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Bestimmungsfaktoren eines Corporate Entrepreneurship

  • Dirk Haid

Zusammenfassung

Die Aufgabe des Corporate Entrepreneurship besteht darin, durch die Stimulierung unternehmerischen Handelns die Suche und Erschließung von Erfolgspotentialen zu fördern. Fraglich bleibt jedoch in der Literatur vielfach, von welchen Faktoren eine effiziente und effektive Ausgestaltung des Konzepts abhängig ist.

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Literatur

  1. 637.
    Diese Auffassung vertreten auch LUMPKIN/ DESS. “Factors such as industry and environmental variables, or the structural and managerial characteristics of an existing firm influence how an entrepreneurial orientation will be configured to achieve high performance.” Lumpkin, G.T./Dess, G.G. (1996), S. 151. Vgl. dazu auch Teece, D.J. (2000), S. 35 ff.Google Scholar
  2. 638.
    Motive sind Beweggründe für ein bestimmtes Handeln und geben Aufschluss darüber, was ein Individuum oder ein Unternehmen zu erreichen wünscht. Vgl. dazu auch Grundei, J. (1999), S. 150; Sprenger, R.K. (2002), S. 21.Google Scholar
  3. 639.
    Käme es dagegen zu keinerlei Veränderungen innerhalb der Umwelt und bestände eine vollkommene Markttransparenz, dann würde es kein exogenes Motiv für unternehmerisches Handeln geben. Vgl. dazu auch Kap. C.1.1.1.Google Scholar
  4. 640.
    Vgl. dazu z. B. Herbert, T.T./Brazeal, D.V. (1998), S. 1 ff.; Dickson, P.R./Giglierano, J.J. (1986), S. 58 ff.; Birley, S. et al. (1988), S. 165 ff.Google Scholar
  5. 641.
    Vgl. Coenenberg, A.G./Sautter, M.T. (1988), S. 704; Sautter, T.M. (1989), S. 191; Rasche, C. (2001), S. 606 f. In der Literatur wird in diesem Zusammenhang das Streben eines Unternehmens nach Flexibilität und Stabilität assoziiert. Vgl. z. B. Staudt, T.A. (1954), S. 121 ff.; Vgl. Ansoff, H.I. (1965), S. 66. Vgl. ausführlich zum Flexibilitätsbegriff Janssen, H. (1997), S. 7 ff. und Abschnitt 2.3. Jedoch konnte in der Empirie die erfolgsstiftende Wirkung einer Strategie der Risikominderung durch Diversifikation nicht nachgewiesen werden. Vgl. Gebert, F. (1983), S. 89;Google Scholar
  6. 644.
    “Large organizations may adopt to the requirements of entrepreneurship, [Chwr(133)J when the organization cannot reduce the turbulence [Chwr(133)J of its environment. ” Peterson, R.A./Berger, D.G. (1971), S. 98.Google Scholar
  7. 645.
    Vgl. Covin, J.G./Slevin, D.P. (1989), S. 77; Stopford, J.M/Baden-Fuller, C.W.F. (19946), S. 522. Ebenso bei Zahra, S.A./Covin, J.G. (1995), S. 48; Russell, R.D. (1999), S. 80 f. Dagegen kann sich unternehmerisches Handeln in stabilen Umwelten negativ auf den Unternehmenserfolg Jacobs, S. (1992), S. 17. Eine Begründung hierfür findet sich z. B. bei ANSOFF “To try to eliminate risk in business enterprise is futile. Risk is inherent in the commitment of present resources to future expectations. Indeed, economic progress can be defined as the ability to take greater risks. The attempt to eliminate risks,even the attempt to minimize them, can only make them irrational and unbearable. It can only result in that greatest risk of all: rigidity.” Drucker, P.F. (1980), S. 512. Daher wird im Rahmen dieser Arbeit nicht näher auf die Erschließung von Risikoausgleichspotentialen als Motiv für unternehmerisches Handeln eingegangen.Google Scholar
  8. 642.
    Vgl. Bleicher, K. (1996), S. 490 f.; Fey, A. (2000), S. 23 f.Google Scholar
  9. 643.
    Turbulenz bezeichnet im allgemeinen Sprachgebrauch eine,große Unruhe’ bzw. ein,wirbelndes Durcheinander’. auswirken. “Because innovation prompts imitation, the more innovative the firms, the more dynamic and competitive (hostile) their environments can become.” Miller, D./Friesen, P.H. (1982), S. 6.Google Scholar
  10. 646.
    Vgl. Ansoff, H.I./Sullivan, P.A. (1993), S. 13. In ähnlicher Weise bestimmt VOLBERDA das Ausmaß der Turbulenz mithilfe der Dynamik, Komplexität und dem Grad der Vorhersehbarkeit von Entwicklungen. Er baut seine Überlegungen auf denen von KHANDWALLA auf. Dieser beschreibt ein turbulentes Wettbewerbsumfeld wie folgt: “[A] turbulent environment is a dynamoic, unpredictable,expanding, fluctuating environment; it is an environment in which the competetive forces are marked by change.” Khandwalla, P.N. (1971), S. 333; Volberda, H.W. (1998), S. 190.Google Scholar
  11. 647.
    Die Komplexität eines Systems ergibt sich aus der Gesamtzahl an Elementen, der Anzahl unterschiedlicher Elemente, der Zahl möglicher Beziehungen zwischen den Elementen, der Verschiedenartigkeit der Beziehungen sowie der Veränderlichkeit der Elemente und Beziehungen im Zeitablauf. Hierbei bleibt Komplexität im oben definierten Sinne ein qualitativer Ausdruck, da Aussagen über die Eigenschaft „Komplexität“ erst in Relation zu einer Vergleichsbasis an Bedeutung gewinnen. Vgl. dazu Grimm, R. (1999), S. 22 f. Vgl. zum Komplexitätsbegriff auch Adam, D. (1997), S. 30; Remer, A. (1996), S. 257 ff.Google Scholar
  12. 648.
    Der Begriff der Dynamik wird in der Literatur unterschiedlich charakterisiert. Während Dynamik bei einigen Autoren den Umfang und die Geschwindigkeit von Veränderungen bezeichnet, charakterisieren andere Dynamik mithilfe der Häufigkeit und der Intensität von Veränderungen im Zeitablauf. Im Rahmen dieser Arbeit wird der erstgenannten Charakterisierung des Dynamikbegriffs gefolgt. Vgl. Volberda, H. (1998), S. 191 f.; Grimm, R. (1999), S. 18; Paul, H. (1985), S. 141.Google Scholar
  13. 649.
    Darauf aufbauend unterscheiden ANSOFF/SULLIVAN fünf Turbulenzstufen. Vgl. ausführlich Ansoff, H.I./Sullivan, P.A. (1993), S. 13 ff. Dagegen bestimmt d’AVENI den Grad der Turbulenz anhand der Heftigkeit der Veränderungen (Diskontinuitäten) im Zeitablauf. d’AVENI unterscheidet vier mögliche Turbulenzmuster: Gleichgewicht, punktuelles Gleichgewicht (seltene, aber heftige Disruptionen), schwankendes Gleichgewicht (häufige, aber wenige heftige Disruptionen), sowie Ungleichgewicht (häufige, heftige Disruptionen). Vgl. d’Aveni, R. (1999), S. 130 ff.Google Scholar
  14. 650.
    Zu nennen sind hier beispilsweise radikale Innovationen von Konkurrenzunternehmen, Streiks oder die plötzliche Zahlungsunfähigkeit eines Großkunden. Vgl. zum Begriff der Diskontinuität Ansoff, H.I. (1976), S. 131; Böhler, H. (1983), S. 20. Vgl. zu so genannten „neuen Strukturbrüchen“ Prahalad, C.K./Oosterveld, J.P. (1999), S. 32; Fink, A. et al. (2000), S. 35.Google Scholar
  15. 651.
    Darüber hinaus unterscheiden TUSHMAN/ANDERSON zwischen kompetenzzerstörenden und kompetenzsteigernden Diskontinuitäten. Im weiteren Verlauf wird vor dem Hintergrund kompetenzzerstörender Diskontinuitäten argumentiert. Vgl. dazu Tushman, M./Anderson, P. (1986), S. 439 ff.Google Scholar
  16. 652.
    Ursachen für hyperkompetitive Wettbewerbsbedingungen sind nach d’AVENI insbesondere in der Globalisierung der Märkte und einer weltweit vernetzten Informationsverarbeitung zu suchen. Vgl. dazu auch d’Aveni, R.A. (1999), S. 127 ff.Google Scholar
  17. 653.
    Vgl. d’Aveni, R. (1995), S. 48, S. 271 und S. 278. Vgl. dazu ausführlich auch Rasche, C. (2002b), S. 55 ff. und S. 260 ff.; Hummer, B. (2001), S. 34 ff.Google Scholar
  18. 654.
    d’Aveni, R.A. (1994), S. 217 f. Vgl. auch Charkavarthy, B. (1997), S. 69 ff. Vgl. d’Aveni, R.A. (1995), S. 42 ff.Google Scholar
  19. 655.
    Vgl. d’Aveni, R.A. (1995), S. 281 ff.; Rasche, C. (2002b), S. 64. Jedoch setzt die Erfolgswirksameit der von d’AVENI aufgezeigten Maßnahmen voraus, dass auch unter hyperkompetitiven Umweltbedingungen für ein Unternehmen ein Mindestmaß an Gestaltbarkeit und Stabilität bestehen bleibt. Erst unter Annahme dieser Prämisse ist es möglich, dass ein Unternehmen überhaupt über die Fähigkeit verfügen kann, die zukünftige Entwicklung zumindest in einem begrenzten Maße aktiv mitzugestalten. Vgl. dazu Hämmer, B. (2001), S. 175.Google Scholar
  20. 657.
    Vgl. zu economies of speed Fleck, A. (1995), S. 130 und S. 134 ff. MARKIDES/WILLIAMSON betonen: “In a dynamic world, only firms who are able to continually build new strategic assets faster and more cheaply than their competitors will earn superior returns over the long term.” Markides, C.C./Williamson, P. (1994), S. 164. Vgl. auch Hämmer, B. (2001), S. 190.Google Scholar
  21. 658.
    Grundvoraussetzung für den Erfolg von Unternehmen die in turbulenten Umwelten agieren ist hierbei, dass sie schneller lernen als sich die Umwelt verändert. Vgl. Hamel, G./Prahalad, C.K. (1989), S. 69; dies. (1995), S. 202 f.Google Scholar
  22. 659.
    “The more challenging the firms’ environments, the greater their need to be entrepreneurial; the more organic their structures, the better they are able to recognize and fulfil this need.” Vgl. Miller, D. (1983), S. 775 f.Google Scholar
  23. 660.
    So betonen auch ITAMI/ROEHL: “The time to search out and develop a new core resource is when the current one is working well.” Itami, H./Roehl, T.W. (1987), S. 54.Google Scholar
  24. 663.
    Vgl. dazu Slevin, D.P./Covin, J.G. (1990), S. 45 f.Google Scholar
  25. 662.
    Vgl. dazu Chakravarthy, B./Gargiulo, M. (1998), S. 438; Dess, G.G. et al. (1999), S. 89.Google Scholar
  26. 663.
    Eine weitere Möglichkeit besteht darin, F & E-Abteilungen zu etablieren, um technische Innovationen voranzubringen. Vgl. dazu Siemer, S. (1991), S. 25.Google Scholar
  27. 664.
    Eine Ursache fir einen langfristig stabilen Wettbewerb kann in hohen — vom Unternehmen geschaffenen — Marktzutrittsschranken (z. B. Patente, Image, Regulierungsmaßnahmen des Staates) begründet liegen. Handelt es sich um staatlich induzierte Marktzutrittsschranken, sollte ein Unternehmen insbesondere versuchen, diese durch ein systematisches Lobbying zu sichern.Google Scholar
  28. 665.
    Ähnlich bei Kuhn, T. (2000), S. 67. Jedoch muss auch darauf hingewiesen werden, dass innerhalb der Managementliteratur häufig mit Hilfe der zunehmenden Turbulenz argumentiert wird, um strategische Vorgehensweisen in einem neuen Licht erscheinen zu lassen. MINTZBERG betont hierzu: “Let us try another explanation for all those claims of turbulence, this one more cynical. It is simply that we glorifir ourselves by describing our own age as turbulent. [..] What we really face are not turbulent times but overinflated egos.” Mintzberg, H. (1993), S. 36 f. Darüber hinaus besteht bei der praktischen Umsetzung dieser Faustregel das Problem, dass der Turbulenzgrad sich sprunghaft ändern und für die Zukunft nie mit Sicherheit bestimmt werden kann.Google Scholar
  29. 666.
    Saly, A.W. (2001), S. 32. So kommt ZAHRA im Rahmen einer Studie zu dem Ergebnis, dass eine interne Wachstumsstrategie unternehmerisches Denken und Handeln fordert. Vgl. Zahra, S.A. (1991), S. 259 ff. Vgl. dazu auch Covin, J.G./Slevin, D.G. (1991), S. 7 ff.; Saly, A.W. (2001), S. 32. THOM betont: „Zahlreiche empirische Studien belegen den hervorragenden Rang, den die Produktinnovation als Wachstumsinstrument einnimmt.“ Thom, N. (1980), S. 165.Google Scholar
  30. 667.
    Vgl. Kieser, A. (1970), S. 17 f.; Penrose, E.T. (1959), S. 88. Jedoch ist anzumerken, dass in Bezug auf die konkret zugrundezulegende Maßzahl in der Literatur keine Einigkeit besteht. Vgl. ausführlich Sigloch, J. (1974), S. 25 f. Innerhalb der Literatur werden zudem bisweilen die Ausprägungen positives, neutrales und negatives Unternehmenswachstum unterschieden. Vgl. dazu Paul, H. (1985), S. 10. Auf die Darstellung mathematischer Wachstumsmodelle wird im Rahmen dieser Arbeit verzichtet. Vgl. dazu Kurfuess, V. (1999), S. 28 ff.Google Scholar
  31. 672.
    Vgl. Baghai, M. et al. (1999), S. 81 ff.Google Scholar
  32. 673.
    Vgl. Albach, H. et al. (1985), S. 9 ff.; Gottschlich, W. (1989), S. 14.Google Scholar
  33. 674.
    Vgl. dazu Gottschlich, W. (1989), S. 143 ff., S. 167 ff. und S. 195 ff.Google Scholar
  34. 678.
    Vgl. dazu und zu weiteren Problemfeldern Baghai, M. et al. (1999), S. 23 ff.Google Scholar
  35. 676.
    Vgl. Baghai, M. et al. (1999), S. 25. „Auf jeden Fall muß das Erreichen von Rentabilität in Horizont 1 [Kerngeschäft, A.d.V.] Priorität haben.“ Baghai, M et al. (1999), S. 49.Google Scholar
  36. 677.
    Wie schwer es für ein Unternehmen ist, langfristig erfolgreich zu wachsen, zeigt sich daran, dass nur ein Unternehmen des ursprünglichen Dow Jones Industrieaktienindex von 1896, nämlich General Electric, sich auch noch heute in diesem Index befindet. Vgl. Baghai, M. et al. (1999), S. 3. Ursachen fir mangelnde Wachstumschancen innerhalb der bestehenden Kerngeschäfte können z. B. gesättigte oder schrumpfende Märkte oder das Aufkommen neuer Technologien sein. Vgl. dazu Witte, P. (1995), S. 52. BLEICHER argumentiert, dass sich die Wachstumsursachen in einem Spannungsverhältnis zwischen den Chancen und Risiken der Unternehmensumwelt und der Entwicklung von Ressourcen vollziehen. Vgl. Bleicher, K. (1996), S. 492 ff.Google Scholar
  37. 678.
    Baghai, M. et al. (1999), S. 4. Die Autoren sprechen in diesem Zusammenhang vom Konzept,Wachstum über drei Horizonte’ (`Staircases to growth’). Google Scholar
  38. 679.
    Der Begriff der Synergie hat seinen etymologischen Ursprung in der griechischen Sprache. Er ist abgeleitet aus dem Präfix,Syn’, das mit „zusammen, gemeinsam, gleichartig“ übersetzt werden kann und dem Wort,ergon’,das für Wirkung, Wirken bzw. Arbeit, Arbeiten steht. Vgl. dazu Rodermann, M. (1999), S. 36. Vgl. für einen Überblick über die Vielzahl von zum Teil unterschiedlichen Synergiedefinitionen in der Literatur Rodermann, M. (1999), S. 400 ff. Zur Aufdeckung von Synergien tragen z. B. abgestimmte Informations-und Kommunikationssysteme und der Einsatz interdisziplinärer Teams bei. Vgl. dazu auch Kap. C.3.3. und Kap. E.2.3.5. In der Literatur wird statt von Synergien auch von Verbundeffekten oder economies of scope gesprochen. Vgl. für eine Abgrenzung zum Synergiebegriff Rodermann, M. (1999), S. 160 ff. Vgl. auch Ehrensberger, S. (1993), S. 15.Google Scholar
  39. 683.
    Burgelman, R.A. (1983), S. 1354.Google Scholar
  40. 684.
    Gälweiler, A. (1989), Sp. 1936. Vgl. auch Rodermann, M. (1999), S. 124; Markides, C.C./Williamson, P.J. (1994), S. 157 ff. BUl-INER unterscheidet zwischen finanziell, funktional und organisatorisch bedingten Synergiepotentialen. Vgl. Bühner, R. (19936), S. 143.Google Scholar
  41. 685.
    Vgl. dazu Ansoff, H.I. (1965), S. 75 und S. 112; Ropella, W. (1989), S. 174 ff.; Rodermann, M (1999), S. 39. Vgl. Prahalad, C.K./Hamel, G. (1990), S. 82.Google Scholar
  42. 688.
    Vgl. auch Goold, M./Campbell, A. (1999), S. 65 ff. und S. 73.Google Scholar
  43. 689.
    Vgl. Bühner, R. (19936), S. 34.Google Scholar
  44. 699.
    Vgl. Sinatra, A. (2000), S. 37 f.; Ziegler, M. (1997), S. 21. Um negative Synergieeffekte zu vermeiden, ist z. B. auf Geschäftsfeldebene darauf zu achten, dass die zu integrierenden SGFs eine gemeinsame Philosophie verfolgen, das heißt ein Fit zwischen den Variablen der Strategie besteht (z. B. Controllingsystem, Unternehmenskultur, Management oder Führungsstil). Vgl. ausführlich bei Sinatra, A. (2000), S. 37 f.; Goold, M./Campbell, A. (1999), S. 65 ff. und S. 73.Google Scholar
  45. 691.
    Vgl. Ziegler, M. (1997), S. 21 f.Google Scholar
  46. 692.
    Vgl. Ghoshal, S./Mintzberg, H. (1994), S. 14 f.; Zanger, C. (1995), Sp. 526. Vgl. auch Sinatra, A. (2000), S. 36. “GM, IBM, and DEC are not in trouble today because they are run by incompetent people. Rather, their difficulties are the natural result of their success. They have become prisoners of the deeply ingrained assumptions, information filters, and problem-solving strategies that make up their world views, turning the solutions that once made them great into new problems to be resolved.” (Henderson, R. (1994), S. 100f.)Google Scholar
  47. 693.
    Vgl. auch Witte, E. (1973), S. 6.Google Scholar
  48. 694.
    “Where [a firm] can go, however, will be a function of where it has been. ” Dosi, G. et al. (1992), S. 20 f., zitiert aus Rasche, C. (1994), S. 199. Zu betonen ist, dass zwischen den im Folgenden dargestellten Hindernisgründen zahlreiche Interdependenzen bestehen. Vgl. zu Ansätzen, die den Widerstand von Wandel zu erklären versuchen z. B. Staehle, W.H. (1999), S. 977 ff.Google Scholar
  49. 695.
    Vgl. zum Erfolgsparadoxon Naujoks, T. (1998), S. 6 ff. Vgl. für einen Überblick über weitere unternehmensinterne und -externe Hemmnisse, die unternehmerisches Denken und Handeln behindern können z. B. Engberding, A. (1998), S. 67 ff.Google Scholar
  50. 696.
    Vgl. zu methodischen Problemen bei der Erfassung von Chancen und Risiken Scigliano, D. (2003), S. 108 ff. Ebenso kommt PAULS zu dem Ergebnis, dass eine Herausforderung für Unternehmen, die unter hyperkompetitiven Wettbewerbsbedingungen agieren, das Identifizieren des relevanten Wettbewerbsumfeldes darstellt. So kann z. B. ein Unternehmen unter hyperkompetitiven Wettbewerbsbedingungen nur noch schwer die relevante Konkurrenz ermitteln, da es zur Auflösung von strategischen Gruppen und Überlappung ehemals unabhängig voneinander agierenden Branchen kommt. Vgl. Pauls, S. (1998), S. 40 f.Google Scholar
  51. 697.
    Schreyögg, G. (1993), Sp. 4233.Google Scholar
  52. 698.
    Daraus folgt, dass eine absolute und für jedes Unternehmen einheitliche relevante Umwelt nicht besteht.Google Scholar
  53. 699.
    „Relevant“ bedeutet in diesem Zusammenhang, dass die Entwicklungen und Ereignisse in diesen Umweltbereichen die strategischen Erfolgsfaktoren des Unternehmens maßgeblich beeinflussen. In ähnlicher Weise beschreibt PENROSE die relevante Umwelt: ”The relevant environment, that is, the set of opportunities for investment and growth that its entrepreneurs and managers perceive [..] depends on its human and other resources. Moreover, the environment is not something `out there’,fixed and immutable, but can itself be manipulated by the firm within limits to serve its own purposes.“ Penrose, E.T. (1985), S. 9.Google Scholar
  54. 700.
    So konzentrieren sich nach DAY z. B. viele amerikanische Unternehmen nach wie vor auf ihren „heimischen“ Markt und definieren diesen als relevante Umwelt. Vgl. dazu Day, G.S. (1997a), S. 26.Google Scholar
  55. 701.
    So beschränkt sich der Five-forces-Ansatz von PORTER auf die Analyse von Wettbewerbskräften innerhalb der Aufgabenumwelt. Vorschläge zur Abgrenzung und Strukturierung der relevanten Umwelt finden sich z. B. bei SCHLEGELMILCH Vgl. dazu Schlegelmilch, G. (1999), S. 70. VOLBERDA unterscheidet zwischen drei unterschiedlichen Aggregationsebenen der Umwelt. Dies sind die Mikroumwelt (micro-environment-level), bei der ein Unternehmen lediglich die Input-und Outputseite untersucht, die Aufgabenumwelt (task-environment-level) und die globale Umwelt (macro-environment level). Vgl. dazu Volberda, W.H. (1998), S. 187 ff.Google Scholar
  56. 702.
    Vgl. ähnlich bei Berchtold, R. (1990), S. 44; Schreyögg, G. (1993), Sp. 4240 f.Google Scholar
  57. 703.
    Vgl. zur Konkurrenzanalyse z. B. Day, G.S. (1997a), S. 23 ff.; Köhler, R. (1998), S. 23 ff.Google Scholar
  58. 704.
    Vgl. zum Stakeholder-Konzept Freemann, R.E. (1984), S. 25 und S. 54 ff.Google Scholar
  59. 705.
    Vgl. Böhler, H. (1983), S. 91. Bisweilen wird in der Literatur die Analyse der Stakeholder auch als Heuristik zur Erfassung der globalen Umwelt verwendet. Vgl. Böhler, H. (1983), S. 196.Google Scholar
  60. 706.
    Empirische Untersuchungen kommen zu dem Ergebnis, dass ca. 75 Prozent aller bedeutenden Innovationen ihren Ursprung in der Analyse der Kunden haben. Vgl. dazu z. B. Hippel, E. v. (1988), S. 13 ff.; Kanter, R.M. (1988), S. 173 f.; Kieser, A. (1985), S. 354.Google Scholar
  61. 707.
    Vgl. Herstatt, C. et al. (2001), S. 60 ff.; Hagemann, O.N. (1999), S. 185 ff.Google Scholar
  62. 708.
    Vgl. Berchtold, R. (1990), S. 34.Google Scholar
  63. 709.
    Vgl. Böhler, H. (1983), S. 194 f.; Abell, D.F. (1978), S. 22. Jedoch finden sich je nach Autor unterschiedliche Unterteilungen der Makroumwelt. Vgl. dazu exemplarisch Berchtold, R. (1990), S. 34; Johnson, G./Scholes, K. (1997), S. 96.Google Scholar
  64. 710.
    Indikatoren für bestehende oder zukünftige Chancen und Risiken in der ökonomischen Umwelt sind z. B. Veränderungen der Konjunkturlage. Innerhalb der soziokulturellen Umwelt weisen z. B. Veränderungen der kulturellen Werte oder demographische Entwicklungen (z. B. Überalterung der Bevölkerung) auf zukünftige Chancen und Risiken hin. In der politisch-rechtlichen Umwelt sind z. B. Veränderungen von Gesetzen und Verordnungen als Indikatoren für die zukünftige Entwicklung der Aufgabenumwelt zu beachten. Aus der physisch-ökologischen Umwelt können z. B. Veränderungen des Klimas, der natürlichen Ressourcen, der Infrastruktur und der Beschaffenheit Anhaltspunkte für die Identifizierung von Chancen und Risiken geben.Google Scholar
  65. 711.
    Die Begriffe Technologie und Technik stammen vom griechischen Wort,technikos’ ab, was ein Verfahren bzw. eine Kunst bezeichnet, gewerblich Gegenstände herzustellen.Google Scholar
  66. 712.
    Vgl. Brandkamp, M. (2000), S. 18. Von Technologie abzugrenzen ist der Begriff der Technik, worunter im Rahmen dieser Arbeit die konkrete Anwendung einer Technologie in Produkten und/oder Produktionsprozessen verstanden wird. Insofern kann eine Technologie das Wissen für mehrere realisierte und potentielle Techniken enthalten. Vgl. dazu Wolfrum, B. (1994), S. 3 ff.; Siemer, S. (1991), S. 21.Google Scholar
  67. 713.
    Ein Modell zur Darstellung der Technologieevolution im Zeitablauf stellen Technologielebenszyklen dar. Hervorzuheben ist insbesondere das S-Kurven-Modell von McKINSEY. In diesem Modell wird der idealtypische Entwicklungsverlauf der Leistungsfähigkeit einer Technologie in Abhängigkeit vom kumulierten F & E aufgezeigt. Vgl. dazu beispielhaft Wolfrum, B. (1994), S. 116 ff.Google Scholar
  68. 714.
    Porter, M.E. (1980), S. 150.Google Scholar
  69. 715.
    Nach einer Studie von ARTHUR D. LITTLE und dem BAYERISCHEN STAATSMINISTERIUM FÜR WIRTSCHAFT, VERKEHR UND TECHNOLOGIE lassen sich die zukünftigen, bestimmenden Technologiefelder in Deutschland wie folgt unterteilen: a) Internet und Kommunikationssysteme, die die Grundlage für einen globalen Informationsmarkt schaffen werden. b) Die Entschlüsselung des Lebensprozesses im Rahmen der Bio-und Gentechnologie, die die Medizin und Ernährung, sowie Energie-und Rohstoffentwicklung revolutionieren werden. c) Die Entwicklungen in der Mikrotechnologie, die zu Quantensprüngen in der Produktentwicklung führen werden, indem die Herstellung neuer Mikrosysteme, Design-Werkstoffe und selbstorganisierende Materialen und Werkstoffe ermöglichen. Vgl. dazu Arthur D. Little et al. (o..I.), S. 18 ff.Google Scholar
  70. 716.
    Vgl. dazu z. B. Hamel, G./Prahalad, C.K. (1995), S. 43.Google Scholar
  71. 717.
    Des Weiteren kommen empirische Untersuchungen zu dem Ergebnis, dass Unternehmen innovativer sind, wenn sie aktiv innerhalb der technologischen Umwelt nach Chancen und Risiken suchen. Vgl. dazu Nohria, N./Gulati, R. (1996), S. 1254. Ein Beispiel für eine solche technologische Entwicklung stellt das Internet dar, das als neuer Absatzkanal und als Kommunikationsinstrument zahlreiche neue Chancen und Risiken entstehen ließ. Vgl. dazu ausführlich Porter, M.E. (2001), S. 63 ff.Google Scholar
  72. 718.
    Böhler, H. (1983), S. 194 f.Google Scholar
  73. 719.
    Ebenso kommt BÖHLER zu dem Ergebnis, dass es eine „richtige“ Abgrenzung des Wettbewerbsumfeldes nicht gibt. Vgl. dazu auch Böhler, H. (1983), S. 96. Zudem wird die Qualität der Analyse auch von der Art der Informationsbeschaffung und -weitergabe und dem „Ort”, innerhalb dessen die Analyse erfolgt, beeinflusst.Google Scholar
  74. 720ges.
    Eine Möglichkeit zur Überwindung dieses Dilemmas sieht BÖHLER in einer abgestuften Analyse der Umwelt, bei der Umweltbereiche mit abtufter Relevanz sowie Informationsaktivitäten mit abgestuftem Konkretisierungsgrad unterschieden werden. Vgl. Böhler, H. (1993), Sp. 1262.Google Scholar
  75. 721.
    Vgl. Saly, A.W. (2001), S. 31 ff.; Staehle, W.H. (1999), S. 439. Unternehmensmitglieder sind die Manager, die Eigentümer und die Mitarbeiter eines Unternehmens Vgl. zu den möglichen Zielvorstellungen der Eigentümer und Manager Sigloch, J. (1974), S. 49 ff. Vgl. für einen Überblick über Unternehmensziele Welge, M.K./Al-Laham, A. (2001), S. 111 ff.Google Scholar
  76. 722.
    Hauschildt, J. (1970), S. 551, ders. (1997), S. 269.Google Scholar
  77. 723.
    Ein Zielsystem stellt ein Bündel von Zielen dar, die in Beziehung zueinander stehen und in eine Ordnung gebracht sind. Vgl. Gemünden, H.G. (1995), S. 253.Google Scholar
  78. 724.
    Vgl. Kubicek, H. (1981), S. 460. KIRSCH hält es für gerechtfertigt, das Zielsystem einer Organisation als eine höchst unscharf abgegrenzte, vage definierte und kaum geordnete Menge unvollständig formulierter Ziele zu charakterisieren, wobei die Unstimmigkeit vielfach sogar beabsichtigt ist, um überhaupt konsensfähige Ziele aushandeln zu können. Vgl. Kirsch, W. (1977), S. 161; Staehle, W.H. (1999), S. 442.Google Scholar
  79. 725.
    Vgl. auch Kosiol, E. (1966), S. 212 f. Hier unterscheidet ZELEWSKI zwischen wirtschaftlichen, technischen, sozialen und ökologischen Formalzielen. Vgl. Zelewski, S. (1999), S. 57; Hahn, D. (1994), S. 60 ff.Google Scholar
  80. 726.
    Vgl. Schmid, S./Kutschker, M. (2002), S. 1238. Vgl. auch Welge, M.K./Al-Laham, A. (2001), S. 111 ff. und S. 115. Nach HAUSCHILDT besteht ein Ziel dagegen aus den Elementen Zielob- jekt, Zielmaßstab, Zielfunktion im engeren Sinne und zeitlicher Bezug. Vgl. Hauschildt, J. (1997), S. 269 f.Google Scholar
  81. 727.
    Vgl. zu innovationsfdrdernden Zielsetzungen z. B. Hauschildt, J. (1997), S. 285.Google Scholar
  82. 728.
    Vgl. Hauschildt, J. (1997), S. 117.Google Scholar
  83. 729.
    Vgl. Neugebauer, L. (1997), S. 148 f.; Welge, M.K./Al-Laham, A. (2001), S. 115. So betont auch HAUSCHILDT „Zielklarheit gilt als Voraussetzung erfolgreichen Projektmanagements“. Hauschildt, J. (1997), S. 272.Google Scholar
  84. 730.
    Zur Diskussion von Situationen, unter denen Zielunklarheit vorteilhaft sein kann, vgl. Hauschildt, J. (1981), S. 313 ff. Dieser betont, dass Zielunklarheit bei komplexen innovativen Entscheidungsproblemen in frühen Phasen des Entscheidungsprozesses und auf höheren Managementebenen funktional sein kann. Vgl. dazu auch Staehle, W.H. (1999), S. 442.Google Scholar
  85. 731.
    Vgl. dazu auch die „Theorie der Zielsetzung“ bei Locke, E.A./Latham, G.P. (1990). „Zwei basale Aussagen der Theorie wurden in mehreren hundert empirischen Untersuchungen bestätigt: 1. Schwierige, herausfordernde Ziele führen zu besseren Leistungen als mittlere oder leicht zu erreichende Ziele. 2. Herausfordernde und präzise, spezifische Ziele führen zu besseren Leistungen als allgemeine, vage („Geben Sie Ihr Bestes”) Ziele.“ Nerdinger, F.W. (1995), S. 106. Vgl. dazu auch Staehle, W.H. (1999), S. 236 f.Google Scholar
  86. 732.
    Vgl. Helfen, S. (1998), S. 44.Google Scholar
  87. 733.
    Vgl. zum KonfliktbegriffRedel, W. (1982), S. 193 ff. Vgl. auch Kubicek, H. (1981), S. 463 ff.; Nerdinger, F.W. (1995), S. 126 ff.; Staehle, W.H. (1999), S. 443.Google Scholar
  88. 734.
    So haben Studien, die sich mit den Ursachen für das Scheitern oder den frühzeitigen Abbruch von Corporate Venture Capital-Programmen beschäftigen, das Fehlen eines eindeutigen Zielfokus, sei dieser nun primär finanzieller oder strategischer Natur, als Hauptursache identifiziert. Vgl. dazu Fast, N.D. (1981), S. 21 ff. Vgl. auch Ansoff, H.I. (1965), S. 34.Google Scholar
  89. 735.
    Begründet werden kann dies durch die Tatsache, dass die Summe der einem Unternehmen zur Verfügung stehenden Ressourcen begrenzt ist. Folge ist, dass die Zuweisung von Ressourcen zur Entwicklung und Durchsetzung von Innovationen dazu führt, dass anderen Bereichen weniger Ressourcen zur Verfügung stehen. Jedoch ist auch darauf hinzuweisen, dass aus Konflikten Kreativität entstehen kann. Vgl. zu dieser These z. B. Hauschildt, J. (1997), S. 120.Google Scholar
  90. 736.
    Vgl. zu den Vor-und Nachteilen der Festlegung von Zielen auch Ansoff, H.I. (1965), S. 112 ff.Google Scholar
  91. 737.
    Vgl. auch Hauschildt, J. (1981), S. 307.Google Scholar
  92. 738.
    Ein Commitment beschreibt die relative Irreversibilität strategischer Entscheidungen und Maßnahmen. GHEMAWAT definiert Commitment wie folgt: “I define commitment as the tendency of strategies to persist overtime.” Ghemawat, P. (1991), S. 14.Google Scholar
  93. 739.
    Vgl. dazu auch Teece, D.J. et al. (1997), S. 515 ff.; Knyphausen-Aufseß, D. zu (1995), S. 64. Vgl. für einen Überblick über das Spektrum von Bedeutungen für den Begriff Commitment Pedell, B. (2000), S. 21 ff.Google Scholar
  94. 740.
    Nach PEDELL stellen Commitments den „Schlüssel zur Erlangung von nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen dar.“ Pedell, B. (2000), S. 23. GHEMAWAT betont: ”[O]rganizations tend to persist with their respective strategies over time. [..] Commitment underlies the only general explanation for persistent difference in the performance of organizations.“ Ghemawat, P. (1991), S. 13. Das Ausmaß der erforderlichen Commitments wird hierbei u. a. von der Branche bestimmt, in der ein Unternehmen agiert und/oder agieren möchte. So kann nach GHEMAWAT zwischen commitmentintensiven Branchen (z. B. Schwerindustrie, Montanindustrie oder pharmazeutische Industrie) und eher arbitrageintensiven Branchen (z. B. Warenterminbörse, Handel) unterschieden werden. Vgl. dazu Ghemawat, P. (1991), S. 28 f.; Ghemawat, P./del Sol, P. (1998), S. 32 f.Google Scholar
  95. 741.
    Vgl. Hannan, M.T./Freeman, J. (1984), S. 153 ff. Vgl. auch Pedell, B. (2000), S. 21.Google Scholar
  96. 742.
    Vgl. Ghemawat, P. (1991), S. 14. NELSON betont hierzu: “[TJhere is no reason to argue a priori that these commitments are in fact optimal or even not self destructive.” Nelson, R.R. (1991), S. 67.Google Scholar
  97. 743.
    Vgl. dazu Covin, J.G./Slevin, D.P. (1991), S. 15; Saly, A.W. (2001), S. 37. Unter Flexibilität ist dabei sowohl die Fähigkeit zur reaktiven Anpassung an veränderte unternehmensinterne und -externe Bedingungen (Reaktionspotential) zu verstehen als auch die Fähigkeit zur aktiven Wahrnehmung von Erfolgspotentialen. Vgl. dazu Rasche, C. (1999b), S. 25. Vgl. auch Ansoff, H.I. (1965), S. 54 ff.; Janssen, H. (1997), S. 17; Volberda, H.W. (1998), S. 273 f.Google Scholar
  98. 744.
    Vgl. Cyert, R.M./March, J.G. (1963), S. 37 f. und S. 278 ff. Unterschieden werden kann zwischen systemnotwendigen, das heißt zur Aufrechterhaltung des Systemgleichgewichts notwendigen Slack und nicht-systemnotwendigen Slack. Vgl. dazu ausführlich Wiedermann, P.H. (1984), S. 130; Herzhoff, S. (1991), S. 236 ff.Google Scholar
  99. 745.
    “We define slack as the pool of resources in an organization that is in excess of the minimum necessary to produce a given level of organizational output.” Nohria, N./Gulati, R. (1996), S. 1246; Ghemawat, P. (1999), S. 101 f.; Staehle, W.H. (1999), S. 446.Google Scholar
  100. 746.
    Vgl. auch Janssen, H. (1997), S. 105 f.; Ghemawat, P. (1991), S. 17 ff. Zum Teil werden die im Folgenden aufgezeigten Gründe in der Literatur auch als sticky factors bezeichnet. Vgl. Szulanski, G. (1996), S. 27 ff.; Ghemawat, P. (1991), S. 18.Google Scholar
  101. 750.
    Vgl. dazu Ghemawat, P. (1991), S. 17 f. und S. 35; Rasche, C. (1994), S. 84.Google Scholar
  102. 751.
    GHEMAWAT/PISANO nennen als Beispiele Investitionen in Neuproduktentwicklungen, Kapazitätserweiterungen oder durchgeführte Akquisitionen. Vgl. Ghemawat, P./Pisano, G. (1999), S. 121. Vgl. auch Thomas, L.A. (1997), S. 296 ff.Google Scholar
  103. 752.
    In der Neuen Institutionenökonomie spricht man von so genannten ‘spezifischen Aktiva’, die in der jetzigen Verwendung höhere Erträge erwirtschaften als in jeder alternativen Verwendung. Vgl. zu versunkenen Kosten (sunk costs) und zur Irreversibilität Pedell, B. (2000), S. 69 ff.; Gleißner, W. (2001), S. 242.Google Scholar
  104. 753.
    Ein Beispiel für eine Lock-in-Situation zeigt sich am Beispiel des Projekts der deutschen Magnetschwebebahn TRANSRAPID. Die über Jahrzehnte aufgebrachten Investitionen in Milliardenhöhe müssten im Falle der Projektaufgabe als sunk costs nahezu vollständig abgeschrieben werden und hätten darüber hinaus unter Umständen weitere Umstellungskosten zur Folge. Diese Konsequenzen wirkten als eine Art Austrittsbarriere und verhinderten über Jahre hinweg eine Anpassung der verkehrspolitischen Strategie aller beteiligten Unternehmen an die im Laufe der Zeit veränderten wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Rahmenbedingungen.Google Scholar
  105. 754.
    GHEMAWAT diskutiert Lock-out-Konstellationen lediglich im Zusammenhang von Desinvestitionsentscheidungen, die sich im Nachhinein als Fehlentscheidung herausstellen. Eine Erklärung für Lock-out-Konstellationen ist, dass es für ein Unternehmen aus Opportunitätsgesichtspunkten suboptimal ist, Betriebsmittel für sämtliche möglichen Alternativen aufrechtzuerhalten. Vgl. Dazu Ghemawat, P./Pisano, G. (1999), S. 122; Ghemawat, P. (1991), S. 19 ff. Vgl. dazu auch Janssen, H. (1997), S. 106; Rasche, C. (1999b), S. 31; Pedell, B. (2000), S. 54 f.Google Scholar
  106. 755.
    Vgl. Hämmer, B. (2001), S. 196. Einen Überblick über weitere Ursachen für Commitments, wie z. B. gesetzliche Auflagen, gibt Pedell, B. (2000), S. 53 ff. Ferner nennt GHEMAWAT als weitere Ursachen für Commitments auftretende Verzögerungen der Änderung einer strategischen Route (lags) sowie organisationsinhärente Trägheitsmomente. Vgl. dazu Ghemawat, P. (1991), Janssen, H. (1997), S. 105 und die folgenden Abschnitte.Google Scholar
  107. 756.
    So betont TEECE: “Assets can be the source of competitive advantage only if they are supported by a regime of strong appropriation or are non-tradable or `sticky’.” Teece, D.J. (2000), S. 20. CHAKRAVARTHY merkt an: “[IJn a turbulent world, the ability to value and use flexibility is critical. But commitments are equally important.” Chakravarthy, B. (1997), S. 79.Google Scholar
  108. 757.
    “[Ijn hypercompetitive environments, management must activate both strategic flexibility and structural flexibility orginating from innovative culture and organic structure.” Volberda, H.W. (1998), S. 282. Vgl. auch Ansoff, H.I. (1975), S. 26 f.Google Scholar
  109. 758.
    Vgl. Nelson, R.R./Winter, S.G. (1982), S. 134 f.Google Scholar
  110. 759.
    Diesen Aspekt haben z. B. Ende der neunziger Jahre des letzten Jahrhunderts eine Reihe von deutschen Unternehmen vernachlässigt. Stattdessen nutzten sie die vorhandenen Flexibilitätspotentiale vielfach dazu, eine Vielzahl neuer Geschäftsbereiche zu erschließen, bei denen zum Zeitpunkt des Investments vollkommen unklar war, ob diese jemals positive Erträge erwirtschaften würden.Google Scholar
  111. 760.
    Vgl. dazu auch Rasche, C. (1999b), S. 40. CHAKRAVARTHY betont hierzu “The challenge for a firm is to be both flexible and committed. ” Chakravarthy, B. (1997), S. 79.Google Scholar
  112. 761.
    Primär kann zwischen Flexibilitäts-und Wachstumsoptionen unterschieden werden. Flexibilitätsoptionen betrachten den wertmäßigen Handlungsspielraum einer Investition. Dies lässt sich durch verschiedene Optionstypen beschreiben: a) Aufschuboptionen b) Verzögerungsoptionen c) Erweiterungsoptionen und Einschränkungsoptionen d) Abbruchoptionen e) Schließungs-und Wiederöffnungsoptionen und f) Umstellungsoptionen. Eine Wachstumsoption eröffnet dagegen eine Option auf nachfolgende Projekte. Vgl. hierzu ausführlich bei Trigeorgis, L. (1996), S. 2 f.; Pedell, B. (2000), S. 170 ff.Google Scholar
  113. 762.
    Vgl. Frese, E. (1992), Sp. 1670. Vgl. auch Staehle, W.H. (1999), S. 452 ff. Hierbei wird ein instrumentaler Organisationsbegriff zugrunde gelegt, das heißt unter Organisation wird ein formales Regelwerk verstanden, das bewusst im Hinblick auf die zu erreichenden Ziele gestaltet wird. Das Ergebnis dieser Strukturerstellung („organisieren“) ist die Organisationsstruktur. Vgl. dazu Remer, A. (1996), S. 2 f.Google Scholar
  114. 763.
    Vgl. für einen Überblick über die Systematisierungsansätze z. B. Remer, A. (1996), S. 8 ff. Vgl. ausführlich bei Thom, N. (1980), S. 243 ff.Google Scholar
  115. 768.
    Vgl. Thom, N. (1980), S. 246.Google Scholar
  116. 766.
    Vgl. Thom, N. (1980), S. 261. Häufig wird anstelle von Formalisierungsgrad im hier verwendeten Sinne auch vom Standardisierungsgrad gesprochen. Vgl. dazu Remer, A. (1996), S. 99 ff.Google Scholar
  117. 767.
    Vgl. Thom, N. (1980), S. 272.Google Scholar
  118. 768.
    Vgl. Thom, N. (1980), S. 282.Google Scholar
  119. 769.
    Ihren Ausgangspunkt hat die Bürokratieforschung in dem Bürokratieansatz MAX WEBERS, der insbesondere für die Verwaltung entwickelt wurde. Im Fertigungsbereich wird anstelle dessen vom Taylorismus gesprochen. Vgl. dazu ausführlich Göbel, E. (1998), S. 225 und S. 234 ff. Vgl. auch Staehle, W.H. (1999), S. 452; Remer, A. (1996), S. 106 ff.Google Scholar
  120. 770.
    Im Sinne BURNS/STALKER stellt eine bürokratische Organisationsstruktur einen Bestandteil eines mechanischen Managementsystems (mechanistic management system) dar, welches ihres Erachtens das Hervorbringen von Innovationen hemmt. Dem gegenüber steht die so genannte organische Form (organic form), die ihres Erachtens innovationsfördernd wirkt. Vgl. dazu ausführlich Burns, T./Stalker, G.M. (1977), S. 119 ff. Vgl. auch Hauschildt, J. (1997), S. 115 ff. REMER unterscheidet dagegen zwischen klassischen, neoklassischen und modernen Organisationsstrukturen. Vgl. Remer, A. (1996), S. 120 f£ Vgl. für einen Überblick auch Deuringer, C. (2000), S. 103; Göbel, E. (1998), S. 241 ff. Vgl. auch Kap. C.2.2.Google Scholar
  121. 771.
    Vgl. Burns, T./Stalker, G.M. (1977), S. 7 ff.Google Scholar
  122. 772.
    Vgl. Göbel, E. (1998), S. 234. Darüber hinaus wird davon ausgegangen, dass im Rahmen der Umsetzung innovativer Ideen ein hoher Spezialisierungsgrad und formalisierte Abläufe funktional sind. Vgl. dazu und zum so genannten,organanisationalen Dilemma’ (organizational dilemma). Wilson, J.Q. (1966), S. 193 ff.; Thom, N. (1980), S. 320 ff.; Gaitanides, M./Wicher, H. (1986), S. 385 f.Google Scholar
  123. 773.
    Vgl. Teece, D.J. (2000), S. 43 f.; Quinn, J.B. (1979), S. 19 ff.; Schmid, M. (1986), S. 23.Google Scholar
  124. 774.
    Verstärkt wird die mangelnde Anpassungsfähigkeit und -bereitschaft weiterhin durch einen autoritären Führungsstil, ausschließlich auf das Aufgabengebiet der Mitarbeiter orientierte Schulungsprogramme sowie die Investition in kapitalintensive Ressourcen.Google Scholar
  125. 775.
    Diese Tendenz nimmt mit der Anzahl der existierenden Bürokratiestufen zu. Vgl. Schulz, E. (2000), S. 185.Google Scholar
  126. 770.
    Die dahinterstehende Unternehmensstruktur bezeichnet sie als „segmentalistische Struktur“ (segmentalist structure). Vgl. dazu Kanter, R.M. (1983), S. 101.Google Scholar
  127. 777.
    Vgl. Williamson, O.E. (1975), S. 185.Google Scholar
  128. 778.
    Vgl. Schulz, E. (2000), S. 184.Google Scholar
  129. 779.
    Vgl. zu dieser Problematik Kirsch, W. et al. (1979), S. 48; Göbel, E. (1998), S. 235.Google Scholar
  130. 780.
    Deutlich wird Problematik „verkrusteter“ bürokratischer Strukturen am Beispiel der Deutschen Bahn AG. Dieses Unternehmen zeigt, dass die Transformation eines ehemals bürokratisch orientierten Monopolunternehmens in ein unternehmerisch orientiertes Dienstleistungsunternehmen aufwendige und langjährige Transformationsprozesse erforderlich macht. Vgl. für ein weiteres Beispiel Deuringer, C. (2000), S. 114.Google Scholar
  131. 781.
    Vgl. zum Begriff des Lernens z. B. Göbel, E. (1998), S. 114 ff.; Ulrich, P. (1998), S. 26 ff.Google Scholar
  132. 782.
    Vgl. Dosi, G. (1991), S. 5 f.; Rasche, C. (1994), S. 199.Google Scholar
  133. 783.
    Vgl. dazu Teece, D.J. et al. (1994), S. 17.Google Scholar
  134. 784.
    Vgl. Teece, D.J. et al. (1994), S. 11 ff.Google Scholar
  135. 785.
    Ebenso betonen COHEN/LEVINTHAL, dass die Fähigkeit eines Unternehmens das in der Umwelt vorhandene Wissen zu nutzen, eine Funktion des in der Vergangenheit erworbenen Wissens darstellt. Vgl. Levinthal, D.A. (1996), S. 30; Rasche, C. (1994), S. 199.Google Scholar
  136. 786.
    RASCHE kommt in diesem Zusammenhang zu dem Ergebnis, dass das Konzept der Pfadabhängigkeit „hilft aufzuzeigen, daß Unternehmen nur solche strategischen Optionen ergreifen sollten, die mit ihrer Vergangenheit harmonisieren.“ Rasche, C. (1994), S. 201. Folgt man dieser Auffassung, dann ergibt sich daraus die Konsequenz, die mögliche Vorteilhaftigkeit einer Erschließung neuer Aktivitätsfelder außerhalb des bestehenden Kompetenzbereichs des Unternehmens zu verneinen. Im Rahmen dieser Arbeit wird dieser Auffassung nicht gefolgt. Vgl. auch Teece, D.J. et al. (1994), S. 16 ff.Google Scholar
  137. 787.
    Bisweilen werden Routinen auch ausschließlich als überindividuelle Verhaltensmuster angesehen, die organisatorisch verankerte Fähigkeiten darstellen. “The generic term routine includes the forms, rules, procedures,conventions, roles, strategies, and technologies around which organizations are constructed and through which they operate. It also includes the structure of beliefs, frameworks, and paradigms, codes, cultures,and knowledge that buttress, elaborate, and contradict the formal routines.” Levitt, B./March, J.G. (1990), S. 16. Vgl. auch Rasche, C. (1994), S. 98 f.Google Scholar
  138. 788.
    Handlungs-und Verhaltensmuster stellen nach HAMEL/PRAHALAD den „genetischen Code“ eines Unternehmens dar. Vgl. dazu Hamel, G./Prahalad, C.K. (1995), S. 89 ff. FIOL/HUFF sprechen von cognitive maps und SHRIVASTAVA/MITROFF bezeichnen sie als frame of reference. Fiol, C.M./Huff, A.S. (1992), S. 267 ff.; Shrivastava, P./Mitroff, I.I. (1983), S. 163.Google Scholar
  139. 789.
    Als Beispiele für Routinen nennt WINTER unter anderem die Arbeit an einem Fließband, die Nutzung eines Reservierungssystems bei Fluggesellschaften sowie die Herstellung und der Vertrieb von Fast Food. Vgl. Winter, S.G. (1995), S. 152; Levitt, B. /March, J.G. (1996), S. 517; Raub, S./Büchel, B. (1996), S. 27; Nelson, R.R./Winter, S.G. (1982), S. 99 ff.; Rasche, C. (1994), S. 99 ff.Google Scholar
  140. 790.
    Vgl. auch Hämmer, B. (2001), S. 55.Google Scholar
  141. 791.
    Vgl. Rasche, C. (1994), S. 103.Google Scholar
  142. 792.
    Insofern betonen auch NELSON/WINTER: “[T]he routinization of activity in an organization constitutes the most important form of storage of organization’s specific operational knowledge.” Nelson, R.R./Winter, S.G. (1982), S. 99. Vgl. dazu auch Raub, S./Büchel, B. (1996), S. 28.Google Scholar
  143. 793.
    Vgl. Bettis, R.A./Prahalad, C.K. (1995), S. 7.Google Scholar
  144. 794.
    Vgl. auch Rasche, C. (1994), S. 98. Vgl. auch Ghemawat, P./De Sol, P. (1998), S. 26 ff.Google Scholar
  145. 795.
    TEECE ET AL. weisen in diesem Zusammenhang darauf hin: “If too many parameters are changed simultaneously, the ability of firms to conduct meaningful natural quasi experiments is attenuated. If many aspects of a firm’s learning environment change simultaneously, the ability to ascertain cause-effect relationships is confounded because cognitive structures will not be formed and rates of learning diminish as a result.” Teece, D.J. et al. (1994), S. 17. Vgl. auch Sprenger, R.K. (2002), S. 161 f.Google Scholar
  146. 796.
    Vgl. Hamel, G./Prahalad, C.K. (1995), S. 92. Vgl. auch Henderson, R. (1994), S. 100 ff.; Naujoks, T. (1998), S. 6 f.; Colarelli, G./Rice, M.P. (2001), S. 97; Hauschildt, J. (1981), S. 312. Die Neigung dazu wird nach GHEMAWAT auch durch die in der Literatur dominierende Tendenz verstärkt, allgemeingültige Erfolgsfaktoren bestimmen zu wollen. GHEMAWAT vertritt daher die Auffassung, dass eine Orientierung an Erfolgsfaktoren die Entscheidungsträger im Unternehmen dazu verleitet, an einem einmal erfolgreichen Handlungsmuster festzuhalten, auch wenn dieses inzwischen seine Gültigkeit verloren hat. Vgl. Ghemawat, P. (1991), S. 5 ff.Google Scholar
  147. 797.
    Vgl. dazu Leonard-Barton, D.A. (1992), S. 118 ff.Google Scholar
  148. 789.
    Kompetenzen stellen Routinen dar, mit denen die effiziente Erstellung und/oder Verwertung eine Vielzahl von Produkten und Leistungen unterstützt wird. Vgl. Rasche, C. (1994), S. 112. Vgl. auch Kap. B.3.2.2.Google Scholar
  149. 799.
    Levitt, B./March, J.G. (1996), S. 520. Die Autoren betrachten das Phänomen der Kompetenzfalle originär im Zusammenhang mit dem Erfahrungs-bzw. Versuchs-Irrtums-Lernen, dessen Verbesserungspotential gleichzeitig die Gefahr birgt, an den einmal etablierten Routinen haften zu bleiben.Google Scholar
  150. 800.
    “Core rigidities are the flip sides of core capabilities.” Leonard-Barton, D.A. (1992), S. 118.Google Scholar
  151. 801.
    Vgl. Leonard-Barton, D.A. (1992), S. 118.Google Scholar
  152. 802.
    Vgl. Leonard-Barton, D.A. (1995), S. 35 ff.Google Scholar
  153. 803.
    Ansoff, (1979), S. 42.Google Scholar
  154. 804.
    “Routines are usually hard to change, and they are responsible for inflexibility and inertia in organizational behaviour.” MARENGO zitiert aus Rasche, C. (1994), S. 106. Vgl. auch Waterman, R.H. (1988), S. 28.Google Scholar
  155. 805.
    Vgl. auch Levitt, B./March, J.G. (1990), S. 16 f. Die dahinter stehende Art des Lernens wird in der Literatur als single-loop-learning bezeichnet. Das Erlernen neuer Fähigkeiten würde jedoch in diesem Fall ein so genanntes double-loop-learning oder deutero learning erfordern. Vgl. dazu ausführlich Argyris, C./Schön, D.A. (1978), S. 19 ff.; Ulrich, P. (1998), S. 39 ff. Vgl. dazu auch Rasche, C. (1994), S. 105.Google Scholar
  156. 806.
    Vgl. dazu ausführlich Ansoff, H.I. (1984), S. 392 ff.; Staehle, W.H. (1999), S. 149 ff. und S. 977 ff.Google Scholar
  157. 807.
    Vgl. dazu Salancik, G./Pfeffer, J. (1983), S. 100 f.; Staw, B.M. (1981), S. 578. Inwiefern ein Individuum tatsächlich so handelt, wird maßgeblich von der bestehenden Unternehmenskultur und seinen Persönlichkeitsmerkmalen (z. B. Selbstvertrauen, Frustrationstoleranz, Kompetenz) bestimmt. Vgl. Gleißner, W. (2001), S. 244. Vgl. dazu auch die empirischen psychologischen Untersuchungen von DÖRNER. Vgl. Dörner, D. (1992).Google Scholar
  158. 808.
    Der Grad des Commitments nimmt in der Regel mit steigendem Ausmaß der persönlichen Verantwortung zu. Vgl. Staw, B.M. (1981), S. 583 f. Vgl. zum eskalierenden Commitment auch Knyphausen-Aufseß, D. zu (1995), S. 109; Bateman, T.S./Zeithaml, C.G. (1989), S. 59 ff. Die Gefahr einer lock-in Situation ist dann besonders hoch, wenn zukünftige Entscheidungen eines Individuums nur als Alternativen zwischen einem sicheren und einem unsicheren Verlust, nach einer oder einer Reihe von Fehlentscheidungen wahrgenommen werden. Vgl. Whyte, G. (1986), S. 318 f.Google Scholar
  159. 809.
    Vgl. Dörner, D. (1992), S. 291. Vgl. auch Kuhlmann, T.M. (1985), S. 93 ff.Google Scholar
  160. 810.
    Vgl. Prahalad, C.K./Bettis, R.A. (1986), S. 490 f.; Bettis, R.A./Prahalad, C.K. (1995), S. 6 f.; Scigliano, D. (2003), S. 86.Google Scholar
  161. 811.
    Das ist insbesondere dann der Fall, wenn sich eine solche Vorgehensweise in anderen Situationen als erfolgreich erwiesen hat. Vgl. Naujoks, T. (1998), S. 18. Vgl. zu Teams auch Kap. E.2.1.3.Google Scholar
  162. 812.
    Janis, I.L. (1985), S. 169.Google Scholar
  163. 813.
    Zur Konzeptualisierung des Begriffs wird in der Literatur zwischen einer funktionalistischen („die Organisation hat eine Kultur”) und einer paradigmatischen Sichtweise („die Organisation ist eine Kultur“) unterschieden. Im Sinne einer funktionalistischen Sichtweise wird die Unternehmenskultur als eine Unternehmensvariable angesehen, die neben einer Reihe weiterer Variablen wie z. B. Strategie oder Struktur steht und generell erfassbar und veränderbar ist. Bei einer paradigmatischen bzw. interpretativen Sichtweise wird davon ausgegangen, dass die Unternehmenskultur „[Chwr(133)] in den Köpfen der Organisationsmitglieder existiert und als Ergebnis gemeinsam konstruierter Wirklichkeit erscheint”.Google Scholar
  164. 81.
    Staehle, W.H. (1999), S. 516. Geht man von einer paradigmatischen Sichtweise aus, heißt das, dass eine Unternehmenskultur nur schwer erfassbar und kurzfristig kaum vom Unternehmen veränderbar ist. Im weiteren Verlauf der Arbeit wird vor dem Hintergrund einer paradigmatischen Sichtweise argumentiert. Vgl. dazu Staehle, W.H. (1999), S. 497 ff. Vgl. zu den Möglichkeiten eines Kulturmanagements z. B. Riedl, J. (1995), S. 319 ff.Google Scholar
  165. 818.
    Vgl. dazu Naujoks, T. (1998), S. 17. So galt z. B. in japanischen Unternehmen bis vor wenigen Jahren die Regel, dass Mitarbeiter nicht entlassen werden sollten. Neben positiven Auswirkungen (wie z. B. Loyalität zum Unternehmen) kann dies dazu führen, dass Mitarbeiter, die eine Schlüsselposition einnehmen, die Garantie haben, bis zum Pensionsalter in dieser Stellung zu bleiben, auch wenn sie notwendige Veränderungen blockieren.Google Scholar
  166. 817.
    Ebenso Scigliano, D. (2003), S. 85; Naujoks, T. (1998), S. 17.Google Scholar
  167. 818.
    Vgl. dazu ausführlich Steimann, H./Schreyögg, G. (1999), S. 634 ff. und S. 640 ff.Google Scholar
  168. 819.
    Vgl. dazu Lorsch, J.W. (1986), S. 95 ff. und S. 104 ff.Google Scholar
  169. 820.
    Vgl. dazu auch Scigliano, D. (2003), S. 86 f.Google Scholar
  170. 821.
    Denison, D. (1990), S. 79 f.Google Scholar
  171. 822.
    Neben den genannten Gründen kann dies auch in der Personalpolitik des Unternehmens begründet sein. Zu nennen sind hier z. B. einheitliche Anforderungs-und Ausbildungsprofile, wenige Quereinsteiger und lange Betriebszugehörigkeiten.Google Scholar
  172. 823.
    Aufgabe unternehmerischer Impulse ist es dazu beitragen, dass die bestehenden Handlungs-und Verhaltensmuster kontinuierlich analysiert, hinterfragt und im Zeitablauf die Etablierung neuer Handlungs-und Verhaltensweisen gefördert wird. Vgl. für ein Beispiel Henderson, R. (1994), S. 100 ff. Ein Instrument, um Wahrnehmungsmechanismen und Filter systematisch zu analysieren, stellt das ladder of inference dar. Vgl. dazu Guldenberg, S. (2001), S. 364 ff.; Argyris, C. (1990), S. 87.Google Scholar
  173. 824.
    Vgl. dazu und zu weiteren Konsequenzen Lorsch, J.W. (1986), S. 105.Google Scholar
  174. 826.
    Jedoch ist zu betonen, dass neben den aufgezeigten Hindernisgründen zahlreiche weitere Faktoren einen Einfluss darauf haben, ob und wenn ja, welcher Maßnahmen es zur Etablierung eines Corporate Entrepreneurship bedarf. Zu nennen sind hier z. B. der Führungsstil, die Qualifikation der Mitarbeiter oder das Aufgabenfeld des Unternehmens. Vgl. dazu auch Hauschildt, J. (1997), S. 131 ff.Google Scholar
  175. 827.
    Alle Mitarbeiter zum Unternehmer zu machen, ist jedoch nach Auffassung einiger Autoren Zielsetzung von Intrapreneurship-Programmen. Vgl. dazu Armbruster, D./Kieser, A. (2003), S. 151 und die dort angegebene Literatur.Google Scholar
  176. 828.
    Vgl. dazu auch Kuhn, T. (2000), S. 39 f.Google Scholar
  177. 829.
    Vgl. zu dieser Auffassung auch Nielsen, R.P. et al. (1985), S. 186.Google Scholar
  178. 830.
    “Some industries [..] require the effective performance of everyone in the organization in order to be successful and rely on incremental adjustments made at localized work sites, while other industries rely primarily on discontinous, unique breakthroughs in product or process by one or a few individuals.” Pfeffer, J. (1994), S. 30Google Scholar
  179. 831.
    Vgl. dazu auch Gaitanides, M./Wicher, H. (1985), S. 414 ff. Vgl. auch Kap. E.2.3.5.Google Scholar
  180. 832.
    Vgl. dazu auch Saly, A.W. (2001), S. 120.Google Scholar

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© Springer Fachmedien Wiesbaden 2004

Authors and Affiliations

  • Dirk Haid

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