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Theaterspezifische Anwendung betriebswirtschaftlicher Methoden und Instrumente

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Zusammenfassung

In diesem Kapitel werden theoretische Erkenntnisse der Unternehmensführung auf den öffentlichen Kulturbetrieb Theater bezogen. Es gilt dabei die Möglichkeiten der Adaption dieser Erkenntnisse zu beurteilen bzw. die im dritten Kapitel vorgestellten Methoden und Instrumente theatergerecht zu modifizieren. Im folgenden wird zwar auf das untersuchte Theater Dortmund Bezug genommen, die Ausführungen sind jedoch auf andere Theater dieser Größenordnung übertragbar.

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Literatur

  1. 402.
    Vgl. Beutling, L: Betriebliches Rechnungswesen und Rechnungslegung öffentlicher Theater als Instrumente zur Sicherung ihrer Wirtschaftlichkeit oder mehr Wirtschaftlichkeit im Theater - Das Ende der Kunst?, S. 84.Google Scholar
  2. 403.
    Vgl. Heinze, Th.; Krambrock, U.; LiebeId,C.; Pliquett, H.: Professionalisierung kommunaler Kulturarbeit. Bilanz einer Expertenbefragung, in: Kulturmanagement, hrsg. v. Th. Heinze, Opladen 1994, S. 175–231, hier S. 175.Google Scholar
  3. 404.
    Vgl. dazu Schildknecht, M.; Erb, A.: Effizienzsteigerung in Nonprofit-Organisationen, in: l0, 56. Jg. (1987), Heft 4, S. 206–209, hier S. 207.Google Scholar
  4. 405.
    Vgl. Niopek, W.: Managementkrisen und Krisenmanagement in öffentlichen Unternehmen, in: ZögU, 12. Jg. (1989), Heft 2, S. 175–186, hier S. 180.Google Scholar
  5. 406.
    Vgl. Waidelich, J.-D.: Marketing für Theater. Erfahrungen und Beobachtungen, in: Marketing im kommunalen Bereich, hrsg. v. E. G. Braun u. A. Töpfer, Stuttgart 1989, S. 245–260, hier S. 246.Google Scholar
  6. 407.
    Vgl. Eder, T. B.; Burgtorf P.: Zur Notwendigkeit der Verankerung des Marketinggedankens im Management von Theatern, in: Jahrbuch der Absatz-und Verbrauchsforschung, 39. Jg. (1993), S. 114–138, hier S. 116.Google Scholar
  7. 408.
    Vgl. zu diesen Komponenten Hilger, H.: Marketing für Öffentliche Theaterbetriebe, S. 9.Google Scholar
  8. 409.
    Vgl. zu den folgenden Ausführungen Frahm,J.; Kölbl, Th.: Betriebswirtschaftliche Aspekte kommunaler Theater am Beispiel des Stadttheaters Heilbronn, in: ZögU, 12. Jg. (1989), Heft 2, S. 163–174, hier S. 164.Google Scholar
  9. 410.
    Vgl. dazu z.B. Wiesand, A. J.: Management das Freude bringt, in: Gablers Magazin, 2. Jg. (1988), Heft 1, S. 43–47, hier S. 45.Google Scholar
  10. 411.
    Vgl. dazu ausführlich Goldbach, A.: Einige Aspekte einer erweiterten Kontrolle Öffentlicher Unternehmen, in: ZögU, 11. Jg. (1988), Heft 1, S. 14–29, hier S. 15. Anzufügen ist, daß ein Ziel dann operational formuliert ist, wenn es durch praktisches Handeln verwirklicht und kontrolliert werden kann.Google Scholar
  11. 412.
    Vgl. zur Problematik von Zielkonflikten am Theater ausführlich Wahl-Zieger, E.: Theater und Orchester zwischen Marktkräften und Marktkorrektur. Existenzprobleme und Überlebenschance eines Sektors aus wirtschaftstheoretischer Sicht, Göttingen 1978, S. 137.Google Scholar
  12. 413.
    Vgl. dazu auch ausführlich Kommunale Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsvereinfachung (Hrsg.): Führung und Steuerung des Theaters, Köln 1989, S. 29. Daneben bleibt anzumerken, daß Imagefaktoren erst über Sekundärgrößen operationalisiert und meßbar gemacht werden können. Sie werden aber trotzdem oftmals den quantitativen Leistungszielkategorien zugeordnetGoogle Scholar
  13. 414.
    Vgl. zu der Problematik der Feststellung von künstlerischer Qualität Kap. 4.4.2.1.4.Google Scholar
  14. 415.
    Vgl. dazu ausführlich Wahl-Zieger, E.: Theater und Orchester zwischen Marktkräften und Marktkorrektur, S. 141.Google Scholar
  15. 416.
    Hier kann bspw. unterschieden werden in Einnahmen für Funk und Fernsehen, Mieten, Kartenverkäufe und in Einnahmen für Bühnenbild-und Kostümverkauf.Google Scholar
  16. 417.
    Unter den Begriff Erfolg können künstlerische, ökonomische, soziale und politische Zielerreichungsgrade subsumiert werden.Google Scholar
  17. 418.
    Vgl. Beutling, L.: Controlling in Kulturbetrieben am Beispiel Theater, in: Unternehmen Kultur. Neue Strukturen und Steuerungsformen in der kommunalen Kulturverwaltung, hrsg. v. d. Kulturpolitischen Gesellschaft e. V. Hagen, Essen 1995, S. 217–230, hier S. 219.Google Scholar
  18. 419.
    Entnommen und modifiziert aus Gomez P.; Güntert, B.: Auch öffentliche Betriebe brauchen strategische Planung, in: IQ, 55. Jg. (1986), Heft 5, S. 228–231, hier S. 228.Google Scholar
  19. 420.
    Vgl. zu den Merkmalen einer ebenenspezifischen Differenzierung Kap. 3.2.3.2 und hier insbesondere die Abb. 28.Google Scholar
  20. 421.
    Vgl. dazu z.B. Harth, H.-A.: Publikum und Finanzen der Theater, S. 230–234; Eder, T. B.; Burgtorf, P.: Zur Notwendigkeit der Verankerung des Marketingsgedankens im Management von Theatern, S. 125f.; Günter, B.: Mit Marketing aus der Theaterkrise, in: Absatzwirtschaft, 36. Jg. (1993), Sonderausgabe, S. 56–63, hier S. 62f. und nicht zuletzt die ausführliche Diskussion über Sinn und Unsinn von Kooperationen, in: Revermann, K-H.: Theater zwischen Kunst und Kasse. Geschichten, Kommentare, Interviews und Rundfunksendungen 1975–1985, Wuppertal 1985, S. 126–136.Google Scholar
  21. 422.
    Vgl. ausführlich Kap. 3.2.3.2.1.Google Scholar
  22. 423.
    Festzustellen ist hier, daß sich diese strategische Ausrichtung auf den Gesamtkomplex Theater und auf künstlerische Spartenbereiche bezieht. Auf periphere Teilbereiche wie Verwaltung und Dramaturgie lassen sich auch Schrumpfungsstrategien anwenden.Google Scholar
  23. 424.
    Vgl. dazu auch Reupke, D.: Neue Konzepte zur Theaterfinanzierung, S. 413.Google Scholar
  24. 425.
    Vgl. zum Wirtschaftsplan 1994/95 den Ratsbeschluß der Stadt Dortmund vom 19.05.1994, Nr. 10.1 der Niederschrift der Öffentlichen Ratssitzung vom 19.05.1994.Google Scholar
  25. 426.
    Allgemein wird zur Zeit ein Anteil von Personalkosten zwischen 80 und 90 Prozent der Gesamtkosten angenommen. Vgl. dazu Rose, P.: Die Stadt und ihr Theater, in: Kulturpolitische Mitteilungen, o.Jg. (1995), Heft 1, S. 33–37, hier S. 37.Google Scholar
  26. 427.
    Zu der Diskussion um die Schließtage vgl. z.B.: Hartland, W: Stadtkultur und Stadttheater, in: Komet, o.Jg. (1994), Heft 134–136, S. 81–83, hier S. 82; Flimm,J.: Jetzt wird es ernst. Das kann ja heiter werden. Ein Theater Heute Gespräch von M. Merschmeier, in: Theater Heute, Jahrbuch 1993, S. 52–60, hier S. 55; Müller, Ch.: Verschwenden die Staatsbühnen Steuergelder7, in: Theater Heute, 31. Jg. (1990), Heft 6, S. 44–45, hier S. 45 oder ausführlich Revermann, K.-H.: Theater zwischen Kunst und Kasse, S. 27–38.Google Scholar
  27. 428.
    Vgl. dazu z.B. Müller-Hagedorn, L.: Kulturmarketing, Studienbrief an der FernUniversität Hagen, Hagen 1993, S. 123.Google Scholar
  28. 429.
    Vgl. dazu ausführlich Müller-Hagedorn, L.: Kulturmarketing, S. 91–98.Google Scholar
  29. 430.
    Vgl. dazu Hi!gar, H.: Marketing für Theaterbetriebe, S. 166f. oder Müller-Hagedorn, L.: Kulturmarketing, S. 124.Google Scholar
  30. 431.
    Vgl. dazu ausführlich Kommunale Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsvereinfachung (Hrsg.): Führung und Steuerung des Theaters, S. 83f.Google Scholar
  31. 432.
    Eine weitere Möglichkeit wäre es, das Potential von Historikern zu nutzen, die bspw. geschichtliche Hintergründe aufklären und somit Einführungsveranstaltungen im weiteren Sinne abhalten könnten.Google Scholar
  32. 433.
    Vgl. dazu ausführlich, Schilling, W: Neue Strukturen für das deutsche Theater, Bonn 1993, S. 9–11 und S. 17–25 oder auch Kommunale Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsvereinfachung (Hrsg.): Führung und Steuerung des Theaters, S. 73f.Google Scholar
  33. 434.
    Ansoff unterscheidet die Strategien Marktdurchdringung, Marktentwicklung, Produktinnovation und Diversifikation. Vgl. dazu ausführlich Kap. 3.2.3.2.1 und Eder, T. B.; Burgtorf, P.: Zur Notwendigkeit der Verankerung des Marketinggedankens im Management von Theatern, S. 123.Google Scholar
  34. 435.
    Dieses ist legitim, da zum einen die künstlerischen Sparten als eigenständiger Entscheidungsbereich angesehen werden können und zum anderen die in Kap. 3.2.3.2.1 bis 3.2.3.2.3 kategorisierten Strategien nicht nur innerhalb eines speziellen Bereichs anwendbar sind.Google Scholar
  35. 436.
    Vgl. dazu ausführlich Kommunale Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsvereinfachung (Hrsg.): Führung und Steuerung des Theaters, S. 68–72.Google Scholar
  36. 437.
    In Rahmen der Anwendung von Kooperationsstrategien muß kritisch angemerkt werden, daß gerade der Ballungsraum Ruhrgebiet zwar über ein vielfältiges Theaterangebot verfügt, ein großer Anteil von Besuchern innerhalb dieser Region aber nur über eine geringe Mobilität verfügt und vielmehr regelmäßig ein bestimmtes Theater präferiert. Da also das einheimische Theater als Identitätsfaktor einer Kommune zu verstehen ist, können übereilte Kooperationsmodelle durchaus zu einer Attraktivitätsminderung der jeweiligen Theater führen. Vgl. dazu Heinze, Th.: Theater, Tempel der Kunst, Studienbrief an der FernUniversität Hagen, Hagen 1990, S. 86.Google Scholar
  37. 438.
    Diese Zahlen wurden in einem am 19. Dezember 1994 geführten Gespräch mit dem Leiter des Balletts genannt.Google Scholar
  38. 439.
    Vgl. Müller, Ch.: Verschwenden die Staatsbühnen Steuergelder?, S. 45.Google Scholar
  39. 440.
    Vgl. dazu ausführlich Kap. 2.3.2.3 und ausführlich Schmitz-Gielsdorf, U.: Tarifsystem der Bühnen, Stütze oder Krücke der Theater ?, S.72–78.Google Scholar
  40. 441.
    Vgl. dazu Beelitz, G.: Stichwort: Strukturdebatte, Subventionspolitik, 6 Fragen an die Theaterdirektoren, in: Theater heute, Jahrbuch 1993, S. 61–70, hier S. 67.Google Scholar
  41. 442.
    Vgl. zu den verschiedenen Spielsystemen und zu dem Blocksystemgedanken ausführlich Beutling, L: Controlling in Theaterbetrieben am Beispiel Theater, S. 34.Google Scholar
  42. 443.
    Vgl. Wagner, B.: Effiziente Theater? Theaterreform als Strukturveränderung und Sparmöglichkeit, S. 17.Google Scholar
  43. 444.
    Vgl. dazu ausführlich Fraunhofer-Institut für Materialfluss und Technik (Hrsg.): Betriebsuntersuchung Städtische Bühnen, S.144.Google Scholar
  44. 445.
    Vgl. dazu Hampe, M.: Reform des Musiktheaters, in: Handbuch Kulturmanagement, Stuttgart 1994, Kap. A 2.5, S. 1–17, hier S. 7.Google Scholar
  45. 446.
    Vgl. zum CIM-Konzept ausführlich z.B. Siemens-AG (Hrsg.): Cim. A management perspective, Berlin 1990, S. 13–76 oder Spiegel-Verlag (Hrsg.): Märkte im Wandel, Band 14, Cim, Computerintegrierte Produktion, Hamburg 1990, S. 18–30.Google Scholar
  46. 447.
    Vgl. dazu ausführlich, Welge, M. K.; Al-Laham, A.: Planung, S. 262 und insbesondere zu Funktionen und Möglichkeiten der CAD- und CAP-Konzepte Siemens-AG (Hrsg.): Cim. A management perspective, S. 104–108.Google Scholar
  47. 448.
    Vgl. Welge, M. K.: Planung, S. 322.Google Scholar
  48. 449.
    Die Bewertungen werden nur zum Zweck einer besseren Darstellbarkeit des Modells eingebaut und stellen nicht die Meinung des Verfassers dar. Weiterhin ist auf die bereits skizzierte Problematik von Bewertungskriterien für Items wie Produkt-oder auch Personalqualität hinzuweisen.Google Scholar
  49. 450.
    Vgl. dazu und zu den folgenden Ausführungen ausführlich Müller-Wesemann, B.: Marketing im Theater, 2. Aufl., Hannover 1992, S. 40–42.Google Scholar
  50. 451.
    Hier ist z.B. die Möglichkeit angesprochen, Kinder-und Jugendstücke zu Zeiten starken Publikumszuspruches in Opern-und Schauspielräume zu verlagern.Google Scholar
  51. 452.
    Vgl. dazu Hilger, H.: Marketing im Theater, S. 166f. Hilger differenziert die Theaterbesucher nach Klassen wie Gesellschaftsbewußte, Traditionalisten, Mitläufer, Neugierige und Experimentierfreudige. Er weist anschließend auf die Wichtigkeit der segmentierten Besuchergruppenansprache hin.Google Scholar
  52. 453.
    Dieses Nichtfunktionieren kann durch Absatzprobleme und/oder durch eine künstlerische Minderqualität bedingt sein.Google Scholar
  53. 454.
    Vgl. dazu Berschin, H. H.: Handbuch Controlling, München 1989, S.155f.Google Scholar
  54. 455.
    Vgl. Kap. 3.2.3.2.4.Google Scholar
  55. 456.
    Vgl. Jocher, W: Angewandte Portfoliotechnik. Auswahl eines Controllers, in: Controller Magazin, 18. Jg. (1993), Heft 3, S. 172–176, hier S. 172.Google Scholar
  56. 457.
    Vgl. Kap. 2.3.4.3.Google Scholar
  57. 458.
    Vgl. Steiner, M.: Die Rechtsform als betriebswirtschaftliche Einflußgröße bei öffentlichen Schauspielhäusern in der Bundesrepublik, S. 286.Google Scholar
  58. 459.
    Vgl. dazu Beutling, L.: Betriebliches Rechnungswesen und Rechnungslegung öffentlicher Theater als Instrumente zur Sicherung ihrer Wirtschaftlichkeit oder mehr Wirtschaftlichkeit - Das Ende der Kunst?, S. 85.Google Scholar
  59. 460.
    Die vielerorts geforderten langfristigen Planungsmodelle werden bereits teilweise eingesetzt. So ist in Berlin ein Konzept aufgestellt worden, daß allen Theaterhäusern einen einnahmeunabhängigen, bis zu fünf Jahren währenden, Planungshintergrund gibt. Vgl. dazu RoloffMomin, U.: Weniger Staat, mehr Eigenverantwortung. Ein Theater Heute Gespräch von F. Wille, in: Theater Heute, 34. Jg. (1993), S. 46–47, hier S. 46.Google Scholar
  60. 461.
    Entnommen dem Ratsbeschluß der Stadt Dortmund vom 19.05.1994, Nr. 10.1 der laufenden Niederschrift der öffentlichen Ratssitzung vom 19.05.1994, Anlage 1.Google Scholar
  61. 462.
    Vgl. Eichler, K.: Betriebswirtschaftliche Strukturen in der Kommunalverwaltung, in: Kultur und Wirtschaft, hrsg. v. Th. Heinze, Opladen 1995, S. 270–278, hier S. 271.Google Scholar
  62. 463.
    Vgl. dazu Kap 2.3.4.3.Google Scholar
  63. 464.
    Vgl. dazu ausführlich Kap. 2.1.1.Google Scholar
  64. 465.
    Vgl. dazu Schwarz, P.: Nonprofit-Organisationen, in: Die Unternehmung, 39. Jg. (1985), Heft 2, S. 90–111, hier S. 102.Google Scholar
  65. 466.
    Vgl. dazu ausführlich Bohrenkämper,P.-G.: Kulturmanagement und Betriebsformen. Das Stadttheater und seine Rechtsformen, in: Kulturmanagement. Wirkungsvolle Strukturen im kommunalen Bereich, hrsg. v. K. Siebenhaar, M. Pröhl u. C. Pawlowsky-Flodell, Gütersloh 1993, S. 81–104, hier S. 81f.Google Scholar
  66. 467.
    Vgl. zu den folgenden Ausführungen Röckrath, G.: Vom Regiebetrieb zur GmbH, S. 10–16.Google Scholar
  67. 468.
    Vgl. dazu Wöhe, G.: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S. 70.Google Scholar
  68. 469.
    Vgl. dazu ausführlich Waldner, W; Wölfel, E.: So gründe und führe ich eine GmbH, Stadtstein-ach 1989, S. 224.Google Scholar
  69. 470.
    Dieser Standpunkt ist nur zutreffend, wenn der GmbH nicht im Wege von kompetenzverlagernden Satzungsregelungen Bindungen an den Stellenplan oder haushaltsrechtliche Einschränkungen und Restriktionen erwachsen. Vgl. zu dieser Problematik z.B. Ruzicka, P.: Musiktheater, in: Kulturmanagement, hrsg. v. H. Rauche u. Ch. Demmer, Berlin 1994, S. 255–269, hier S. 260f.Google Scholar
  70. 471.
    Vgl. dazu ausführlich Bohrenkämper, P.-G.: Kulturmanagement und Betriebsformen. Das Stadttheater und seine Rechtsformen, S. 85.Google Scholar
  71. 472.
    Vgl. Röckrath, G.: Vom Regiebetrieb zur GmbH, S. 15.Google Scholar
  72. 473.
    Vgl. dazu z.B. Beutling, L.: Controlling in Kulturbetrieben am Beispiel Theater, S. 32–34.Google Scholar
  73. 474.
    Dieser Aussage kann nicht immer zugestimmt werden, da das kaufmännische Rechnungswesen durchaus auch bei Eigenbetrieben und Regiebetrieben verwendet werden kann und auch verwendet wird.Google Scholar
  74. 475.
    Vgl. Beutling, L.: Controlling in Kulturbetrieben am Beispiel Theater, S. 33.Google Scholar
  75. 476.
    Vgl. Steiner, M.: Die Rechtsform als betriebswirtschaftliche Einflußgröße bei öffentlichen Schauspielhäusern in der Bundesrepublik, S. 278–283 und S. 293.Google Scholar
  76. 477.
    Der in Kap. 3.3.4.3 beschriebene Aktionsparameter Konfiguration, der sich auf das äußerlich sichtbare Gefüge einer Organisation bezieht, kann in diesem Zusammenhang vemachlässigt werden. Hingewiesen werden soll lediglich auf die Problematik der bestehenden komplexen Mehrliniensysteme. Diese müßten am Theater zugunsten übersichtlicherer Einliniensysteme reduziert werden.Google Scholar
  77. 478.
    Vgl. dazu Steinhoff, M.: Vom Aussterben der Dinosaurier. Zur Zukunft des Musiktheaters, in: Kulturpolitische Mitteilungen, 0.J9. (1992), Heft 4, S. 22–31, hier S. 25.Google Scholar
  78. 479.
    Vgl. zu den Vorteilen der Spezialisierung allgemein Kap. 3.3.4.1.Google Scholar
  79. 480.
    Vgl. dazu ausführlich Kap. 3.3.4.2.Google Scholar
  80. 481.
    Vgl. dazu ausführlich, Berthe,J.: Unternehmenskultur und Personal-Management, in: Organisation. Evolutionäre Interdependenzen von Kultur und Struktur der Unternehmung, hrsg. v. E. Seidel u. D. Wagner, Wiesbaden 1989, S. 195–204, hier S. 195f.Google Scholar
  81. 482.
    Vgl. Linke, L.: Strategien erfolgreich implementieren, in: Gablers Magazin, 9. Jg. (1995), Heft 1, S. 39–41, hier S. 40.Google Scholar
  82. 483.
    Vgl. dazu Ziegler, R.: Instrumente des Personalmanagements, in: Musiktheater-Management I, hrsg. v. Ch. Zentgraf Thumau 1993, S. 188–202, hier S. 200.Google Scholar
  83. 484.
    Vgl. zu den ungeordneten Strukturen Kap. 2.3.2.1.Google Scholar
  84. 485.
    Ein Organigramm verdeutlicht somit das Verteilungssystem der Aufgaben, die Stellengliederung und die verschiedenen Abteilungen. Daneben erläutert es die hierarchische Ordnung von Instanzen und die Zuordnung von Teilaufgaben auf verschiedene Stellen. Vgl. dazu Steinbuch, P. A.: Organisation, B. Aufl., Ludwigshafen 1990, S. 175.Google Scholar
  85. 486.
    Vgl. Braun, G.: Führungsorganisation kommunaler Unternehmen, 1. Aufl., Baden-Baden 1993, S. 197.Google Scholar
  86. 487.
    Vgl. dazu auch Kap. 4.3.5.2.1.Google Scholar
  87. 488.
    Vgl. Braun, G.: Führungsorganisation kommunaler Unternehmen, S. 200.Google Scholar
  88. 489.
    Vgl. dazu die Abbildung 1.Google Scholar
  89. 490.
    Vgl. dazu ausführlich Kap. 4.3.3.1.Google Scholar
  90. 491.
    Vgl. dazu Böcke!, M.: Projektmanagement in Verwaltungsverfahren, in: Die öffentliche Verwaltung, 48. Jg. (1995), Heft 3, S. 102–108, hier S. 103 und zu generellen Gedanken hinsichtlich von Projektmanagement an Theatern Ciulli, R.: Wir subventionieren das Mittelmaß. Ein Theater Heute Gespräch von P. v. Becker und F. Wille, in: Theater Heute, 33. Jg. (1992), Heft 1, S. 2–8.Google Scholar
  91. 492.
    Vgl. zu den verschiedenen Formen des Projektmanagements ausführlich Wagner,D.: Organisation, Führung und Personalmanagement. Neue Perspektiven durch Flexibilisierung und Individualisierung, Freiburg 1989, S. 110–115.Google Scholar
  92. 493.
    Entnommen und modifiziert aus Wagner,D.: Organisation, Führung und Personalmanagement. Neue Perspektiven durch Flexibilisierung und Individualisierung, S. 114.Google Scholar
  93. 494.
    Vgl. dazu Abbildung 10.Google Scholar
  94. 495.
    Vgl. dazu ausführlich Kap. 2.3.2.3 und darüber hinaus Schitthelm, J.; Beilharz, J.; Kramer, G.; Everding, A. und Beelitz, G.: Stichwort: Strukturdebatte, Subventionspolitik, 6 Fragen an die Theaterdirektoren, S. 61–67.Google Scholar
  95. 496.
    Entnommen und modifiziert aus Staffelbach,B.: Skizzen strategischer Personalpolitik, in: Personal-Management und strategische Unternehmensführung, hrsg. v. Ch. Lattmann, Heidelberg 1987, S. 7–63, hier S. 57.Google Scholar
  96. 497.
    Vgl. dazu und zu den folgenden Ausführungen Machura, S.: Besonderheiten des Managements öffentlicher Unternehmen, in: ZögU, 16. Jg. (1993), Heft 2, S. 169–180, hier S. 175f.Google Scholar
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    Vgl. dazu ausführlich Bleek, W; Machura, S.: Amterpatronage, in: Handwörterbuch des politischen Systems der Bundesrepublik Deutschland, hrsg. v. U. Andersen u. R. Woyke, Opladen 1993, S. 5–6, hier S. 5.Google Scholar
  98. 499.
    Hier soll in erster Linie der Verwaltungsapparat mit dem Verwaltungsdirektor als oberster Instanz angesprochen werden. Aber auch bei der Auswahl der künstlerischen Leitung sind politische Rekrutierungen durchaus möglich.Google Scholar
  99. 500.
    Vgl. dazu Waidelich, J. D.: Marketing für Theater. Erfahrungen und Beobachtungen, S. 255.Google Scholar
  100. 501.
    Vgl. zu dieser Thematik Scheuch, E. K.; Scheuch, U.: Cliquen, Klüngel und Karrieren, Über den Verfall der politischen Parteien, eine Studie, Reinbek bei Hamburg 1992, S. 123 und hier insbesondere die Thesen 10 und 11.Google Scholar
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    Vgl. Schmidt, L.: Der lange Weg des verwaltungsbegabten Künstlers zum kulturbegabten Manager, in: Handbuch Kulturmanagement, Stuttgart 1992, Kap. G 6.1, S. 1–14, hier S. 4.Google Scholar
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    Vgl. Heinze, Th.: Kulturmanagement. Versuch einer Annäherung, in: Essays zu einer Theorie des Kulturmanagements, hrsg. v. Th. Heinze,Studienbrief an der FemUniversität Hagen, Hagen 1994, S. 7–15, hier S. 15.Google Scholar
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    Vgl. Pankoke, E.: Kultur und Verwaltung. Studienbrief an der FemUniversität Hagen, Hagen 1993, S. 101 und Pankoke, E.: Kulturelles Führen und organisationales Lernen. Grenzgänge zwischen Intervention und Autonomie, in: Kultur und Wirtschaft, hrsg. v. Th. Heinze, Opladen 1995, S. 244–254, hier S. 250–254.Google Scholar
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    Vgl. Linke, L.: Strategien erfolgreich implementieren, S. 40.Google Scholar
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    Vgl. Schmidt, L.: Der lange Weg des verwaltungsbegabten Künstlers zum kulturbegabten Manager, S. 5.Google Scholar
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    Vgl. Pankoke, E.: Steuerungsmodelle und Lernprozesse aktiver Kulturpolitik und Verwaltung, in: Kulturmanagement. Professionalisierung kommunaler Kulturarbeit, hrsg. v. Th. Heinze, Opladen 1994, S. 71–87, hier S. 84.Google Scholar
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    Vgl. dazu Fuchs, P.; Heinze, Th.: Kultur und ihr Management, in: Kulturmanagement, hrsg. v. H. Rauche u. Ch. Demmer, Berlin 1994, S. 141–149, hier S. 143.Google Scholar
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    Vgl. dazu auch Freilinger, Th.: Mitarbeiterführung und Informationspolitik, in: Musiktheater-Management I, hrsg. v. Ch. Zentgraf Thumau 1993, S. 211–217, hier S. 212f.Google Scholar
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    Die Delphi-Methode ist eine Gruppenbefragung, die die Vielfalt und Unterschiedlichkeit von Expertenauffassungen in ihrer Gesamtheit berücksichtigt. Am Ende einer mehrstufigen Befragung und der statistischen Auswertung der Expertenurteile steht allerdings ein relativ homogenes Prognoseergebnis zur Verfügung. Vgl. dazu Marcharzina, K.: Unternehmensführung, Wiesbaden 1993, S. 628f.Google Scholar
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    Vgl. dazu Hartung, N.: Planung und Planungstechniken im Musiktheater, in: Musiktheater-Management I, hrsg. v. Ch. Zentgraf, Thumau 1993, S. 222–243, hier S. 237.Google Scholar
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    Vgl. dazu ausführlich Thom, N.: Innovations-Management. Instrument für die Innovationsförderung in Unternehmen, in: Organisation. Evolutionäre Interdependenzen von Kultur und Struktur der Unternehmung, hrsg. v. E. Seidel u. D. Wagner, Wiesbaden 1989, S. 109–132, hier S. 118.Google Scholar
  115. 516.
    Vgl. Thom, N.: Innovations-Management: Instrument für die Innovationsförderung in Unternehmen, S. 120.Google Scholar
  116. 517.
    Vgl. Janning, H.: Schlanke Verwaltung. Ein Thesenpapier, in: Verwaltungsrundschau, 40. Jg. (1994), Heft 1, S. 24–26, hier S. 24.Google Scholar
  117. 518.
    Vgl. dazu Goeth, F.: Informationsmanagement als Führungs-und Organisationsaufgabe, in: Verwaltungsmanagement. Handbuch für öffentliche Verwaltungen und öffentliche Betriebe, hrsg. v. J. Goller, H. Maack u. B. W. Müller-Hedrich,Stuttgart 1990, Kap. E 1.2, S. 1–18, hier S. 9.Google Scholar
  118. 519.
    Vgl. zu diesem Themenkomplex ausführlich z.B. Gehrens, E.-M.: Der rote Faden muß erkennbar sein. Leitfaden zur Entwicklung einer Konzeption von Presse-und Öffentlichkeitsarbeit, in: Handbuch Kulturmanagement, Stuttgart 1993, Kap. D 1.1, S. 1–8, hier S. 3f.Google Scholar
  119. 525.
    Vgl. dazu Pertzborn, E.: Zufriedene Mitarbeiter sind motivierte Mitarbeiter, in: Handbuch Kulturmanagement, Stuttgart 1992, Kap. G 5.1, S. 1–14, hier S. 4.Google Scholar
  120. 521.
    Vgl. dazu z.B. ausführlich Becker v., P.: Alle Welt ist Geld? Was Intendanten und Künstler heute in deutschsprachigen Theatern verdienen, in: Theater Heute, 30. Jg. (1989), Heft 11, S. 1–5, hier S. 5.Google Scholar
  121. 522.
    Vgl. Löhr, U.; Schöneich, M.: Verwaltungsmodernisierung und notwendige Anderungen des Dienstrechts, in: Verwaltungsrundschau, 41. Jg. (1995), S. 188–193, hier S. 191.Google Scholar
  122. 523.
    Vgl. Ltihr, U.; Schtineich, M.: Verwaltungsmodernisierung und notwendige Änderungen des Dienstrechts, S. 190.Google Scholar
  123. 524.
    Vgl. Krtiber-Riel, W.: Konsumentenverhalten, 5. Aufl., München 1992, S. 135.Google Scholar
  124. 525.
    Vgl. dazu ausführlich Hutter, M.: Kulturökonomik, Studienbrief an der FemUniversität Hagen, Hagen 1992, S. 54f.Google Scholar
  125. 526.
    Vgl. dazu ausführlich Harth, H.-A.: Publikum und Finanzen der Theater, S. 291–332.Google Scholar
  126. 527.
    Entnommen und modifiziert aus Lattmann, C.: Die verhaltenswissenschaftlichen Grundlagen der Führung des Mitarbeiters, Bem 1982, S. 72.Google Scholar
  127. 528.
    Vgl. Lattmann, C.: Die verhaltenswissenschaftlichen Grundlagen der Führung des Mitarbeiters, S. 72.Google Scholar
  128. 529.
    Vgl. dazu Machura, S.: Besonderheiten des Management öffentlicher Unternehmen, S. 178.Google Scholar
  129. 530.
    Vgl. dazu und zu den vorherigen Ausführungen Zürn,P.: Konfliktmanagement. Warum wir eine Konfliktkultur brauchen, in: Gablers Magazin, B. Jg. (1994), Heft 9, S. 20–23, hier S. 20.Google Scholar
  130. 531.
    Vgl. dazu Lattmann,C.: Die verhaltenswissenschaftlichen Grundlagen der Führung des Mitarbeiters, S. 472.Google Scholar
  131. 532.
    Vgl. dazu Zürn, P.: Konfliktmanagment. Warum wir eine Konfliktkultur brauchen, S. 22, und zu den Leitsätzen der Konfliktkultur auch S. 21.Google Scholar
  132. 533.
    Vgl. ausführlich Buchinger, K.: Konfliktmanagement. Ein neues Konfliktverständnis, in: Gablers Magazin, B. Jg. (1994), Heft 9, S. 23–26, hier S. 24.Google Scholar
  133. 534.
    Vgl. dazu ausführlich Kap 4.4.2.1.3.Google Scholar
  134. 535.
    Vgl. dazu ausführlich Allmann, U.: Theater als Eigenbetrieb. Eine ökonomische Betrachtung auf der Basis empirischer Datenerhebung, in: Kultur und Wirtschaft, hrsg. v. Th. Heinze, Opladen 1995, S. 279–295, hier S. 287f.Google Scholar
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    Vgl. Waidelich, J. D.: Marketing für Theater. Erfahrungen und Beobachtungen, S. 251.Google Scholar
  136. 537.
    Vgl. dazu Paulin, R.: Theater muß man erleben um es zu vermitteln, S. 209.Google Scholar
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    Vgl. dazu auch Haas, H.: Fortbildung in der öffentlichen Verwaltung. Von der Bedarfsermittlung bis zur Erfolgskontrolle, in: Verwaltungsmanagement. Handbuch für öffentliche Verwaltungen und öffentliche Betriebe, hrsg. v. J. Goller, H. Maack u. B. W. Müller-Hedrich, Stuttgart 1992, Kap. C 6.3, S. 1–30, hier S. 6.Google Scholar
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    Vgl dazu ausführlich Burla, St.: Rationales Management in Nonprofit-Organisationen, Bern 1989, S. 29–50.Google Scholar
  139. 540.
    Vgl. zur Realisierung von Wirtschaftlichkeit und Sparsamkeit als Hauptaufgabe des Controlling in öffentlichen Institutionen z.B. Weber, J.: Ausgewählte Aspekte des Controllings in öffentlichen Institutionen, in: ZögU, 6. Jg. (1983), Heft 4, S. 438–447, hier S. 439–443.Google Scholar
  140. 541.
    Vgl. dazu Kap. 4.4.2.2.Google Scholar
  141. 542.
    Diese Ausgaben beinhalten aber auch Mieten, Pachten und Kosten für Urheber und Veröffentlichungsrechte. Vgl. dazu Beutling, L.: Controlling in Kulturbetrieben am Beispiel Theater, S. 138.Google Scholar
  142. 543.
    Vgl. dazu auch Reichmann, Th.: Controlling mit Kennzahlen und Managementberichten, S. 259.Google Scholar
  143. 544.
    Vgl. dazu ausführlich Fabritius, J.; Schierz, J.: Untersuchung der Staatstheater Stuttgart, Stuttgart 1990, S. 146–155. Hier werden im Rahmen eines Maßnahmenkatalogs zahlreiche auch am Theater Dortmund zu praktizierende Fremdvergabemöglichkeiten vorgestellt. Einige dieser Möglichkeiten werden schon einer Prüfung unterzogen bzw. ganz oder in Ansätzen durchgeführt.Google Scholar
  144. 545.
    Hier sind in erster Linie die bestehenden Tarife mit ihren Aussagen zu Kündigungsschutz, Arbeitszeitregelungen und Überstunden angesprochen.Google Scholar
  145. 546.
    Vgl. dazu Ossadnik, W: Theatermanagement mittels Controlling, in: ZögU, 10. Jg. (1987), Heft 2, S. 145–157, hier S. 153.Google Scholar
  146. 547.
    Vgl. Beutling, L.: Controlling in Kulturbetrieben am Beispiel Theater, S. 138.Google Scholar
  147. 548.
    Vgl. Beutling, L.: Controlling in Kulturbetrieben am Beispiel Theater, S. 139.Google Scholar
  148. 549.
    Vgl. dazu ausführlich Ossadnik, W.: Theatermanagement mittels Controlling, S. 153.Google Scholar
  149. 550.
    Vgl. dazu Flimm, J.: Jetzt wird es ernst. Das kann ja heiter werden. Ein Theater Heute Gespräch von M. Merschmeier, S. 55.Google Scholar
  150. 551.
    Vgl. dazu Reichmann, Th.: Controlling mit Kennzahlen und Managementberichten, S. 343.Google Scholar
  151. 552.
    Ein Marketingkonzept kann unter diesen Gesichtspunkten z.B. auch dann erfolgreich sein, wenn es hilft, die Teilnahme an problemorientierten Einführungsveranstaltungen zu erhöhen.Google Scholar
  152. 553.
    Vgl. dazu Reichmann, Th.: Controlling mit Kennzahlen und Managementberichten, S. 344.Google Scholar
  153. 554.
    Zahlreiche Arbeiten und Studien sowohl aus betriebswirtschaftlicher als auch theaterwissenschaftlicher Sichtweise befassen sich mit dieser Problematik. Vgl. dazu z.B. Hilger, H.: Marketing für öffentliche Theaterbetriebe, hier insbesondere die zusammenfassenden Thesen auf den Seiten 379–385 oder ausführlich Harth, H.-A.: Publikum und Finanzen der Theater S. 247337.Google Scholar
  154. 555.
    Vgl. dazu ausführlich Schälzky, H.: Empirisch-quantitative Methoden in der Theaterwissenschaft, München 1980, S. 91–93.Google Scholar
  155. 556.
    Vgl. dazu Revermann, K. H.: Theater zwischen Kunst und Kasse, S. 24.Google Scholar
  156. 557.
    Vgl. dazu Franke, E.: Theater und Marketing, in: Theater Heute, 29. Jg. (1988), Heft 1, S. 5253, hier S. 53. Franke führt aus, daß Dramaturgen zum einen häufig nicht über eine entsprechend marketingorientierte Ausbildung verfügen und zum anderen die Marketing-Teilaufgaben nur als ungeliebtes Nebenprodukt der eigentlichen dramaturgischen Arbeit ansehen.Google Scholar
  157. 558.
    Vgl. dazu Harth, H.-A.: Publikum und Finanzen der Theater, S. 296.Google Scholar
  158. 559.
    Vgl. dazu Günther, B.: Mit Marketing aus der Theaterkrise, S. 56.Google Scholar
  159. 560.
    Vgl. dazu Müller-Wesemann, B.: Die Affäre mit dem Publikum. Mit empirischen Marketingmethoden Besucherpotentiale gezielt mobilisieren, in: Handuch Kulturmanagement, Stuttgart 1992, D 2.1, S. 1–30, hier S. 9.Google Scholar
  160. 561.
    Vgl. zur Preispolitik am Theater Dortmund auch Kap. 2.3.3.3.Google Scholar
  161. 562.
    Vgl. Harth, H.-A.: Publikum und Finanzen der Theater, S. 289.Google Scholar
  162. 563.
    Vgl. dazu ausführlich Frey, R.:Theater und Ökonomie, Basel 1976, S. 43–53.Google Scholar
  163. 564.
    Vgl. dazu Ossadnik, W: Theatermanagement mittels Controlling, S. 144.Google Scholar
  164. 565.
    Vgl. zu den folgenden Ausführungen ausführlich: Ossadnik, W.: Theatermanagement mittels Controlling, S. 146f.Google Scholar
  165. 566.
    Vgl. dazu ausführlich Wahl-Zieger, E.: Theater und Orchester zwischen Marktkräften und Marktkorrektur, S. 139.Google Scholar
  166. 567.
    Vgl. dazu Ossadnik, W: Rahmenbedingungen und Effizienzprobleme öffentlicher Theater, in: BFuP, 39. Jg. (1987), Heft 3, S. 275–287, hier S. 283.Google Scholar
  167. 568.
    Vgl. Ossadnik, W.: Rahmenbedingungen und Effizienzprobleme öffentlicher Theater, S. 284.Google Scholar
  168. 569.
    Vgl. hierzu Weber, J.: Controlling. Möglichkeiten und Grenzen der Übertragbarkeit eines erwerbswirtschaftlichen Führungsinstruments auch auf öffentliche Institutionen, in: DBW, 48. Jg. (1988), Heft 2, S. 171–194, hier S. 175.Google Scholar
  169. 570.
    Vgl. zu Einführungsstrategien des Controlling Preißler, P.: Controllinglehrbuch und Intensivkurs, S. 59–62.Google Scholar
  170. 571.
    Vgl. dazu vielmehr ausführlich Kommunale Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsvereinfachung (Hrsg.): Führung und Steuerung des Theaters, S. 55–59.Google Scholar
  171. 572.
    Vgl. Beutling, L.: Controlling in Kulturbetrieben am Beispiel Theater, S. 71.Google Scholar
  172. 573.
    Vgl. Ossadnik, W; Hoffmann A.: Rechnungswesen Öffentlicher Theater unter besonderer Berücksichtigung von Kostenrechnungen, in: ZögU, 7. Jg. (1984), Heft 4, S. 439–466, hier S. 465f. oder auch Kap. 4.4.2.1.4.Google Scholar
  173. 574.
    Vgl. dazu Gorners, J.; Baier, W.: Betriebswirtschaft in der öffentlichen Verwaltung, Köln 1991, S. 41f.Google Scholar
  174. 575.
    Vgl. Bake, L.: Marktgesetzlichkeiten auch im öffentlichen Dienst, in: VOP, 16. Jg. (1993), Heft 2, S. 31–36, hier S. 32.Google Scholar
  175. 576.
    Vgl. Weber, J.; Hamprecht, M.: Controlling in Non-Profit-Organisationen, in: Controlling, 7. Jg. (1995), Heft 3, S. 124–131, hier S. 125.Google Scholar
  176. 577.
    Vgl. Ossadnik, W.: Theatermanagement mittels Controlling, S. 156.Google Scholar
  177. 578.
    Vgl. Beutling, L.: Controlling für öffentliche Theater. Grundmodell und Teilsysteme, in: Controlling im kommunalen Bereich, hrsg. v. Braun, G. E.; Bozem, K.: S. 118–131, München 1990, hier S. 130.Google Scholar

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