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Zusammenfassung

Ausgangspunkt für die vorliegende Arbeit war die Erkenntnis, dass die Sicherung dauerhaften Erfolgs zwar eine zentrale Zielsetzung von Unternehmen darstellt, jedoch die Realisation dieses Ziels vielen in der Vergangenheit erfolgreichen Unternehmen Probleme bereitet. Eine Ursache für dieses in der Literatur als Erfolgsparadoxon bezeichnete Phänomen liegt darin, dass die Mitarbeiter und das Management erfolgsverwöhnter Unternehmen im Zeitablauf die Bereitschaft und Fähigkeit verlernen, unternehmerisch zu handeln. Das hat zur Konsequenz, dass solche Unternehmen — wenn überhaupt — ihren Fokus auf die Effizienzsteigerung ehemals bestehender Erfolgspotentiale richten und die Aktivierung bestehender und zukünftiger Erfolgspotentiale vernachlässigen.1328 Ferner ist es bezeichnend für solche Unternehmen, dass im Falle auftretender Krisen radikale Restrukturierungsprogramme eingeleitet werden, deren Ziel darin besteht, den Erfolg durch die Desinvestition von zukünftigen Erfolgspotentialen „zurückzugewinnen“. Erreicht werden soll dies, indem größere Investitionen zurückgestellt, Personal freigesetzt oder die Forschung und Entwicklung eingeschränkt wird. Solche Maßnahmen schieben jedoch den Unternehmenszusammenbruch nur hinaus, wenn die Ursache im Verfall der ehemaligen Erfolgspotentiale begründet liegt (z. B. Marktsättigung auf den wichtigsten Absatzmärkten, begleitet durch den Eintritt neuer Konkurrenten).

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Literatur

  1. 1328.
    Vgl. dazu Peters, T.J./Waterman, R.H. (1983), S. 73.Google Scholar
  2. 1329.
    Einen Begründung, wieso Corporate Entrepreneurship in der Literatur vielfach als neuer Gestaltungsansatz bezeichnet wird, findet sich z. B. bei ADAMS: “[F]rom time to time new terms or expressions for old situations rise to common usage in our everyday vocabulary. Such terms become so popular and so prevalent, so discussed and so disputed that we are led to presume that they describe some amazing new social, scientific or economic phenomenon […] In fact nothing new is being described. ”Adams, R.M. zitiert aus Nippel, E.v. (1977), S. 163.Google Scholar
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    So betont auch BÖHLER „Letztlich gilt für alle Ansätze, daß sie unfruchtbar und geradezu gefährlich werden, wenn ihre formalen Komponenten zum Selbstzweck degenerieren: Alle Methoden haben nur dann einen Sinn, wenn sie als Vehikel zu einer geordneten interpersonellen Auseinandersetzung mit den Stärken und Schwächen des Unternehmens, den Umweltgefahren und -gelegenheiten sowie den kritischen Prämissen der verfolgten Strategie dienen.“ Böhler, H. (1983), S. 390.Google Scholar
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    Vgl. zu dieser Auffassung z. B. Armbruster, D./Kieser, A. (2002), S. 151.Google Scholar
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    Vgl. dazu auch Hamel, G. (1994), S. 21 f. MILES/SNOW betonen: “The greatest barrier to success will be outmoded views of what an `organization’ must look like and how it must be managed.” Miles, R./Snow, C. (1986), S. 72.Google Scholar
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    Realität ist allerdings vielfach eine konservative Grundtendenz, bei der Kostensenkung zur obersten Priorität erhoben wird und die Ertragssteigerung in den Hintergrund tritt. Vgl. auch Peters, T.J./Waterman, R.H. (1983), S. 69. Dazu kommt, dass „die Firmenkultur in den meisten Großunternehmen verlangt, daß Fehler — auch geringfügige, lehrreiche, folgenlose — bestraft werden.“ Peters, T.J./Waterman, R.H. (1983), S. 73.Google Scholar
  7. 1334.
    Daraus folgt, dass unternehmerisch orientierte Unternehmen nicht grundsätzlich erfolgreich sind, sondern auch Krisenzeiten durchlaufen können. Vgl. für Beispiele Collins, J.C./Porras, J.I. (1995b), S. 12.Google Scholar
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    Vgl. dazu auch Waterman, R.H. (1988), S. 355 f.Google Scholar
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    Gälweiler, A. (1990), S. 234. Vgl. auch Hout, T.M./Carter, J.C. (1996), S. 119 ff.Google Scholar
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    After 2500 years of research, and 10 000 published leadership studies and endless best-selling books, we still don’t know how to produce leaders.“ Kelley, R.E. (1992), S. 17. Vgl. auch Kuhn, T. (2000), S. 32.Google Scholar

Copyright information

© Springer Fachmedien Wiesbaden 2004

Authors and Affiliations

  • Dirk Haid

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