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Theorie der Unternehmensführung

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Zusammenfassung

Etymologische Deutungen des englischen Verbes „to manage“ sind kontrovers und reflektieren das Gesellschaftsbild des jeweiligen Autors. Während die Annahme, „to manage“ sei auf das lateinische „manu agere“ („Mit der Hand arbeiten“) zurückzuführen, wenig plausibel erscheint, gewinnt Bravermanns Interpretation, „managere“ bedeute „ein Pferd in allen Gangarten zu üben“ schon eher an Plausibilität.142

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Literatur

  1. 142.
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  9. 152.
    Im folgenden werden die Begriffe Unternehmensführung und Management synonym verwendet. Vgl. zur Begriffsabgrenzung ausführlich Staehle, W. H.: Management, S. 68–71.Google Scholar
  10. 154.
    Vgl. Welge, M. K.: Unternehmungsführung. Band 1, Planung, Stuttgart 1985, S. 4.Google Scholar
  11. 155.
    Dazu waren ungleich höhere Integrationsbemühungen notwendig, da sich die Betriebswirtschaftslehre im Gegensatz zur amerikanischen Managementlehre nur sehr zögernd verhaltenswissenschaftlichen Forschungsansätzen und -ergebnissen öffnete.Google Scholar
  12. 157.
    Entnommen aus Ossadnik, W: Planung und Entscheidung, in: Betriebswirtschaftslehre, hrsg. v. H. Corsten u. M. Reiß, München 1994, S. 141–232, hier S. 146.Google Scholar
  13. 158.
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  14. 159.
    Szyperski, N.; Winand, U.: Grundbegriffe der Unternehmensplanung, Stuttgart 1983, S. 34.Google Scholar
  15. 160.
    Vgl. Szyperski, N.; Winand, U.: Grundbegriffe der Unternehmensplanung, S. 34.Google Scholar
  16. 161.
    Vgl. We/ge, M. K.: Planung, S. 14.Google Scholar
  17. 162.
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  18. 165.
    Vgl. Aurich, W; Schrtider, H.-U.: Untemehmensplanung im Konjunkturverlauf, München 1977, S. 208.Google Scholar
  19. 166.
    Vgl. Nieschlag, R.; Dichtl, E.; HÖrschgen, H.: Marketing, S. 881.Google Scholar
  20. 167.
    Bei der Pims-Studie handelt es sich um die bisher umfassendste systematische Untersuchung zwischen strategischen Erfolgsfaktoren einer Unternehmung und der Realisierung von Unternehmenszielen. Im Rahmen der Studie steht die Frage nach den für Unterschiede in der Rentabilität ganzer Unternehmen oder Teilbereiche verantwortlichen strategischen Variablen im Vordergrund. Insbesondere wird untersucht, wie die Rentabilität auf Strategienänderungen und /oder Änderungen der Marktbedingungen reagiert. Vgl. dazu z.B. Welge, M. K.; Al-Laham, A.: Planung. Prozesse, Strategien, Maßnahmen, Wiesbaden 1992, S. 57–72.Google Scholar
  21. 168.
    Das zentrale Ergebnis der Kostenerfahrungskurve besagt, daß die inflationsbereinigten, also realen Stückkosten einer Produktion um 20 bis 30 Prozent zurückgehen, sobald die kumulierte Produktionsmenge verdoppelt wird. Vgl. dazu z.B. Dunst, K.-H.: Portfolio Management. Konzeption für die strategische Untemehmensplanung, 2. Aufl., Berlin 1983, S. 68–79 oder WelgeGoogle Scholar
  22. M. K.; Al-Laham, A.: Planung, S. 72–82.Google Scholar
  23. 169.
    Vgl. Wild, J.: Grundlagen der Untemehmensplanung, S. 164.Google Scholar
  24. 170.
    Vgl. Dunst, K.-H.: Portfolio Management, S. 16.Google Scholar
  25. 171.
    Entnommen und leicht modifiziert aus Kreikebaum, H.: Strategische Untemehmensplanung, 5. Aufl., Stuttgart 1993, S. 52.Google Scholar
  26. 173.
    Entnommen aus Welge, M. K.; AI-Laham, A.: Planung, S. 181.Google Scholar
  27. 174.
    Vgl. zu den folgenden Ausführungen Welge, M. K.; AI-Laham, A.: Planung, S. 178f.Google Scholar
  28. 175.
    Hannsmann, F.: Quantitative Betriebswirtschaftslehre. Lehrbuch der modellgestützten Unternehmensplanung, 3. Aufl., München 1990, S. 257.Google Scholar
  29. 176.
    Entnommen aus Welge, M. K.; Al-Laham, A.: Planung, S. 180.Google Scholar
  30. 177.
    Vgl. Ansoff H. I.: Corporate Strategy, New York 1965.Google Scholar
  31. 178.
    Hierunter fällt auch die Kooperationsstrategie, die neben der Akquisition eine Form der Diversifikation darstellt. Kooperationen unterscheiden sich vom Unternehmenskauf dadurch, daß die Unternehmungen in der Regel selbständig bleiben. Erscheinungsformen und Verbindungen, die als Kooperationen bezeichnet werden, weisen eine fast unübersehbare Vielfalt auf. Das Spektrum reicht von Kooperationsformen wie z.B. Partnerschaften, Strategischen Allianzen, Netzwerken und Koalitionen bis hin zu rechtlichen Ausprägungsformen wie Joint Ventures oder Arbeitsgemeinschaften. Vgl. dazu Welge, M. K.; Al-Laham, A.: Planung, S. 313.Google Scholar
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    In Anlehnung an Koschnik, W. J.: Standardlexikon für Marketing, Marktkommunikation, Markt-und Mediaforschung, München 1987, S. 45.Google Scholar
  33. 180.
    Vgl. dazu ausführlich z.B. Hammer, R. M.: Strategische Planung und Frühaufklärung, München 1985 oder auch Kap. 3.5. 5. 2.Google Scholar
  34. 181.
    In Anlehnung an Porter, M.: Wettbewerbsstrategie, 7. Aufl., Frankfurt a. M. 1992, S. 67.Google Scholar
  35. 182.
    Vgl. Otte, M.: Marketing, 2. Aufl., Köln 1992, S. 31.Google Scholar
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    Vgl. Welge, M. K.: Planung, S. 258–267.Google Scholar
  37. B4 Vgl. Picot, A.: Strukturwandel und Unternehmensstrategie, in: WiSt, 10. Jg. (1981), Heft 11, S. 527–532, hier S. 530.Google Scholar
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    Entnommen aus Roventa, P.: Portfolio-Analyse und strategisches Management. Ein Konzept zur strategischen Chancen-und Risikohandhabung, München 1979, S. 78.Google Scholar
  39. 186.
    Die Diversifikationslücke kann durch vertikale, horizontale oder laterale Diversifikation geschlossen werden. Vgl. dazu auch Meffert, H.: Marketing. Grundlagen der Absatzpolitik, 7. Aufl., Wiesbaden 1989, S. 91f.Google Scholar
  40. 157.
    Vgl. Ossadnik, W: Planung und Entscheidung, S. 168.Google Scholar
  41. 188.
    Entnommen aus Hinterhuber, H. H.: Strategische Unternehmensführung, 5. Aufl., Berlin 1992Google Scholar
  42. 189.
    Vgl. dazu ausführlich Dean, J.: Managerial Economics. Englewood Cliffs, New York 1951, S. 411f.Google Scholar
  43. 190.
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  44. 191.
    Entnommen aus Ossadnik, W.: Planung und Entscheidung, S. 169.Google Scholar
  45. 192.
    Vgl. Ossadnik, W.: Planung und Entscheidung, S. 170.Google Scholar
  46. 195.
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    Entnommen und leicht modifiziert aus Wittek, B. F.: Strategische Unternehmensführung, Berlin 1989, S. 139.Google Scholar
  49. 199.
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  50. 200.
    Vgl. zu den folgenden Ausführungen Mellerowicz, K.: Planung und Plankostenrechnung, Band 1, Betriebliche Planung, 3. Aufl., Freiburg 1972, S. 491.Google Scholar
  51. 201.
    Vgl. zu den Bereichen der Personalplanung Korndörfer, W: Allgemeine Betriebswirtschaftslehre. Aufbau, Ablauf, Führung, Leitung, 10. Aufl., Wiesbaden 1992, S. 172–180.Google Scholar
  52. 202.
    Vgl. dazu ausführlich Welge, M. K.: Planung, S. 278–288.Google Scholar
  53. 204.
    Vgl. zu den Bereichen der Betriebsmittelplanung i.e.S. ausführlich Welge, M. K.: Planung, S. 294–304.Google Scholar
  54. 205.
    Vgl. Reichmann, Th.: Controlling mit Kennzahlen und Managementberichten. Grundlagen einer systemgestützten Controlling-Konzeption, 4. Aufl., München 1995, S. 332f.Google Scholar
  55. 206.
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  56. 207.
    Vgl. Streitferdt, L.: Grundlagen der Budgetierung, in: WISU, 17. Jg. (1988), Heft 4, S. 210–215, hier S. 210.Google Scholar
  57. 208.
    Vgl. Streitferdt, L.: Grundlagen der Budgetierung, S. 212.Google Scholar
  58. 209.
    Vgl. Töpfer, A.: Planungs-und Kontrollsysteme industrieller Unternehmungen, Berlin 1976, S. 167.Google Scholar
  59. 211.
    Entnommen und leicht modifiziert aus Töpfer, A.: Planungs-und Kontrollsysteme, S. 170.Google Scholar
  60. 212.
    Vgl. Wöhe, G.: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S. 179.Google Scholar
  61. 213.
    Vgl. Welge, M. K.: Unternehmungsführung. Band 2, Organisation, Stuttgart 1987, S. 2.Google Scholar
  62. 216.
    Entnommen aus Kieser, A.; Kubicek, H.: Organisation, 3. Aufl., Berlin 1992, S. 34.Google Scholar
  63. 217.
    Vgl. zu Zielen als Voraussetzungen für Strategien und Maßnahmen Kap. 3.2.3.1.Google Scholar
  64. 220.
    Vgl. Grochla, E.: Einführung in die Organisation, Stuttgart 1978, S. 30.Google Scholar
  65. 221.
    Welge bspw. hält diese drei Dimensionen für ausreichend um die wichtigsten Organisationsstrukturen zu erfassen und zu beschreiben. Vgl. Welge, M. K.: Organisation, S. 393.Google Scholar
  66. 222.
    Smith stellte fest, daß ein einzelner Arbeiter allein nur wenige Stecknadeln herstellt. Eine Gruppe von Arbeitem aber produziert - bedingt durch die Trennung in unterschiedliche Arbeitsgänge - mehrere tausend Nadeln.Google Scholar
  67. 223.
    Vgl. Weber, J.: Einführung in das Controlling, 5. Aufl., Stuttgart 1994, S. 228.Google Scholar
  68. 224.
    Unter einer Stelle wird ein vom Personalwechsel unabhängiger personenbezogener Aufgabenkomplex verstanden.Google Scholar
  69. 225.
    Vgl. zu den folgenden Ausführungen z.B. Weber, J.: Einführung in das Controlling, S. 228 und Welge, M. K.: Organsation, S. 400.Google Scholar
  70. 226.
    Vgl. zu diesen und weiteren Nachteilen der Spezialisierung Kieser, A.; Kubicek, H.: Organisation, S. 78f. und Welge, M. K.: Organisation, S. 401.Google Scholar
  71. 227.
    Entnommen aus Welge, M. K.: Organisation, S. 414.Google Scholar
  72. 228.
    Vgl. zu den folgenden Ausführungen Welge, M. K.: Organisation, S. 416–425.Google Scholar
  73. 229.
    Vgl. Wbhe, G.: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S. 138.Google Scholar
  74. 230.
    Vgl. dazu ausführlich Welge, M. K.: Organisation, S. 426–432. Daneben soll an dieser Stelle auf die in Kap. 3.2.3.3 und 3.5.5.3 näher erläuterten Instrumente Budget und Kennzahleninstrumente verwiesen werden.Google Scholar
  75. 231.
    Vgl. Pugh, D. S.: Dimensions of Organisation Structure, in: ASQ, 13. Jg. (1968), Heft 1, S. 65105, hier S. 75.Google Scholar
  76. 323.
    In diesem Zusammenhang wird eine Stelle folgendermaßen definiert: Eine Stelle ist die Vereinigung analytisch gewonnener Teilaufgaben und ihre Übertragung auf einen Aufgabenträger. Zahl, Art und Umfang der Elementaraufgaben, die zu einer Stelle vereinigt werden können, hängen vom Leistungsvermögen des Aufgabenträgers ab. Grundlage hierbei soll das normale Leistungsvermögen und eine gedachte, nicht bestimmte Person sein. Vgl. hierzu Weidner, W: Organisation der Unternehmung. Aufbau-und Ablauforganisation, Methoden und Techniken praktischer Organisationsarbeit, 3. Aufl., München 1990, S. 41.Google Scholar
  77. 236.
    Vgl. dazu Liken, R.: New Patterns of Management, New York 1961.Google Scholar
  78. 237.
    Entnommen aus Grochla, E.: Unternehmungsorganisation, Reinbek bei Hamburg 1972, S. 216.Google Scholar
  79. 238.
    Auch die Matrixorganisation kann ein strukturelles Koordinationsinstrument darstellen. Vgl. zur Matrixorganisation ausführlich Kap. 3.3.5.3.Google Scholar
  80. 239.
    Vgl. Breitmann, U.: Dimensionen der Organisationsstruktur, in: ZfO, 64. Jg. (1995), Heft 3, S. 159–164, hier S. 162.Google Scholar
  81. 240.
    Instanzen sind dabei als spezifische Stellen definiert, die zur Durchführung von Koordinationsaufgaben mit Entscheidungs-und Weisungsbefugnissen ausgestattet sind. Vgl. dazu z.B. Kieser, A.; Kubicek, H.: Organisation, S. 82f.Google Scholar
  82. 241.
    Vgl. Weber, J.: Einführung in das Controlling, S. 230.Google Scholar
  83. 242.
    Vgl. Fayol, H.: Allgemeine und industrielle Verwaltung, München 1929.Google Scholar
  84. 243.
    Das Verhältnis von Über-zu Untergeordneten kann durch die Leitungsspanne ausgedrückt werden. Als Leitungsspanne wird dann die Anzahl der einer Instanz direkt unterstellten Stellen verstanden.Google Scholar
  85. 244.
    Entnommen aus Krüger, W.: Organisation der Unternehmung, Stuttgart 1984, S. 81.Google Scholar
  86. 245.
    Nach Taylor’s Funktionsmeistersystem konnte jeder Arbeiter bis zu acht vorgesetzten Meistern, davon vier im Werkstattbereich sowie vier im Verwaltungsbereich unterstellt werden.Google Scholar
  87. 246.
    Vgl. Taylor, F. W: Die Grundsätze wissenschaftlicher Betriebsführung, Berlin 1917.Google Scholar
  88. 247.
    Vgl. Weidner, W: Organisation in der Unternehmung, S. 73.Google Scholar
  89. 248.
    Vgl. Weber, J.: Einführung in das Controlling, S. 227.Google Scholar
  90. 249.
    Entnommen aus Krüger, W: Organisation der Unternehmung, S. 81.Google Scholar
  91. 250.
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  92. 251.
    Vgl. Staehle, W. H.: Management, S. 709.Google Scholar
  93. 252.
    Entnommen aus Welge, M. K.: Organisation, S. 495.Google Scholar
  94. 253.
    Entnommen aus Grochla, E.: Grundlagen der organisatorischen Gestaltung, Stuttgart 1982, S. 134.Google Scholar
  95. 254.
    Entnommen aus Grochla, E.: Grundlagen der organisatorischen Gestaltung, S. 134.Google Scholar
  96. 255.
    Entnommen aus Grochla, E.: Grundlagen der organisatorischen Gestaltung, S. 135.Google Scholar
  97. 258.
    Entnomen aus Weidner, W.: Organisation in der Unternehmung, S. 108.Google Scholar
  98. 260.
    Vgl. zu den folgenden Ausführungen Welge, M. K.: Organisation, S. 507–514.Google Scholar
  99. 261.
    Entnommen aus Wehe, G.: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S. 195.Google Scholar
  100. 267.
    Entnommen und leicht modifiziert aus Weidner, W: Organisation in der Unternehmung, S. 111.Google Scholar
  101. 269.
    Vgl. Baumgarten, R.: Führungsstile und Führungstechniken, 1. Aufl., Berlin 1977, S. 9.Google Scholar
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    Baumgarten, R.: Führungsstile und Führungstechniken, S. 11.Google Scholar
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  105. 273.
    Baumgarten, R.: Führungsstile und Führungstechniken, S. 16.Google Scholar
  106. 274.
    Vgl. Staehle, W. H.: Management, S. 314.Google Scholar
  107. 275.
    Vgl. zu den folgenden Ausführungen Staehle, W. H.: Management, S. 314f.Google Scholar
  108. 276.
    Vgl. Staehle, W. H.: Management, S. 308.Google Scholar
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