Zusammenfassung
Ausgehend von der These, daß soziale Systeme ihre funktionale Integration nicht ohne ein gewisses Maß an sozialer Integration sicherstellen können, soll in diesem Kapitel erkundet werden, welche Aufmerksamkeit die Organisationstheorie diesem Tatbestand zukommen läßt. Dabei interessieren mich vor allem drei Fragen: erstens: Wie wird das Problem des kollektiven Handelns beziehungsweise der Sachverhalt, daß Organisationsziele und Mitgliederziele nicht per se identisch sind, in den verschiedenen organisationstheoretischen Schulen oder Denkstilen reflektiert? Zweitens: Welche Lösungen werden zur Behebung dieses Problems angeboten? Und drittens: Welche Schlußfolgerungen lassen sich daraus im Hinblick auf die Diskursfähigkeit — insbesondere von Wirtschaftsorganisationen — ziehen?
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Literatur
Webers Ausarbeitungen zur Bürokratie bezogen sich allerdings auf die höhere Verwaltungsebene staatlicher Organisationen, nicht auf die private Wirtschaft. Weitere Bezugspunkte der klassischen Organisationstheorie bilden deshalb die (allerdings eher pragmatisch angelegten) Arbeiten zum Modell der Linien-und Stablinienorganisation von Fayol sowie zum „Scientific management“ von Taylor. Sie unterscheiden sich jedoch im Hinblick auf ihren impliziten theoretischen Kern beide nicht von Webers Bürokratieansatz, da ihr Verständnis von Handlungsrationalisierung ebenso einer linearen Zweck-Mittellogik folgt.
Dieses Organisationsbild ist rein präskriptiv. Das heißt, es formuliert eine Idealvorstellung davon, wie Organisationen sein sollten, um effizient zu sein. Es sagt nichts darüber aus, wie Organisationen tatsächlich beschaffen sind. Vgl. zu dieser Diskrepanz beispielsweise Renate Mayntz (1968: 29).
In eine ähnliche Richtung geht die Kritik von Renate Mayntz (1968). Sie weist u.a. darauf hin, daß im Weberschen Bürokratiebegriff das gesamte Arsenal der informellen Elemente von Organisationen fehlt. Damit meint sie jene „Abweichungen vom und Hinzufügungen zum formellen Sollschema, die durch die soziale Natur der Mitglieder, ihre persönlichen Wertvorstellungen und Bedürfnisse entstehen“ (Mayntz 1968: 29).
Hierbei handelt es sich um Studien des Industrial Research Department der Havard Graduate School of Business Administration in den Hawthorne-Werken der Western Electric Company im Westen Chicagos, die sich mit dem Einfluß von Arbeitsbedingungen auf die Leistung der Beschäftigten befaßten (vgl. vor allem Mayo 1933; Roethlisberger/Dickson 1939). Ein zusammenfassender Überblick findet sich bei Frese (1992: 345 ff.).
Exemplarisch dafnr ist die Theorie von Maslow, deren Grundideen die Organisationspsy- chologie bis heute beeinflussen (vgl. Frese 1992: 346).
Vgl. etwa Argyris (1973); Liked (1961).
Diese Verselbständigung der Befehls-und Gehorsamskette hat beispielsweise Crozier (1963) anhand von Betriebsfallstudien bestätigt. Zur Innovationsfeindlichkeit von Hierarchien vgl. außerdem Thompson (1965).
Dieser Gedanke wurde von Gouldner in seinen späteren Überlegungen zum Prinzip der Reziprozität ausgearbeitet, indem er in Reziprozität selbst bei asymmetrischen Machtverhältnissen ein wichtiges Element zur Stabilisierung sozialer Systeme sieht (siehe unten, Abschnitt 3.2.3).
Für Simon (vgl. 1955: 45 ff.) sind damit im übrigen auch der bei Weber unterstellten strikten Zweck-Mittel-Hierarchie erhebliche Grenzen gesetzt. Denn erstens schränken die kognitiven Grenzen einen rationalen Vergleich alternativer Mittel ein. Zweitens sind die Mittel oftmals nicht wertmäßig neutral, so daß es schwerfällt, zwischen Zielen und Mitteln zu unterscheiden. Drittens begrenzen einmal gewählte Mittel unter Umständen die Mittelwahl zu einem späteren Zeitpunkt und schränken damit auch die Möglichkeiten der Zielerreichung ein.
Diese Behauptung basiert auf Fallstudien in sieben Universitäten, in denen nach einem sogenannten „Mülleimer-Modell“ („garbage-can-decision-process”) Simulationsverfahren zum Entscheidungsverhalten angewendet wurden. Dieser „garbage-can-decision-process“ gilt mittlerweile geradezu als Lehrstück für die Irrationalität organisationalen Entscheidungsverhaltens. In dem Modell werden Entscheidungen realiter als Ergebnis von vier,Strömen` charakterisiert: Probleme, Lösungen, Teilnehmer und Auswahlgelegenheiten. Dabei entsprechen die Entscheidungsmuster keineswegs der klassischen Reihenfolge von Entscheidungsphasen (Problem, Lösungssuche etc.), sondern lassen sich als Ausdruck der jeweiligen Beziehungen der Organisationsmitglieder zu Problemen, Lösungen und Auswahlgelegenheiten interpretieren. So wurde in den Fallstudien beispielsweise beobachtet, daß oftmals für eine vorgefertigte Lösung erst im nachhinein ein Problem gesucht wurde, auf das die Lösung angewandt werden konnte. Oder unterbeschäftigte Entscheider suchten sich Auswahlgelegenheiten, das heißt, sie schafften sich erst Probleme beziehungsweise lösten Probleme, die keine waren. Umgekehrt wurden Probleme, für die keine vorgefertigten Lösungen existierten, übergangen oder wieder beiseite gelegt. Cohen u.a. (1990) verwenden für diese Verhaltensmuster deshalb das Bild von einem oder mehreren Mülleimern, die von den Organisationsmitgliedern ebenso ungeordnet gefüllt wie geleert werden. In Situationen, wo die Teilnehmer bei den Leerungen dieser Mülleimer mit Problemmengen überflutet wurden, beobachteten die Autoren vor allem zwei Typen von Entscheidungsverhalten: entweder werden Entscheidungen ohne Problemaufbereitungen getroffen, das heißt, es wird einfach nach irgendeiner Lösung Ausschau gehalten („decision by oversight”) oder die wichtigsten Probleme werden übergangen („decision by flight”).
Zur näheren Charakterisierung dessen, was die Rahmenbedingungen von Unternehmen ausmacht, empfehle ich die Definition der Untemehmensumwelt bei Staehle (1990: 582 ff.). Grob gesehen handelt es sich hierbei um zwei Dimensionen, die das Unternehmen kreisförmig umgeben. In der ersten Dimension, die man als die unmittelbare Unternehmensumwelt bezeichnen könnte, werden die wettbewerbsrelevanten Faktoren aufgeführt: der Beschaffungsmarkt, der Arbeitsmarkt, der Geld-und Kapitalmarkt und der Absatzmarkt. Sie werden jedoch von einer zweiten Dimension umschlossen, die (in Anlehnung an Farmer und Richmann) wiederum in fünf große Gruppen unterschieden wird: kulturelle, sozialpsychologische, rechtliche und politische, wirtschaftliche beziehungsweise wirtschaftspolitische und schließlich technische Faktoren.
Das heißt, das Legitimationsproblem von betrieblichen Entscheidungen ist nicht erst im Zuge des technologischen Wandels und der betrieblichen Modemisierungen entstanden (vgl. dazu bspw. Beck 1986: 304 f., 355), sondem stellt ein grundsätzliches Problem dar, weil permanent unter Bedingungen von Kontingenz gehandelt werden muß.
Vgl. hierzu und im folgenden March/Simon (1976: 150 ff.); March (1990a: 7); des weiteren Cyert/March (1995: 76 f£).
Als solche Kommunikationsgelegenheiten werden beispielsweise klassifiziert (vgl. March/-Simon 1976: 150 f.): I. Kommunikation hinsichtlich nicht programmierter Aktivitäten, 2. Kommunikation zur Initiierung von Programmen, einschließlich der täglichen Anpassungen dieser Programme, 3. Kommunikation zur Lieferung von Daten hinsichtlich der Anwendung von Strategien, 4. Kommunikation zum Hervorrufen von Programmen (Stimulusfunktion), 5. Kommunikation zur Information über die Ergebnisse von Aktivitäten.
Ob solche Kommunikationsprobleme jedoch eine Art Naturereignis darstellen und einem verständigungsorientierten Handeln grundsätzlich im Wege stehen, oder ob es sich hierbei in erster Linie um ein Phänomen von bürokratisch strukturierten Organisationen mit formaler Hierarchie, zentralisierter Entscheidungsfindung und Limitierung vertikaler Kommunikation handelt, wie Anna Maria Theis (1994: 131) vermutet, ist eine Frage, der im Verlauf der Untersuchung noch weiter nachzugehen ist.
Als Minimalbedingung formulieren Cyert/March (1995: 159), „daß die von einer Reihe unabhängiger Zentren getroffenen lokalen Entscheidungen, die lokale Bedürfnisse befriedigen, zu einer gemeinsamen Lösung führen, die alle Bedürfnisse befriedigt“.
Als organisatorischer „slack“ werden Pufferzonen (Aufwendungen von Ressourcen oder Anstrengungen für Aktivitäten) verstanden, die nicht unmittelbar bestimmten Zielen zugeschrieben sind (vgl. hierzu auch Cyert/March 1995: 40 f.). Dies könnte man auch mit Handlungsspielraum übersetzen, der sich als solcher allerdings nicht nur auf die Organisationsmitglieder, sondern auch auf die Umwelt bezieht.
Zu weiteren Vertretern dieses Ansatzes vgl. die Übersicht bei Tietzel (1981).
Den übergeordneten theoretischen Bezugspunkt bildet dabei die allgemeine Vertragstheorie, wonach sich Gesellschaft über Verträge zwischen Individuen konstituiert (vgl. hierzu bspw. Buchanan 1977) — eine Sichtweise, die einer bis auf Hobbes zurückgehenden Denktradition entspricht, wonach Gerechtigkeit in der Einhaltung von Verträgen besteht, deren Einhaltung ein Gebot der Vernunft sei, weil ein Zuwiderhandeln sich gegen den eigenen Nutzen richte (vgl. Berger 1992: 180).
Mit dieser Unterstellung von Gleichheit und individueller Autonomie wird auch die Affinität zur neoliberalen Doktrin Friedmans (1971) deutlich. Dort heißt es beispielsweise: „Das politische Prinzip, das dem Marktmechanismus zugrunde liegt, ist die Einmütigkeit. Auf dem idealen freien Markt, der auf dem Privateigentum beruht, kann keiner den anderen zwingen; die ganze Zusammenarbeit ist freiwillig; alle Teilnehmer an dieser Zusammenarbeit haben einen Nutzen oder aber sie nehmen nicht teil. Es gibt keinen,sozialen` Wert, keine,soziale` Verantwortung in irgend einem anderen Sinn als der Wert und die Verantwortung für den einzelnen“ (Friedman 1971: 205 f.).
Dieser Vorteil läßt sich nach Buchanan/Tullock (1962) über die anfallenden Interdependenzkosten berechnen, die mit den erwartbaren Verlusten bei einem völlig ungeregelten Tauschverkehr, wo das Prinzip jeder gegen jeden gelte, verglichen werden. Bestimmt werden die Interdependenzkosten a) aus Entscheidungskosten (Zeit-und Argumentationsaufwand sowie erforderliche Zugeständnisse zur Herstellung von Zustimmung) und b) aus externen Kosten, die durch nicht kontrollierbare negative Einwirkungen von Individuen verursacht würden, die diesem kollektiven Rahmenvertrag nicht zugestimmt haben.
Einen ähnlichen Einwand bringt Gerum (1988). Vgl. zu diesem Problem außerdem Habermas (1981 II: 315, 526 ff.).
Vgl. hierzu die zusammengetragenen Befunde zur Veränderung der Arbeitsanforderungen gegenüber Beschäftigten bei Matthies u.a. (1994: 57 ff.) sowie unten in Abschnitt 3.4.3.
Allerdings ist einzuräumen, daß Williamson (1985: 64) dies nicht als anthropologische Konstante unterstellt, sondem er leitet derartiges Verhalten aus dem rational kalkulierten Schutzbedarf eines Akteurs gegenüber dem zu erwartenden Opportunismus des Transaktionspartners ab. Der Opportunismusbegriff soll also einen Mechanismus beschreiben, der darauf abzielt, Transaktionskosten zu sparen.
Die Legitimation dieser Kontrolle wird wie in der Vertragstheorie mit den Verfügungsrechten begründet, die das Untemehmen mit dem Abschluß eines Arbeitsvertrages erwirbt.
Hierzu ist allerdings anzumerken, daß das Hierarchiemodell im Unterschied zur Weberschen Variante erheblich ausdifferenziert wurde. Bei Williamson (1981) finden sich bei-spielsweise vier Transaktionstypen, die in Abhängigkeit vom Humankapitalbedarf (human assets) und der Unsicherheit und Komplexität der Leistungszurechnung die jeweils günstigere Variante darstellen: „interner Spot-Markt“, „primitives Team”, „intemer Arbeitsmarkt“ und „beziehungsorientiertes Team”.
Vgl. dazu auch Pirker (1997: 73); des weiteren Mahnkopf (1994: 70 f.); Sydow (1992: 284 ff.); Löhr/Osterloh (1993: 123).
Vgl. dazu Ortmann (1995: 217, 223); ferner Ulrich (1987: 243 ff.).
Unter ähnlichen Prämissen werden die Vorteile von Kooperation, z.B. in Form von strategischen Netzwerken, im Hinblick auf marktförmige Beziehungen untersucht. Vgl. hierzu beispielsweise Sydow (1991) oder Semlinger (1993).
Zu weiteren Varianten und Begründungen impliziter Verträge vgl. Schrüfer (1988: 104 ff.).
In der Version von Ouchi wird dieser Zustand der sozialen Bindung beispielsweise durch „Clans“ erreicht, wie sie far viele Japanische Unternehmen typisch sind. Die Ausbildung solcher Gemeinschaftlichkeit erfordert allerdings nicht nur langfristige Beschäftigungsverhältnisse, sondern sie bedarf auch ihrer Abschirmung gegenüber zersetzenden Außeneinflüssen. Insofern hat Deutschmann (1987: 143 ff.) nicht ganz Unrecht, wenn er Clans mit dem Etikett „kulturelle Regression” versieht und sie als reduzierte Lebenswelten bezeichnet, die allergisch sind gegenüber der Forderung nach moralischer Autonomie des Individuums und nach Gleichheit, und die verlernt haben, mit „konkurrierenden Loyalitäten“ umzugehen. Denn ein solches Modell von Unternehmenskultur sieht zumindest in seiner strengen Variante keine auf dem Prinzip der Pluralität beruhenden Verständigungsprozesse vor, sondern setzt Einheit im Sinne von Uniformität voraus.
Dies gilt beispielsweise für die Beiträge von Kliemt (1992); Okun (1980); Locher (1991a und b) oder Föhr/Lenz (1992). Eine dritte Variante ließe sich noch aus dem neomarxistischen Ansatz ableiten (siehe Abschnitt 3.3.4), wonach aufgrund der systematischen Unterschiede in der marktrelevanten Risikopräferenz zwischen Firmen und Beschäftigten vor allem letztere ein Interesse an der Einhaltung des impliziten Vertrages hätten.
Der Begriff des Gefangenendilemmas entstammt aus der amerikanischen Justiz und leitet seine Struktur aus einer Kronzeugen-Regelung ab (vgl. Löhr/Osterloh 1993: 126): Ein Staatsanwalt will zwei Gefangene, die im Verdacht stehen, gemeinsam eine Reihe von Straftaten begangen zu haben, zu einem Geständnis bringen. Er setzt sie in getrennte Zellen, so daß eine Verständigung zwischen den Gefangenen nicht möglich ist, und versucht. beide Gefangene als Kronzeugen gegen den jeweils anderen zu gewinnen. In dieser Situation hat jeder den größten Vorteil davon, wenn er als Kronzeuge gesteht und den anderen belastet — was immer auch der andere tut. Würde der andere leugnen, würde er sogar straffrei ausgehen. Gesteht der andere auch, ist beiden wenigsten eine Strafermäßigung sicher. Würde er nicht gestehen, bestünde für ihn, in dem Fall, daß der andere ihn belastet, das Risiko der Höchststrafe. Im Ergebnis gestehen beide und werden jeweils zu 10 Jahren Gefängnis verurteilt. Der kollektiv beste Zustand wäre allerdings, wenn beide kooperieren und leugnen würden. Doch dieser Zustand wurde nicht erreicht, weil zwischen den beiden Gefangenen keine Absprachen möglich waren.
Siehe dazu auch Locher (1991a und b); Krelle (1992); Weck-Hannemann (1988).
Als Beispiel für die Fähigkeit zum sozialen Lernen erwähnt er das Verhalten feindlicher Soldaten im Ersten Weltkrieg, die in der Situation des Stellungskriegs Regeln einhielten, zum Beispiel Kampfpausen zur Essenszeit, und sich dadurch einen gegenseitigen Vorteil verschafften.
Vgl. dazu Löhr/Ostlerloh (1993: 129) sowie Zündorf (1986: 39), beiderorts mit weiteren Belegen.
Ähnlich argumentiert Zündorf (vgl. 1986: 42).
Vgl. dazu auch Bourdieu (1983: 187).
Siehe hierzu Baethge (1991).
Zur Kritik an der Stichhaltigkeit dieses Ansatzes aus ökonomischer Perspektive vgl. zum Beispiel Schmid (1989) oder Schienstock (1993).
„One the one hand, ego’s gratifications are contingent on his selection among available alternatives. But in turn, alter’s reaction will be contingent on ego’s selection and will result from a complementary selection on alter’s part“ (Parsons/Shils 1951: 15). „Soziales ist danach an allem Sinn zugänglich als Problem der Gleichsinnigkeit oder Diskrepanz von Auffassungsperspektiven. Es ist zugleich ein besonderer Anlaß zur selektiven Akkordierung (Übereinstimmung, H.M.) von Handlungen in Systemen, die sich von ihrer Umwelt unterscheiden können” (Luhmann 1984: 153).
Der Begriff der Autopoiesis entstammt der Kognitionsbiologie und bezeichnet hier Systeme, die alle elementaren Einheiten, aus denen sie bestehen, durch ein Netzwerk eben dieser Elemente reproduzieren und sich dadurch von einer Umwelt abgrenzen — sei es in der Form von Leben, in der Form von Bewußtsein oder — in diesem Fall — in der Form von Kommunikation. Sie sind also operativ immer geschlossen, befinden sich aber informell und energetisch in Interaktion mit ihrer Umwelt.
Diese theoretische Rekonstruktion von Sozialsystem ist jedoch keineswegs unproblematisch. So merkt zum Beispiel Hejl (1987: 323 ff.) an, daß soziale Systeme weder selbstorganisiert seien, da sie nicht spontan entstehen, noch selbsterhaltend, denn sie erzeugten nicht die lebenden Systeme, aus denen sie bestehen (eine Schulklasse z.B. erzeugt seine Schüler nicht selbst). Auch seien sie streng genommen nicht selbstreferentiell, weil einzelne Komponenten aufgrund von Interaktionen der Individuen in anderen sozialen Systemen veränderbar wären. Luhmann meint dagegen, dieses theoretische Problem durch das Konstrukt des Kommunikationssystems gelöst zu haben (vgl. Luhmann 1991: 16 ff.).
Als komplex bezeichnet Luhmann einen Zustand, bei dem in einer zusammenhängenden Menge von Elementen „aufgrund immanenter Beschränkungen der Verknüpfungskapazität der Elemente nicht mehr jedes Element jederzeit mit einem anderen verknüpft sein kann“ (1984: 46). Anders ausgedrückt könnte man auch sagen, es gelingt nicht mehr, für alle Elemente jederzeit anschlußfähige Leistungen zu erzeugen.
Verstehen wird hier also nicht im Sinne von Habermas als intersubjektive Sinndeutung verstanden, sondern lediglich als Bedeutungsselektion aus einer übermittelten Information. Das schließt Mißverstehen ein, solange dieses die Kommunikation nicht blockiert (vgl. Luhmann 1984: 196).
Kommunikation selber stellt für Luhmann eigentliche keine Handlung dar, sondern hierbei handelt es sich um eine dynamische Verkettung von Ereignissen, die, sobald sie auftauchen, auch schon wieder verschwinden. Zur Handlung wird Kommunikation erst, wenn sich eine Selektion (also entweder Information, Mitteilung oder Verstehen) auf ein System zurechnen läßt. Das ist aber nur bei der Mitteilung der Fall, so daß die symmetrische Einheit der elementaren Kommunikation (Information, Mitteilung und Verstehen) auf der Handlungsebene asymmetriert und Kommunikation hier zu einer Kette von Mitteilungshandlungen wird, die aber als soziale Handlungen erst durch die anschließenden Mitteilungsereignisse erzeugt werden (vgl. Luhmann 1984: 225 ff.).
Natürlich ist ein solches Kommunikationssystem noch nicht zusammengebrochen, wenn eine Kommunikation abgelehnt wird. Auch dann besteht noch die Möglichkeit, die Kommunikation fortzusetzen, indem über die Ablehnung kommuniziert wird (vgl. Luhmann 1984: 492 ff.). Mit anderen Worten: Auch Widersprüche ermöglichen Anschlußhandlungen, sie führen in der Regel zu Veränderungen in der Erwartungsstruktur des Systems, haben also gewissermaßen eine systemverändernde Funktion. Widersprüche stellen deshalb auch ein wichtiges „Alarmsignal“ dar, das insbesondere im Hinblick auf die Innovationsfähigkeit eines Systems von höchster Relevanz ist, weil sie einen Änderungsbedarf in den Erwartungsstrukturen des Systems anzeigen. Gleichwohl sind Widersprüche aber mit dem Risiko behaftet, einen sozialen Konflikt auszulösen, nämlich dann, wenn einem Widerspruch ebenfalls widersprochen wird (ebd.: 529 ff.). Grundsätzlich geht Luhmann davon aus, daß das Konfliktrisiko mit der Zunahme der Kommunikationsmöglichkeiten steigt, was ihn ebenfalls — wie die Vertreter des verhaltenswissenschaftlichen Ansatz — dazu veranlaßt (siehe unten), Systemstrukturen zu präferieren, die die Kommunikationsmöglichkeiten einschränken. Daß sich aber latente Konflikte nicht dadurch ausschalten lassen, daß man ihnen gewissermaßen die Möglichkeit verwehrt, offen kommuniziert zu werden, wird noch zu diskutieren sein.
Auch die Besetzung von Stellen durch Personen stellt eine Entscheidung dar (vgl. ebd.).
Diese Möglichkeit, ein symbolisiertes Kommunikationsmedium in ein anderes zu „konvertieren“, beschreibt Luhmann (vgl. 1975: 101 ff.) im übrigen als besondere Eigenschaft von Organisationen.
Als weitere Quelle von Macht in Organisationen erwähnt Luhmann die mit der Arbeitsteilung verbundenen Abhängigkeiten — und zwar auch in der Dimension von unten nach oben —, die von den Organisationsmitgliedern im Sinne von „Mitwirkungsverwiegerungsmöglichkeiten“ auch strategisch genutzt werden könnten. Er geht dieser Mitgliedermacht jedoch nicht besonders gründlich nach, weil er im Bestand an budgetierten Stellen, mit dem Unternehmen sogar Märkte rigidisieren könnten, das eigentliche systemsteuernde Machtmittel sieht (vgl. Luhmann I988a: 309 ff.).
So bringt er auch den mit Bürokratien verbundenen Hang zum Konservatismus sehr gut auf den Punkt, wenn er etwa schreibt: „In Bürokratien wird erwartet, daß alles offizielle, dienstliche Verhalten sich als Entscheidung darstellen läßt — auch und gerade dann, wenn etwas schief geht. Das führt — verständlicherweise zu hochgetrieben Absicherungsstrategien und zur Präferenz für Entscheidungen, bei denen am wenigsten unerwartetes passieren kann; es ermutigt nicht gerade zu einer Suche nach besseren Alternativen. Informationsverhalten richtet sich eher auf die positiven Seiten des Kurses mit dem höchsten Sicherheitswert (der unter anderem am schon Bewährten oder an eindeutig geäußerten Erwartungen maßgeblicher Kreise abgelesen werden kann)“ (Luhmann 1988a: 289 f.).
Zudem gibt es ernstzunehmende Anhaltspunkte, daß das,Parasitenwesen` insbesondere in solchen Organisationen sein Unwesen treibt, in denen von den Organisationsmitgliedern keine oder nur ausgesprochen geringe Möglichkeiten gesehen werden, ihrem Bedürfnis nach Autonomie und Identitätsbehauptung auf offiziellem Weg Geltung zu verschaffen. In diese Richtung lassen sich sowohl die Ergebnisse der viel zitierten Hawthorne-Studien (vgl. etwa Mayo 1933; Roethlisberger/Dickson 1939) deuten, als auch die Untersuchungen von Crozier/Friedberg (1979) oder Burawoy (1979) (siehe dazu unten Abschnitt 3.6).
Vgl. dazu auch Luhmann (1984: 273; 1988a: 302 f.).
Baethge (1991) hat diese Entwicklung treffend in der These von der „normativen Subjektivierung“ der Arbeit zusammengefaßt. Angesichts der Vielzahl der hierzu vorliegenden empirischen Studien sei hier als begrenzte Auswahl verwiesen auf die Arbeiten von Baethge (1985); Schmiede u.a. (1988); Zoll u.a. (1989); Horning u.a. (1991); Marstedt u.a. (1993); Vester u.a. (1993); Baethge u.a. (1995).
Zudem stellt sich die Frage: Wer ist überhaupt die Organisation? Die Erwartungsstrukturen und Entscheidungsprämissen, auf deren Basis — ebenfalls auf der Grundlage von Entscheidungsprämissen — dazu ermächtigte Organisationsmitglieder Entscheidungen über neue Erwartungsstrukturen und Entscheidungsprämissen treffen? Wo ist da der Anfang? Und vor allem: Wer setzt ihn? Solche Fragen lassen sich in der Luhmannschen Konstruktion theoretisch und praktisch gar nicht fassen, sondem münden in einen infiniten Regreß.
Siehe dazu ausführlich in Abschnitt 3.5.
…organizations face two problems: to choose the right thing und to get it done“ (Brunsson 1982: 37, zit. nach Becker u.a. 1988: 106).
Siehe dazu ausführlich unten 3.6.
Vgl, dazu auch Martens (1989: 119 ff.), der an Luhmann kritisiert, mit der Geringschätzung von Akzeptanz das eigens formulierte Kontingenzproblem nicht konsequent zu Ende gedacht zu haben.
Bezugspunkte bilden hier vor allem die Arbeiten von Maturana und Varela sowie deren Anwendung auf soziale Systeme durch Hayek (vgl. hierzu Malik 1984) und teilweise auch Luhmann (vgl. Probst 1987; Kasper 1991).
Das heißt, Unternehmen werden hier als autonome soziale Systeme verstanden, die ihrerseits wiederum sich autonom wandelnde Subsysteme wie Sparten, Abteilungen oder Tochtergesellschaften ausbilden und nur bezüglich des Austausches von Materie, Energie und Information offen sind, im Hinblick auf ihre Operationsweise aber geschlossen (Probst/Naujoks 1993: 370).
Vgl. hierzu auch Malik (1984: insb. 45 ff.; 231 ff.); Balck (1991); Bardmann (1994: insb. 402 ff.); Brunner/Tschacher (1991); Haken (1991); Kasper (1991: 64 ff.); Probst (1987). Nicht nur an dieser Stelle zeigen sich auch deutliche Parallelen zu Giddens (1988) sowie zum mikropolitischen Ansatz, indem gleichsam eine,zweite Wirklichkeit von Organisationen’ (Weitz 1988) konstatiert wird, die sich aus der Dualität von Struktur und Handeln — oder man könnte auch sagen: Intervention und Evolution — ergibt. So unterscheiden beispielsweise Malik (1984: 492) oder Probst (1987: 9£, 36 ff.) zwischen Strukturen im engeren Sinn, verstanden als Struktur, die sich in den Organigrammen von Organisationen abbildet, und der komplexen Ordnung eines Systems, die sich im Verhalten der Organisationsmitglieder widerspiegelt.
Vgl. hierzu exemplarisch Brunner/Tschacher (1991: 53), wo es heißt: „Organisationen und Unternehmen verlassen sich nicht auf spontane Ordnungsbildung, sondern werden gegründet, um Dienstleistungen oder Produkte rational zu erzeugen“. Damit wird in diesem Ansatz implizit die Kritik von Schimank (1985) an der Luhmannschen Rezeption der Selbstorganisationstheorie aufgegriffen (siehe oben 3.4.2) und auch der Frage nach der „Handlungsfähigkeit” von Organisationen Beachtung geschenkt.
Hier zeigen sich durchaus Berührungspunkte zum Konzept der praktizierten Handlungsregeln bei Giddens (siehe dazu unten Abschnitt 3.5) oder zur These von der Doppelwirklichkeit in Organisationen bei Weitz (1988).
Ähnliche Sichtweisen finden sich bei Malik (1984: 55 ff.), der konstatiert, „daß eine wesentlich größere Zahl von Beziehungen ständig neu adjustiert werden muß, als dies durch Weisungen von einem Zentrum aus möglich wäre“ (ebd.: 55), oder Brunner/Tschacher (1991: 65), die auf die „Irreversibilität” erst einmal erfolgter Einwirkungen auf selbstorganisierte Systeme hinweisen, so daß Fehlentscheidungen zweifellos geringere Auswirkungen haben, wenn sie vor Ort und nicht zentral getroffen werden.
Vgl. hierzu auch Cyert/March (1995: 40 f.).
Analog zu solchen Konzepten werden auch neue Anforderungen an die Organisationspsychologie formuliert, indem nun Probleme der Gruppendynamik (Brunner/Tschacher 1991: 52 ff.) oder des „Zusammenpassens“ beziehungsweise „Nicht-Zusammenpassens von Personen” (Balck 1991: 62) eine neue Relevanz bekommen.
So schreiben Brunner/Tschacher Kleingruppen eine „Schlüsselfunktion“ zu, ohne die nichts funktioniert (ebd.: 60); für Kühl (1994: 62) sind sie immerhin das „Herzstück postbürokratischer Unternehmen”. samtvarietät solange eingeschränkt wird, bis das Gesamtsystem das erforderliche, bestimmten Kriterien genügende, Verhalten aufweist“ (Malik 1984: 237).
Malik (1984: 80 ff.) entwickelt hier beispielsweise ein Organisationskonzept, das aus Systemen unterschiedlicher Ordnungen besteht, die nicht nur über kybernetische Regelkreise miteinander verbunden sind, sondern wo es in gewisser Weise auch eine hierarchische Ordnung gibt, indem das System erster Ordnung quasi das System darstellt, in welchem die entscheidenden Rahmenbedingungen für die Entwicklung der Subsysteme entwickelt werden. Nicht nur an dieser Stelle zeigen sich im übrigen Berührungspunkte mit der Idee der Akzeptanzniveau-Entscheidungsregel in Verbindung mit der Lokalisierung von Entscheidungen bei Cyert/March (1995: 157 ff.).
Ähnlich wird in der industriesoziologischen Forschung die Zunahme dieser Kompetenzen sowohl als Voraussetzung wie Folge neuer Organisationskonzepte konstatiert (vgl. hierzu die Übersicht bei Matthies u.a. 1994: 61 ff.).
Der in diesem Zusammenhang bei Probst/Naujoks (1993: 371) ebenfalls unterbreitete Vorschlag, die Diffusion durch Machtpromotion seitens des Managements zu unterstützen, ist m.E. insofern anachronistisch, als er die zentrale Prämisse des Organisationslernens, wonach Lernen auf Einsicht beruht und nicht auf Zwang, auf den Kopf stellt. Ein solches Vorgehen macht deshalb nur dann Sinn, wenn die kognitive Akzeptanz bei den Betroffenen bereits besteht, so daß die Weisung,von oben’ lediglich einer eventuellen Verunsicherung, ob ein Wechsel der „theory-in-use“ auch vom Management geduldet wird, vorbeugen kann.
Überlegungen in dieser Richtung finden sich ebenso bei Klimecki u.a. (1991: 138 ff.); Kasper (1991: 63 ff.) und Klatt (1993: 390 ff.).
Im Hinblick auf die zu erwartenden Schwierigkeiten solcher Lerndiskurse siehe auch unten Abschnitt 3.6.
Daß sowohl in der Managementliteratur als auch in der Unternehmenspraxis dazu im Widerspruch stehende Formen der Steuerung aufzufinden sind, soll hier nicht weiter interessieren (vgl. dazu die Kritik von Theis 1994: 202 f.; des weiteren Kühl 1994: 69, 99).
Nach Kirsch betrifft das etwa Aussagen über die Mission des Unternehmens, über seine Oberziele sowie über die Grundsätze und Grundstrategien, nach denen das Unternehmen geführt werden soll (vgl. hierzu Ortmann u.a. 1990: 60). Eine Zusammenstellung von Beispielen aus der Unternehmenspraxis findet sich in dem von Beyer (1996) zusammen mit der Bertelsmann Stiftung und der Hans-Böckler-Stiftung herausgegebenen Sammelband „Vorteil Unternehmenskultur: Ein Leitfaden für die Praxis“.
Nach den Ergebnissen einer Umfrage zur Unternehmenskultur, die vom Instituts der Deutschen Wirtschaft in Köln (vgl. Hüchtermann/Lenske 1991) durchgeführt wurde, begründen fast 91 Prozent der befragten Unternehmensführungen ihr Engagement im Bereich Organisationskultur mit der Schaffung von Identifikationsmöglichkeiten für ihre Mitarbeiter, 79 Prozent erhoffen sich davon ein homogenes Erscheinungsbild des Unternehmens, 59 Prozent wollen daran ihre gesellschaftspolitische Verantwortung verdeutlichen, womit sich ebenfalls eine Rückwirkung auf die corporate identity versprochen wird.
Vgl. des weiteren die Kritik von Pieper (1988: 228) mit zahlreichen weiteren Belegen; des weiteren Türk (1989: 110); Breisig (1990); Kreuder (1991a; ders. 1991 b); Krell (1994).
Vgl. hierzu Berger/Luckmann (1996, insb.: 53 ff.). Eine kurze und gut verständliche Zusammenfassung findet sich bei Klimecki u.a. (1991: 121 ff.).
Zur doppelten Konstituiertheit von Unternehmenskulturen vgl. auch Türk (1989: 112 ff), der sich hier wiederum stark an Giddens orientiert.
Vgl. hierzu z.B. die anschauliche Darstellung zum Politisierungsdilemma postbürokratischer Unternehmen bei Kühl (1994:91 ff.).
Diese Auffassung läßt sich durch eine Untersuchung zu Unternehmenskultur und Mitbestimmung bestätigen (vgl. Beyer u.a. 1994). Danach haben Unternehmen, die auf eine langjährige „Beteiligungstradition“ zurückblicken konnten, deutlich günstigere Bedingungen, die zum Teil weitreichenden und schwierigen unternehmerischen Anpassungsprozesse an die gewandelten Marktanforderungen zu vollziehen. Gegenseitige Erwartungssicherheit, ein Grundkonsens im Hinblick auf die Unternehmensausrichtung, Interessenausgleich und eine kooperative Konfliktbewältigungskultur stellten sich dabei als zentrale Merkmale heraus, den Prozeß der Anpassung leichter zu bewältigen. Solche Orientierungen lassen sich — auch das konnte in diesem Forschungsprojekt bestätigt werden — aber nicht ad hoc im Rahmen eines Krisenmanagements „installieren” oder gar von oben „verordnen“. Eine erfolgreiche Neuausrichtung der Unternehmenskultur setzt vielmehr voraus, daß mit allen Beteiligten — Führungskräften, Mitarbeitern und Betriebsrat — Einvernehmen über die Zielrichtung der angestrebten Organisationsentwicklung erzielt wird.
Ähnliches liest man bei Wimmer im Hinblick auf Führungsgrundsätze. Danach teilt „Führung die grundlegende Schwierigkeit jeder absichtsvollen und etwas bewirken wollenden Kommunikation… Sie muß sich in ihren Wirkungen von einem autonomen (das heißt nicht erzwingbaren Prozeß des Verstehens seitens der Geführten abhängig machen“ (Wimmer 1989, S. 147).
Für diese Popularität des Giddenschen Werk im deutschsprachigen Raum der Organisationstheorie sowie fur ihre notwendige Ergänzung um organisationstheoretische Bausteine hat sich vor allem Ortmann verdient gemacht (vgl. hierzu ders. 1988; Ortmann u.a. 1990; Ortmann 1995 sowie unten Abschnitt 3.6). Eine Zusammenstellung der sich auf Giddens beziehenden organisationstheoretischen Forschungsarbeiten findet sich ebenfalls bei Ortmann u.a. (1997: 342 f.).
Giddens bezieht sich hier auf die Einleitung von Marx zu,Der 18. Brumaire des Louis Bonaparte’: „Menschen machen ihre Geschichte, aber nicht unter selbst gewählten Umständen“ (MEW 8: 115).
Je nach dem, wie weit Strukturen in Raum und Zeit eingreifen, unterscheidet Giddens zwischen „Strukturmomenten“, „Strukturprinzipien” und „Institutionen“ (vgl. ebd.). Letztere sind diejenigen Strukturmomente, die historisch überdauern und für soziale Systeme konstitutiv sind.
Aus dem bisher Gesagten ist ersichtlich, daß Giddens` Systembegriff vom funktionalistischen oder systemtheoretischen Begriff des sozialen Systems weit entfernt ist. Er bezeichnet zunächst nicht mehr als eine regelmäßige soziale Praxis (1988: 77), die sich über Raum und Zeit erstreckt. kursiven Bewußtsein“, als dem was gesagt wird, was also den der Wahrnehmung zugänglichen Teil des Handelns reflektiert.
Damit ist ein eigenständiger Typus struktureller Erklärungen für Giddens wissenschaftlich unhaltbar. Sondern jede Erklärung von Struktur setzt einen „zumindest impliziten Bezug auf das zweckgerichtete, vernünftige Verhalten von Akteuren sowie auf dessen Verknüpfung mit den ermöglichenden und einschränkenden Aspekten der sozialen und materiellen Kontexte“ (Giddens 1988: 233) voraus. Kurz: Strukturanalysen müssen sich immer auch damit befassen, wie Strukturen von den Akteuren sowohl als Handlungsgelegenheit wie als Restriktion gedeutet werden und wie sie im Handeln der Akteure reproduziert werden.
Die Abgrenzung dieser beiden Ressourcenpools, etwa welche Rolle die Kontrolle materieller Ressourcen für Autorität spielen kann als auch das Verhältnis individueller autoritativer Ressourcen zu den Regeln der Sanktionierung in der Dimension der Legitimation bleibt jedoch bei Giddens etwas unscharf. Vgl. zu dieser Kritik auch Ortmann u.a. (1990: 24).
Mit dieser Auffassung setzt Giddens sich explizit von der bei Parsons formulierten Bedingung sozialer Integration zur Gewährleistung der Systemstabilität ab (vgl. 1984: 114 ff.; 1988: 83; zu Parsons siehe oben, Abschnitt 3.4.1).
Die anderwärts vorgetragene Kritik, Giddens analytische Trennung des Sozialen würde die Rolle der Macht bei der Generierung und Legitimation von Strukturen zu sehr in den Hintergrund treten lassen, so etwa bei Joas (1988: 23) im Hinblick auf den Zusammenhang von Macht und ihre Rechtfertigung oder bei Ortmann u.a. (1990: 26), die obendrein die Rolle der Macht bei der Ausbildung der kognitiven Ordnung zu kurz gekommen sehen, ist deshalb aus meiner Sicht unberechtigt.
Giddens weist an dieser Stelle darauf hin, daß die kontingente Beziehung von Macht und Konflikt schon bei Weber angelegt ist, für den „Macht jede Chance bedeutet, innerhalb einer sozialen Beziehung den eigenen Willen auch gegen Widerstreben durchzusetzen…“ (Weber 1956: 28), durch das Auslassen des Wortes „auch” in vielen Wiedergaben aber unterschlagen werde (vgl. Giddens 1984: 135 f.).
So z.B. die zentrale Kritik von Kießling (1988), der Giddens vorhält, das Objektivismus-problem des Strukturalismus nicht wirklich durchbrochen zu haben, weil sein Handlungsbegriff den Individuen kein bewußtes Handeln zugestehe. Eine ähnliche Kritik formuliert Walgenbach (1995), der sich im wesentlichen auf Kießling bezieht, sowie in etwas abgeschwächter Variante Neuberger (1995: 312 ff.).
Allerdings ist einzuräumen, daß es Giddens seinen Lesern nicht immer leicht macht. So werden mehrfach Begriffe unpräzise definiert, z.B. die bereits erwähnten allokativen und vor allem autoritativen Ressourcen, was nach Ortmann u.a. (1997: 352 f.) nicht allein auf Übersetzungsfehler zurückzuführen ist. Auch ist der Erklärung seines Strukturierungsschemas nicht ganz leicht zu folgen, da er zwischendurch immer wieder andere Fährten aufnimmt.
Siehe dazu auch Martens (1989: 120 ff.) sowie Ortmann (1995: 231).
Zu dieser Unterscheidung „erfolgsstrategischer Aktionen“ vgl. Neuberger (1995: 107 ff.).
Vgl. hierzu Naschold (1984); Türk (1989: 143f.; ders. 1995); Pries (1991: 115 ff.).
Zum Begriff der Viabilität siehe oben in Abschnitt 2.4, Fn. 44. In diesem Organisationsverständnis finden sich im übrigen auch Berührungspunkte zu Luhmann, etwa zur Entthronisierung der Zweckrationalität von Organisationen, oder zur These von der „organisierten Anarchie“ bei Cohen u.a. (1990). Anders als dort kommt der Wechselbeziehung von Struktur und Handeln hier jedoch ein wesentlich größeres Augenmerk zu.
Diese Auffassung schließt im übrigen an die These von der begrenzten Rationalität bei Simon und March an. Sie wird aber dahingehend ausgebaut, als Organisationen auch mit begrenzter Interdependenz der Organisationsmitglieder sowie mit begrenzter Legitimität der Organisationsziele rechnen müssen (vgl. Friedberg 1988: 39). Allerdings gehen Crozier/Friedberg keineswegs davon aus, daß die Akteure irrational handeln würden, sondern was auf der Beobachtungsebene als irrational erscheint, kann aus der Perspektive der Akteure durchaus rational intendiert sein und entspricht ihrer Sicht der Struktur-und Machtbeziehungen des organisationalen Handlungskontextes.
Eine ähnliche Charakterisierung von Organisationsstrukturen findet sich bei Weltz (1988), der deshalb von einer doppelten Wirklichkeit in Unternehmen spricht.
In diesem Zusammenhang scheint mir auch der Hinweis von Friedberg (1988: 43) erwähnenswert, daß die Redundanz des Systems nicht (wie Luhmann behauptet) durch Formalisierungen steigt, sondern daß sich damit allenfalls die Distanz zwischen Formal-und Realstruktur vergrößert, weil die so gebildeten Strukturen Schutz und Gelegenheit zur Entwicklung von Autonomie schaffen und in der Luhmannschen Terminologie die „ungeplante Varietät im System“ erhöhen. Folglich ist das vielfach beklagte Beharrungsvermögen von Organisationen weniger in der aufgebauten „Redundanz” des formalen Systems zu suchen, als im informellen System, das sich gegen formelle Änderungen sperrt.
Das läßt sich durch zahlreiche empirische Befunde zur Einführung neuer Technologien oder zu organisationalen Restrukturierungen belegen. Vgl. hierzu beispielsweise Littek/Heisig (1986); Hirsch-Kreinsen/Wolf (1987); Rammert/Wehrsig (1989); Ortmann u.a. (1990); Bergstermann (1990); Kerst (1990); Weltz u.a. (1990); Manz (1990); Pries (1991); Birke (1992); Sofsky/Paris (1994: insb. 286 ff.).
In diesem Zusammenhang grenzt sich Friedberg (1995: 112) von der Auffassung Giddens` (vgl. 1984: 135 f.) ab, wonach Macht für einen zukünftigen Gebrauch „aufgespeichert“ werden kann. Dagegen will er lediglich die Möglichkeit einer Vorstrukturierung von Handlungsbereichen aufgrund asymmetrischer Machtressourcen gelten lassen. Obgleich das Hervorkehren der dynamischen Aspekte der Macht im Konzept von Crozier/Friedberg eine enorme Bereicherung für die Organisationstheorie darstellt, sehe ich in dieser Einschränkung einen entscheidenden Schwachpunkt (vgl. hierzu auch die Kritik von Ortmann u.a. 1990: 36 f.). Denn mit einem ausschließlich intransitiven Machtbegriff läßt sich nicht aufklären, wie es zur systematischen Herausbildung von Ungleichheiten in der Verteilung von Machtressourcen kommt.
Vgl. außerdem Türk (1989: 139) sowie Mill (1986: 202 f.), die Crozier/Friedberg vor allem vorwerfen, ihr Machtkonzept von einer kritischen Gesellschaftstheorie abgekoppelt zu haben.
Vgl. hierzu vor allem Naschold (1969) sowie die bei Jürgens/Naschold (1984) versammelten Beiträge. Die hier vertretenen Auffassungen korrespondieren zum Teil mit der Unterscheidung von „sales contract“ und „employment contract” bei Simon (1957: 184 f.), wenngleich sich Simon mit seiner Anreiz-Beitragstheorie (siehe oben Abschnitt 3.2) eine wesentlich konfliktfreiere Lösung des Problems erhofft, als das hier gesehen wird.
So hat bspw. Naschold (vgl. 1969: 73 f.) die Idee eines zustimmungsfreien Wertschöpfungsprozeß schon Ende der sechziger Jahre als bürokratische Illusion bezeichnet, weil die Beschäftigten eines Unternehmens nun mal die zentrale Ressource für Wertsetzung sind und dadurch, trotz aller Zwänge, in die sie eingebunden sind, nie gänzlich ohne Macht sind.
Eine zusammenfassende Darstellung dieses Spiels mit zahlreichen Belegen findet sich bei Neuberger (1995: 269 ff.).
Zu ähnlichen Schlußfolgerungen kommt im übrigen Türk (vgl. 1989: 133 f.).
Daß selbst autoritäre Herrschaftsformen ihre Macht auf Zustimmung aufbauen, hat beispielsweise Kapuscinski (1995) sehr anschaulich am Regime Haile Selassies herausgearbeitet.
Dieser Begriff basiert auf den Ergebnissen einer empirischen Studie zur Einführung von IuK-Technologien im Bürobereich (vgl. Weltz/Lullies 1983), die außerdem ein Lehrstück in Sachen begrenzter Rationalität von Organisationen aufgrund mikropolitischer Auseinandersetzungen ist. Dazu schreiben die Autoren in einem Aufsatz über ihre Forschungsergebnisse: „Eine der verwirrendsten Erfahrungen, die uns nicht erst seit dieser Untersuchung immer wieder beschäftigte, war das Maß an scheinbarer Irrationalität, das ein Betrieb zu übernehmen imstande ist. Auch wir teilen das Staunen eines Schreibdienstieiters, der in einem Interview sagte:,Ich staune immer wieder aufs Neue, wie aus all dem Irrsinn doch etwas herauskommt.’ Dabei ist unverkennbar, daß der Freiraum für solche Irrationalitäten, d.h. schlicht das Maß an fachlicher Inkompetenz, an Eitelkeiten, Unberechenbarkeiten etc. um so größer ist, je weiter man in der Hierarchie nach oben geht“ (Weltz/Lullies 1984: 167).
Vor allem Borzeix/Linhart betonen dabei den paradoxen Charakter solcher Arrangements, indem in ihnen Widerstand und Mitwirkung zugleich zum Ausdruck kommt: Einerseits sind sie als „Zuwiderhandlung“ gedacht beziehungsweise als mögliches Mittel der „Wiederaneignung” (Bemeux) von Autonomie, die ihnen durch die fremdbestimmte Ordnung des Produktionssystem genommen wird, andererseits „dienen sie,objektiv` dem System, da sie mit dem Ziel erstellt werden, die für die Produktion unabdingbaren technisch-organisatorischen Regelungen zu gewährleisten, welche die offiziellen Normen nicht vorsehen können“ (Borzeix/Linhart 1989: 198 f.). Eine ähnliche Auffassung sozialer Unterfütterung ökonomischer Entscheidungen findet sich im übrigen in Granovetters These einer „social embeddedness” ökonomischer Prozesse, die im fortlaufenden Produktionsprozeß zwischen Individuen und Gruppen rekonstruiert wird (vgl. Granovetter 1985; in Anlehnung daran Mahnkopf 1994). Des weiteren erwähnenswert sind die Arbeiten von Schimank und Martens, die sich von einem systemtheoretischen Ausgangspunkt Luhmannscher Provenienz mit dem industriesoziologischen Kontrollparadigma auseinandersetzen und ihm gleichsam ein Subjektivitätsparadigma entgegenstellen, das in dem unhintergehbaren Bedarf von Organisationen an der Subjektivität ihrer Mitglieder besteht und lezteren eine „irreduzible Macht“ (Schimank 1986: 86) zukommen läßt. Aus diesem Subjektivitätsbedarf begründet Martens (1988; ders. 1989) einen unhintergehbaren Bedarf an unmittelbarer Komunikation in Form von Spielen und Diskursen.
Dazu heißt es bspw.: „Oben und unten in der Hierarchie ist nicht umsonst oft genug auch oben und unten im Bürogebäude: Macht-Positionen auch im wörtlichen Sinne“ (Ortmann u.a. 1990: 33).
Vgl. zur strukturierenden Rolle des Habitus auch Bourdieu (1982).
Vgl. zu solchen Objektivierungen Berger/Luckmann (1996).
Vgl. hierzu auch die Argumente von Ulrich zur „Ökonomie des Dialogs“ (etwa Ulrich 1983: 80; 1987: 432, 438).
Siehe dazu vor allem March/Simon (1976) sowie Cyert/March (1995 1963).
Geradezu exemplarisch für den Wirkungsmechanismus solcher latenten Drohungen ist der Shareholder-Value-Ansatz, der hierzulande schon fast zum „Kampfbegriff` hochstilisiert wurde, um damit Rationalisierungen zu rechtfertigen, die dazu dienten, den Verteilungskampf zugunsten des Kapitals zu entscheiden. Obwohl die dadurch ausgelösten Verschlankungsmanien mittlerweile selbst von einem seiner ursprünglichen Hauptbefürworter, Stephen Roach, als Weg in die industrielle Selbstvernichtung“ bezeichnet worden sind (zit. in Süddeutsche Zeitung v. 18./19.5. 1996: „Verschlankung zu üppig betrieben”), dürfte das an der symbolischen Wirkung dieses Begriffes kaum etwas ändern.
Daß es sich bei solchen Optionen nicht nur um theoretische Möglichkeiten handelt, zeigen die jüngsten Strategien der Energieversorgungsunternehmen, sich im Bereich der Abfallentsorgung oder der Telekommunikation neue Märkte zu erschließen. Ein anderes Beispiel ist der Röhrenbauer Mannesman, der ebenfalls seit geraumer Zeit mit seinem Engagement im Telekommunikationsgeschäft in einem völlig neuen Marktsegment agiert.
Crozier/Friedberg haben am Beispiel der „Relais“ zwar beschrieben (vgl. 1979: 94 ff.), daß Mitarbeiter, die mit solchen Aufgabe betraut sind, ebenfalls Ungewißheitszonen des Unternehmens kontrollieren, die sie strategisch nutzen können. Doch erstens verfügen in der Regel nur wenige Mitarbeiter über diese Machtquelle und zweitens entbindet sie das nicht von der Pflicht, dieses Wissen, so gefiltert es auch immer sein mag, an das Management weiterzugeben, so daß letztlich das Management entscheidet, ob und wie diese Informationen im gesamten Unternehmen transparent gemacht werden.
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Matthies, H. (1999). Spurensuche: Die Thematisierung des Konsensproblems in der Organisationstheorie. In: Diskurs im Betrieb. Forschung Soziologie , vol 34. VS Verlag für Sozialwissenschaften, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-09811-9_3
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