und/oder durch eine künstlerische Minderqualität bedingt sein.
Vgl. dazu Berschin, H. H.: Handbuch Controlling, München 1989, S.155f.
Vgl. Kap. 3.2.3.2.4.
Vgl. Jocher, W: Angewandte Portfoliotechnik. Auswahl eines Controllers, in: Controller Magazin, 18. Jg. (1993), Heft 3, S. 172–176, hier S. 172.
Vgl. Kap. 2.3.4.3.
Vgl. Steiner, M.: Die Rechtsform als betriebswirtschaftliche Einflußgröße bei öffentlichen Schauspielhäusern in der Bundesrepublik, S. 286.
Vgl. dazu Beutling, L.: Betriebliches Rechnungswesen und Rechnungslegung öffentlicher Theater als Instrumente zur Sicherung ihrer Wirtschaftlichkeit oder mehr Wirtschaftlichkeit - Das Ende der Kunst?, S. 85.
Die vielerorts geforderten langfristigen Planungsmodelle werden bereits teilweise eingesetzt. So ist in Berlin ein Konzept aufgestellt worden, daß allen Theaterhäusern einen einnahmeunabhängigen, bis zu fünf Jahren währenden, Planungshintergrund gibt. Vgl. dazu RoloffMomin, U.: Weniger Staat, mehr Eigenverantwortung. Ein Theater Heute Gespräch von F. Wille, in: Theater Heute, 34. Jg. (1993), S. 46–47, hier S. 46.
Entnommen dem Ratsbeschluß der Stadt Dortmund vom 19.05.1994, Nr. 10.1 der laufenden Niederschrift der öffentlichen Ratssitzung vom 19.05.1994, Anlage 1.
Vgl. Eichler, K.: Betriebswirtschaftliche Strukturen in der Kommunalverwaltung, in: Kultur und Wirtschaft, hrsg. v. Th. Heinze, Opladen 1995, S. 270–278, hier S. 271.
Vgl. dazu Kap 2.3.4.3.
Vgl. dazu ausführlich Kap. 2.1.1.
Vgl. dazu Schwarz, P.: Nonprofit-Organisationen, in: Die Unternehmung, 39. Jg. (1985), Heft 2, S. 90–111, hier S. 102.
Vgl. dazu ausführlich Bohrenkämper,P.-G.: Kulturmanagement und Betriebsformen. Das Stadttheater und seine Rechtsformen, in: Kulturmanagement. Wirkungsvolle Strukturen im kommunalen Bereich, hrsg. v. K. Siebenhaar, M. Pröhl u. C. Pawlowsky-Flodell, Gütersloh 1993, S. 81–104, hier S. 81f.
Vgl. zu den folgenden Ausführungen Röckrath, G.: Vom Regiebetrieb zur GmbH, S. 10–16.
Vgl. dazu Wöhe, G.: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S. 70.
Vgl. dazu ausführlich Waldner, W; Wölfel, E.: So gründe und führe ich eine GmbH, Stadtstein-ach 1989, S. 224.
Dieser Standpunkt ist nur zutreffend, wenn der GmbH nicht im Wege von kompetenzverlagernden Satzungsregelungen Bindungen an den Stellenplan oder haushaltsrechtliche Einschränkungen und Restriktionen erwachsen. Vgl. zu dieser Problematik z.B. Ruzicka, P.: Musiktheater, in: Kulturmanagement, hrsg. v. H. Rauche u. Ch. Demmer, Berlin 1994, S. 255–269, hier S. 260f.
Vgl. dazu ausführlich Bohrenkämper, P.-G.: Kulturmanagement und Betriebsformen. Das Stadttheater und seine Rechtsformen, S. 85.
Vgl. Röckrath, G.: Vom Regiebetrieb zur GmbH, S. 15.
Vgl. dazu z.B. Beutling, L.: Controlling in Kulturbetrieben am Beispiel Theater, S. 32–34.
Dieser Aussage kann nicht immer zugestimmt werden, da das kaufmännische Rechnungswesen durchaus auch bei Eigenbetrieben und Regiebetrieben verwendet werden kann und auch verwendet wird.
Vgl. Beutling, L.: Controlling in Kulturbetrieben am Beispiel Theater, S. 33.
Vgl. Steiner, M.: Die Rechtsform als betriebswirtschaftliche Einflußgröße bei öffentlichen Schauspielhäusern in der Bundesrepublik, S. 278–283 und S. 293.
Der in Kap. 3.3.4.3 beschriebene Aktionsparameter Konfiguration, der sich auf das äußerlich sichtbare Gefüge einer Organisation bezieht, kann in diesem Zusammenhang vemachlässigt werden. Hingewiesen werden soll lediglich auf die Problematik der bestehenden komplexen Mehrliniensysteme. Diese müßten am Theater zugunsten übersichtlicherer Einliniensysteme reduziert werden.
Vgl. dazu Steinhoff, M.: Vom Aussterben der Dinosaurier. Zur Zukunft des Musiktheaters, in: Kulturpolitische Mitteilungen, 0.J9. (1992), Heft 4, S. 22–31, hier S. 25.
Vgl. zu den Vorteilen der Spezialisierung allgemein Kap. 3.3.4.1.
Vgl. dazu ausführlich Kap. 3.3.4.2.
Vgl. dazu ausführlich, Berthe,J.: Unternehmenskultur und Personal-Management, in: Organisation. Evolutionäre Interdependenzen von Kultur und Struktur der Unternehmung, hrsg. v. E. Seidel u. D. Wagner, Wiesbaden 1989, S. 195–204, hier S. 195f.
Vgl. Linke, L.: Strategien erfolgreich implementieren, in: Gablers Magazin, 9. Jg. (1995), Heft 1, S. 39–41, hier S. 40.
Vgl. dazu Ziegler, R.: Instrumente des Personalmanagements, in: Musiktheater-Management I, hrsg. v. Ch. Zentgraf Thumau 1993, S. 188–202, hier S. 200.
Vgl. zu den ungeordneten Strukturen Kap. 2.3.2.1.
Ein Organigramm verdeutlicht somit das Verteilungssystem der Aufgaben, die Stellengliederung und die verschiedenen Abteilungen. Daneben erläutert es die hierarchische Ordnung von Instanzen und die Zuordnung von Teilaufgaben auf verschiedene Stellen. Vgl. dazu Steinbuch, P. A.: Organisation, B. Aufl., Ludwigshafen 1990, S. 175.
Vgl. Braun, G.: Führungsorganisation kommunaler Unternehmen, 1. Aufl., Baden-Baden 1993, S. 197.
Vgl. dazu auch Kap. 4.3.5.2.1.
Vgl. Braun, G.: Führungsorganisation kommunaler Unternehmen, S. 200.
Vgl. dazu die Abbildung 1.
Vgl. dazu ausführlich Kap. 4.3.3.1.
Vgl. dazu Böcke!, M.: Projektmanagement in Verwaltungsverfahren, in: Die öffentliche Verwaltung, 48. Jg. (1995), Heft 3, S. 102–108, hier S. 103 und zu generellen Gedanken hinsichtlich von Projektmanagement an Theatern Ciulli, R.: Wir subventionieren das Mittelmaß. Ein Theater Heute Gespräch von P. v. Becker und F. Wille, in: Theater Heute, 33. Jg. (1992), Heft 1, S. 2–8.
Vgl. zu den verschiedenen Formen des Projektmanagements ausführlich Wagner,D.: Organisation, Führung und Personalmanagement. Neue Perspektiven durch Flexibilisierung und Individualisierung, Freiburg 1989, S. 110–115.
Entnommen und modifiziert aus Wagner,D.: Organisation, Führung und Personalmanagement. Neue Perspektiven durch Flexibilisierung und Individualisierung, S. 114.
Vgl. dazu Abbildung 10.
Vgl. dazu ausführlich Kap. 2.3.2.3 und darüber hinaus Schitthelm, J.; Beilharz, J.; Kramer, G.; Everding, A. und Beelitz, G.: Stichwort: Strukturdebatte, Subventionspolitik, 6 Fragen an die Theaterdirektoren, S. 61–67.
Entnommen und modifiziert aus Staffelbach,B.: Skizzen strategischer Personalpolitik, in: Personal-Management und strategische Unternehmensführung, hrsg. v. Ch. Lattmann, Heidelberg 1987, S. 7–63, hier S. 57.
Vgl. dazu und zu den folgenden Ausführungen Machura, S.: Besonderheiten des Managements öffentlicher Unternehmen, in: ZögU, 16. Jg. (1993), Heft 2, S. 169–180, hier S. 175f.
Vgl. dazu ausführlich Bleek, W; Machura, S.: Amterpatronage, in: Handwörterbuch des politischen Systems der Bundesrepublik Deutschland, hrsg. v. U. Andersen u. R. Woyke, Opladen 1993, S. 5–6, hier S. 5.
Hier soll in erster Linie der Verwaltungsapparat mit dem Verwaltungsdirektor als oberster Instanz angesprochen werden. Aber auch bei der Auswahl der künstlerischen Leitung sind politische Rekrutierungen durchaus möglich.
Vgl. dazu Waidelich, J. D.: Marketing für Theater. Erfahrungen und Beobachtungen, S. 255.
Vgl. zu dieser Thematik Scheuch, E. K.; Scheuch, U.: Cliquen, Klüngel und Karrieren, Über den Verfall der politischen Parteien, eine Studie, Reinbek bei Hamburg 1992, S. 123 und hier insbesondere die Thesen 10 und 11.
Vgl. Schmidt, L.: Der lange Weg des verwaltungsbegabten Künstlers zum kulturbegabten Manager, in: Handbuch Kulturmanagement, Stuttgart 1992, Kap. G 6.1, S. 1–14, hier S. 4.
Vgl. Heinze, Th.: Kulturmanagement. Versuch einer Annäherung, in: Essays zu einer Theorie des Kulturmanagements, hrsg. v. Th. Heinze,Studienbrief an der FemUniversität Hagen, Hagen 1994, S. 7–15, hier S. 15.
Vgl. Pankoke, E.: Kultur und Verwaltung. Studienbrief an der FemUniversität Hagen, Hagen 1993, S. 101 und Pankoke, E.: Kulturelles Führen und organisationales Lernen. Grenzgänge zwischen Intervention und Autonomie, in: Kultur und Wirtschaft, hrsg. v. Th. Heinze, Opladen 1995, S. 244–254, hier S. 250–254.
Vgl. Linke, L.: Strategien erfolgreich implementieren, S. 40.
Vgl. Schmidt, L.: Der lange Weg des verwaltungsbegabten Künstlers zum kulturbegabten Manager, S. 5.
Vgl. Pankoke, E.: Steuerungsmodelle und Lernprozesse aktiver Kulturpolitik und Verwaltung, in: Kulturmanagement. Professionalisierung kommunaler Kulturarbeit, hrsg. v. Th. Heinze, Opladen 1994, S. 71–87, hier S. 84.
Vgl. dazu Kap. 3.4.2.1.
Vgl. Eisenmann, J.; Goebel,Ch.: Führen durch Führungsverzicht, in: Gablers Magazin, 9. Jg. (1995), Heft 5, S. 37–39, hier S. 37.
Vgl. Eisenmann, J.; Goebel, Ch.: Führen durch Führungsverzicht, S. 37f.
Vgl. dazu Fuchs, P.; Heinze, Th.: Kultur und ihr Management, in: Kulturmanagement, hrsg. v. H. Rauche u. Ch. Demmer, Berlin 1994, S. 141–149, hier S. 143.
Vgl. dazu auch Freilinger, Th.: Mitarbeiterführung und Informationspolitik, in: Musiktheater-Management I, hrsg. v. Ch. Zentgraf Thumau 1993, S. 211–217, hier S. 212f.
Die Delphi-Methode ist eine Gruppenbefragung, die die Vielfalt und Unterschiedlichkeit von Expertenauffassungen in ihrer Gesamtheit berücksichtigt. Am Ende einer mehrstufigen Befragung und der statistischen Auswertung der Expertenurteile steht allerdings ein relativ homogenes Prognoseergebnis zur Verfügung. Vgl. dazu Marcharzina, K.: Unternehmensführung, Wiesbaden 1993, S. 628f.
Vgl. dazu Hartung, N.: Planung und Planungstechniken im Musiktheater, in: Musiktheater-Management I, hrsg. v. Ch. Zentgraf, Thumau 1993, S. 222–243, hier S. 237.
Vgl. dazu ausführlich Thom, N.: Innovations-Management. Instrument für die Innovationsförderung in Unternehmen, in: Organisation. Evolutionäre Interdependenzen von Kultur und Struktur der Unternehmung, hrsg. v. E. Seidel u. D. Wagner, Wiesbaden 1989, S. 109–132, hier S. 118.
Vgl. Thom, N.: Innovations-Management: Instrument für die Innovationsförderung in Unternehmen, S. 120.
Vgl. Janning, H.: Schlanke Verwaltung. Ein Thesenpapier, in: Verwaltungsrundschau, 40. Jg. (1994), Heft 1, S. 24–26, hier S. 24.
Vgl. dazu Goeth, F.: Informationsmanagement als Führungs-und Organisationsaufgabe, in: Verwaltungsmanagement. Handbuch für öffentliche Verwaltungen und öffentliche Betriebe, hrsg. v. J. Goller, H. Maack u. B. W. Müller-Hedrich,Stuttgart 1990, Kap. E 1.2, S. 1–18, hier S. 9.
Vgl. zu diesem Themenkomplex ausführlich z.B. Gehrens, E.-M.: Der rote Faden muß erkennbar sein. Leitfaden zur Entwicklung einer Konzeption von Presse-und Öffentlichkeitsarbeit, in: Handbuch Kulturmanagement, Stuttgart 1993, Kap. D 1.1, S. 1–8, hier S. 3f.
Vgl. dazu Pertzborn, E.: Zufriedene Mitarbeiter sind motivierte Mitarbeiter, in: Handbuch Kulturmanagement, Stuttgart 1992, Kap. G 5.1, S. 1–14, hier S. 4.
Vgl. dazu z.B. ausführlich Becker v., P.: Alle Welt ist Geld? Was Intendanten und Künstler heute in deutschsprachigen Theatern verdienen, in: Theater Heute, 30. Jg. (1989), Heft 11, S. 1–5, hier S. 5.
Vgl. Löhr, U.; Schöneich, M.: Verwaltungsmodernisierung und notwendige Anderungen des Dienstrechts, in: Verwaltungsrundschau, 41. Jg. (1995), S. 188–193, hier S. 191.
Vgl. Ltihr, U.; Schtineich, M.: Verwaltungsmodernisierung und notwendige Änderungen des Dienstrechts, S. 190.
Vgl. Krtiber-Riel, W.: Konsumentenverhalten, 5. Aufl., München 1992, S. 135.
Vgl. dazu ausführlich Hutter, M.: Kulturökonomik, Studienbrief an der FemUniversität Hagen, Hagen 1992, S. 54f.
Vgl. dazu ausführlich Harth, H.-A.: Publikum und Finanzen der Theater, S. 291–332.
Entnommen und modifiziert aus Lattmann, C.: Die verhaltenswissenschaftlichen Grundlagen der Führung des Mitarbeiters, Bem 1982, S. 72.
Vgl. Lattmann, C.: Die verhaltenswissenschaftlichen Grundlagen der Führung des Mitarbeiters, S. 72.
Vgl. dazu Machura, S.: Besonderheiten des Management öffentlicher Unternehmen, S. 178.
Vgl. dazu und zu den vorherigen Ausführungen Zürn,P.: Konfliktmanagement. Warum wir eine Konfliktkultur brauchen, in: Gablers Magazin, B. Jg. (1994), Heft 9, S. 20–23, hier S. 20.
Vgl. dazu Lattmann,C.: Die verhaltenswissenschaftlichen Grundlagen der Führung des Mitarbeiters, S. 472.
Vgl. dazu Zürn, P.: Konfliktmanagment. Warum wir eine Konfliktkultur brauchen, S. 22, und zu den Leitsätzen der Konfliktkultur auch S. 21.
Vgl. ausführlich Buchinger, K.: Konfliktmanagement. Ein neues Konfliktverständnis, in: Gablers Magazin, B. Jg. (1994), Heft 9, S. 23–26, hier S. 24.
Vgl. dazu ausführlich Kap 4.4.2.1.3.
Vgl. dazu ausführlich Allmann, U.: Theater als Eigenbetrieb. Eine ökonomische Betrachtung auf der Basis empirischer Datenerhebung, in: Kultur und Wirtschaft, hrsg. v. Th. Heinze, Opladen 1995, S. 279–295, hier S. 287f.
Vgl. Waidelich, J. D.: Marketing für Theater. Erfahrungen und Beobachtungen, S. 251.
Vgl. dazu Paulin, R.: Theater muß man erleben um es zu vermitteln, S. 209.
Vgl. dazu auch Haas, H.: Fortbildung in der öffentlichen Verwaltung. Von der Bedarfsermittlung bis zur Erfolgskontrolle, in: Verwaltungsmanagement. Handbuch für öffentliche Verwaltungen und öffentliche Betriebe, hrsg. v. J. Goller, H. Maack u. B. W. Müller-Hedrich, Stuttgart 1992, Kap. C 6.3, S. 1–30, hier S. 6.
Vgl dazu ausführlich Burla, St.: Rationales Management in Nonprofit-Organisationen, Bern 1989, S. 29–50.
Vgl. zur Realisierung von Wirtschaftlichkeit und Sparsamkeit als Hauptaufgabe des Controlling in öffentlichen Institutionen z.B. Weber, J.: Ausgewählte Aspekte des Controllings in öffentlichen Institutionen, in: ZögU, 6. Jg. (1983), Heft 4, S. 438–447, hier S. 439–443.
Vgl. dazu Kap. 4.4.2.2.
Diese Ausgaben beinhalten aber auch Mieten, Pachten und Kosten für Urheber und Veröffentlichungsrechte. Vgl. dazu Beutling, L.: Controlling in Kulturbetrieben am Beispiel Theater, S. 138.
Vgl. dazu auch Reichmann, Th.: Controlling mit Kennzahlen und Managementberichten, S. 259.
Vgl. dazu ausführlich Fabritius, J.; Schierz, J.: Untersuchung der Staatstheater Stuttgart, Stuttgart 1990, S. 146–155. Hier werden im Rahmen eines Maßnahmenkatalogs zahlreiche auch am Theater Dortmund zu praktizierende Fremdvergabemöglichkeiten vorgestellt. Einige dieser Möglichkeiten werden schon einer Prüfung unterzogen bzw. ganz oder in Ansätzen durchgeführt.
Hier sind in erster Linie die bestehenden Tarife mit ihren Aussagen zu Kündigungsschutz, Arbeitszeitregelungen und Überstunden angesprochen.
Vgl. dazu Ossadnik, W: Theatermanagement mittels Controlling, in: ZögU, 10. Jg. (1987), Heft 2, S. 145–157, hier S. 153.
Vgl. Beutling, L.: Controlling in Kulturbetrieben am Beispiel Theater, S. 138.
Vgl. Beutling, L.: Controlling in Kulturbetrieben am Beispiel Theater, S. 139.
Vgl. dazu ausführlich Ossadnik, W.: Theatermanagement mittels Controlling, S. 153.
Vgl. dazu Flimm, J.: Jetzt wird es ernst. Das kann ja heiter werden. Ein Theater Heute Gespräch von M. Merschmeier, S. 55.
Vgl. dazu Reichmann, Th.: Controlling mit Kennzahlen und Managementberichten, S. 343.
Ein Marketingkonzept kann unter diesen Gesichtspunkten z.B. auch dann erfolgreich sein, wenn es hilft, die Teilnahme an problemorientierten Einführungsveranstaltungen zu erhöhen.
Vgl. dazu Reichmann, Th.: Controlling mit Kennzahlen und Managementberichten, S. 344.
Zahlreiche Arbeiten und Studien sowohl aus betriebswirtschaftlicher als auch theaterwissenschaftlicher Sichtweise befassen sich mit dieser Problematik. Vgl. dazu z.B. Hilger, H.: Marketing für öffentliche Theaterbetriebe, hier insbesondere die zusammenfassenden Thesen auf den Seiten 379–385 oder ausführlich Harth, H.-A.: Publikum und Finanzen der Theater S. 247337.
Vgl. dazu ausführlich Schälzky, H.: Empirisch-quantitative Methoden in der Theaterwissenschaft, München 1980, S. 91–93.
Vgl. dazu Revermann, K. H.: Theater zwischen Kunst und Kasse, S. 24.
Vgl. dazu Franke, E.: Theater und Marketing, in: Theater Heute, 29. Jg. (1988), Heft 1, S. 5253, hier S. 53. Franke führt aus, daß Dramaturgen zum einen häufig nicht über eine entsprechend marketingorientierte Ausbildung verfügen und zum anderen die Marketing-Teilaufgaben nur als ungeliebtes Nebenprodukt der eigentlichen dramaturgischen Arbeit ansehen.
Vgl. dazu Harth, H.-A.: Publikum und Finanzen der Theater, S. 296.
Vgl. dazu Günther, B.: Mit Marketing aus der Theaterkrise, S. 56.
Vgl. dazu Müller-Wesemann, B.: Die Affäre mit dem Publikum. Mit empirischen Marketingmethoden Besucherpotentiale gezielt mobilisieren, in: Handuch Kulturmanagement, Stuttgart 1992, D 2.1, S. 1–30, hier S. 9.
Vgl. zur Preispolitik am Theater Dortmund auch Kap. 2.3.3.3.
Vgl. Harth, H.-A.: Publikum und Finanzen der Theater, S. 289.
Vgl. dazu ausführlich Frey, R.:Theater und Ökonomie, Basel 1976, S. 43–53.
Vgl. dazu Ossadnik, W: Theatermanagement mittels Controlling, S. 144.
Vgl. zu den folgenden Ausführungen ausführlich: Ossadnik, W.: Theatermanagement mittels Controlling, S. 146f.
Vgl. dazu ausführlich Wahl-Zieger, E.: Theater und Orchester zwischen Marktkräften und Marktkorrektur, S. 139.
Vgl. dazu Ossadnik, W: Rahmenbedingungen und Effizienzprobleme öffentlicher Theater, in: BFuP, 39. Jg. (1987), Heft 3, S. 275–287, hier S. 283.
Vgl. Ossadnik, W.: Rahmenbedingungen und Effizienzprobleme öffentlicher Theater, S. 284.
Vgl. hierzu Weber, J.: Controlling. Möglichkeiten und Grenzen der Übertragbarkeit eines erwerbswirtschaftlichen Führungsinstruments auch auf öffentliche Institutionen, in: DBW, 48. Jg. (1988), Heft 2, S. 171–194, hier S. 175.
Vgl. zu Einführungsstrategien des Controlling Preißler, P.: Controllinglehrbuch und Intensivkurs, S. 59–62.
Vgl. dazu vielmehr ausführlich Kommunale Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsvereinfachung (Hrsg.): Führung und Steuerung des Theaters, S. 55–59.
Vgl. Beutling, L.: Controlling in Kulturbetrieben am Beispiel Theater, S. 71.
Vgl. Ossadnik, W; Hoffmann A.: Rechnungswesen Öffentlicher Theater unter besonderer Berücksichtigung von Kostenrechnungen, in: ZögU, 7. Jg. (1984), Heft 4, S. 439–466, hier S. 465f. oder auch Kap. 4.4.2.1.4.
Vgl. dazu Gorners, J.; Baier, W.: Betriebswirtschaft in der öffentlichen Verwaltung, Köln 1991, S. 41f.
Vgl. Bake, L.: Marktgesetzlichkeiten auch im öffentlichen Dienst, in: VOP, 16. Jg. (1993), Heft 2, S. 31–36, hier S. 32.
Vgl. Weber, J.; Hamprecht, M.: Controlling in Non-Profit-Organisationen, in: Controlling, 7. Jg. (1995), Heft 3, S. 124–131, hier S. 125.
Vgl. Ossadnik, W.: Theatermanagement mittels Controlling, S. 156.
Vgl. Beutling, L.: Controlling für öffentliche Theater. Grundmodell und Teilsysteme, in: Controlling im kommunalen Bereich, hrsg. v. Braun, G. E.; Bozem, K.: S. 118–131, München 1990, hier S. 130.
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Allmann, U. (1997). Theaterspezifische Anwendung betriebswirtschaftlicher Methoden und Instrumente. In: Innovatives Theatermanagement. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-10365-3_4
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