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Implementierung von Strategien pp 235–268Cite as

Ein Stufenmodell des strategischen Prozesses

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Part of the book series: Neue betriebswirtschaftliche Forschung ((NBF,volume 210))

Zusammenfassung

Wie die Dimensionen Unsicherheit und Mehrdeutigkeit dazu dienten, das Feld abzustecken (Teil I) und Implementierungswerkzeuge zu beschreiben (Teil II), so sind sie auch geeignet, in diesem abschließenden Kapitel die einzelnen Teile in einen Gesamtzusammenhang überzuführen. Dafür wird auf die Ergebnisse der früheren Kapitel nur mehr teilweise hingewiesen. Die Integration enthält selbst ein neues Resultat, nämlich die Unterscheidung von Stufen des strategischen Prozesses entlang der Ebenen der Mehrdeutigkeit, die in Kapitel 4 eingeführt wurden. Da mit diesem zunächst deskriptiven Konzept auch Effizienzwirkungen und Möglichkeiten postuliert werden, bekommt es einen präskriptiven Charakter.

The right answer is the best answer. The wrong answer is the second-best. No answer is the worst.

Scott McNealy (Sun Microsystems)

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Literatur

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  28. Eiscnhardt (1988).

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  29. Vroom/Yetton (1973): Das sogenannte “Modell A” (Zeiteffizienz) fordert, aus den möglichen Entscheidungs-stilen den schnelleren, das heißt autokratischeren zu wählen. Das “Modell B” (Entwicklung) fordert, den parti-zipativeren Stil zu wählen.

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  34. Lyles/Mitroff (1980) verwenden die Unterteilung von Untersuchungssystemen durch Churchman (1971), die jeweils durch einen repräsentierenden Philosophen charakterisiert werden. Leibnitz: Einer Problemformulie-rung folgt Datensammlung; Locke: Datensammlung folgt Problemformulierung; Kant: es wird versucht, ver-schiedene Sichtweisen eines Problems zu kombinieren; Hegel: zwei gegensätzliche Sichtweisen werden debattiert, woraus sich eine Synthese ergehen soll. Mitroff/Mason (1982) plazieren den im vorangegangenen Kapitel zitierten Prozeß der Identifikation notwendiger Annahmen (siebe Abschnitt 7.1) nahe einem Hegelia-nischen Zugang.

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  35. Eisenhardt (1989); S. 555.

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  36. Eisenhardt (1989) unterscheidet dafür “real time information” von “forecasted Information”, wobei sie mit letzterem offenbar bloß Information+Hochrechnung durch Analysemodelle meint.

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  37. Miller/Friesen (1984).

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  38. Pisano (1994) erklärt dieses Ergebnis mit der kleineren Größe (“entrepreneurial mode”) der Biotechnologie-firmen und mit deren integrierteren Projektstrukturen. Allerdings erweist sich in seiner späteren Regressions-analyse die Integration nicht als signifikanter Prädiktor für die Entwicklungszeit. Wegen der Argumente aus Kapitel 5 müßten die kleineren Firmen eher vorsichtiger sein und daher länger benötigen, wenn es tatsächlich um Unsicherheitsreduktion gehen würde.

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  43. Siehe auch Kapitel 5 und die dortige Diskussion von Unsicherheitsabsorption und Simulation von Größe durch Flexibilität und Optionen.

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  44. Siehe Kapitel 2 für die Hinweise auf die Probleme, die ansonsten bei einem solchen Prozeß auftreten können.

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  45. Brown (1991).

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  46. Pisano (1994); siehe auch Kapitel 6 dieser Arbeit.

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  47. Da der Erfahrungsschatz in der chemischen Industrie gegenüber der biotechnologischen Industrie größer ist, zeigt sich nur in ersterer ein positiver Einfluß von Forschungsaufwand im Labor auf die Kürze der Entwick-lungszeit (Pisano 1994).

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  48. Siehe Kapitel 2 zu den Effizienzkritcrien far Implementierungstaktiken.

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  49. Gerbing/Hamilton/Freeman (1994); generell betrachtet kommen allerdings Locke/Schweiger (1979) zu einer gemischten Beurteilung der positiven Wirkung von Partizipation. Besonders die Motivation steigt dadurch nicht unbedingt, entgegen einer häufigen Vermutung.

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  50. Siehe etwa die bekannten Groupthink-Phänomene (Janis 1972; Janis/Mann 1977).

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  51. Ausgedrückt durch die Kosten des Ausstiegs; siehe Kapitel 3.

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  52. Zwei Alternativen sind paarweise unabhängig, wenn mit dem Mißerfolg einer die Wahrscheinlichkeit des Erfolges der anderen nicht sinkt.

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  53. Siehe Kapitel 6.

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  54. Ancona/Caldwell (1992); prolongiertes Pfadfinden wird dabei aufgrund folgender Überlegung identifiziert: “Weil der größte Teil unserer Stichprobe in die Gestaltungsphase fallt, betrachten wir alle Berichte über Pfad-finden als prolongiertes Pfadfinden.” (S. 657; m.Ü.)

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  55. Zumindest soweit das höchste Niveau an Unsicherheit bereits überschritten wurde gilt, daß jedes Hinzufügen einer positiven Erfolgswahrscheinlichkeit die Mißerfolgswahrscheinlichkeit und damit (in diesem Bereich) die Unsicherheit reduziert.

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  56. Siehe Kapitel 4.

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  57. Thompson (1967).

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  61. Eisenhardt (1988).

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  63. Arrow (1962).

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  64. Ein Prinzip, das auch in Projekt-oder Matrixorganisationen zum Teil notwendig ist; vgl. z.B. Knight (1988), S.96.

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  65. Eisenhardt (1988).

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  66. Siehe zur Definition von Schranken Kapitel 7.

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  68. Siehe Kapitel 7; ein Modell, bei dem die Zeit die zentrale Entscheidungsdimension ist, formulierten WernerfeldKarnani (1987). Sie berücksichtigen folgende Faktoren in ihrem Entscheidungsmodell für strategi-sches Verhalten (Warten oder Handeln): Vorteil der frühen Züge, Risikoaversion, Zeithorizont und Beeinfluß-barkeit der Unsicherheiten.

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  71. Sie können allerdings als Investitionen in Lernen und damit in die Handlungskompetenz bei künftigen Ent-scheidungen gewertet werden. Diese Rahmung (man könnte sagen als Gemeinkosten des Lernens) ist aber hinsichtlich der in Kapitel 2 beschriebenen Eskalationstendenzen signifikant verschieden von der Betrachtung der Kosten als Einzelkosten des lmplementierungskurses.

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  72. Kategorien nach Thompson (1967); weitere Charkateriserungen nach den Jung’schen Typen (siehe Kapitel 2) und nach der oben zitierten Zuordnung durch Miles/Mitroff (1982) auf den Dimensionen empirisch vs. inter¬pretativ und rationalistisch vs. existentialistisch.

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  73. Quinn (1988); eine empirische Überprüfung von Quinns Modell, die zum Teil zeigt, daß effizientere Führer höherere Verhaltenskomplexität aufweisen als weniger effiziente Führer, berichten Dcnison/Hooijberg/Quinn (1995).

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  86. Siehe Bluedorn (1993), S. 173–174; in ciner direkten Übersetzung würde dies (in einen Zug) “Verladen” (besonders von militärischen Truppen) heißen.

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  88. Barnard (1966).

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  89. Der Übergang selbst erscheint allerdings auf der übergeordneten Ebene nur aus einer konstruktivistischen Sicht möglich zu sein.

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  90. Eisenhardts (1988).

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  92. Zwei Ausnahmen bei fünf Fällen sind ein externer Berater und jemand aus der Organisationsentwicklung bzw. Strategische Planung.

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  93. Siehe Kapitel 6.

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  100. Gemäß dem früher zitierten Übergang von Effektivität zu Effizienz sollten zwar getrennte Postulate für Effizienz und Effektivität formuliert werden, in empirischen Untersuchungen werden die Begriffe aber un¬differenziert gebraucht.

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  101. Zitiert nach Schneider (1994); S. 254 (m.0.).

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  104. Dies heißt nicht, daß die Art, wie diese Ressourcen etwa zur Umweltbeobachtung verwendet werden, für alle Strukturtypen gleich sein muß. Manager in divisionalisierten Strukturen werden beispielsweise mehr auf Produkte fokussierte Marktdaten akquirieren, während in funktional orientierten Strukturen eher ein Gleich-gewicht zwischen Produkt-und Technologiedaten herrschen mag. Nichts Grundsätzliches (außer der Beschränkung der Ressourcen) hindert jedoch einen Verkaufsmanager in einer funktionalen Struktur daran, sich soviel wie nötig Informationen aus dem Produktmarkt zu holen.

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  1. Johannes M. Lehner
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Lehner, J.M. (1996). Ein Stufenmodell des strategischen Prozesses. In: Implementierung von Strategien. Neue betriebswirtschaftliche Forschung, vol 210. Gabler Verlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-10331-8_8

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