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Einführung in die Problemstellung

  • Thomas Ritter
Chapter
Part of the Neue betriebswirtschaftliche Forschung book series (NBF, volume 203)

Zusammenfassung

Innovative Produkte und Produktionsverfahren werden sehr oft im Rahmen der Zusammenarbeit mehrerer Organisationen entwickelt. Daher kommt der Gestaltung, Pflege und Nutzung der interorganisationalen Zusammenarbeit eine große Bedeutung zu. Diese Zusammenarbeit geht über den Austausch von Produkten und Dienstleistungen und deren meist finanziellen Gegenleistungen zwischen den beteiligten Unternehmen hinaus, da im Rahmen der gemeinschaftlichen Entwicklung innovativer Produkte und Produktionsverfahren vor allem materielle und immaterielle technologische Ressourcen ausgetauscht werden. Die Existenz solcher technologie-orientierter Beziehungen1 zwischen verschiedenen Unternehmen zeigt, daß die Unternehmung „keine monolithische Institution mehr [ist], die in einer gesichtslosen, ihr fremden und äußerlichen Umwelt agiert und zu dieser in einem ausschließlich antagonistischen Verhältnis steht.“2 Vielmehr lernen die Unternehmen ihre Umwelt kennen und versuchen, durch Beziehungen nach außen die Umwelt aktiv einzubeziehen bzw. zu gestalten.3 „Because of this the company exists in an ’interacted environment‘.“4

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Literatur

  1. 1.
    Eine ausführliche Diskussion der Definition technologie-orientierter Geschäftsbeziehungen ist in Abschnitt 2.1 dieser Arbeit dargestellt.Google Scholar
  2. 2.
    Sydow (1992, S. 5).Google Scholar
  3. 3.
    Beziehungen zwischen verschiedenen Unternehmen sind keine neuen Phänomene, sondern seit langem die unternehmerische Realität. Diese Beziehungen wurden jedoch von wissenschaftlicher Seite als “imperfekte Märkte” im Sinne von Ausnahmen dargestellt. Die wissenschaftliche Erkenntnis der Zweckmäßigkeit von Geschäftsbeziehungen kann daher als relativ neu angesehen werden, was sich in wachsendem Interesse und einer großen Anzahl neuerer wissenschaftlicher Publikationen zu diesem Thema ablesen läßt (vgl. Gemünden (1998, S. 5) sowie Häkansson & Snehota (1995, S. 6) zu einem Überblick). Vgl. zu frühen Publikationen über interorganisationale Beziehungen z.B. Andreae & Schoen (1962), Grochla (1959) sowie Richardson (1972). Bratschitsch (1968, S. 14) findet bereits in Publikationen der 20er Jahre Ansätze einer Kooperationsforschung. Sydow (1992, S. 54–60) weist darauf hin, daß Unternehmensnetzwerke bereits im Frühkapitalismus zu finden sind. Vgl. zu langfristigen Geschäftsbeziehungen auch Arndt (1979), Carlton (1986), Gadde & Mattsson (1987), Gemünden (1981), Jackson (1985) und Wind (1970).Google Scholar
  4. 4.
    Ford, Häkansson & Johanson (1986, S. 28).Google Scholar
  5. 5.
    Vgl. z.B. Biemans (1992), Gemünden, Heydebreck & Herden (1992), Hâkansson (1987, 1989) und Heydebreck (1996). Hâkansson (1987, S. 10) kommt daher zu dem Ergebnis: “Relationships are one of the most valuable resources that a company possesses.”Google Scholar
  6. 6.
    The locus of innovation should be thought of as a ‘network’ of inter-organizational relations.“ (Arora & Gambardella (1990, S. 374)). Vgl. hierzu auch Hâkansson (1987, 1989).Google Scholar
  7. 7.
    No company has all of the technologies which are needed to satisfy the requirements of a market“ (Ford & Saren (1996, S. 52)). Barley, Freeman & Hybels (1992) diskutieren die Technologiekomplexität und den sich daraus ergebenden Kooperationsbedarf am Beispiel der Biotechnologie. Es gibt aber auch Fälle, in denen zwar interne technologische Möglichkeiten bestehen, die Nutzung externer Ressourcen jedoch aus Zeit-oder Kostengründen vorgezogen wird (vgl. Hâkansson (1987, S. 95)).Google Scholar
  8. 8.
    Johanson & Mattsson (1988, S. 295) stellen heraus, S. 295) stellen heraus: “A basic assumption in the network model is that the individual firm is dependent on resources controlled by other firms.” Dies wird hauptsächlich mit der beschränkten internen Ressourcenbasis begründet (vgl. Aiken & Hage (1968, S. 914–915), Aldrich (1979)). Vgl. zur Zeit als strategischem Erfolgsfaktor Gemünden (1991, 1993, 1994).Google Scholar
  9. 9.
    Vgl. zu den veränderten Marktverhältnissen z.B. Droege, Backhaus & Weiber (1993, S. 36–57) und Fritz (1997, S. 173–176).Google Scholar
  10. 10.
    Each company has a portfolio of buying and selling relationships in which it is enmeshed.“ (Ford (1997, S. xiii)), ”In order to obtain necessary resources, the organization is seen to develop relations with a number of other organisational units and thus it enters into a network of relationships.“ (Hâkansson (1982, S. 1 1)). Hâkansson (1989) und Hâkansson & Henders (1992, S. 37) finden heraus, daß die von ihnen untersuchten Unternehmen durchschnittlich 10 Geschäftsbeziehungen unterhalten.Google Scholar
  11. 11.
    Firms access resources not only through suppliers and customers but also through banks, shareholding institutions, government, distributors, consultants, associations, etc.“ (Easton (1997, S. 103)).Google Scholar
  12. 12.
    Die verschiedenen Wechselwirkungen werden in Abschnitt 2.2 dieser Arbeit ausführlich diskutiert. Häkansson & Snehota (1995, S. 17) schreiben zu Wechselwirkungen zwischen Beziehungen: “Relationships are connected when a given relationship affects or is affected by what is going on in certain other relationships.”Google Scholar
  13. 13.
    Vgl. zum Systemgeschäft z.B. Böcker & Goette (1994), Günter (1979) sowie Weiss (1992), wobei anzumerken ist, daß statt Systemgeschäft auch andere Begriffe wie z.B. Leistungssystem (vgl. Belz, Bircher, Büsser, Hillen, Schlegel & Willée (1991) und Böcker (1995)) benutzt werden. Vgl. zum Verständnis des Systemgeschäfts als zeitlichen Kaufverbund (zeitraumbezogener Nachfrageverbund) Backhaus (1997) und Weiber (1997). Die Leistungserstellung im Verbund mehrerer Unternehmen ist auch Gegenstand der Literatur zu virtuellen Unternehmen. Das Konzept der virtuellen Unternehmung geht auf Davidow & Malone (1993) zurück (vgl. Osterloh & Frost (1996a, S. 112)) und bezieht die neuen Möglichkeiten der Kommunikation (z.B. Internet) in die Diskussion ein. Vgl. zu virtuellen Unternehmen auch Goldman, Nagel, Preiss & Warnecke (1996), O’Leary, Kuokka & Plant (1997), Scholz (1996) und Sieber (1997a, 1997b).Google Scholar
  14. 14.
    Vgl. Hirn (1997, S. 66) und Kleinaltenkamp & Wolters (1997, S. 51–52). Kleinaltenkamp & Wolters (1997, S. 53–57) gehen auch auf die Voraussetzungen und die Rationalisierungspotentiale der Systembeschaffung ein.Google Scholar
  15. 15.
    Vgl. Lufthansa Magazin (1998).Google Scholar
  16. 16.
    Vgl. z.B. die Forschungsvereinigung Antriebstechnik, der über 100 Mitgliedsfirmen angehören (vgl. Hirn (1997, S. 65)). Der Sigma-Pool, den vier Maschinen-und Werkzeugbauunternehmen gegründet haben, ermöglicht den beteiligten Unternehmen gemeinsame internationale Marketingaktionen (vgl. o. V. (1997)).Google Scholar
  17. 17.
    SPRINT steht für Strategic Programme for Innovation an Technology transfer (Plan for the Transnational Development of the Supporting Infrastructure for Innovation and Technology Transfer).Google Scholar
  18. 18.
    Vgl. hierzu die Fallstudie bei Gemünden, Heydebreck& Moschner (1991, insbesondere S.32): Ein Hersteller von reflektierenden Stoffen aus den alten Bundesländern unterstützte seinen Kunden, einen Hersteller von Arbeitskleidung aus den neuen Bundesländern, bei der Vermarktung seiner Produkte.Google Scholar
  19. 19.
    Z.B. empfiehlt die SAP GmbH spezielle Unternehmensberatungen, die für die Unterstützung der Einführung der Software sowie den damit verbundenen Reorganisationsmaßnahmen besonders geeignet sind (vgl. Heydebreck (1996, S. 80)). Ein deutscher Anlagenhersteller konnte durch die Lieferung einer Produktionsanlage nach Irland und der damit verbundenen Referenzwirkung branchenübergreifend weitere Anlagen in Irland verkaufen.Google Scholar
  20. 20.
    Vgl. o.V. (1998).Google Scholar
  21. 21.
    So unterhalten viele Vereinigungen und Verbände Büros in der Nähe des Bundestags, um im Kontakt mit den Politikern ihre Interessen zu vertreten (vgl. z.B. Stieve (1996), die über die Bundesvereinigung Deutscher Apothekerverbände berichtet).Google Scholar
  22. 22.
    ESPRIT steht für European Strategic Programme for Research in Information Technology.Google Scholar
  23. 23.
    Ein solches Beispiel beschreiben Heydebreck & Maier (1997).Google Scholar
  24. 24.
    Relationships are there, whether you like it or not.“ (Ford (1997)).Google Scholar
  25. 25.
    Ford (1997, S. 559).Google Scholar
  26. 26.
    It is a false picture to see a company as the master of its own destiny, building its independent strategy and trying to get favourable reaction from the market“ (Ford & Saren (1996, S. 51)); ”No actor can efficiently control the complexity of a full technological system.“ (Lundgren (1997, S. 499)); ”The inherent complexity of inter-company relationships and networks means that it is unrealistic to imagine that they can be wholly ‘designed’ by any one party, still less that their evolution can be solely the result of conscious one-sided plans.“ (Ford (1997, S.559)); ”It should be noted that firms may not be able to choose their relationship partners freely.“ (Wilkinson & Young (1994, S. 77)); ”The term optimality or balance can never be applied to a network.“ (Hâkansson (1987, S. 88)); ”In our perspective management is often involved in wrestling with dependencies in order to create an alternative, in finding a way, rather than choosing among existing alternatives.“ (Hâkansson (1987, S. 122)).Google Scholar
  27. 27.
    Both the consciousness of the actor and the random factor are integrated aspects of the network.“ (Hâkansson (1987, S. 91)). ”Relationship management is as much about ‘being manageable.“ (Wilkinson & Young (1994, S. 76)). Beim Grad der Beeinflussung der Partnerunternehmen wird es selbstverständlich Unterschiede zwischen den Unternehmen geben. Erinnert sei an dieser Stelle an die ”hub firm“ in strategischen Netzwerken sowie an Automobilhersteller, die sehr große Beeinflussungsmöglichkeiten haben, während deren Zulieferer nur in sehr beschränktem Umfang Einfluß nehmen können. Einige Autoren unterscheiden explizit zwischen einseitigen und wechselseitigen Aktivitäten (bzw. Einflußfaktoren). Basierend auf Piontkowski (1982, S. 152–155) unterteilt Götz (1995, S. 261–262) die Einflußfaktoren des Konstrukts Attraktion (positive bzw. negative Anziehungskraft zwischen zwei Personen) auf personaler Ebene in die beiden Gruppen einseitige Einflußfaktoren (beziehen sich auf die Persönlichkeit einer Person, z.B. Selbstwertgefühl) und wechselseitige Einflußfaktoren (beziehen sich auf das wechselseitige Zusammenspiel der Persönlichkeiten, z.B. ähnliche oder komplementäre Personenmerkmale).Google Scholar
  28. 28.
    Eine umfassende Systematisierung von Austauschbarrieren in Hersteller-Verwender-Geschäftsbeziehungen leistet Walter (1998, S. 31–60).Google Scholar
  29. 29.
    Vgl. insbesondere Walter (1998). Vgl. auch Ford (1997), Helfert (1998) sowie Helfert & Gemünden (1998).Google Scholar
  30. 30.
    Vgl. zur Multipersonalität von Hersteller-Verwender-Beziehungen Hâkansson (1989, S. 115) und Helfert (1998) sowie die dort angegebenen empirischen Studien. Vgl. zur Einbindung unterschiedlicher Abteilungen und Hierarchieebenen in das Beziehungsmanagement Gemünden, Walter & Helfert (1996, S. 197–198), Harnischfeger (1996, S. 21) sowie Helfert (1998, S. 107).Google Scholar
  31. 31.
    Our work has increasingly been based an the idea that close or co-operative relationships are not always a good thing.“ (Ford (1997, S. xiii)).Google Scholar
  32. 32.
    Vgl. Heydebreck (1996, S. 88–97).Google Scholar
  33. 33.
    Ford, Hâkansson & Johanson (1986, S. 34).Google Scholar
  34. 34.
    Diese Konflikte können sich auf die technologische Zusammenarbeit selbst oder auf andere Bereiche beziehen (z.B. auf die Richtung der weiteren Entwicklung oder auf die Konsequenzen von Entwicklungsergebnisse). Forsgren & Johanson (19926, S. 9) diskutieren den Fall einer kooperativen Entwicklung eines neuen Logistiksystems innerhalb einer Hersteller-Verwender-Beziehung, mit dem Effizienzgewinne für beide Unternehmen realisiert werden können, jedoch der (finanzielle) Beitrag der beiden Unternehmen bei der Entwicklung zu Konflikten führt. Die Überlagerung kooperativer und kompetitiver Elemente in Geschäftsbeziehungen und Netzwerken diskutieren auch Araujo & Mouzas (1997).Google Scholar
  35. 35.
    Hâkansson (1987, S. 89).Google Scholar
  36. 36.
    Helfen (1998) findet einen beachtlichen Zusammenhang zwischen der Erfüllung der Aufgaben des Beziehungsmanagements und dem Beziehungserfolg. Walter (1998) zeigt, daß sich mit dem verstärkten Auftreten eines Beziehungspromotors (und somit mit der intensiveren Ausführung der Aufgaben des Beziehungsmanagements) der Beziehungserfolg erhöht. Im Hinblick auf die Bedeutung von Netzwerken schreiben Forsgren & Johanson (1992b, S. 5): “The competitive situation of the firms is a matter of the networks they operate or may operate in — there is a great difference between being an insider or an outsider — and their relations to those networks.”Google Scholar
  37. 37.
    Vgl. Helfert (1998), Kleinaltenkamp & Plinke (1997), Walter (1998). Ford (1980) schlägt für das Management von Geschäftsbeziehungen eine Unterteilung in fünf Phasen vor. Ford & Rosson (1982) definieren 5 verschiedene Zustände von Beziehungen, die unterschiedliches Management erfordern. Klanke (1995, S. 87) nennt einzelne Phasen von Kooperationsprozessen. Hallén, Johanson & Seyed-Mohamed (1997) finden heraus, daß das Beziehungsmanagement von der Technologie des Kunden abhängt. Einen Überblick über empirische Forschungsergebnisse zu Hersteller-Verwender-Interaktionen geben Backhaus & Büschken (1997).Google Scholar
  38. 38.
    Vgl. z.B. Gemünden, Helfert & Walter (1996) und Gemünden, Walter & Helfert (1996). Vgl. zum Management internationaler Joint Ventures Goldberg (1990).Google Scholar
  39. 39.
    Vgl. z.B. Biemans (1992), Gemünden (19956, 1998), Gemünden & Heydebreck (19946, 1995) und Heydebreck (1996).Google Scholar
  40. 40.
    Vgl. Helfert (1998), Narus & Anderson (1995) und Walter (1998). Vgl. zu multipersonalen Kaufent-scheidungen Büschken (1994, 1997).Google Scholar
  41. 41.
    Vgl. z.B. Hâakansson (1987, 1989). Vgl. zu einer Diskussion des Netzwerkmanagements von Entsorgungs-netzwerken z.B. Kaluza & Blecker (1996) und Wildemann (1996).Google Scholar
  42. 42.
    Vgl. als eine der wenigen Ausnahmen z.B. Gemünden, Ritter & Heydebreck (1996).Google Scholar
  43. 43.
    Vgl. zu Kundenportfolios z.B. Krapfel, Salmond & Spekman (1991), Shapiro, Rangan, Moriarty & Ross (1987), Turnbull & Zolkiewski (1997) und Yorke & Droussiotis (1994).Google Scholar
  44. 44.
    Vgl. z.B. Forsgren & Johanson (1992b), die netzwerkartige Strukturen in international tätigen schwedischen Unternehmen diskutieren.Google Scholar
  45. 45.
    Vgl. zum Management von Franchisenetzwerken z.B. Kloyer (1995) und Sydow & Kloyer (1995).Google Scholar
  46. 46.
    Vgl. z.B. Sydow (1992, S. 32, 33 und 49). Benetton hält seine ‘Netzwerkunternehmen’ in großer wirtschaftlicher Abhängigkeit, indem kein Unternehmen ein vollständiges Produkt herstellt (a.a.O., S. 33). McDonalds besitzt ca. 60% der Grundstücke und Gebäude der Franchisenehmer (a.a.O., S. 31).Google Scholar

Copyright information

© Springer Fachmedien Wiesbaden 1998

Authors and Affiliations

  • Thomas Ritter

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