Zusammenfassung
Wie bereits in den vorherigen Kapiteln angesprochen, stellt die Ableitung von Erfolgsfaktoren ein komplexes Problem dar. Aus diesem Grunde werden im folgenden Kapitel zunächst in deduktiver Vorgehensweise generelle Erfolgsfaktoren aus betriebswirtschaftlichen Theorien abgeleitet. Diese dienen für die in Kapitel 4 zu behandelnde empirische Uberprüfung und ihre Ergebnisauswertung soweit wie möglich als theoretische Stütze und Bezug.
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Literatur
Vgl. zum Organisationsproblem Picot, Arnold (Organisation, 1990 ), S. 103.
Unter Transaktion wird die Übertragung von Verfügungsrechten, d. h. Handlungsrechten bzgl. auszutauschender Wirtschaftsgüter aufgefaßt. Vgl. Picot, Arnold (Transaktionskostenansatz, 1982), S. 270 und Picot, Arnold; Helmut Dietl (Transaktionskostentheorie, 1990), S. 178.
Vgl. Williamson, Oliver E. ( Die ökonomischen Institutionen, 1990 ), S. 22.
Einen Einblick in die neoklassische Sichtweise und einige Vertreter bietet Schneider, Dietram (Zur Entstehung, 1988 ), S. 17.
Vgl. hierzu insbesondere Coase, Ronald H. (The Nature, 1937), S. 390. Ebenso Picot, Arnold (Ökonomische Theorien, 1987 ), Sp. 1588.
Der Austausch von Verfügungsrechten (sog. Handlungsrechte an Gütern) zwischen Vertragspartnern geht dem eigentlichen Leistungs-und Güteraustausch voraus. Vgl. Dietl, Helmut (Institutionen, 1991), S. 93. Ebenso Commons, John R. ( Institutional Economics, 1931 ), S. 652.
Vgl. Williamson, Oliver E. ( Die ökonomischen Institutionen, 1990 ), S. 34.
Vgl. Picot, Arnold (Transaktionskostenansatz, 1982), S. 270 und Picot, Arnold; Helmut Dietl (Transaktionskostenansatz, 1990 ), S. 178.
Vgl. zu weiteren Eigenschaften von Transaktionen bzw. Tauschobjekten insbesondere Dietl, Helmut (Institutionen, 1991 ), S. 96f.
Vgl. hierzu die Darstellung bei Schneider, Dietram (Zur Entstehung, 1988 ), S. 164.
Vgl. Williamson, Oliver E. (Die neuen Institutionen, 1990), S. 51ff. Ein Überblick zu den verschiedenen Vertragsformen wird auf den S. 81ff. geboten.
ARROW bezeichnet Transakionskosten auch als “Betriebskosten des Wirtschaftssystems”, siehe Arrow, Kenneth J. (The organization, 1969), S. 48.
Vgl. Dietl, Helmut (Institutionen, 1991 ), S. 93. Vgl. zur Entscheidungsrelevanz verschiedener Transaktionskostenarten v. a ebenda, S. 56 (Abbildung 8).
Vgl. zur empirischen Fundierung derartiger Fragestellungen beispielsweise Baur, Cornelius (Make -or-Buy, 1991), insbesondere S. 117ff. Ebenso Williamson, Oliver E. (Die neuen Institutionen, 1990 ), S. 96ff. und zu weiteren empirischen Beispielen S. 118. Vgl. auch Abschnitt 4.3. 3. 2.
Vgl. Simon, Herbert (Schwächen in der Umsetzung, 1986 ), S. 41.
Industrie wird hier und im Folgenden mit dem Begriff Branche gleichgesetzt.
Vgl. Porter, Michael E. ( Structure within Industries, 1979 ), S. 214.
Dieser Zusammenhang wird zum ersten Mal von BAIN aufgestellt. Vgl. Bain, Joe S. (Barriers, 1956 ).
Vgl. Porter, Michael E. ( Wie der Wettbewerb, 1980 ), S. 128.
Vgl. Kreilkamp, Edgar (Strategisches Management, 1987), S. 167f; Aaker betont uberdies, daß eine erfolgreiche Branchenanalyse aus dem Erkennen der Branchen-bzw. Marktattraktivität und dem Verstehen der Branchen-bzw. Marktdynamik besteht. Vgl. Aaker, David (Strategisches Markt-Management, 1989 ), S. 25.
Strategien werden definiert als “.. how a firm attempts to compete in its environment, encompassing key choices about goals, products, markets, marketing, manufacturing, and so on.” Siehe Porter Michael E. (Contributions, 1981), S. 610.
Vgl. Aaker, David (Strategisches Markt-Management, 1989 ), S. 22 (Abbildung 2–1).
Vgl. zu den folgenden Ausführungen Porter, Michael E. (Wettbewerbsstrategie, 1988), S. 63ff., Porter, Michael E. (Wettbewerbsvorteile, 1986 ), S. 32ff.
Vgl. Aaker, David (Strategisches Markt-Management, 1989 ), S. 209ff.
Vgl. Porter, Michael E. ( Wettbewerbsvorteile, 1986 ), S. 38.
In diesem Sinne definiert PORTER auch Industrie als “clusters or group of firms where each group consists of firms following similar strategies in terms of the key decision variables.” Siehe Porter, Michael E. (Structure within Industries, 1979), S. 21.
Vgl. zu Konkurrentenanalysen insbesondere Porter, Michael E. (Wettbewerbsstrategie, 1988), S. 78ff. sowie Aaker, David (Strategisches Markt-Management, 1989 ), S. 69ff.
Vgl. Porter, Michael E. (Contributions, 1981), S. 615. “Firms within a strategic group resemble one another closely and, therefore, are likely to respond in the same way to disturbances, to recognize their mutual dependence quite closely, and to be able to anticipate each other’s reactions quite accurately.” Siehe Porter, Michael E. ( Structure within Industries, 1979 ), S. 215.
Der Begriff der strategischen Gruppen ist auf HUNT und seine empirische Untersuchung über den Erfolg von Herstellern “weißer Waren” zurückzuführen. Vgl. Hunt, M. S. (Competition, 1972). Vgl. zu dieser Thematik ausführlicher Homburg, Christian; Stefan Sütterlin (Strategische Gruppen, 1992), S. 635ff.; McGee, John; Howard Thomas (Strategic Groups, 1986); S. 141ff.; Hinterhuber, Hans H.; Martin Kirchebner (Die Analyse, 1983), S. 854ff. und Newman, Howard H. (Strategic Groups, 1978), S. 417ff.
Nach TIMMERMANN “ist Portfolio-Management auch als Sammelbegriff für zeitgemäße strategische Führung..” anzusehen. Siehe Timmermann, Armin (Haupterfolgsfaktoren, 1982), S. 6. Als Überblick zur strategischen Planung und dem Einsatz von Portfolio-Konzepten vgl. Arbeitskreis “Langfrisige Unternehmensplanung” der Schmalenbach-Gesellschaft (Strategische Planung, 1977) sowie Albach, Horst (Strategische Planung, 1988).
Vgl. Ihde, Gösta B. (Portfolio-Management, 1980), S. 130 sowie Dunst, Klaus-H. (Portfolio-Management, 1983 ), S. 47ff.
Vgl. Gälweiler, Aloys (Portfolio-Management, 1980 ), S. 185.
In den PIMS-Untersuchungen (vgl. hierzu auch Kapitel 3.3.1.4) sowie aus den Ergebnissen der Erfahrungskurve und des Produktlebenszyklus (vgl. auch nachfolgende Ausführungen in diesem Kapitel) wurden z. B. Qualität und Wettbewerbsintensität empirisch abgeleitet, die nachhaltig den Erfolg (gemessen am Cash Flow) individueller Bereiche beeinflussen. Diese Determinanten werden in der themenspezifischen Literatur als strategische Erfolgsfaktoren beschrieben. Vgl. Dunst, Klaus H. (Portfolio-Management, 1983), S. 68ff., Hinterhuber, Hans; Wolfgang Popp; Veronika Zitt (Wettbewerbsfähigkeit, 1985), S. 350f. Ebenso Chrubasik, Bodo; Hans-Jürgen Zimmermann (Evaluierung, 1987), S. 427ff.
Ms Vorläufer der SGE können auch aus dem Marketing bekannte Marktsegmente angesehen werden. Zweck der marketingbezogenen Segmentierungsmethode ist es, eine speziell auf das entsprechende Segment ausgerichtete Marktbearbeitungsstrategie zu entwerfen und durchzuführen. Vgl. Gerl, Kurt; Peter Roventa (Strategische Geschäftseinheiten, 1981), S. 843ff. In der angelsächsischen Literatur sind hierfür synonym die Begriffe der strategic business unit und strategic business area eingesetzt. Vgl. hierzu Allen, Michael G. (Strategic planning, 1978), S. 2–13 sowie Ansoff, Igor H.; James C. Leontidades (Strategic Portfolio Management, 1976), S. 13ff.
Ansoff, Igor H.; James C. Leontidades (Strategic Portfolio Management, 1976 ), S. 14.
Vgl. Neubauer, Franz-Friedrich (PIMS-Programm, 1986), S. 187f. Vgl. Henzler, Herbert (Strategische Geschäftseinheiten, 1978), S. 913 sowie Gälweiler, Aloys (Strategische Geschäftseinheiten, 1979 ), S. 252.
Vgl. Neubauer, Franz-Friedrich (PIMS-Programm, 1986 ), S. 187f.
BIRKELBACH stellt heraus, daß die in der Literatur diskutierten Abgrenzungsmöglichkeiten zur SGE-Bildung nicht für Versicherungsunternehmen anzuwenden sind. Er nimmt deshalb die Einteilung in einen sog. strategischen “Suchraum” vor. Die Dimensionen lauten: Kundengruppen, Sicherheitsfunktionen und Sicherheitstechnologien. Vgl. Birkelbach, Ralf (Strategische Geschäftsfeldplanung, 1988), S. 232ff.
Durch Umwelt- (Untemehmens-)analysen werden gegenwärtige und zukünftige Chancen und Risiken (Stärken und Schwächen) der Untemehmensumwelt (des Unternehmens) erfaßt und ihr Erfolgspotential abgewägt. Vgl. Kreilkamp, Edgar (Strategisches Management, 1987 ), S. 445.
Als erster begann DRUCKER in den 60er Jahren die verschiedenen geschäftlichen Aktivitäten eines Unternehmens, orientiert an den Schlüsselelementen Umsatz und Phasen des Produktlebenszyklus,zu kategorisieren. Vgl. Dunst, Klaus H. (Portfolio-Management, 1983), S. 91ff.
Mit relativem Marktanteil wird der eigene Marktanteil im Verhältnis zum Marktanteil des größten Konkurrenten ausgedrückt. Er gilt als Indikator für die Unternehmensstärke. Wachstum spiegelt (als Indikator für die Umwelt) die marktliche Attraktivität wider. Vgl. hierzu beispielsweise Hax, Arnoldo C.; Nicolas S. Majluf (Strategisches Management, 1988), S. 152ff., Aaker, David (Strategisches Management, 1989), S. 181ff., Dunst, Klaus H. (Portfolio-Management, 1983 ), S. 97.
Zur Verbesserung der SGE-Positionierung werden diesem Modell jeweils mehrere Indikatoren zugrunde gelegt, welche sowohl Umwelt-als auch Unternehmensaspekte repräsentieren. Die Wettbewerbsstärke wird beispielsweise durch die relative Marktposition und relatives Produktionspotential abgebildet, Markt-bzw. Branchenattraktivität durch Marktgröße und -qualität. Einen vollständigen Überblick bieten Hinterhuber, Hans; Wolfgang Popp; Veronika Zitt (Wettbewerbsfähigkeit, 1985), S. 350f.
Vgl. Aaker, David (Strategisches Markt-Management, 1989 ), S. 179f.
Der Bedarf nach angemessener Information besteht v. a. in wachsenden und international tätigen Unternehmen. Mit zunehmender Größe der Geschäftstätigkeit steigt die tägliche Informationsflut an und Führungskräfte verlieren leichter den Überblick über entscheidungsrelevante Informationen. Vgl. Daniel Ronald D. (Management Information Crisis, 1961), S. 111f. und Rockart, John F. ( Chief executives, 1979 ), S. 82.
Vgl. auch Picot, Arnold (Der Produktionsfaktor, 1990 ), S. 10 (Abbildung). Bei der analytischen Vorgehensweise wird ein “top-down”-Prozeß empfohlen, da mit steigender Hierarchieebene Strategien und Ziele von Führungskräften weniger mit denen des Unternehmens kollidieren und so eine objektivere Sichtweise entsteht. Vgl. Bullen, Christine V.; John F. Rockart (A Primer on, 1986), S. 405ff.
Führungskräfte der Informations-und Datenverarbeitung US-amerikanischer Unternehmen nach kritischen Bereichen für ihre Abteilungen und damit für die Informationsversorgung des gesamten Unternehmens befragte. Vgl. Martin, E. W. (Critical Success Factors, 1982 ), S. 1ff. (hier v. a. S. 4ff.).
Vgl. Munro, Malcolm C.; Basil R. Wheeler (Planning, 1980 ), S. 27ff. sowie dort angegebene Literaturhinweise.
Im Durchschnitt handelt es sich um sechs kritische Bereiche, welche je nach Unternehmen variieren können. Vgl. Anthony, Robert N.; John Dearden; Richard F. Vancil (Key Economic Variables, 1972 ), S. 138ff.
BULLEN und ROCKART verweisen darauf, daß das CSF-Konzept auch in der allgemeinen Unternehmensplanung eingesetzt werden kann, setzen den Schwerpunkt jedoch auf Planung von Informationssystemen. Vgl. Bullen, Christine V.; John F. Rockart (A Primer on, 1986 ), S. 404f.
Die Bereiche lauten: 1. Information und Kommunikation, 2. Produkt, 3. Produktkosten, 4. Produktlieferung, 5. Produktionsprozeß. Dazugehörige Variablen sind z. B. Image bzw. Werbung, für den Bereich Information und Kommunikation oder Qualitätskontrolle bzw. Produktionsmanagement für den Bereich Produktionsprozeß. Vgl. Vasconcellos, Jorge Alberto (The impact of, 1988), S. 58 sowie Vasconcellos, Jorge Alberto; Donald C. Hambrick (Key Success Factors, 1989), S. 371. Zur vollständigen Aufzählung der erhobenen Attribute siehe auch Anhang 1, S. 161 in dieser Arbeit.
Vgl. hierzu und für die folgenden Ausführungen Vasconcellos, Jorge Alberto (The impact of, 1988), S. 56ff. sowie Vasconcellos, Jorge Alberto; Donald C. Hambrick (Key Success Factors, 1989 ), S. 367ff.
Zur Ermittlung der Performance-Kennzahl wurde eine Prozentzahl gebildet. Diese besteht aus der eigenen Untemehmensperformance, abzüglich der durchschnittlichen Branchen-Performance, wel - cher das Unternehmen angehört, dividiert durch die durchschnittliche Branchen-Performance. Als Performance-Meßzahl wurde die durchschnittliche Gesamtkapitalrentabilität der Jahre 1978–1982 herangezogen. Vgl. Vasconcellos, Jorge Alberto (The impact of, 1988 ), S. 64.
Vgl. Vasconcellos Jorge (The impact of, 1988 ), S. 62.
Vgl. Bruno, Albert V.; Joel K. Leidecker; Mark R. Lloyd (A Cross-Industry Analysis, 1992 ).
Für Lebensversicherungsunternehmen nennen die Autoren als Erfolgsfaktoren beispielsweise die Entwicklung des Personalsbestands in den Agenturen, die Kontrolle des Büropersonals, die Entwicklung neuer Versicherungsdeckungen, innovative Werbung sowie die Marketingstrategie. Vgl. Leidecker, Joel K.; Albert V. Bruno (Identifying and Using, 1984 ), S. 24.
Die Gesamtuntersuchung fand im Zeitraum von 1987 bis 1991 statt.
Weitere Feststellungen der Untersuchung beziehen sich auf die Veränderung kritischer Erfolgsfaktoren im Zeitablauf sowie das Hinzukommen neuer Faktoren in bestimmten Branchen. Vgl. Bruno, Albert V.; Joel K. Leidecker; Mark R. Lloyd (A Cross-Industry Analysis, 1992 ), S. 15 sowie Tabellen 7 und 8 auf S. 27f.
Hier wird v. a. Bezug auf die Arbeiten von MAYO, TAYLOR und CHANDLER genommen. Vgl. Peters, Thomas J.; Robert H. Waterman (Spitzenleistungen, 1984 ), S. 26ff.
Vgl. auch Rtißmann, Karl Heinrich (Acht Regeln, 1983 ), S. 146.
Versicherungsunternehmen wurden nicht in die Erhebung aufgenommen. Vgl. Peters, Thomas J.; Robert H. Waterman (Spitzenleistungen, 1984 ), S. 44.
Festgelegt waren insgesamt sechs Kriterien für langfristigen Geschäftserfolg, welche sowohl die Wachstums-und Vermögensbildung als auch die durchschnittliche Kapital-und Umsatzrendite im Zeitraum von 1961 bis 1980 erfaßten. Vgl. Peters, Thomas J.; Robert H. Waterman (Spitzenleistungen, 1984 ), S. 42ff.
Ebenso werden keine Hinweise bzgl. einer Quanitifizierung der untersuchten Faktoren gegeben. Vgl. zur Kritik an PETERS/WATERMAN auch Frese, Erich (Exzellente Unternehmungen, 1985), S. 604ff.; Carroll, Daniel T. (Eine enttäuschende Suche, 1985), S. 110ff. sowie Krüger, Wilfried (Hier irrten, 1989), S. 13ff. Eine vergleichende Untersuchung 1985 zwischen den erfolgreichen Unternehmen von PETERS/ WATERMAN und erfolgreichen Unternehmen aus der FORTUNE.S 1000 Liste (sie beinhaltete immerhin gleichzeitig 23 der zuvor erfaßten Unternehmen), läßt ebenfalls zusätzliche Zweifel an der Validität der Ergebnisse aufkommen. Vgl. Hitt, Michael A.; Duane R. Ireland (Peters and Waterman Revisited, 1987 ), S. 91ff.
Die Studie fand 1986 statt. Vgl. Krüger, Wilfried (Vom Anpasser, 1986 ), S. 103.
Die Berichte umfassen den Zeitraum von 1980 bis 1986. Zur Berücksichtigung von Versicherungsunternehmen werden keine konkreten Aussagen getätigt. Vgl. Krüger, Wilfried (Die Erklärung von Unternehmenserfolg, 1988 ), S. 31ff.
Als siebtes Segment wird die Unternehmensumwelt festgelegt, welche zwar als gegeben aber auch als beeinflußbar erachtet wird. Vgl. Krüger, Wilfried (Vom Anpasser, 1986 ), S. 57.
Für jede Komponente wurden zusätzliche Indikatoren, insgesamt 72, abgeleitet. Repräsentativ stehen hierfür die Arbeiten von HAUSCHILDT und TÖPFER. Vgl. Krüger, Wilfried (Vom Anpasser, 1986 ), S. 106.
Informationen zur Beteiligung von Versicherungsunternehmen sind nicht enthalten. Vgl. Buzzell, Robert D.; Bradley T. Gale (Das PIMS-Programm, 1989 ); S. 3.
Vgl. Buzzell, Robert D.; Frederik D. Wiersema (Erfolgsstrategien, 1981 ), S. 18.
Vgl. Buzzell, Robert D.; Bradley T. Gale (Das PIMS-Programm, 1989 ), S. 22f. Die Autoren weisen u. a. auf die höhere Bedeutung des Return on Investment im Verhältnis zum Return on Sales hin.
Vgl. Jacob, Herbert (Das PIMS-Programm, 1983 ), S. 262f.
Die besondere Bedeutung des Faktors Marktanteil begründet sich primär in Argumenten, wie Marktmacht und Effekten aus der Erfahrungskurve. Vgl. Buzzell, Robert D.; Bradley T. Gale; Ralph G. M. Sultan (Market share, 1975), S. 98f. sowie Buzzell, Robert D., Bradley T. Gale (Das PIMS-Programm, 1989 ); S. 67ff.
Dabei wird in wahrgenommene (= Qualitätsdifferenzierung) und technische Qualität (= Kostenführerschaft) unterschieden. Ober Qualitätsdifferenzierung ist die Erzielung höherer Preise und so eine Erhöhung des relativen Marktanteils möglich. Wird Kostenführerschaft erreicht, kann über relativ niedrigere Kosten ebenfalls die Rentabilität gesteigert werden. Vgl. Buzzell, Robert D.; Bradley T. Gale (Das PIMS-Programm, 1989), S. 92ff.
Vgl. Schoeffler, Sidney; Robert D. Buzzell; Donald F. Heany (Impact of strategic planning, 1974), S. 140f.; Neubauer, Franz-Friedrich (Das PIMS-Programm, 1986 ), S. 182f.
Vgl. hierzu Buzzell, Robert D.; Bradley T. Gale; Ralph G. M. Sultan (Market share, 1975); Bloom, Paul N.; Philip Kotler (Strategien, 1983); Phillips, Lynn W.; Dae R. Chang; Robert D. Buzzell (Product Quality, 1983); Luchs, Robert (Successful Businesses, 1986); Woo, Carolyn Y.; Arnold C. Cooper (The surprising case, 1982). Die generelle Gültigkeit des PIMS-Programms wurde mit Hilfe einer Studie bei deutschen und japanischen Führungkräften überprilft. Grundsätzlich wird fast allen von PIMS vorgestellten Prinzipien zugestimmt, wenngleich auch Divergenzen bzgl. der Zusammenhänge zwischen Strategie und Unternehmenserfolg bzw. der Verfolgung von Niedrigpreisstrategien und höherer Rentabilität bestehen. Vgl. hierzu Diller, Hermann; Joachim Locking (Resonanz, 1993 ), S. 1236ff.
Zu ähnlichen Ergebnissen gelangt auch Fritz, Wolfgang (Die Produktqualität, 1994), S. 1055.
Vgl. Porter, Michael E. (Wettbewerbsstrategie, 1986). Vgl. auch die Studie von Phillips, Lynn W.; Dae R. Chang; Robert D. Buzzell (Product Quality, 1983), S. 26ff. sowie an dieser Stelle angegebene Literatur. HILDEBRANDT stellte weiterhin fest, daß Unternehmen mit hohem Marktanteil eher von der relativen Produktqualität beeinflußt werden. Bei niedrigen Marktanteilen spielt primär der Kostenfaktor eine Rolle. Vgl. Hildebrandt, Lutz (Wettbewerbssituation, 1992), S. 1081f. In der Untersuchung von DILLER/LOCKING schätzen die befragten Führungskräfte die Bedeutung des Erfolgsfaktors Qualität signifikant höher vor dem Kostenmanagement und dem Marktanteil ein. Vgl. Diller, Hermann; Joachim Locking (Die Resonanz, 1993 ), S. 1237.
Vgl. zu dieser Problematik Picot, Arnold; Dietram Schneider; Ulf Laub (Transaktionskosten, 1989), S. 361ff. sowie weiterführende Literaturhinweise. Vgl. ebenso Schneider, Dietram (Zur Entstehung, 1988 ), S. 222.
Hiermit ist die Anbindung zum Beschaffungs-bzw. Absatzmarkt angesprochen. Vgl. Picot, Arnold; Dietram Schneider; Ulf Laub (Transaktionskosten, 1989 ), S. 366ff.
Vgl. hierzu u. a. Laub, Ulf D. (Innovationsbewertung, 1991), S. 36f. Ebenso stellen PLASCIIKA und KUIPERS die Gründerperson - insbesondere sein sozioökonomisches Umfeld, Motivation, Alter und Charakter - das Mikro-Umfeld der Unternehmung und ihre Konzeption als besonders einflußreiche Determinanten in ihren Studien heraus. Vgl. in diesem Zusammenhang Plaschka, Gerhard (Untemehmenserfolg, 1986), Kuipers, Michael (Erfolgsfaktoren, 1990 ). UNTERKOFLER unterscheidet weiter in endogene (Gründerperson, -idee und -management) und exogene Erfolgsfaktoren (Umwelt, Infrastruktur, finanzielle Konzeptionen). Letztere werden im folgenden nicht weiter berücksichtigt. Vgl. Unterkofler, Günter (Erfolgsfaktoren, 1989 ).
Vgl. Laub, Ulf D. (Innovationsbewertung, 1991 ), S. 46, Abbildung 13.
Der Mangel an strategischem Denken bzw. fehlende Unternehmensführung, wird auch in der Untersuchung von UNTERKOFLER als Hauptursache für gescheiterte Gründungen angegeben. Vgl. hierzu Unterkoller, Günther (Erfolgsfaktoren, 1989 ), S. 141ff.
Vgl. Picot, Arnold; Dietram Schneider; Ulf Laub (Innovative Unternehmensgrundungen, 1989), S. 75f. Zur Erfolgstrennung wurden als Indikatoren beispielsweise herangezogen: zeitlicher Abstand zwischen Gründungsjahr und erstem Gewinnjahr, Beteiligungs-bzw. Übernahmeangebote, durchschnitlicher Umsatz pro Mitarbeiter je Geschäftsjahr, durchschnittliche Umsatzsteigerung in Prozent. Vgl. auch Picot, Arnold; Dietram Schneider; Ulf Laub (Transaktionskosten, 1989 ), S. 368.
Vgl. z. B. Schneider, Dietram (Zur Entstehung, 1988), S. 156 und S. 162ff. Ebenso Picot, Arnold; Dietram Schneider; Ulf Laub (Transaktionskosten, 1989 ), S. 375f.
Eine Analyse führender amerikanischer Industrieunternehmen filterte als wichtigste Mißerfolgsfaktoren u. a. zu starken Wettbewerb, unzureichende Marktforschung, mangelnde Produktneuheit bzw. -nutzen für den Kunden, ineffiziente Vertriebsprogramme bzw. Verkaufstrainings heraus. Vgl. hierzu Link, Peter L. (Keys to New product, 1987), S. 110f. Vgl. zu ähnlichen Ergebnissen auch Kotzbauer, Norbert (Erfolgsfaktoren, 1992 ), S. 122.
Zu einzelnen Untersuchungen vgl. Kotzbauer, Norbert (Erfolgsfaktoren, 1992), S. 12ff. sowie Specht, Günter; René Perillieux (Erfolgsfaktoren, 1988 ), S. 206f.
Höchste Bedeutung erlangten u. a. die Einführung eines herausragenden Produkts und Produktqualität. Vgl. Cooper, Robert G.; E. J. Kleinschmidt (Success Factors, 1987), S. 219. Zwei Mißerfolgsfälle aus dem amerikanischen Industriebereich, illustrieren in ähnlicher Weise die Wichtigkeit der Kundenorientierung an Stelle der bislang primär verfolgten Produktorientierung. Vgl.Banting, Peter M. (Unsuccessful Innovation, 1978), S. 99f. Vgl. zu weiteren Forschungsbeispielen auch Cooper, Robert G. (The Dimensions, 1979 ); Link, Peter L. ( Keys to New Product, 1987 ).
Vgl. Kotzbauer, Norbert (Erfolgsfaktoren, 1992); Laub, Ulf D. (Zur Bewertung, 1989); Buzzell, Robert D.; Bradley T. Gale (Das PIMS-Programm, 1989 ); Krüger, Wilfried (Die Erklärung von Unternehmenserfolg, 1988); Cooper, Robert G. (The Dimensions, 1979 ).
Vgl. beispielhaft die Ergebnisse von BIERBAUM (1979). “Als erfolgsbestimmende Faktoren der Untersuchung aus dem Bekleidungsbereich erweisen sich Sortimentspolitik und Personal, einen negativen Einfluß haben Verkaufsform und Preispolitik.” Siehe Hildebrandt, Lutz (Erfolgsfaktorenforschung, 1986 ), S. 43.
Erfolgsfaktoren werden auch als Wettbewerbsvorteile definiert, welche sich aus dem Grad ergeben, “in dem ein bestimmtes absatzpolitisches Instrument zum Erfolg bzw. Zielerreichungsgrad gegenüber Wetbewerbern beitragt”. Siehe Hildebrandt, Lutz (Erfolgsfaktorenforschung, 1986), S. 38.
Dieser Zusammenhang wurde bereits bei der Einführung neuer Produkte bzw. Unternehmensgründungen angesprochen. Vgl. hierzu S. 52, Fußnote 94. Der Marketingbereich wird so als bedeutendste Schnittstelle zum Markt erarchtet. Vgl. Töpfer, Armin (Erfolgsfaktoren, 1984 ), S. 49. Ebenso wurden in den Untersuchungen von PETERS/WATERMAN, LEIDECKERBRUNO sowie im PIMS-Programm den Faktoren Kundenorientierung, effektivem Marketing bzw. Marktattrakti - vität und relativer Wettbewerbsposition besondere Bedeutung bei den Erfolgsauswirkungen zugeschrieben. Vgl. hierzu die Ausführungen im Teil 3.2. 1.
Vgl. Dalrymple, D. (Merchandising Decision Models, 1966). Vgl. Hise, R. et al. (Factors Affecting the Performance, 1983 ) Vgl. Bierbaum, H. ( Leistung und Leistungsbedingungen, 1979 )
Vgl. zur Unterscheidung Patt, Paul-Josef (Strategische Erfolgsfaktoren, 1988 ), S. 6f. Beispiele für Studien zur Ableitung qualitativer Faktoren sind u. a. Peters, Thomas J.; Robert H. Waterman (Spitzenleistungen, 1984) bzw. Meffert, Heribert (Erfolgsfaktoren, 1987); hier werden beispielsweise Kreativität, Systematik, Kontinuität und Flexibiliät hervorgehoben. Vgl. ebenda, S. 33ff.
Vgl. insbesondere Wahle, Peter (Erfolgsdeterminanten, 1991 ), S. 37ff.
Vgl. Patt, Paul-Josef (Strategische Erfolgsfaktoren, 1988), hier v. a. S. 219ff. Und Meffert, Heribert (Erfolgsfaktoren, 1987 ), S. 226f.
Vgl. Wahle, Peter (Erfolgsdeterminanten, 1991 ), S. 166f.
Vgl. Rehkugler, Heinz (Erfolgsfaktoren, 1989 ), S. 629.
Vgl. u. a. Hoffmann, Friedrich (Kritische Erfolgsfaktoren, 1986); Seibert, Siegfried (Strategische Erfolgsfaktoren, 1987 ); Staerkle, Robert; Robert Perich (Exzellenzfaktoren, 1987); Knoll, Gerhard (Strategische Erfolgsfaktoren, 1989 ).
Die Betriebe umfassen jeweils maximal 500 Mitarbeiter. Vgl. Gabele, Eduard; Dieter-Jürgen Moraw (Marktstrategien, 1991 ), S. 1009.
Erfolgreiche Unternehmen (ohne Versicherungsunternehmen) wiesen überdurchschnittliche Wachstumsraten und hervorragende Geschäftsergebnisse auf. Vgl. hierzu Hahn, Dietger; Ulrich Grab (Erfolgsfaktoren, 1989 ), S. 213ff.
Vgl. hierzu auch Hoffmann, Friedrich (Kritische Erfolgsfaktoren, 1986), S. 837ff. sowie Kahle, Egbert (Untemehmenskultur, 1989), S. 85ff. und Meffert, Heribert; Kay Hafner; Marcus Poggen - pohl (Unternehmenskultur, 1990 ), S. 47ff.
Siehe Abbildung 1 in Hahn, Dietger; Ulrich Grab (Erfolgsfaktoren, 1989 ), S. 216.
Erfaßte Unternehmen verbuchen Umsätze zwischen 25 Millionen und 1 Mrd. Dollar sowie jährliche durchschnittliche Gewinn-und Umsatzwachstumsraten von mindestens 15 Prozent (über 5 Jahre). Vgl. Clifford, Donald K.; Richard E. Cavanagh (Spitzengewinner, 1986), S. 209ff. sowie Cavanagh, Richard E.; Donald K. Clifford (Lessons, 1983 ), S. 2ff. ( Es erfolgte keine explizite Aussage bzgl. Versicherungsunternehmen).
Vgl. diesbezüglich auch Albach, Horst (Schumpeter, 1984 ), S. 57ff. Die befragten mittelständischen Unternehmen schätzen eigene Produktentwicklungen zur laufenden Produktverbesserung bzw. zur Erfüllung von Kundenwünschen als Erfolgsfaktor ein. ALBACH spricht sogar vom “…Erkennen von Kundenwünschen (als) innovatorische Seite des Erfolges dieser Unternehmen.” Siehe ebenda S. 58.
Für erfolgreiche mittelgroße Unternehmen in der Schweiz war v. a. die Konzentration auf spezifische Produkt-/Marktsegmente - also die Verfolgung einer Nischenstrategie - erfolgsrelevant. In ähnlicher Weise werden aber auch Qualitätsstreben, Kundenorientierung, Wertorientierung und Betriebsklima als bedeutende Faktoren herausgestellt. Vgl. Staerkle, Robert; Robert Perich (Exzellenzfaktoren, 1987 ), S. 318.
Eine ähnliche Aufstellung gibt auch FRITZ als Resümé von Studien mit großen Stichprobenumfängen an. Die darin erfaßten Studien sind z. T. auch in der o. a. Auflistung mit erfaßt. Vgl. Fritz, Wolfgang (Marketing, 1990 ), S. 104.
Vgl. hierzu Abschnitte 4.3.3 sowie 4.3.4. Die Beurteilung der vorhandenen Unternehmenskultur bzw. des Betriebsklimas erscheint sehr von den antwortenden Mitarbeitern abhängig, eine objektive Erfassung und Beurteilung daher schwierig. Es sei aber auf die Untersuchungen von VIELREICHER bzw. HARBRÜCKER verwiesen, welche sich bzgl. Werthaltungen sowie mit der Bedeutung und Umsetzung von Corporate Identiy in Versicherungsunternehmen auseinandersetzen. Vgl. Vielreicher, Peter (Corporate Identity, 1992 ); Harbrücker, Ulrich (Wertewandel, 1992 ).
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Schäfer, S. (1996). Ausgewählte Forschungsbausteine und Möglichkeiten zur Identifikation von Erfolgsfaktoren. In: Erfolgsfaktoren von deutschen Lebensversicherungsunternehmen. Schriftenreihe „Versicherung und Risikoforschung“ des Instituts für betriebswirtschaftliche Risikoforschung und Versicherungswirtschaft der Ludwig-Maximilians-Universität, München, vol 161. Gabler Verlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-09967-3_3
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Print ISBN: 978-3-409-18823-4
Online ISBN: 978-3-663-09967-3
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