Zusammenfassung
Etymologische Deutungen des englischen Verbes „to manage“ sind kontrovers und reflektieren das Gesellschaftsbild des jeweiligen Autors. Während die Annahme, „to manage“ sei auf das lateinische „manu agere“ („Mit der Hand arbeiten“) zurückzuführen, wenig plausibel erscheint, gewinnt Bravermanns Interpretation, „managere“ bedeute „ein Pferd in allen Gangarten zu üben“ schon eher an Plausibilität.142
This is a preview of subscription content, log in via an institution.
Buying options
Tax calculation will be finalised at checkout
Purchases are for personal use only
Learn about institutional subscriptionsPreview
Unable to display preview. Download preview PDF.
Literatur
Vgl. dazu Braverman, H.: Die Arbeit im modernen Produktionsprozeß, 2. Aufl., Frankfurt a. M. 1985, S. 61 und Staehle, W. H.: Management. Eine verhaltenswissenschaftliche Perspektive, 7. Aufl., München 1994, S. 69.
Vgl. dazu ausführlich: Koffer, J. P.: The General Managers, New York 1982 oder Mintzberg, H.: The Nature of Managerial work, New York 1973.
Vgl. Schreybgg, G.; Steinmann, H.: Unternehmensführung. Kurseinheit 1, Führungsfunktionen im Managementprozeß, Studienbrief an der FernUniversität Hagen, Hagen 1981, S. 14.
Vgl. Brech, E. F. L.: The principals and practice of management, 3. Aufl., London 1975, S. 2.
Vgl. Wren, D. A.: The evolution of management thought, 2. Aufl., New York 1979, S. 3.
Vgl. Hayne, W: Management. Analysis, concepts and cases, 3. Aufl., London 1975, S. 11.
Vgl. dazu ausführlich z.B. Beyer, H. T.: Die Lehre der Untemehmensführung, Berlin 1970, S. 51–53.
Vgl. dazu ausführlich Staehle, W. H.: Funktionen des Managements, 3. Aufl., Bem 1992, S. 6685.
Im folgenden werden die Begriffe Unternehmensführung und Management synonym verwendet. Vgl. zur Begriffsabgrenzung ausführlich Staehle, W. H.: Management, S. 68–71.
Vgl. Welge, M. K.: Unternehmungsführung. Band 1, Planung, Stuttgart 1985, S. 4.
Dazu waren ungleich höhere Integrationsbemühungen notwendig, da sich die Betriebswirtschaftslehre im Gegensatz zur amerikanischen Managementlehre nur sehr zögernd verhaltenswissenschaftlichen Forschungsansätzen und -ergebnissen öffnete.
Entnommen aus Ossadnik, W: Planung und Entscheidung, in: Betriebswirtschaftslehre, hrsg. v. H. Corsten u. M. Reiß, München 1994, S. 141–232, hier S. 146.
Vgl. Wild, J.: Grundlagen der Unternehmensplanung, 4. Aufl., Opladen 1982, S. 13.
Szyperski, N.; Winand, U.: Grundbegriffe der Unternehmensplanung, Stuttgart 1983, S. 34.
Vgl. Szyperski, N.; Winand, U.: Grundbegriffe der Unternehmensplanung, S. 34.
Vgl. We/ge, M. K.: Planung, S. 14.
Vgl. Hentze, J.; Brose, P.: Bausteine der Unternehmensplanung, in: WISU, 14. Jg. (1985), Heft 8/9, S. 413–419, hier S. 413.
Vgl. Aurich, W; Schrtider, H.-U.: Untemehmensplanung im Konjunkturverlauf, München 1977, S. 208.
Vgl. Nieschlag, R.; Dichtl, E.; HÖrschgen, H.: Marketing, S. 881.
Bei der Pims-Studie handelt es sich um die bisher umfassendste systematische Untersuchung zwischen strategischen Erfolgsfaktoren einer Unternehmung und der Realisierung von Unternehmenszielen. Im Rahmen der Studie steht die Frage nach den für Unterschiede in der Rentabilität ganzer Unternehmen oder Teilbereiche verantwortlichen strategischen Variablen im Vordergrund. Insbesondere wird untersucht, wie die Rentabilität auf Strategienänderungen und /oder Änderungen der Marktbedingungen reagiert. Vgl. dazu z.B. Welge, M. K.; Al-Laham, A.: Planung. Prozesse, Strategien, Maßnahmen, Wiesbaden 1992, S. 57–72.
Das zentrale Ergebnis der Kostenerfahrungskurve besagt, daß die inflationsbereinigten, also realen Stückkosten einer Produktion um 20 bis 30 Prozent zurückgehen, sobald die kumulierte Produktionsmenge verdoppelt wird. Vgl. dazu z.B. Dunst, K.-H.: Portfolio Management. Konzeption für die strategische Untemehmensplanung, 2. Aufl., Berlin 1983, S. 68–79 oder Welge
M. K.; Al-Laham, A.: Planung, S. 72–82.
Vgl. Wild, J.: Grundlagen der Untemehmensplanung, S. 164.
Vgl. Dunst, K.-H.: Portfolio Management, S. 16.
Entnommen und leicht modifiziert aus Kreikebaum, H.: Strategische Untemehmensplanung, 5. Aufl., Stuttgart 1993, S. 52.
Entnommen aus Welge, M. K.; AI-Laham, A.: Planung, S. 181.
Vgl. zu den folgenden Ausführungen Welge, M. K.; AI-Laham, A.: Planung, S. 178f.
Hannsmann, F.: Quantitative Betriebswirtschaftslehre. Lehrbuch der modellgestützten Unternehmensplanung, 3. Aufl., München 1990, S. 257.
Entnommen aus Welge, M. K.; Al-Laham, A.: Planung, S. 180.
Vgl. Ansoff H. I.: Corporate Strategy, New York 1965.
Hierunter fällt auch die Kooperationsstrategie, die neben der Akquisition eine Form der Diversifikation darstellt. Kooperationen unterscheiden sich vom Unternehmenskauf dadurch, daß die Unternehmungen in der Regel selbständig bleiben. Erscheinungsformen und Verbindungen, die als Kooperationen bezeichnet werden, weisen eine fast unübersehbare Vielfalt auf. Das Spektrum reicht von Kooperationsformen wie z.B. Partnerschaften, Strategischen Allianzen, Netzwerken und Koalitionen bis hin zu rechtlichen Ausprägungsformen wie Joint Ventures oder Arbeitsgemeinschaften. Vgl. dazu Welge, M. K.; Al-Laham, A.: Planung, S. 313.
In Anlehnung an Koschnik, W. J.: Standardlexikon für Marketing, Marktkommunikation, Markt-und Mediaforschung, München 1987, S. 45.
Vgl. dazu ausführlich z.B. Hammer, R. M.: Strategische Planung und Frühaufklärung, München 1985 oder auch Kap. 3.5. 5. 2.
In Anlehnung an Porter, M.: Wettbewerbsstrategie, 7. Aufl., Frankfurt a. M. 1992, S. 67.
Vgl. Otte, M.: Marketing, 2. Aufl., Köln 1992, S. 31.
Vgl. Welge, M. K.: Planung, S. 258–267.
B4 Vgl. Picot, A.: Strukturwandel und Unternehmensstrategie, in: WiSt, 10. Jg. (1981), Heft 11, S. 527–532, hier S. 530.
Entnommen aus Roventa, P.: Portfolio-Analyse und strategisches Management. Ein Konzept zur strategischen Chancen-und Risikohandhabung, München 1979, S. 78.
Die Diversifikationslücke kann durch vertikale, horizontale oder laterale Diversifikation geschlossen werden. Vgl. dazu auch Meffert, H.: Marketing. Grundlagen der Absatzpolitik, 7. Aufl., Wiesbaden 1989, S. 91f.
Vgl. Ossadnik, W: Planung und Entscheidung, S. 168.
Entnommen aus Hinterhuber, H. H.: Strategische Unternehmensführung, 5. Aufl., Berlin 1992
S. 37.
Vgl. dazu ausführlich Dean, J.: Managerial Economics. Englewood Cliffs, New York 1951, S. 411f.
Vgl. Pfeiffer, W; Bischoff, D.: Produktlebenszyklus. Instrument jeder strategischen Untemehmensplanung, in: Planung und Kontrolle, hrsg. v. H. Steinmann, München 1981, S. 133–164, hier S. 135.
Entnommen aus Ossadnik, W.: Planung und Entscheidung, S. 169.
Vgl. Ossadnik, W.: Planung und Entscheidung, S. 170.
Vgl. Lange, B.: Portfolio-Methoden in der strategischen Unternehmensplanung ( Diss. ), Hannover 1991, S. 57.
Vgl. zur BCG-Matrix ausführlich z.B. Dunst, K.-H.: Portfolio Management. Konzeption für die strategische Unternehmensplanung, S. 108f. oder Becker, J.: Marketing-Konzeption. Grundlagen des strategischen Marketing-Managements, 5. Aufl., München 1993, S. 360–362.
Entnommen und leicht modifiziert aus Wittek, B. F.: Strategische Unternehmensführung, Berlin 1989, S. 139.
Vgl. Hussey, D. E.: Corporate planning. Theory and practice, 2. Aufl., Oxford 1982, S. 270.
Vgl. zu den folgenden Ausführungen Mellerowicz, K.: Planung und Plankostenrechnung, Band 1, Betriebliche Planung, 3. Aufl., Freiburg 1972, S. 491.
Vgl. zu den Bereichen der Personalplanung Korndörfer, W: Allgemeine Betriebswirtschaftslehre. Aufbau, Ablauf, Führung, Leitung, 10. Aufl., Wiesbaden 1992, S. 172–180.
Vgl. dazu ausführlich Welge, M. K.: Planung, S. 278–288.
Vgl. zu den Bereichen der Betriebsmittelplanung i.e.S. ausführlich Welge, M. K.: Planung, S. 294–304.
Vgl. Reichmann, Th.: Controlling mit Kennzahlen und Managementberichten. Grundlagen einer systemgestützten Controlling-Konzeption, 4. Aufl., München 1995, S. 332f.
Vgl. zur optimalen Bestellmenge ausführlich Jehle, E.; Müller, K.; Michael, H.: Produktionswirtschaft, 4. Aufl., Heidelberg 1994, S. 35–46.
Vgl. Streitferdt, L.: Grundlagen der Budgetierung, in: WISU, 17. Jg. (1988), Heft 4, S. 210–215, hier S. 210.
Vgl. Streitferdt, L.: Grundlagen der Budgetierung, S. 212.
Vgl. Töpfer, A.: Planungs-und Kontrollsysteme industrieller Unternehmungen, Berlin 1976, S. 167.
Entnommen und leicht modifiziert aus Töpfer, A.: Planungs-und Kontrollsysteme, S. 170.
Vgl. Wöhe, G.: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S. 179.
Vgl. Welge, M. K.: Unternehmungsführung. Band 2, Organisation, Stuttgart 1987, S. 2.
Entnommen aus Kieser, A.; Kubicek, H.: Organisation, 3. Aufl., Berlin 1992, S. 34.
Vgl. zu Zielen als Voraussetzungen für Strategien und Maßnahmen Kap. 3.2.3.1.
Vgl. Grochla, E.: Einführung in die Organisation, Stuttgart 1978, S. 30.
Welge bspw. hält diese drei Dimensionen für ausreichend um die wichtigsten Organisationsstrukturen zu erfassen und zu beschreiben. Vgl. Welge, M. K.: Organisation, S. 393.
Smith stellte fest, daß ein einzelner Arbeiter allein nur wenige Stecknadeln herstellt. Eine Gruppe von Arbeitem aber produziert - bedingt durch die Trennung in unterschiedliche Arbeitsgänge - mehrere tausend Nadeln.
Vgl. Weber, J.: Einführung in das Controlling, 5. Aufl., Stuttgart 1994, S. 228.
Unter einer Stelle wird ein vom Personalwechsel unabhängiger personenbezogener Aufgabenkomplex verstanden.
Vgl. zu den folgenden Ausführungen z.B. Weber, J.: Einführung in das Controlling, S. 228 und Welge, M. K.: Organsation, S. 400.
Vgl. zu diesen und weiteren Nachteilen der Spezialisierung Kieser, A.; Kubicek, H.: Organisation, S. 78f. und Welge, M. K.: Organisation, S. 401.
Entnommen aus Welge, M. K.: Organisation, S. 414.
Vgl. zu den folgenden Ausführungen Welge, M. K.: Organisation, S. 416–425.
Vgl. Wbhe, G.: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S. 138.
Vgl. dazu ausführlich Welge, M. K.: Organisation, S. 426–432. Daneben soll an dieser Stelle auf die in Kap. 3.2.3.3 und 3.5.5.3 näher erläuterten Instrumente Budget und Kennzahleninstrumente verwiesen werden.
Vgl. Pugh, D. S.: Dimensions of Organisation Structure, in: ASQ, 13. Jg. (1968), Heft 1, S. 65105, hier S. 75.
In diesem Zusammenhang wird eine Stelle folgendermaßen definiert: Eine Stelle ist die Vereinigung analytisch gewonnener Teilaufgaben und ihre Übertragung auf einen Aufgabenträger. Zahl, Art und Umfang der Elementaraufgaben, die zu einer Stelle vereinigt werden können, hängen vom Leistungsvermögen des Aufgabenträgers ab. Grundlage hierbei soll das normale Leistungsvermögen und eine gedachte, nicht bestimmte Person sein. Vgl. hierzu Weidner, W: Organisation der Unternehmung. Aufbau-und Ablauforganisation, Methoden und Techniken praktischer Organisationsarbeit, 3. Aufl., München 1990, S. 41.
Vgl. dazu Liken, R.: New Patterns of Management, New York 1961.
Entnommen aus Grochla, E.: Unternehmungsorganisation, Reinbek bei Hamburg 1972, S. 216.
Auch die Matrixorganisation kann ein strukturelles Koordinationsinstrument darstellen. Vgl. zur Matrixorganisation ausführlich Kap. 3.3.5.3.
Vgl. Breitmann, U.: Dimensionen der Organisationsstruktur, in: ZfO, 64. Jg. (1995), Heft 3, S. 159–164, hier S. 162.
Instanzen sind dabei als spezifische Stellen definiert, die zur Durchführung von Koordinationsaufgaben mit Entscheidungs-und Weisungsbefugnissen ausgestattet sind. Vgl. dazu z.B. Kieser, A.; Kubicek, H.: Organisation, S. 82f.
Vgl. Weber, J.: Einführung in das Controlling, S. 230.
Vgl. Fayol, H.: Allgemeine und industrielle Verwaltung, München 1929.
Das Verhältnis von Über-zu Untergeordneten kann durch die Leitungsspanne ausgedrückt werden. Als Leitungsspanne wird dann die Anzahl der einer Instanz direkt unterstellten Stellen verstanden.
Entnommen aus Krüger, W.: Organisation der Unternehmung, Stuttgart 1984, S. 81.
Nach Taylor’s Funktionsmeistersystem konnte jeder Arbeiter bis zu acht vorgesetzten Meistern, davon vier im Werkstattbereich sowie vier im Verwaltungsbereich unterstellt werden.
Vgl. Taylor, F. W: Die Grundsätze wissenschaftlicher Betriebsführung, Berlin 1917.
Vgl. Weidner, W: Organisation in der Unternehmung, S. 73.
Vgl. Weber, J.: Einführung in das Controlling, S. 227.
Entnommen aus Krüger, W: Organisation der Unternehmung, S. 81.
Vgl. Frese, E.: Unternehmensführung, Landsberg a. Lech 1986, S. 238.
Vgl. Staehle, W. H.: Management, S. 709.
Entnommen aus Welge, M. K.: Organisation, S. 495.
Entnommen aus Grochla, E.: Grundlagen der organisatorischen Gestaltung, Stuttgart 1982, S. 134.
Entnommen aus Grochla, E.: Grundlagen der organisatorischen Gestaltung, S. 134.
Entnommen aus Grochla, E.: Grundlagen der organisatorischen Gestaltung, S. 135.
Entnomen aus Weidner, W.: Organisation in der Unternehmung, S. 108.
Vgl. zu den folgenden Ausführungen Welge, M. K.: Organisation, S. 507–514.
Entnommen aus Wehe, G.: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S. 195.
Entnommen und leicht modifiziert aus Weidner, W: Organisation in der Unternehmung, S. 111.
Vgl. Baumgarten, R.: Führungsstile und Führungstechniken, 1. Aufl., Berlin 1977, S. 9.
Vgl. Staehle, W. H.: Organisation und Führung soziotechnischer Systeme. Grundlagen einer Situationstheorie, Stuttgart 1973, S. 15.
Baumgarten, R.: Führungsstile und Führungstechniken, S. 11.
Vgl. Staehle, W. H.; Sydow, J.: Führungsstiltheorie, in: Handwörterbuch Führung, hrsg. v. A. Kieser, G. Reber u. R. Wunderer, Stuttgart 1987, Sp. 661–671, hier Sp. 662.
Baumgarten, R.: Führungsstile und Führungstechniken, S. 16.
Vgl. Staehle, W. H.: Management, S. 314.
Vgl. zu den folgenden Ausführungen Staehle, W. H.: Management, S. 314f.
Vgl. Staehle, W. H.: Management, S. 308.
Vgl. Lewin, K.; Lypitt, R.; White, R. K.: Patterns of aggressive behaviour in experimentally created ‘social climates’, in: JSP, 10. Jg. (1939), Heft 10, S. 271–299.
Vgl. Staehle, W. H.: Management, S. 318f.
Vgl. dazu ausführlich Seemann, M.: A Comparison of General and Specific Leader Behavior Description, in: Leader behavior. Its description and measurement, hrsg. v. R. M. Stogdill u. A. E. Coons, Columbia 1957, S. 86–103.
Vgl. Katz, D.; Macoly, N.; Morse, N.C.: Productivity, supervisions and moral in office situation, Detroit 1950, S. 16–37.
Vgl. Baumgarten, R.: Führungsstile und Führungstechniken, S. 17.
Vgl. zu weiteren Führungstechniken z.B. Scharfenkamp, N.: Management-by-Konzepte. Eine kritische Bestandsaufnahme. Arbeitspapier der Abteilung für Wirtschaftswissenschaften, Ruhr-Universität Bochum 1983.
Entnommen aus Baumgarten, R.: Führungsstile und Führungstechniken, S. 17.
Vgl. zu den folgenden Ausführungen Baumgarten, R.: Führungsstile und Führungstechniken, S.191.
Entnommen aus Siemens (Hrsg): Organisationsplanung. Planung durch Kooperation, Berlin 1974, S. 289.
Vgl. Schlicksupp, H.: Kreativitätstechniken, in: HWPIan, hrsg. v. N. Szyperski, Stuttgart 1989, Sp. 930–943, hier Sp. 933.
Vgl. Baumgarten, R.: Führungsstile und Führungstechniken, S. 206.
Vgl. dazu ausführlich: Fuchs-Wegner, G.: Management-by-Konzepte, in: Handwörterbuch Führung, hrsg. v. A. Kieser, G. Reberu. R. Wunderer, Stuttgart 1987, Sp. 1366–1372.
Entnommen aus Blake, R. R.; Mouton, J. S.: Verhaltenspsychologie im Betrieb, Düsseldorf 1986, S. 28.
Vgl. Reddin, W. J.: Managerial effectiveness, New York 1970.
Entnommen aus Reddin, W. J.: Das 3-D-Programm zur Leistungssteigerung des Managements, München 1977, S. 28.
Vgl. Fiedler, F. E.: A theory of leadership-effectiveness, New York 1967 und Fiedler, F. E.; Main-Dalton, R.: Führungstraining mit Hilfe des Kontigenz-Modells, in: DBW, 40. Jg. (1980), Heft 1, S. 45–51.
Vgl. dazu ausführlich Graen, G. B.: Role-making process within complex organisations, hrsg. v. Dunette, Chicago 1976, S. 1201–1245.
Vgl. dazu Vroom, V. H.; Yetton, P. W.: Leadership and decision-making, Pittsburgh 1973.
Vgl. Dietel, B.; Müller-Bader, P.: Elemente einer Theorie der Führung, in: Betriebswirtschaftliche Führungslehre, hrsg v. E. Heinen, Wiesbaden 1978, S. 49–92, hier S. 68.
Vgl. Wöhe, G.: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S. 134.
Vgl. dazu Gaugler, E.: Information als Führungsaufgabe, in: Handwörterbuch Führung, hrsg. v. A. Kieser, G. Reber u. R. Wunderer, Stuttgart 1987, Sp. 1127–1138, hier Sp. 1130.
Entnommen und modifiziert aus Reiß, M.: Führung, in: Betriebswirtschaftslehre, hrsg. v. H. Corsten u. M. Reiß, München 1994, S. 233–343, hier S. 266.
Vgl. Dietel, B.; Müller-Bader, P.: Elemente einer Theorie der Führung, S. 71.
Vgl. Maslow, A. H.: Motivation und Persönlichkeit, Olten bei Freiburg 1977.
Entnommen aus Staehle, W. H.: Management, S. 156.
Vgl. Herzberg, F.; Mauner, B.; Snyckerman, B. B.: The motivation to work, 2. Aufl., New York 1967 und Herzberg, F.: One more time: How do you motivate employees, in: HBR, 46. Jg. (1968), Heft 1, S. 53–62.
Vgl. Dieter, B.; Müller-Bader,P.: Elemente einer Theorie der Führung, S. 78.
Staehle, W. H.: Management, S. 377.
Vgl. dazu z.B. Dieter, B.; Müller-Bader, P.: Elemente einer Theorie der Führung, S. 78–81 und Staehle, W. H.: Management, S. 371–375.
Vgl. Bozetsky, H.: Zur Erzeugung von Eigenkomplexität in Großorganisationen, in: ZfO, 45. Jg. (1976), Heft 5, S. 279–289, hier S. 282f.
Vgl. dazu ausführlich: Staehle, W. H.: Management, S. 371f. oder Dietel, B.; Müller-Bader, P.: Elemente einer Theorie der Führung, S. 82.
Vgl. Reiß, M.: Führung, S. 307f. oder ausführlich Mentzel, W.: Unternehmenssicherung durch Personalentwicklung. Mitarbeiter motivieren, fördern und weiterbilden, 4. Aufl. Freiburg 1989, S. 178–201.
Vgl. Hahn, D.: Integrierte und flexible Unternehmensführung durch computergestütztes Controlling, in: ZfB, 59. Jg. (1989), Heft 11, S. 1135–1158, hier S. 1135.
Vgl. Küpper, H.-U.; Weber, J.; Zünd, A.: Zum Verständnis und Selbstverständnis des Controlling, in: ZfB, 60. Jg. (1990), Heft 3, S. 281–293, hier S. 287.
Vgl. Reichmann, Th.: Controlling mit Kennzahlen und Managementberichten, S. 1.
Vgl. Horvâth, P.: Controlling, 5. Auflage, München 1994, S. 25.
Vgl. zu den folgenden Ausführungen Hahn, D.: Integrierte und flexible Unternehmensführung durch computergestütztes Controlling, S. 1135 und Lachnit, L.: Controlling als Instrument der Unternehmensführung, in: Controllingsysteme für ein PC-gestütztes Erfolgs-und Finanzmanagement, hrsg. v. L. Lachnit, München 1992, S. 1–18, hier S. 3.
Vgl. dazu Lachnit, L.: Controlling als Instrument der Unternehmensführung, S. 1 und Scholz, H.-G.: Controlling für die Kommunalverwaltung, in: Verwaltungsrundschau, 40. Jg. (1994), Heft 5/6, S. 160–167, hier S. 161.
Vgl. Reinermann, H.: Controlling in mittleren und kleineren Kommunalverwaltungen, in: DBW, 44. Jg (1984), Heft 1, S. 85–97, hier S. 85.
Vgl. Preißler, P.: Controlling. Lehrbuch und Intensivkurs, 6. Aufl., München 1995, S. 19. 339 Entnommen aus Preißler, P.: Controlling, S. 20.
Vgl. Reichmann, Th.: Controlling mit Kennzahlen und Managementberichten, S. 3.
Vgl. dazu We/ge, M. K.: Untemehmungsführung. Band 3, Controlling, Stuttgart 1988, S. 32–44.
Vgl. Reichmann, Th.; Voßschulte, A.: Kennzahlengestütztes Controlling für national und international tätige Unternehmen, in: Controlling State of the Art und Entwicklungstendenzen, Rolf Eschenbach zum 60. Geburtstag, hrsg. v. J. Risak u. A. Deyhle, 2. Aufl., Wiesbaden 1992, S. 69–92, hier S. 73.
Vgl. Horvath, P.: Controllinginstrumente, in: Handwörterbuch der Betriebswirtschaft, hrsg. v. W. Wittmann, Band 1, 5. Aufl., Stuttgart 1993, S. 670–680, hier S. 670.
Vgl. Welge, M. K.: Controlling, S. 96–106.
Vgl. Reichmann, Th.: Controlling-Konzeptionen in den 90er Jahren, in: Controllingkonzeptionen für die Zukunft. Trends und Visionen, hrsg. v. P. Horvath, H. Gassert u. D. Solaro, Stuttgart 1991, S. 47–70, hier S. 50.
Vgl. Lachnit, L.: Controlling als Instrument der Unternehmensführung, S. 5.
Vgl. Lachnit, L.: Controlling als Instrument der Unternehmensführung, S.10.
Vgl. Ziener, M.: Controlling in multinationalen Unternehmen, Landsberg a. Lech 1985, S. 40f.
Entnommen und leicht modifiziert aus Welge, M. K.: Controlling, S. 101. Vgl. daneben zu diesen beschriebenen Aufgabenfeldern Haufs, D.: DV-Controlling, Heidelberg 1989, S. 11.
Vgl. Horväth, P.: Controlling. Entwicklung und Stand einer Konzeption zur Losung der Adaptions-und Koordinationsprobleme der Führung, in: ZfB, 48. Jg. (1978), Heft 3, S. 194–208, hier S. 202.
Entnommen und leicht modifiziert aus Köpper, H.-U.: Controlling, in: Handwörterbuch der Betriebswirtschaft, hrsg. v. W. Wittmann, 5. Aufl., Stuttgart 1993, Band 1, S. 647–660, hier S. 652.
Vgl. Lachnit, L.: Controlling als Instrument der Untemehmensführung, S. 12.
Vgl. Reichmann, Th.; Fritz, B.; (Olken, D.: EIS-gestütztes Controlling: Schnittstelle zwischen Controlling und Informationsmanagement, in: Handbuch Informationsmanagement, Aufgaben - Konzepte - Praxislösungen, hrsg. v. A.-W. Scheer, Wiesbaden 1993, S. 464–489, hier S. 488.
Vgl. Lix, B.: Controlling und Informationsmanagement als Kernsysteme der Führungsteilsysteme im Unternehmen, in: Management-Informationssysteme: praktische Anwendungen, hrsg. v. R. Hichert u. M. Moritz, Berlin Heidelberg 1992, S. 135–153, hier S. 139f.
Entnommen aus Becker, W: Funktionen und Aufgaben des Controlling, in: krp, o.Jg. (1988), Heft 6, S. 273–275, hier S. 273.
Vgl. Back-Hock, A.: Unterstützung von Controlling-Aufgaben mit Executive Information System-Generatoren und -Anwendungen, in: 12. Saarbrücker Arbeitstagung Rechnungswesen und EDV, hrsg. v. A.-W. Scheer, Heidelberg 1991, S. 36–59, hier S. 37.
Vgl. Schmidthäusler, F. J.: EIS - Executive Information System. Zur Computerunterstützung des Top-Managements, in: ZfO, 59. Jg. (1990), Heft 2, S. 118–127, hier S. 120.
Vgl. Schmidthausler, F. J.: EIS - Executive Information System. Zur Computerunterstützung des Top-Managements, S. 120.
Vgl. Horvath, P.: Controllingfunktion, in: Vahlens Großes Controlling-Lexikon, hrsg. v. P. Horvath u. Th. Reichmann, München 1993, S. 130, hier S. 130.
Vgl. Solaro, D.: Controlling, in: Lexikon des Rechnungswesens, hrsg. v. W. Busse v. Colbe, 3. Aufl., München 1994, S. 146–150, hier S. 148.
Vgl. Stark, H.: Beschaffungsplanung und Budgetierung, hrsg. v. Bundesverband Materialwirtschaft und Einkauf e. V., BME, Frankfurt a. M. o.Jg., S. 13.
Vgl. Reichmann, Th.: Controlling mit Kennzahlen und Managementberichten, S. 260f.
Vgl. Reichmann, Th.: Controlling mit Kennzahlen und Managementberichten, S. 343.
Vgl. Reichmann, Th.: Controlling mit Kennzahlen und Managementberichten, S. 344.
Vgl. Potthoff, E.: Controlling in der Personalwirtschaft, Berlin 1986, S. 25.
Vgl. dazu ausführlich z.B. Alderer, C. P.: Existence, relatedness, and growth. Human needs in organisational settings, New York 1972, S.30–53 oder auch Kap. 3.4. 5. 2.
Vgl. Floss, G.: Personalcontrolling im industriellen Unternehmen. Controlling auf der operativen und taktischen Problemebene des Personalsystems, Krefeld 1989, S. 25.
Vgl. zur umfangreichen Darstellung von Verfahren und Modellen innerhalb des Controllinginstrumentariums ausführlich Horvath, P.: Controllinginstrumente, S. 675–680.
Vgl. Kleinschnittger, U.: Controllinginstrumente, in: Vahlens Großes Controlling-Lexikon, hrsg. v. P. Horvath u. Th. Reichmann, München 1993, S. 131, hier S. 131.
Vgl. zu anderen Instrumenten wie z.B. der Portfolio-Methode, der Budgetierung oder der Brainstorming-Methode die Kap. 3.2.3.2.4, 3.2.3.3. und 3.4.3.2.
Vgl. dazu ausführlich Weber, J.: Controlling, S. 196–209.
Vgl. Weber, J.: Einführung in das Controlling, S. 200. 379 Vgl. Weber, J.: Controlling, S. 201.
Vgl. Westermann, H.: Kosten als Beurteilungsmaßstab bei Portfolio-Analysen, in: Handbuch Kostenrechnung, hrsg v. W. Mannet, Wiesbaden 1992, S. 1447–1456, hier S. 1453f.
Vgl. Hahn, D.: Frühwarnsysteme, Krisenmanagement und Unternehmensplanung, in: ZfB, 49. Jg. (1979), Ergänzungsheft 2, S. 25–46, hier S. 25.
Vgl. Welge, M. K.: Planung, S. 72.
Vgl. dazu ausführlich Krystek, U.: Früherkennungssysteme als Instrumente des Controlling, in: Handbuch Controlling, hrsg. v. E. Mayer u. J. Weber, Stuttgart 1990, S. 419–442.
Vgl.dazu ausführlich Kirsch, W; Trux, W.: Strategische Frühaufklärung und Portfolio Analyse, in: ZfB, 49. Jg. (1979), Ergänzungsheft 2, S. 47–49.
Vgl. Geiß, W: Betriebswirtschaftliche Kennzahlen. Theoretische Grundlagen einer problemorientierten Kennzahlenanwendung, Frankfurt a. M 1986, S. 48.
Vgl. dazu Reichmann, Th.: Controlling mit Kennzahlen und Managementberichten, S. 19.
Vgl. Reichmann, Th.: Controlling mit Kennzahlen und Managementberichten, S. 19f.
Vgl. Reichmann, Th.: Kennzahlensysteme, in: Vahlens Großes Controlling-Lexikon, hrsg. v. P. Horväth u. Th. Reichmann, München 1993, S. 346–347, hier S. 346.
Vgl. dazu z. B. Reichmann, Th.: Controlling mit Kennzahlen und Managementberichten, S. 25.
Die Kennzahl ROI erweitert die quotiale Verknüpfung von Gewinn und Kapital durch Einbeziehung des Umsatzes. Der ROI ergibt sich aus dem Quotienten zwischen Gewinn und Umsatz, multipliziert mit dem Quotienten aus Umsatz und Kapital und einer Mulitplikation mit Hundert.
Vgl. Weige, M. K.: Planung, S. 215.
Vgl. Betriebswirtschaftlicher Ausschuß des Zentralverbandes der Elektrotechnischen Industrie e. V.(Hrsg.): ZVEI- Kennzahlensystem, 3. Aufl., Frankfurt a. M. 1976.
Entnommen aus Betriebswirtschaftlicher Ausschuß des Zentralverbandes der Elektrotechnischen Industrie e. V.(Hrsg.): ZVEI- Kennzahlensystem, S. 118.
Vgl. Reichmann, Th.: Controlling mit Kennzahlen und Managementberichten. S. 30.
Vgl. zur Problematik von redundanten Informationen Reichmann, Th.: Controlling mit Kennzahlen und Managementberichten, S. 32.
Vgl. Reichmann, Th.: Entwicklungen im Bereich kennzahlengestützter Controlling-Konzeptionen, in: DBW, 48. Jg. (1988), Heft 1, S. 79–95, hier S. 82.
Vgl. Reichmann, Th.; Lachnit, L.: Planung, Steuerung und Kontrolle mit Hilfe von Kennzahlen, in: ZfbF, 28. Jg. (1976), S. 705–723, hier S. 707f.
Vgl. Reichmann, Th.: Controlling mit Kennzahlen und Managementberichten, S. 53–55.
Entnommen aus Reichmann, Th.: Controlling mit Kennzahlen und Managementberichten, S. 56.
Vgl. Reichmann, Th.: Controlling mit Kennzahlen und Managementberichten, S. 58 sowie ausführlich S. 369–467.
Vgl. dazu ausführlich Reichmann, Th.: Controlling mit Kennzahlen und Managementberichten, S. 32–38 und hier insbesondere die graphischen Darstellungen auf den Seiten 34f.
Vgl. Hahn, D.: Aufbauorganisation des Controlling, in: Vahlens Großes Controlling-Lexikon, hrsg. v. P. Horvâth u. Th. Reichmann, München 1993, S.39–40, hier S. 39f.
Vgl. Hahn, D.: Organisation des Controlling, in: Vahlens Großes Controlling-Lexikon, hrsg. v. P. Horvâth u. Th. Reichmann, München 1993, S. 467–467, hier S. 467.
Vgl. Hahn, D.: Planungs-und Kontrollrechnung–PuK, 4. Aufl., Wiesbaden 1994, S. 782–785.
Vgl. Hahn, D.: Ablauforganisation des Controlling in: Vahlens Großes Controlling-Lexikon, hrsg. v. P, Horvâth u. Th. Reichmann, München 1993, S. 2–4, hier S. 2.
Entnommen aus Hahn, D.: Planungs- und Kontrollrechnung - PuK, 3. Aufl., Wiesbaden 1985, S. 642.
Vgl. Hahn, D.: Stand und Entwicklungstendenzen des Controlling in der Industrie, in: Zukunftsaspekte der anwendungsorientierten Betriebswirtschaftslehre, hrsg. v. E. Gaugler, H. G. Meissner u. N. Thome, Stuttgart 1986, S. 267–287, hier S. 276.
Vgl. Hahn, D.: Zentral-Controlling, in: Vahlens Großes Controlling-Lexikon, hrsg. v. P. Horvath u. Th. Reichmann, München 1993, S. 674–674, hier S. 674.
Rights and permissions
Copyright information
© 1997 Springer Fachmedien Wiesbaden
About this chapter
Cite this chapter
Allmann, U. (1997). Theorie der Unternehmensführung. In: Innovatives Theatermanagement. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-10365-3_3
Download citation
DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-663-10365-3_3
Publisher Name: Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden
Print ISBN: 978-3-8244-0343-1
Online ISBN: 978-3-663-10365-3
eBook Packages: Springer Book Archive