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Hypothesen und theoretisches Modell zur Netzwerk-Kompetenz

  • Thomas Ritter
Chapter
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Part of the Neue betriebswirtschaftliche Forschung book series (NBF, volume 203)

Zusammenfassung

Mit der Diskussion des Netzwerkmanagements und der Konzeptualisierung von Netzwerk-Kompetenz ist ein wesentlicher Schritt im Hinblick auf die Erklärung eines umfassenden, gleichzeitigen und koordinierten Managements von mehreren technologie-orientierten Außenbeziehungen vorgelegt worden. Jedoch kann und darf die Diskussion an dieser Stelle nicht abbrechen. Es ist bedeutend, die Wirkung der Aufgaben des Netzwerkmanagements und der Qualifikationen für das Netzwerkmanagement aufzuzeigen.

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Literatur

  1. 200.
    HAkansson (1987, S. 124).Google Scholar
  2. 201.
    Hâkansson & Snehota (1995, S. 4).Google Scholar
  3. 202.
    Vgl. Gemünden, Ritter & Heydebreck (1996, S. 451). Vgl. zu Strukturen technologischer Verflechtung auch Gemünden, Heydebreck, Ritter & Stockmeyer (1995, S. 118–129) sowie Ritter (1995).Google Scholar
  4. 203.
    Die Beziehung zwischen Anzahl der Allianzen und Innovationsrate untersuchen Deeds & Hill (1996). Häkansson & Snehota (1995, S. 11) stellten fest, daß eine limitierte Anzahl der Kooperationen einen überdurchschnittlichen Einfluß auf den Erfolg hatten.Google Scholar
  5. 204.
    Z.B. kann aufgrund persönlicher Kontakte auf formelle Verträge verzichtet werden (vgl. Inzerelli (1990, S. 12–19), der dies anhand eines regionalen Netzwerks in der Emilia Romagna darstellt). Dadurch reduziert sich der Verwaltungsaufwand und es kann mit mehr Partnern interagiert werden. Die Bedeutung informaler Netzwerke wird auch als Voraussetzung politischen Handelns in Organisationen betont (vgl. Morgan (1986, S. 173–174) und Sandner (1990, S. 147–151)).Google Scholar
  6. 205.
    Auch Sydow (1992, S. 21) kommt zu dem Ergebnis, daß durch Reorganisationen die Anzahl an Beziehungen abnimmt und Anstrengungen zur Gestaltung intensiviert werden können. Vgl. zur Unabhänigkeit der Anzahl an Partnern und der Intensität der Suchaktivitäten die empirischen Befunde bei Parsiegla (1997, S. 71–72).Google Scholar
  7. 206.
    Vgl. Walter (1998, S. 43–48).Google Scholar
  8. 207.
    Vgl. Walter (1998, S. 44), wobei unter Bedürfnissen Wünsche nach Zuständen verstanden werden (vgl. Herrmann (1984, S. 307) und unter Neigungen “Einstellungen von Personen verstanden werden, beim Auftreten bestimmter äußerer Bedingungen gewohnt zu reagieren” (Walter (1998, S. 44) basierend auf Jones (1988, S. 774–775) und Tisch (1988, S. 1450)).Google Scholar
  9. 208.
    Vgl. zu Widerständen gegen Innovationen Hauschildt (1997, S. 125–152) und Witte (1973a). Vgl. zu personalen Widerständen bei der Durchsetzung von Innovationen auch Böhnisch (1979).Google Scholar
  10. 209.
    “Werte sind Konstrukte auf relativ hohem Abstraktionsniveau, die gesellschaftlich vermittelt werden, Orientierungscharakter für Wahrnehumg und Verhalten besitzen, objektunspezifisch, situationsübergreifend und zeitlich relativ stabil sind und eine hohe emotionale Beteiligung implizieren.” (Walter (1998, S. 46) in Anlehnung an die Arbeitsdefintion von Klein (1991, S. 25 und S. 47)). Einstellung sind definiert als “eine Wahrnehmungsorientierung und Reaktionsbereitschaft in Beziehung zu einem besonderen Objekt oder zu einer Klasse von Objekten” (Wilson (1988, S. 436)). Sie unterscheiden sich von Werten in erster Linie durch den direkten Objektbezug (vgl. Walter (1998, S. 47)). Die Interaktionen zwischen Werten und Einstellungen werden ausführlich bei Klein (1991, S. 43–46) diskutiert.Google Scholar
  11. 210.
    Unter sozialen Normen werden bestimmte Einstellungen verstanden, die von einer Mehrzahl der Mitglieder einer Gruppe geteilt werden; Vorurteile sind wertende Verallgemeinerungen in bezug auf Personen, Gegenstände etc. (vgl. Walter (1998, S. 50–51) sowie die dort angegebene Literatur).Google Scholar
  12. 211.
    Das “not-invented-here” Syndrom beschreibt die Abneigung der Mitarbeiter gegen externe Lösungsvorschläge und führt zu einer Bevorzugung intern erarbeiteter Ansätze (vgl. Hauschildt (1997, S. 123)). Auf Identitäts-und Motivationsprobleme bei der Zusammenarbeit mit externen Partnern, insbesondere mit Wettbewerbern, weist Heydebreck (1996, S. 94–95) hin.Google Scholar
  13. 212.
    Vgl. zu einer ausführlichen Diskussion der Diffusion von Kundenzufriedenheit Schütze (1992, S. 306–310).Google Scholar
  14. 213.
    Beispiele hierfür können Äußerungen wie z.B. “Arbeite bloß nicht mit X zusammen, die hintergehen einen immer nur” oder “Denen kann man vertrauen, die halten auch in Krisenzeiten zu ihren Partnern”. So wies ein Geschäftsführer im Rahmen eines vom Autor geführten Interviews darauf hin, daß er von einem Wettbewerber auf einer Messe vor einem speziellen Zulieferer gewarnt wurde, da dieses Unternehmen mehrmals zu spät und in schlechter Qualität an den Wettbewerber geliefert hatte.Google Scholar
  15. 214.
    Voraussetzung ist natürlich, daß Inhalte für eine technologie-orientierte Zusammenarbeit gefunden werden. Der Autor geht realistischerweise nicht davon aus, daß ein Unternehmen mit einem anderen technologieorientiert zusammenarbeiten möchte, nur weil das andere Unternehmen ein gutes Image hat (z.B. wird eine Werft nicht mit einem Unternehmen der Biotechnologie zusammenarbeiten, nur weil das Unternehmen in der Biotechnologie als zuverlässiger und kompetenter Partner bekannt ist).Google Scholar
  16. 215.
    Die Bedeutung sozialer Qualifikationen umschreiben Cummings & Huse (1989, S. 412) als “political competence [which] is needed to understand and resolve the conflicts of interest and value dilemmas inherent in systems made up of multiple organisations, each seeking to maintain autonomy while jointly interacting”.Google Scholar
  17. 216.
    Vgl. Fritz (1997, S. 22).Google Scholar
  18. 217.
    So fordert z.B. Lundgren (1997, S. 514), daß “individual actors must build a strong position of their own at the same time they have to participate in the evolution of the industrial network as a whole.” Auch Ford, Hâkansson & Johanson (1986) gehen davon aus, daß mindestens eine (technische) Fähigkeit vorhanden sein muß. Bellmann & Hippe (1996, S. 62) stellen für Produktionsnetzwerke fest: “Schwache Mitglieder werden zum Ausscheiden bewegt, so daß andere Akteure eintreten können.” Als Fazit ist festzuhalten, daß der Verlust eigener Stärke unweigerlich zum Verlust einer guten Netzwerkposition führt. Dies ist besonders vor dem Hintergrund der Outsourcing-Diskussion wichtig, da hier oft das Auslagern von Funktionen und Know-how als das “alleinig selig machende” verkauft wird. Vgl. zu kritischen Anmerkungen zur Outsourcing-Diskussion z.B. Rasche & Wolfrum (1994, S. 508–509).Google Scholar
  19. 218.
    Heydebreck (1996, S. 61–62).Google Scholar
  20. 219.
    Heydebreck (1996, S. 78). “The actor can use the network to spread and/or collect information.” (Hâkansson (1987, S. 96)).Google Scholar
  21. 220.
    Helfert (1998, insbesondere S. 162–163) zeigt anhand einer empirischen Untersuchung mit 233 Unternehmen, daß durch Beziehungsmanagement die Beziehungseffektivität signifikant erhöht werden kann. Weitere Befunde aus dieser Studie zeigen, daß durch intensives Beziehungsmanagement die Potentiale der Geschäftsbeziehung besser ausgenutzt werden (vgl. auch Helfen, Gemünden & Vith (1998, S. 18–19)).Google Scholar
  22. 221.
    Die empirischen Befunde von Walter (1998, S. 286) zeigen, daß das Vorhandensein eines Machtpromotors (also eines die Geschäftsbeziehung fördernden Entscheidungsträgers) auf seiten der Verwender den Innovationsentwicklungserfolg einer Geschäftsbeziehung für den Hersteller signifikant verbessert.Google Scholar
  23. 222.
    Heydebreck (1996, S. 70–71).Google Scholar
  24. 223.
    Gemünden & Heydebreck (1994a, S. 255).Google Scholar
  25. 224.
    Vgl. Ford & Saren (1996, S. 47): “Skill in choosing co-operative suppliers¡­ will be a key to its future competitive success.”Google Scholar
  26. 225.
    Die Suche erstreckt sich nicht nur auf die nähere regionale Umwelt des Unternehmens, da technologieorientierte Zusammenarbeit sehr oft auf überregionaler Ebene abläuft. Grotz & Braun (1997) stellen anhand einer Untersuchung von 155 kleinen und mittleren Unternehmen in drei Industrieräumen in Deutschland fest, “daß regionale Netzwerke keine bestimmenden Kennzeichen der Untersuchungsräume sind.¡­ Vielfach ist der Zugang zu überregionalen Netzwerken vor allem für technologieintensive Unternehmen wichtiger.” (a.a.O., S. 545).Google Scholar
  27. 226.
    Bei der Suche nach potentiellen Partnern können verschiedene Möglichkeiten genutzt werden. Vgl. hierzu die Ausführungen in Kapitel 3.Google Scholar
  28. 227.
    Lambe & Spekman (1997, S. 113) stellen bei den Unternehmen erst eine sich entwickelnde Wahrnehmung der Bedeutung der Partnersuche fest: “Companies have begun to recognize the importance of scanning for potential technology partners.” Die empirische Studie von Staudt, Kriegesmann, Thielemann & Behrendt (1995), bei der 142 Geschäftsführer ostdeutscher Unternehmen befragt wurden, zeigt auf, daß 46,5 Prozent der befragten Geschäftsführer Probleme bei der Partnerfindung und 35,6 Prozent bei der Partnerauswahl bzw. -gewinnung haben. Die Partnersuche stellt in dieser Studie das größte Problem für die Unternehmen dar, wobei kooperationsunerfahrene Unternehmen davon besonders stark betroffen sind (80 Prozent dieser Unternehmen haben Schwierigkeiten bei der Partnersuche).Google Scholar
  29. 228.
    Vgl. zur Wahl geeigneter Kooperationspartner z.B. Linn¨¦ (1993).Google Scholar
  30. 229.
    Lambe & Spekman (1997, S. 113).Google Scholar
  31. 230.
    Vgl. Diller & Kusterer (1988, S. 213).Google Scholar
  32. 231.
    Vgl. Gemünden, Walter & Helfert (1996, S. 79–94), Morgan & Hunt (1994) sowie Walter (1998, S. 151–157).Google Scholar
  33. 232.
    Vgl. Helfert (1998, insbesondere S. 162).Google Scholar
  34. 233.
    Liegt auf seiten eines Partners ungerechtfertigtes Vertrauen vor, da das Unternehmen z.B. entgegen der Vereinbarung mit einem Konkurrenten des Partners zusammenarbeitet, so kann durch Intransparenz die Beziehungsatmophäre verbessert werden. Ein solcher Zustand ist nach Auffassung des Autors jedoch nur zeitlich begrenzt haltbar.Google Scholar
  35. 234.
    Johanson & Mattsson (1988, S. 290).Google Scholar
  36. 235.
    Vgl. Müller (1990, S. 373). Bei Wührer (1995, S. 75) findet sich eine kritische Würdigung der Arbeit von Müller.Google Scholar
  37. 236.
    Sullivan, Peterson, Kameda & Shimada (1981) zeigen anhand von U.S.-japanischen Joint Ventures auf, daß konstruktive Konfliktlösungsmechanismen posititv auf das Vertrauen zwischen den Partnern wirken.Google Scholar
  38. 237.
    Johanson & Mattsson (1987, S. 40).Google Scholar
  39. 238.
    Hall¨¦n & Sandström (1991, S. 108).Google Scholar
  40. 239.
    Vgl. Diller & Kusterer (1988, S. 215).Google Scholar
  41. 240.
    Vgl. zum Commitment gegenüber einem Netzwerk Nummela (1996).Google Scholar
  42. 241.
    Fritz (1997, S. 190).Google Scholar
  43. 242.
    Vgl. zum Konzept der Kernkompetenzen die Ausführungen in Kapitel 3.5.Google Scholar
  44. 243.
    Narver & Slater (1990) zeigen anhand einer empirischen Studie mit 110 Unternehmen, daß die Marktorientierung von Unternehmen einen signifikanten Einfluß auf den Unternehmenserfolg hat. Diesen Zusammenhang zeigen auch Jaworski & Kohli (1993) anhand von zwei Datensätzen mit 222 bzw. 230 befragten Unternehmen.Google Scholar
  45. 244.
    Die Beispiele beziehen sich auf Aussagen von Unternehmensvertretern, die jedoch aus Gründen der zugesicherten Anonymität nicht namentlich erwähnt werden können.Google Scholar
  46. 245.
    Vgl. zum Prozeßpromotor im Innovationsmanagement Hauschildt & Chakrabarti (1988). Als weitere Rollen im Innovationsprozeß wurden Macht-und Fachpromotoren definiert (vgl. Witte (1973a, b)). Vgl. zum Promotorenkonzept auch Gemünden (1981, 1988), Hauschildt (1997, S. 153–187), Hauschildt & Gemünden (1998) sowie Kaluza (1982).Google Scholar
  47. 246.
    Vgl. zur Teamarbeit bei der Innovationsentwicklung Högl (1998).Google Scholar
  48. 247.
    Easton (1997, S. 118).Google Scholar
  49. 248.
    Heydebreck (1996, S. 5).Google Scholar
  50. 249.
    Ebenso wird räumliche Nähe der Partner nicht betrachtet, da diese Nähe im Hinblick auf die gemeinsame Entwicklung nur einen geringen Einfluß hat. Die Studie von Häkansson (1989, S. 110) zeigt, daß die untersuchten Unternehmen weniger als 25 Prozent ihrer Geschäftsbeziehungen mit regionalen Partnern unterhalten.Google Scholar
  51. 250.
    Vgl. zur Bedeutung der verschiedenen Partnertypen z.B. Felder, Harhoff, Licht, Nerlinger & Stahl (1994, S. 63), Gemünden & Heydebreck (1994a, S. 206), Gemünden, Ritter & Heydebreck (1996, S. 452), Gemünden, Ritter, Stockmeyer & Ryssel (1997, S. 37–43 und S. 64–66), Heydebreck (1996, S. 148–158), König, Licht & Staat (1994, S. 227) sowie Licht & Stahl (1997, S.37–38).Google Scholar
  52. 251.
    Um die Lesbarkeit dieser Arbeit zu erhöhen, werden im folgenden unter dem Begriff Forschungsinsitut verschiedene Einrichtungen wie z.B. Hochschulen, Universitäten, Fachhochschulen, Forschungszentren, öffentliche und private Forschungseinrichtungen und Niederlassungen der Steinbeis-Stiftung für Wirtschaftsförderung zusammengefaßt.Google Scholar
  53. 252.
    Basierend auf Unternehmensbefragungen und Expertengesprächen kommen Dertouzos, Lester & Solow (1990, S. 119) zu dem Ergebnis, daß “all of the successful firms that we observed are making a concerted effort to develop closer ties to their customers”. Ebenso zeigt die Literatur zu Kundennähe bzw. Kundenbindung auf, daß erfolgreiche Unternehmen stärker auf den Kunden eingehen als erfolglose (vgl. z.B. Homburg (1995, S. 166–171)).Google Scholar
  54. 253.
    Die hier vorgestellte Unterteilung lehnt sich an Heydebreck (1996, S. 105–109) an. Diese theoretischen Überlegungen zur Vorteilhaftigkeit der technologie-orientierten Zusammenarbeit mit Kunden sind auch empirisch belegt: Heydebreck (1996, S. 175–197) zeigt auf Basis von mehr als 1000 Unternehmen, daß die Zusammenarbeit mit Kunden sowohl den Produkt-als auch den Prozeßinnovationserfolg positiv beeinflußt (vgl. auch Gemünden (1998)). Vgl. zu Beziehungen zwischen Kunden und Herstellern auch Thomas & Ford (1995, S. 265), Kleinaltenkamp (1997), Kleinaltenkamp & Staudt (1991), Shaw (1994) und von Hippel (1978, 1988).Google Scholar
  55. 254.
    Eine Untersuchung von Shaw (1985) in der Medizintechnik zeigt, daß die Identifikation neuen Bedarfs in dieser Branche fast ausschließlich von Anwendern erfolgte.Google Scholar
  56. 255.
    Heydebreck (1996, S. 106).Google Scholar
  57. 256.
    Diese Kunden werden als “lead user” bezeichnet. “Lead users face needs that will be general in a marketplace, but face them month or years before the bulk of that marketplace encounters them¡­” (von Hippel (1986, S. 796), vgl. auch Herstatt & von Hippel (1992) und von Hippel (1988)).Google Scholar
  58. 257.
    Vgl. Heydebreck (1996, S. 117–118).Google Scholar
  59. 258.
    Für die organisatorische Gestaltung dieses Informationsaustauschs werden verschiedene Methoden vorgeschlagen. Während Bailetti & Guild (1991) einseitige Besuche vorschlagen, plädieren Herstatt & von Hippel (1991) für dreitägige Workshops.Google Scholar
  60. 259.
    “Evaluation, which must be performed under ”live“ conditions using real customers, is a key to minimizing surprises at market entry.” (Leiva & Obermayer (1989, S. 48)).Google Scholar
  61. 260.
    Vgl. zur absatzsteigernden Wirkung von Referenzanlagen z.B. Günter (1979).Google Scholar
  62. 261.
    Z.B. im Rahmen von Verbandstätigkeiten oder informellem Erfahrungsaustausch.Google Scholar
  63. 262.
    Vgl. Heydebreck (1996, S. 109).Google Scholar
  64. 263.
    Heydebreck (1996, S. 105).Google Scholar
  65. 264.
    Gordon, Schoenbachler, Kaminiski & Brouchous (1997) untersuchen, wie sich die systematische Informationssammlung der Verkäufer auf die Neuproduktentwicklung auswirkt.Google Scholar
  66. 265.
    Vgl. auch Häkansson (1987, S. 119, ähnlich auch 1989, S. 41): “A tight transaction chain often gives rise to incremental product development¡­. A loose transaction chain creates opportunities for flexibility and problem solving with accompanying openess to new solutions.” Vgl. auch Heydebreck (1996, S. 109–110), der jedoch explizit darauf hinweist, daß es sich bei der Einschränkung des Kundenbeitrags auf kleinere Innovationsschritte nur um eine Tendenzaussage handelt, da mit Kunden auch neue Technologiefelder erschlossen werden können. Vgl. zu Problemen der Einbeziehung des Kunden in den Innovationsprozeß auch Brockhoff (1997).Google Scholar
  67. 266.
    “Cooperation between users and producers where both parties take active part in developing the innovation may be regarded as a process of interactive learning and as a positive sum game where both parties may benefit.” (Dalum & Lundvall (1990, S. 151)).Google Scholar
  68. 267.
    Vgl. Heydebreck (1996, S. 115). Bei seinen empirischen Analysen findet er einen tendenziell positiven Einfluß von Zuliefergeschäftsbeziehungen auf den Produkt-sowie Prozeßinnovationserfolg. Zunehmend werden Prozeßinnovationen auch mit dem Ziel der Verbesserung der Prozeßsicherheit und des Umweltschutzes durchgeführt.Google Scholar
  69. 268.
    Vgl. zur Bedeutung der Zusammenarbeit mit Zulieferern für die Verkürzung der Durchlaufzeiten z.B. Clark & Fujimoto (1989, 1991) sowie de Pay (1995).Google Scholar
  70. 269.
    Vgl. Heydebreck (1996, S. 113). Eine Übersicht über mögliche Leistungsbeiträge von Zulieferern gibt auch Cole (1988, insbesondere S. 319–320) sowie anhand von Fallbeispielen Rajagolpal, Brannan, Chadwick & Linn (1994). Vgl. zur Beziehungen zwischen Zulieferer und Unternehmen auch Sako (1994).Google Scholar
  71. 270.
    Die Verschiedenheit der Beziehungen zwischen Wettbewerbern wird von Easton (1990) anhand der fünf Dimensionen “conflict, competition, coexistence, cooperation, and collusion” aufgezeigt.Google Scholar
  72. 271.
    Vgl. zu Motiven der Zusammenarbeit mit Wettbewerbern auch Gremminger (1995, S. 131–133) und Heydebreck (1996, S. 109–111).Google Scholar
  73. 272.
    Vgl. hierzu auch die Ausführungen zum Lobbyismus in Kapitel 1 dieser Arbeit. Ein weiteres Beispiel für Standardisierung ist die Einigung der Hersteller von Mobiltelefonen auf den GSM-Standard.Google Scholar
  74. 273.
    Möglich ist natürlich auch, daß ein Unternehmen einseitig einen Standard durchsetzt, vgl. z.B. die Einführung des PC-Betriebssystems Windows durch die Firma Microsoft.Google Scholar
  75. 274.
    Schrader (1990, S. 70) stellt durch eine Befragung von Führungskräften in amerikanischen Stahlunternehmen fest, daß der informale zwischenbetriebliche Informationstransfer ein häufig anzutreffendes Phänomen ist, dem die Mehrzahl der befragten Führungskräfte eine erhebliche Bedeutung beimißt. Vgl. auch von Hippel (1987).Google Scholar
  76. 275.
    Vgl. Heydebreck (1996, S. Ill). Hier findet sich auch eine kurze Diskussion über unterschiedliche Zusammenarbeitsformen (a.a.O., S. 112).Google Scholar
  77. 276.
    Vgl. Rotholz (1986) und Waudig (1994, S. 48–49). Die empirische Analyse von Waudig zeigt, daß diese Risiken von Unternehmen und Hochschulen als die zentralen Risiken wahrgenommen werden (a.a.O., S. 223). Vgl. zu Unterschieden zwischen Unternehmen und Hochschulen auch Geisler & Rubenstein (1989).Google Scholar
  78. 277.
    Heydebreck (1996, S. 113). Vgl. zur Beziehung zwischen Universitäten und Unternehmen auch Brooks (1989).Google Scholar
  79. 278.
    Vgl. zum Einfluß der interorganisationalen Zusammenarbeit auf den Innovationserfolg auch Aldrich & Sasaki (1995), Becker (1995), Brockhoff (1992), Brockhoff, Gupta & Rotering (1991), Bruce, Leverick, Littler & Wilson (1995), Dodgson (1994), O’Doherty (1995), Gemünden (1995b, 1998), Gemünden, Heydebreck & Herden (1992), Gemünden & Ritter (1998), Hagedoorn & Schakenraad (1994), Hahn, Gaiser, Heraud & Muller (1995), Häkansson & Henders (1992), Häkansson & Laage-Hellman (1984), Herden (1992), Laage-Hellman (1989), Licht (1994), Link & Bauer (1989), Niosi & Bergeron (1992), Olk & Young (1997), Ritter & Gemünden (1997b), Rotering (1990), Saad (1998), Teichen (1994), Tucci (1996), Urban & Vendimini (1992) sowie Wolff, Becher, Delpho, Kuhlmann, Kuntze & Stock (1994). Vgl. zur Abhängigkeit der Vorteilhaftigkeit der technologischen Verflechtung von der Wettbewerbsstrategie Gemünden & Heydebreck (1994b, 1995) und Heydebreck (1996, insbesondere die empirischen Befunde S. 199–207).Google Scholar
  80. 279.
    “Our way of analysing industrial marketing problems implies that the organizational design is of critical importance in the interaction process.” (Häkansson, Johanson & Wootz (1997, S. 27)).Google Scholar
  81. 280.
    Vgl. zu organisationalen Voraussetzungen z.B. Helfert (1998, S. 50–54) im Hinblick auf das Relationship Marketing, Homburg (1995, S. 174–199) bei der Diskussion von Kundennähe, Kohli & Jaworski (1990, S. 6–12), Jaworski & Kohli (1993, S. 54–57) und Narver & Slater (1990, S. 25–26) im Hinblick auf die Marktorientierung, Scherm (1997, insbesondere S. 314) bei der Diskussion der Internationalisierung der Unternehmenstätigkeit.Google Scholar
  82. 281.
    Vgl. z.B. Hofer & Schendel (1978, S. 144–153).Google Scholar
  83. 282.
    Die Abgrenzung orientiert sich an der Diskussion von Ressourcen von Kundenbeziehungsteams bei Helfert (1998, S. 51–52).Google Scholar
  84. 283.
    “Intercompany interactions are performed by human beings.” (Ford, Häkansson & Johanson (1986, S. 28)).Google Scholar
  85. 284.
    Die Möglichkeit und Überlegenheit des Beziehungsmanagements durch mehrere Personen bei Kundengeschäftsbeziehungen demonstriert Helfert (1998, S. 28–32).Google Scholar
  86. 285.
    “Past research¡­ has indicated an inverted U-shaped relationship between group size and performance” (Goodman, Ravlin & Argote (1986, S. 16) basierend auf vorangegangenen Forschungsarbeiten).Google Scholar
  87. 286.
    Helfert (1998, S. 67–68) diskutiert diese Probleme beim Einsatz von Teams in Kundengeschäftsbeziehungen.Google Scholar
  88. 287.
    Shapiro (1988, S. 120–122) nennt das Vorhandensein von Informationen als wichtige Voraussetzung für die kundenorientierte Koordination der Funktionen im Unternehmen.Google Scholar
  89. 288.
    Das Netzwerkmanagement stellt einen Teil des (allgemeinen) Managements dar, andere Teile sind z.B. das Controlling (vgl. Horvath (1991)) oder das Total-Quality-Management (vgl. Deming (1986), Feigenbaum (1991), Juran (1988), Oess (1993), Schildknecht (1992) sowie Zink (1989)). Diese Teilaspekte des Managements sind nicht unabhängig voneinander, sondern können teilweise in konfliktionären Beziehungen zueinander stehen (vgl. Götz (1995, S. 55)). Es bleibt der Unternehmensführung vorbehalten, die unterschiedlichen Sach-und Querschnittsfunktionen übergreifend zu steuern.Google Scholar
  90. 289.
    Z.B. stellt die von vielen Unternehmen durchgeführte Einbeziehung von Unternehmensberatern bei der Analyse der unternehmensinternen Ressourcen einen erheblichen Kostenfaktor dar.Google Scholar
  91. 290.
    Schrader (1990, S. 155) weist darauf hin, daß Mitarbeiter nur dann zielgerichtete Informationstransferentscheidungen treffen können, wenn diesen Mitarbeitern betriebswirtschaftliche Informationen aus dem Unternehmen zur Verfügung gestellt werden.Google Scholar
  92. 291.
    Auf der Grundlage von 59 Interviews in zwölf Unternehmen stellt Dekena (1995) bei der Einführung von Informations-und Kommunikationstechnologien fest, daß die Befragten als wesentliches Hindernis der Qualifizierung Arbeitsüberlastung und Zeitmangel nannten (fast 70 Prozent der Befragten, weitere Hindernisse werden nur von maximal 22 Prozent der Befragten geäußert).Google Scholar
  93. 292.
    Steinmann & Schreyögg (1997, S. 633).Google Scholar
  94. 293.
    Vgl. zum Personalmanagement z.B. Hentze (1994), Scholz (1993), Steinmann & Schreyögg (1997, S. 631–741). Die umfassende betriebliche Personalarbeit wird auch als Personal-Controlling bezeichnet (vgl. Metz (1995, S.20)). Die Befragung von 151 Unternehmen von Metz (1995, S. 122) zeigt auf, daß die Bedeutung des Personalbereichs in den Unternehmen von einem ohnehin hohen Niveau in Zukunft sogar noch steigen wird.Google Scholar
  95. 294.
    Vgl. zu einer kritischen Auseinandersetzung mit der Logik und den Wirkungen der Personalauswahl Laske & Weiskopf (1996).Google Scholar
  96. 295.
    Vgl. z.B. Hentze (1994, S. 330).Google Scholar
  97. 296.
    Vgl. zu möglichen Inhalten der Weiterbildung z.B. Scholz (1993, S. 675). Ennen & Günther (1996, S. 37) unterscheiden zwischen fachlichen, verhaltens-und persönlichkeitsbezogenen, fremdsprachlichen sowie Datenverarbeitungsseminaren. Anhand ihrer empirischen Studie stellen sie fest, daß zwischen 1990 und 1994 der Anteil der fachlichen Seminare signifikant gefallen ist, während der Anteil der Verhaltensseminare bedeutsam gestiegen ist (a.a.O., S. 39–40). Dies könnte als ein Indiz für die steigende Bedeutung sozialer Interaktion im Arbeitsalltag gewertet werden.Google Scholar
  98. 297.
    Weiß (1994) stellt bei einer Unternehmensbefragung fest, daß der Anteil interner Weiterbildungmaßnahmen an den gesamten Weiterbildungsmaßnahmen ca. 65 Prozent beträgt.Google Scholar
  99. 298.
    Hierbei kann zwischen eigenschaftsorientierten, tätigkeitsorientierten und ergebnisorientierten Ansätzen unterschieden werden (vgl. Steinmann & Schreyögg (1997, S. 674–685)). Vgl. zu einem Konzept zielorientierter Leistungsbeurteilung Fallgatter (1998).Google Scholar
  100. 299.
    Die Beurteilung kann z.B. durch Vorgesetzte, Kollegen oder Mitarbeiter erfolgen.Google Scholar
  101. 300.
    Es findet im Rahmen dieser Arbeit eine Betrachtung des unternehmensinternen Personalmanagements statt. Implikationen der interorganisationalen Zusammenarbeit für eine unternehmensübergreifende Personalwirtschaft diskutiert Eigler (1997).Google Scholar
  102. 301.
    Vgl. zu dieser Unterteilung auch Walter (1997, S. 35; 1998, S. 306–307), der den Unternehmen das Finden, Fördern und Binden von Beziehungspromotoren empfiehlt.Google Scholar
  103. 302.
    Auf ein hohen Akquisitionspotential auf dem Personalmarkt durch Internes Marketing, welches spezielle Formen der Weiterbildung und Beurteilung bzw. der Anreizsysteme einschließt, weist Kricsfalussy (1997, S. 102) anhand eines Fallbeispiels hin.Google Scholar
  104. 303.
    Podsiadlowski & Spieß (1996) zeigen anhand einer empirischen Untersuchung in einem multinationalen Unternehmen, daß Trainingsteilnehmer interkultureller Weiterbildungsmaßnahmen eine höhere inter-kulturelle Qualifikationen haben als Nichtteilnehmer. Ein Konzept zum Training sozialer Qualifikationen schlägt z.B. Anwander (1992) vor.Google Scholar
  105. 304.
    Auf Basis seiner Überlegungen zum Key-Account-Manager kommt Götz (1995, S. 263) zu der Feststellung, daß (personale) Kompetenz erhöht werden kann durch (1) Einsetzen kompetenter Personen in die Funktionen, (2) Durchführung von Schulungen und (3) Erteilen von Handlungsbefugnissen. Ein Konzept zum Training sozialer Kompetenzen schlägt z.B. Anwander (1992) vor.Google Scholar
  106. 305.
    Hâkansson (1989, S. 88) identifiziert bei der Analyse von 123 schwedischen Unternehmen einen positiven Zusammenhang zwischen dem Anteil der Mitarbeiter in einem Unternehmen, die an Schulungen teilgenommen haben, und der Anzahl an technologie-orientierten Geschäftsbeziehungen. Hierbei stellt er auch fest, daß vom schulischen Ausbildungsstand der Mitarbeiter keine Rückschlüsse auf die Interaktionsintensität gezogen werden kann.Google Scholar
  107. 306.
    Einen Überblick über die Literatur zur Arbeitszufriedenheit gibt z.B. Kraus (1996, 5. 69–106). Große Resonanz bei der Diskussion von Arbeitszufriedenheit finden die Arbeiten von Herzberg und Mitarbeitern, die zwischen Bedingungen für Arbeitszufriedenheit (“Motivatoren”) und Bedingungen für Arbeitsunzufriedenheit (“Hygienefaktoren”) unterschieden (vgl. Herzberg, Mausner & Snyderman (1959)).Google Scholar
  108. 307.
    Die von einem Unternehmen gewährten materiellen und immateriellen Anreize, die für den Empfänger einen (subjektiven) Wert besitzen, werden unter dem Begriff Anreizsystem zusammengefaßt (vgl. Kossbiel (1994, S. 77)). Als materielle Anreize können höhere Lohn-und Gehaltszahlungen, Prämien oder bessere Sicherungs-und Versorgungsleistungen gewährt werden. Außerdem sind z.B. Dienstwagen oder komfortablere Dienstreisen den materiellen Anreizen zuzuordnen. Unter immateriellen Anreizen sind lobende Worte, Auszeichnungen, Orden, Veranwortung, soziale Anerkennung, etc. zu verstehen. Vgl. zu materiellen und immateriellen Anreizen z.B. Becker (1987, S. 31) und Hüttemann (1993, S. 198). In der Praxis werden beide Anreizformen meist kombiniert, in dem z.B die meisten Preise und Ehrungen mit einer erheblichen Geldsumme dotiert sind (z.B. der Nobelpreis). Vgl, zu einer kritischen Diskussion der traditionellen ökonomischen Anreiztheorie Kräkel (1996).Google Scholar
  109. 308.
    Dieser Zusammenhang beruht auf Überlegungen der Anreiz-Beitrags-Theorie, wonach die Organisationsmitglieder anhand eines Nutzenvergleichs zwischen Anreiz und zu erbringender Leistung ihre Verhaltensweise festlegen (vgl. Hentze (1994, S. 40) und Scholz (1993, S.413)). Die leistungssteigernde Wirkung von am individuellen Erfolg der Mitarbeiter orientierten Anreizsystemen kann aus den Ergebnissen von Welge, Hüttemann & Al-Laham (1996) abgeleitet werden. Diese Autoren stellen bei einer Analyse von acht schrumpfenden Unternehmen einen stärkeren Einfluß der Bezugsgröße “Individueller Erfolg” auf die Anreizzuteilung bei den erfolgreicheren Unternehmen fest (vgl. hierzu auch die Befunde bei Göttgens (1996, S. 316–318)). Auf die dysfunktionalen Effekte von Anreizsystemen weist Kruse (1996) hin. Kohli & Jaworski (1990, S.II-12) gehen davon aus, daß mit steigender Berücksichtigung markt-orientierter Faktoren bei der Beurteilung und Entlohnung der Mitarbeiter eine größere Marktorientierung des Unternehmens einhergeht (vgl. auch Webster (1988)). Die bei Jaworski & Kohli (1993, S. 61) dargestellten empirischen Befunde bestätigen diesen Zusammenhang anhand von zwei Datensätzen (n = 134 und n = 123) als hoch signifikant.Google Scholar
  110. 309.
    Kricsfalussy (1997, S. 102) stellt am Beispiel eines Textilhandelshauses dar, daß durch Internes Marketing, welches als wesentlichen Bestandteil Weiterbildungsmaßnahmen beinhaltet, die Fluktuationsrate im Vergleich zu den Wettbewerbern extrem gesenkt werden konnte.Google Scholar
  111. 310.
    Narver & Slater (1990, S. 25–26) belegen anhand einer Korrelationsanalyse (n = 113) den positiven Einfluß des Human Resource Managements auf die Marktorientierung eines Unternehmens.Google Scholar
  112. 311.
    Frese (1995, S. 16). Vgl. zur Kommunikation auch Gebert (1992) und Staehle (1994, S. 279–288, S. 548–550).Google Scholar
  113. 312.
    Frese (1995, S. 105).Google Scholar
  114. 313.
    Vgl. Frese (1995, S. 16). Staehle (1994, S. 550) unterschiedet darüber hinaus noch diagonale Kommunikation zwischen hierarisch unabhängigen und auf verschiedenen Ebenen liegenden Abteilungen.Google Scholar
  115. 314.
    Die Kommunikationsstruktur wurde intensiv bei Kleingruppen untersucht. Hierbei wurden verschiedene Strukturen auf deren Wirkung auf die Leistung und Zufriedenheit der Gruppenmitglieder analysiert (vgl. zusammenfassend Staehle (1994, S. 284–286)). Die Kommunikationsstruktur ist nicht mit der Organisationsstruktur gleichzusetzten, die anhand der fünf Hauptdimensionen Spezialisierung, Koordination, Konfiguration, Entscheidungsdelegation und Formalisierung beschrieben werden kann (vgl. Kieser & Kubicek (1992, S.74), ähnlich auch bei Grochla & Welge (1975), Pugh (1973) sowie Pugh, Hickson, Hinings & Turner (1968, S. 71)). Teilweise werden die beiden Begriffe sehr inhaltsverwandt gebraucht: “Organization structure is the pattern of relations among people facilitating the accomplishment of the task.” (Hall¨¦n, Johanson & Seyed-Mohamed (1997, S. 519)). Gussmann (1988, S. 167) weist darauf hin, daß die Kommunikationsstruktur (als Dimension der Organisationsstruktur) insbesondere bei der Analyse von Innovationswirkungen der Organisationsstruktur im Vordergrund steht.Google Scholar
  116. 315.
    Vgl. z.B. Wicher (1989, S.59), der zwischen formaler und informaler Kommunikation unterscheidet. Ähnlich differenziert z.B. Schreyögg (1996, S. 14–16) und Scharfenkamp (1987, S. 22) in formale und informale Organisationsstruktur.Google Scholar
  117. 316.
    Z.B. könnte dies bei einer Firma in ländlicher Umgebung der Fall sein. Der Geschäftsführer betont die Trennung der Abteilungen und erwartet dies auch in der Umsetzung, jedoch kennen sich viele Mitarbeiter über private Freizeitaktivitäten und stehen daher in ständigem Austausch.Google Scholar
  118. 317.
    Lawrence & Lorsch (1967) stellen fest, daß die Arbeitsteilung in Unternehmen, dokumentiert in der Unterteilung in verschiedene Funktionen, zu Unterschieden in der kognitiven sowie emotionalen Orientierung unter den Mitarbeitern verschiedener Abteilungen in den Unternehmen führt. Araujo & Mouzas (1995, S. 86–87) kommen bei einer empirischen Untersuchung zu dem Ergebnis: “In our study, we were surprised by the extent of conflict and friction among specialised departments within manufacturers.”Google Scholar
  119. 318.
    Es ist darauf hinzuweisen, daß die Diskussion sich auf unternehmensbezogene, für den Arbeitsablauf relevante Informationen bezieht. Der Austausch privater Informationen soll und kann nicht formal festgelegt werden.Google Scholar
  120. 319.
    Vgl. z.B. Baker (1992, S. 400–401) und Kleinaltenkamp & Rieker (1997, S. 169). Häkansson (1987, S. 125) benutzt hierzu den Begriff “functional interdependence”. Dubois & Sandell (1995, S. 351–353) sprechen von “functional integration”. Die intraorganisationale Integrativität, wie sie in der vorliegenden Arbeit betrachtet wird, ist nicht mit der interorganisationalen Integrativität im Sinne der Mitwirkung eines Kunden bei der Leistungserstellung zu verwechseln (vgl. zu letztgenannter Verwendung des Begriffs z.B. Engelhardt & Freiling (1995)).Google Scholar
  121. 320.
    Auf die Bedeutung der abteilungsübergreifenden Zusammenarbeit im Hinblick auf den Innovationserfolg weisen z.B. Biemans (1992, S. 177–178), Brockhoff (1989), Cooper (1985), Ford & Saren (1996, S. 44) sowie Fritz (1997, S. 54) hin. Die Untersuchung von Fritz (1995, S. 277–298; 1997, S. 54 und S. 64–66) zeigt auch, daß diese Zusammenarbeit positiv mit der Marktorientierung eines Unternehmens verbunden ist und einen positiven Beitrag zum Unternehmenserfolg liefert. Hall¨¦n, Johanson & Seyed-Mohamed (1997, S. 522) gehen davon aus, daß der Grad der Zusammenarbeit von der Produktionstechnik abhängig ist. Sie kommen zu dem Ergebnis, daß für “unit production systems¡­the organisation is characterized by close, extensive and informal interaction between different managerial functions.”Google Scholar
  122. 321.
    Vgl. zur Vorteilhaftigkeit abteilungsübergreifender, netzwerkartiger Strukturen eines Unternehmen im Hinblick auf die Anbindung des Unternehmens an die Umwelt auch die Fallstudie von Baker (1992). Rothwell (1977) zeigt anhand einer Analyse von neun Innovationsstudien, daß neben dem Verständnis der Anwenderwünsche und der externen Kommunikation eine gute interne Kommunikation für erfolgreiche Innovationen wichtig ist.Google Scholar
  123. 322.
    Die empirischen Ergebnisse von Smith, Grimm, Gannon & Chen (1991, S. 65) zeigen, daß die Wahrscheinlichkeit zur Reaktion auf Aktivitäten der Konkurrenten negativ von der organisationalen Komplexität (im wesentlichen hierbei von der Anzahl der Abteilungen und Hierarchiebenen) abhängt. Der Autor der vorliegenden Arbeit führt dies auf einen Mangel an Kommunikation zwischen den Abteilungen zurück.Google Scholar
  124. 323.
    Kohli & Jaworski (1990, S. 10) identifizieren die Offenheit der Mitarbeiter für die Ideen aus anderen Abteilungen als Einflußgröße der Marktorientierung. Neben dieser Offenheit wird die Marktorientierung von dem Ausmaß an direkten abteilungsübergreifenden Kontakten zwischen Mitarbeitern positiv und von dem Ausmaß an Konflikten zwischen den Abteilungen negativ beeinflußt (Basis der Hypothesen dieser Autoren sind Literaturstudien und 62 Interviews). Diese Wirkungszusammenhänge bestätigen sich in den empirischen Analysen dieser Autoren (vgl. Jaworski & Kohli (1993, S. 61)).Google Scholar
  125. 324.
    Häkansson, Johanson & Wootz (1997, S. 26) kommen zu dem Ergebnis, daß Unternehmen bei hoher “need uncertainty” (die bei Innovationsprojekten mit externen Partnern unterstellt werden kann) eine komplexere interne Kommunikationsstruktur etablieren, “which often involves different kinds of specialists in the decision-making unit”.Google Scholar
  126. 325.
    Vgl. hierzu auch die theoretische Diskussion des Einflusses der Organisationsstruktur auf die Kundennähe bei Homburg (1995, S. 181–182). Die empirischen Befunde von Homburg (1995, S. 184–186) belegen einen starken negativen Effekt von bürokratischen Organisationsstrukturen auf die Kundennähe.Google Scholar
  127. 326.
    Hdkansson (1987, S. 494) fordert unter Bezug auf die Wechselwirkungen zwischen Geschäftsbeziehungen eine abteilungsübergreifende Kommunikationsstruktur: “This interdependence must be captured by the organization of the company. It can also be formulated as to reflect the network in the organizations.”Google Scholar
  128. 327.
    Eccles & Crane (1987) kommen zu dem Ergebnis, daß die Dynamik und Vielzahl interorganisationaler Beziehungen, die Investment-Banken zu Kunden und Wettbewerbern unterhalten, eine hierarchische Organisationsstruktur, wie sie für andere Banken typisch ist, nicht sinnvoll erscheinen läßt. Lawrence & Lorsch (1967) stellen in einer branchenübergreifenden Studie fest, daß der Bedarf an Integrativität unabhängig von der Branche ist. Walter (1994) analysiert verschiedene Organisationsstrukturen im Hinblick auf deren Unterstützung des Technologietransfers mit dem Ergebnis, daß informale Strukturen am besten geeigent sind.Google Scholar
  129. 328.
    Vgl. zur Definition von Organisationskultur auch Corsten (1989, S. 12) und Dülfer (1991, S. 4). Vgl. zu Organisationskultur auch Ebers (1985).Google Scholar
  130. 329.
    Vgl. z.B. Macharzina (1993, S. 191–192) und Steinmann & Schreyögg (1997, S. 606).Google Scholar
  131. 330.
    Homburg (1995, S. 189–191) weist auf die unterschiedlichen Denkrichtungen bei der Behandlung von Organisationskultur hin (institutionelles vs. instrumentelles Verständnis). Der Autor der vorliegenden Arbeit vertritt in Übereinstimmung mit der Mehrzahl an Veröffentlichungen ein instrumentelles Verständnis der Organisationskultur. Vgl. zur ¡ª begrenzten ¡ª Gestaltbarkeit von Unternehmenskultur z. B. Kasper (1988), Krell (1991), Macharzina (1993, S. 197–201), Schnyder (1998), Schreyögg (1991b), Steinmann & Schreyögg (1997) und Sydow (1992, S. 49).Google Scholar
  132. 331.
    Vgl. Staehle (1994, S. 483). Vgl. zu Problemen starker Organisationskulturen Schreyögg (1989). Vgl. zum Kulturwandel auch Steinmann & Schreyögg (1997, S. 624–627).Google Scholar
  133. 332.
    Vgl. Steinmann & Schreyögg (1997, S. 619–621).Google Scholar
  134. 333.
    Vgl. zu einem Überblick über Typologien der Organisationskultur z.B. Meffert & Hafner (1987). Deal & Kennedy (1982) stellen in einer vielbeachteten Unterteilung vier Typen dar, die sie anhand der zwei Merkmale Dauer des Feedbacks und Höhe des Risikos ordnen (vgl. zur Beschreibung der Kulturtypen Steinmann & Schreyögg (1997, S: 613–614)): Alles-oder-nichts-Kultur (Kultur der Individualisten, bei der der Erfolg alles bestimmt, gefragt sind Stars mit großen Ideen), Brot-und-Spiele-Kultur (Kultur mit starker Außenorientierung, freundliches und aktives Auftreten, unkomplizierte Zusammenarbeit im Team), Analytische-Projekt-Kultur (Kultur vertraut auf wissenschaftlich-technische Rationalität, die Umwelt ist eine Bedrohung, der durch Analysen und Prognosen entgegengetreten wird), Prozeß-Kultur (perfekter Arbeitsstil ist wichtig, da Fehler sofort aufgedeckt und bestraft werden, Statussymbole sind wichtig).Google Scholar
  135. 334.
    Vgl. zur Entwicklung dieser Typologie Quinn (1988), Quinn & Kimberly (1984), Quinn & McGrath (1985) und zur empirischen Anwendung Deshpand¨¦, Farley & Webster (1993) sowie Homburg (1995, S. 189–199). Bei Homburg findet sich eine ausführliche Diskussion zur Operationalisierung der Organisationskultur. Im Rahmen der vorliegenden Arbeit wird nur der Frage nach dem Kulturtyp nachgegangen, eine Diskussion der Prägnanz, des Verbreitungsgrads und der Verankerungstiefe wird nicht geführt (vgl. zu diesen Begriffen z.B. Schreyögg (1989) und Steinmann & Schreyögg (1997, S. 615–616)). Es ist an dieser Stelle darauf zu verweisen, daß der Autor in Rahmen der vorliegenden Arbeit nicht den Einfluß von kulturellen Unterschieden zwischen den Partnern analysiert. Vgl. zum Einfluß der Kultur bei grenzüberschreitenden Geschäftsbeziehungen z.B. Riedle (1989, S. 223) und Sandström (1992). Vgl. zu allgemeinen Problemen bei der Messung von Organisationskultur z.B. Drumm (1991) und Osterloh (1991).Google Scholar
  136. 335.
    Die Abbildung ist Homburg (1995, S. 192) entnommen und basiert urspünglich auf Cameron & Freeman (1991), Deshpand¨¦, Farley & Webster (1993) und Quinn (1988).Google Scholar
  137. 336.
    Die Tabelle ist Homburg (1995, S. 195) entnommen und basiert urspünglich auf Cameron & Freeman (1991).Google Scholar
  138. 337.
    Vgl. hierzu die Operationalisierung in Kapitel 6.Google Scholar
  139. 338.
    Vgl. z.B. Homburg (1995, S. 197–199). Die empirischen Ergebnisse zeigen, daß Unternehmen mit einer Adhocracy-Kultur eine höhere Kundenbindung als Clan-, Markt-und Hierarchie-Kultur haben. Auch Deutschmann (1991, S. 518) stellt die Flexibilität der Unternehmen mit Adhocracy-Kultur heraus. Mintz-berg (1991, S. 57) weist auf eine große Kundenorientierung der Adhocracy-Unternehmen hin.Google Scholar
  140. 339.
    Vgl. zur stimulierenden Wirkung der Risikobereitschaft des Top Managements auf die Mitarbeiter und auf die Marktorientierung des Unternehmens Kohli & Jaworski (1990, S. 8–9). Ettlie & Vellenga (1979, S. 436–437) zeigen, daß für die schnelle Übernahme innovativer Problemlösungen risikofreudige Organisationskulturen förderlich sind.Google Scholar
  141. 340.
    Auf die Tatsache, daß formale Regelungen den Handlungsspielraum der Mitarbeiter einengen, weist Gussmann (1988, S. 180) hin, wobei ein hohes Ausmaß an Formalisierung und Standardisierung allgemein als schädlich für die Innovationsbereitschaft angesehen wird (a.a.O, vgl. auch die dort angeführte Literatur).Google Scholar
  142. 341.
    Die Delegation von Entscheidungsbefugnissen auf nachgelagerte Ebenen im Unternehmen wird als eine wesentliche Voraussetzung für eine marktorientierte Unternehmensführung angesehen (vgl. Fritz (1995, S. 343–345) und die dort angegebenen Literaturhinweise). Aus diesen Ergebnissen kann die Delegation als wichtiger Faktor für die “partnerorientierte” Unternehmensführung abgeleitet werden.Google Scholar
  143. 342.
    Kohli & Jaworski (1990, S. 7) weisen basierend auf einem Literaturüberblick und 62 Interviews auf die zentrale Rolle des Top Managements bei der Vermittlung der Kundenorientierung als Teil der Organisationskultur hin: “In addition to being committed to a market orientation, top managers must clearly communicate their commitment to all concerned in an organization” (Hervorhebung im Original).Google Scholar

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© Springer Fachmedien Wiesbaden 1998

Authors and Affiliations

  • Thomas Ritter

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