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Konzept des Corporate Entrepreneurship

  • Dirk Haid
Chapter

Zusammenfassung

Unter dem begrifflichen Dach des Corporate Entrepreneurship („Unternehmertum im Unternehmen“)248 findet sich ein aus unterschiedlichen wissenschaftlichen Fachrichtungen gespeistes Forschungsgebiet249, welches sich mit der Ergründung unternehmerischen Verhaltens innerhalb bestehender Unternehmen sowie der Erforschung geeigneter Hebel zur Förderung unternehmerischen Denkens und Handelns auseinandersetzt. Dieses Forschungsgebiet erfreute sich in den letzten Jahren eines verstärkten Interesses in der Managementliteratur.250

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Literatur

  1. 248.
    Die Begriffe Entrepreneurship und Unternehmertum sowie Entrepreneur und Unternehmer werden im Rahmen dieser Arbeit als Synonyme verwendet. Anders z. B. bei Schaller, A. (2001), S. 6 ff. und S. 27 f. Dieser sieht den Entrepreneur und das Entrepreneurship als eine Teilmenge des Unternehmers bzw. des Unternehmertums.Google Scholar
  2. 249.
    CUNNINGHAM/LISCHERONunterscheiden sechs Schulen des Entrepreneurship, nämlich die Classical School, die “Great Person” School, die Psychological Characteristics School,die Leadership School die Management School und die Intrapreneuship School of Entrepreneurship Vgl. Cunningham, J.B./Lischeron, J. (1991), S. 46 ff. Für weitere Klassifikationen vgl. Stevenson, H.H./Jarillo, J.C. (1990), S. 18; Bull, I./Willard, G. (1995), S. 2 f.; Mintzberg, H. et al. (1998), S. 123 ff.; Amit, R. et al. (1993), S. 815.Google Scholar
  3. 250.
    Vgl. dazu z. B. Dess, G.G. et al. (2003), S. 351 ff.; Thornberry, N. (2001), S. 526 ff.Google Scholar
  4. 251.
    Vgl. dazu z. B. Zahra, S.A./Covin, J.G. (1995) S. 43 ff.; Covin, J.G./Slevin, D.P. (1993), S. 26 f.; Saly, A.W. (2001), S. 1 und S. 17. Vgl. fiir einen Überblick auch Kaufmann, J. (2003), S. 44 ff.Google Scholar
  5. 252.
    Vgl. Barrett, H./Weinstein, A. (1998), S. 57; Wennekers, S./Thurik, R. (1999), S. 27. Vgl. für einen Überblick auch Herbért, R.L./Link, A.N. (1989), S. 39 ff.; Bull, I./Willard, G. (1995), S. 1 ff.; Ripsas, S. (1997), S. 4 ff.; Sharma, P./Chrisman, J.J. (1999), S. 11 ff.Google Scholar
  6. 253.
    Schaller, A. (2001), S. 15. DRUCKER betont: “Most of the literature on entrepreneurship is anecdotal and of the `Look, Ma, no hands’ variety.” Drucker, P.F. (2002), S. 248. GUMPERT bemerkt: “[EJntrepreneurship is not an easy subject to write about. It’s a slippery and amorphous term. It’s been used to such excess that it has almost lost any specific meaning.” Gumbert, D.E. (1986), S. 36. Vgl. auch Bitzer, M. (1991), S. 17; Neugebauer, L. (1997), S. 5.Google Scholar
  7. 254.
    Fraglich bleibt jedoch vielfach, wie der Erfolg unternehmerischen Handelns operationalisiert wird. Der langfristige Bestand oder das Überleben des vom Entrepreneur gegründeten Unternehmens am Markt lässt sich als Minimalkriterium des betrieblichen Erfolgs ansehen. Sinnvoller erscheint es jedoch, auf ökonomische Indikatoren zurückzugreifen und den Erfolg im Vergleich zu anderen Entrepreneuren zu messen. In der empirischen Forschung haben sich als Schlüsselindikatoren die Entwicklung der Beschäftigtenzahl, die Umsatzentwicklung sowie der Rol herauskristallisiert. Vgl. Brüderl, J. et al. (1996), S. 91 f.Google Scholar
  8. 256.
    Vgl. Cunningham, B./Lischeron, J. (1991), S. 50. Das Wort Entrepreneur stammt ursprünglich aus dem Französischen und bedeutet wörtlich übersetzt Mittelsmann oder Vermittler. Vgl. Hisrich, R.D./Peters, M.P. (1989), S. 6 f.Google Scholar
  9. 257.
    Die vorgestellten Funktionen sind das Ergebnis volkswirtschaftlicher Arbeiten zum Handeln (Verhalten) des Entrepreneurs. Eine in der Literatur häufig vorzufindende Zuteilung zu den Phasen der Vor-Neoklassik, Klassik, Neoklassik und Post-Neoklassik wird im Rahmen dieser Arbeit nicht vorgenommen. Vgl. dazu ausführlich Ripsas, S. (1997), S. 14.Google Scholar
  10. 258.
    Innerhalb des Wettbewerbsprozesses kann es nach RÖPKE zu einem Wechsel der Unternehmerfunktion kommen. In verschiedenen Phasen des unternehmerischen Prozesses existieren somit auch unterschiedliche Unternehmertypen, „[..] die durchaus in Personalunion auftreten können.“ Röpke, J. (1987), S. 606.Google Scholar
  11. 259.
    Vgl. dazu Jennings, D.F. (1994), S. 55 ff. Vgl. zum Eigentümer-Unternehmer Kuhn, T. (2000), S. 12 ff.Google Scholar
  12. 260.
    DORSCH versteht unter Handeln jede physische Aktivität eines lebenden Organismus, die (im Gegensatz zu psychischen Abläufen) grundsätzlich von anderen Beobachtern (das heißt objektiv) feststellbar ist. Vgl. Dorsch, F. (1976), S. 646. Nach RIPSAS bezeichnet Entrepreneurship dementsprechend den Handlungsprozess des Entrepreneurs. Vgl. Ripsas, S. (1997), S. 57.Google Scholar
  13. 261.
    Die Funktionen unternehmerischen Handelns des Entrepreneurs sind nach CUNNINGHAM/LISCHERON Bestandteil der „klassischen Schule“ (classical school) des Entrepreneurship. Vgl. Cunningham, J.B./Lischeron, J. (1991), S. 50 f. Vgl. auch Lackner, S. (2002), S. 15 ff.Google Scholar
  14. Vgl. Cantillon, R. (1931), S. 32 ff. Vgl. auch Herbért, R.L./Link, A.N. (1989), S. 42; Schneider, D. (1995), S. 35.Google Scholar
  15. 263.
    Cantillon, zitiert nach Bull, I./Willard, G. (1995), S. 3. SCHNEIDER betont: „Jeder ist im Hinblick auf die Unsicherheit im Einkommenserwerb Unternehmer seines Wissens, seiner Arbeitskraft und seines sonstigen Vermögens.“ Schneider, D. (1995), S. 31.Google Scholar
  16. 264.
    Vgl. Knight, F.H. (1965), S. 19 und 265 ff.; Maselli, A. (1997), S. 119; Schneider, D. (1995), S. 10 ff. Vgl. auch Thome, T. (1998), S. 87 ff.Google Scholar
  17. 265.
    Welzel, B. (1995), S. 77 f. Vgl. dazu auch Herbért, R.L./Link, A.N. (1989), S. 41 ff.; Mintzberg, H. et al. (1998), S. 129; Thome, T. (1998), S. 88. Vgl. zum Unterschied zwischen „objektiver“ und „subjektiver” Wahrscheinlichkeit auch Pfohl, H.C. (1981), S. 178.Google Scholar
  18. 266.
    So betont auch KLEIN: “If the future were known with certainty, man would not act, since his action would not change the future.” Klein, P.G. (1998), S. 10.Google Scholar
  19. 267.
    Vgl. Barreto, H. (1989), S. 33 ff.; Brüderl, J. et al. (1996), S. 23; Ripsas, S. (1997), S. 14. Unsicherheit besteht insbesondere in Bezug autdie Anwendungsmöglichkeiten einer Problemlösung, die Kosten zum Aufbau und zur Weiterentwicklung spezifischer Ressourcen/Technologien, die Entwicklung der Nachfrage innerhalb des Produktlebenszyklus, die Entwicklung von Substituten und Imitaten durch die Konkurrenz und über die Entwicklung der Marktstruktur und des Konsumentenverhaltens. Vgl. auch Klein, P.G. (1998), S. 10.Google Scholar
  20. Vgl. Herbért, R.L./Link, A.N. (1989), S. 41.Google Scholar
  21. 269.
    Am Beispiel eines Bauern zeigte CANTILLON,wie sich diese Unsicherheit für den Unternehmer ergibt: Zum Entscheidungszeitpunkt stehen zwar die Ausgaben fest, nicht jedoch die Einkünfte. Die Einkünfte sind von der Nachfrage, dem Saatgut, aber auch vom zukünftigen Wetter abhängig, auf das der Bauer keinen direkten Einfluss ausüben kann. Cantillon, R. (1931), S. 132 ff. Vgl. auch Schneider, D. (1995), S. 10 ff.; Ripsas, S. (1997), S. 5; Wossidlo, P.R. (1970), S. 33.Google Scholar
  22. 270.
    Vgl. Ripsas, S. (1997), S. 14.Google Scholar
  23. Der Begriff des Spekulanten kennzeichnet im ursprünglichen Sinne „ein[en] Mann, welcher von einem erhöhten Standpunkt aus in die Ferne späht. Er stellt „eine Art von Plänkler [dar], welcher neue und unbekannte Wege und Gegenden für das große Heer der Handlungsreisenden ausfindig macht und absucht.“ Courcelle-Seneuil, J.G. (1868), S. 180 zitiert aus: Schneider, J. (1995), S. 37. SCHNEIDER betont, dass der Begriff des Spekulanten und die Erzielung von Spekulationsgewinnen in oben genanntem Sinne den „treffenderen” Begriff für diese Unternehmerfunktion darstellt. Der Spekulant verfolgt insofern das Ziel, Spekulationsgewinne dadurch zu erzielen, dass er als Mittler zwischen unsicherheitsbeladenen Beschaffungs-und Absatzmärkten agiert. Vgl. Schneider, J. (1995), S. 37. Da Spekulation jedoch in der Umgangssprache als glücksspielerische Investition in Dinge, mit der Hoffnung auf Preissteigerungen gesehen wird, wird im Folgenden vom Arbitrageur gesprochen. Ebenso bei Schneider, D. (1995), S. 37.Google Scholar
  24. 272.
    Vgl. Kirzner, I.M. (1999), S. 9 und S. 16. “Arbitrage activity consists of acting upon the discovery of a present discrepancy […] between the prices at which a given item can be bought and sold” Kirzner, I.M. (1988), S. 84. Vgl. zu dieser Ansicht auch Windsperger, J. (1991), S. 1414.Google Scholar
  25. 273v..
    Hayek äußert sich wie folgt: “The peculiar character of the problem of rational economic order is determined precisely by the fact that knowledge of the circumstances of which we must make use never exists in concentrated or integrated form, but solely as the dispersed bits of incomplete and frequently contradictory knowledge which all the separate individuals possess.” V. Hayek, F.A. (1945), S. 519. Vgl. auch Large, R. (1995), S. 51.Google Scholar
  26. Vgl. Kirzner, I.M. (1999), S. 6; Kirzner, I.M. (1978), S. 59.Google Scholar
  27. 275.
    Vgl. Schneider, D. (1995), S. 38.Google Scholar
  28. 276.
    ZAHEER/ZAHEERbemerken hierzu an: “Firms that `catch the wave’ by being alert to private information and acting quickly to obtain such information stand to gain at the expenses of firms that lack these capabilities.” Zaheer, A./Zaheer, S. (1997), S. 1493.Google Scholar
  29. 279.
    Der Begriff der Innovation stammt vom lateinischen novus ab und bedeutet Neuerung, Erneuerung oder Neueinführung. Vgl. zum Innovationsbegriff ausfiihrlich Abschnitt 2.2.1.Google Scholar
  30. 280.
    Schumpeter, J.A. (1964), S. 100. Der Begriff der Innovation wird von SCHUMPETER nicht verwendet.Google Scholar
  31. 281.
    Vgl. Schumpeter, J.A. (1928), Sp. 483.Google Scholar
  32. 282.
    Vgl. Schumpeter, J.A. (1964), S. 100 f. Vgl. dazu auch Ripsas, S. (1997), S. 30; Sundbo, J. (1999), S. 22.Google Scholar
  33. 283.
    Schumpeter, J.A. (1964), S. 126.Google Scholar
  34. 285.
    Schumpeter, J.A. (1964), S. 119 f.Google Scholar
  35. 286.
    Vgl. dazu Abschnitt 2.2.1.Google Scholar
  36. 287.
    So ist z. B. die Eisenbahn nicht deshalb entstanden, weil Konsumenten mit ihrer effektiven Nachfrage nach dieser alternative Transportmittel (wie die Postkutsche) verdrängt hätten. Ebenso wenig hatten sie anfangs den Wunsch, elektrische Lampen oder Nylonstrümpfe zu besitzen, Auto zu fahren, Flugzeuge zu benutzen, Radio zu hören oder Kaugummi zu kauen. Vgl. Schumpeter, J.A. (1964), S. 101.Google Scholar
  37. 288.
    Wir sehen nun, warum wir soviel Gewicht auf das Durchsetzen der neuen Kombinationen legten und nicht auf ihr „Finden“ oder „Erfinden”. […] Der Unternehmer kann auch Erfinder sein und umgekehrt, aber grundsätzlich nur zufälligerweise.“ Schumpeter, J.A. (1964), S. 129. Hinzuweisen ist darauf, dass zum Teil große zeitliche Unterschiede zwischen dem Zeitpunkt einer Erfindung und ihrer marktlichen Umsetzung bestehen, was die These Schumpeters bestätigen würde. Vgl. Ripsas, S. (1997), S. 61; Thome, T. (1998), S. 23.Google Scholar
  38. 289“.
    T]he function of entrepreneurs is to reform or revolutionize the pattern of production by exploiting an invention or, more generally, an untried technical possibility for producing a new commodity or producing an old one in a new way […] [This] requires aptitudes that are present in only a small fraction of the population.“ SCHUMPETER, zitiert aus Baumol, J.S. (1995), S. 18. KIRZNER nennt die Einführung des Automobils Anfang des 20. Jahrhunderts als Beispiel. Vgl. ausführlich Kirzner, I.M. (1999), S. 14 f. HERBERT/LINK verweisen darauf, dass THÜNEN schon vor SCHUMPETER auf die Rolle des Entrepreneurs als Innovator hingewiesen hat. Vgl. Herbért, R.L./Link, A.N. (1989), S. 58.Google Scholar
  39. 290.
    Anzumerken ist, dass SCHUMPETER zunächst das Eingehen von Unsicherheit (Risiken) nicht als konstitutives Element des Entrepreneurs und unternehmerischen Denkens und Handelns ansah. „Niemals ist der Unternehmer Risikoträger“. Schumpeter, J.A. (1964), S. 217. Dies modifiziert er in seinen späteren Arbeiten dadurch, dass er betont, dass der Entrepreneur auch gleichzeitig die Rolle des Investors einnehmen kann. In einem solchen Fall trägt er das finanzielle Risiko und wird Eigentümer der Produktionsfaktoren. Vgl. dazu Schumpeter, J.A. (1951), S. 249 und S. 252 f. Vgl. auch Ripsas, S. (1997), S. 29; Bull, W.I./Willard, G. (1995), S. 3; Amit, R. et al. (1993), S. 824; Klein, P.G. (1998), S. 3.Google Scholar
  40. 291.
    Schumpeter, J.A. (1963), S. 78. Vgl. auch Schumpeter, J.A. (1964), S. 107. Vgl. Kirzner, I.M. (1999), S. 16.Google Scholar
  41. 292.
    Vgl. Kirzner, I.M. (1999), S. 16 ff.Google Scholar
  42. 294.
    Unter Koordination wird die wechselseitige Abstimmung von Elementen eines Systems zum Zwecke der Optimierung von Aufgaben desselben verstanden. Vgl. Rühli, E. (1992), Sp. 1165.Google Scholar
  43. 295.
    Vgl. Ripsas, S. (1997), S. 20 ff.Google Scholar
  44. 296.
    So betont CASSON: “The entrepreneur believes that he is right, while everyone else is wrong. Thus the essence of entrepreneurship is being different — being different because one has different perceptions of the situation.” Casson, M. (1982), S. 14 und S. 328. Um einen größtmöglichen Nutzen aus seiner Informationen zu erzielen, muss der Entrepreneur auf der einen Seite die Informationen auf die er sich stützt, vor anderen.Markteilnehmern geheimhalten. Um jedoch mögliche Interessensbeteiligte von der Vorteilhaftigkeit seiner Entscheidung zu überzeugen, muss er sie auf der anderen Seite an seinem Wissen partizipieren lassen, womit aber sein Vorsprung verloren gehen kann. In diesem so genannten Informationsdilemma sieht CASSON den Bedarf für eine marktschaffende (market-making) Institution.Google Scholar
  45. 297.
    Vgl. Wieandt, A. (1994), S. 22; Welzel, B. (1995), S. 155; Ripsas, S. (1997), S. 17 ff.Google Scholar
  46. 298.
    Als Erster betonte SAYdie Koordinationsfunktion des Entrepreneurs. Er unterteilt eine Volkswirtschaft in ein Geflecht von Akteuren und unterscheidet zwischen den Faktoren menschliche Arbeit, Kapital und Boden. Die Funktion des Entrepreneurs besteht vorrangig in der effizienten Koordination dieser Faktoren im Rahmen der Findung, Erstellung und Verwertung von Gütern, die er produziert. Vgl. Say, J.B. (1964), S. 99 ff. Vgl. auch Barreto, H. (1989), S. 6; Ripsas, S. (1997), S. 20.Google Scholar
  47. 299.
    Casson, M. (1982), S. 23. Ebenso betont RICKETTS: “Entrepreneurs are concerned with the process of coordination.” Ricketts, M. (1987), S. 72. Nach RIPSAS verfügt der Ansatz von CASSON über „das wohl größte Potential“ den Unternehmer in die Lehrbuchökonomie zu reintegrieren. Ripsas, S. (1997), S. 16.Google Scholar
  48. 300.
    Als Tätigkeiten im Rahmen dieser Aufgabe können folgende unterschieden werden: 1.) Das Herstellen eines Kontakts zwischen potentiellen Käufern und Verkäufern (search and advertisements), 2.) Die Ausformulierung (specification) und Mitteilung (communication) von Vertragsinhalten, 3.) Das Führen der Preisverhandlungen zwischen Käufer und Verkäufer (negotiation), 4.) Der Transport und die Abwicklung von Verwaltungstätigkeiten (transport and administration), 5.) Die Überwachung der Vertragsabwicklung (monitoring) und 6.) Das Durchsetzen von Schadensersatzansprüchen im Nichterfüllungsfall (enforcement). Vgl. Casson, M. (1982), S. 164; Wieandt, A. (1994), S. 22.Google Scholar
  49. 301.
    Die Kombination von Ressourcen kann, muss aber nicht, Marktinnovationen zur Folge haben. Das Kombinationsproblem kann sich auch auf die Wahl einer Produktionstechnologie, die Organisation arbeitsteiliger Prozesse oder aber auch auf den Warenaustausch beziehen. Vgl. Ripsas, S. (1997), S. 20.Google Scholar
  50. 302“.
    A firm is] a specialised decision-making unit, whose function is to improve coordination by structuring information flow, and which is normally endowed with legal privileges, including indefinite life.“ Casson, M. (1996), S. 55.Google Scholar
  51. 303.
    Transaction costs represent the opportunity costs of the market-making services that are required to overcome obstacles to trade.“ Casson, M. (1982), S. 15. Es handelt sich hierbei um Informations-, Übertragungs-und Verhandlungskosten beim Abschluss von Verträgen zwischen Anbieter und Nachfrager.Google Scholar
  52. 304.
    Vgl. Casson, M. (1996), S. 55. Durch die Gründung eines Unternehmens besteht für den Entrepreneur die Möglichkeit, eine spezifische Zielsetzung zu institutionalisieren. Unter einer Institution ist „ein auf ein bestimmtes Zielbündel abgestelltes System von Normen einschließlich deren Garantiesumme (darunter Verfügungsrechte und ihre Garantien), die das soziale Handeln von Individuen steuert“ zu verstehen. Richter, R./Furubotn, E. (1996), S. 325. Vgl. auch Maselli, A. (1997), S. 16 ff. und S. 112 ff.Google Scholar
  53. 305.
    Vgl. Casson, M. (1987), S. 256 f.; Schaller, A. (2001), S. 14.Google Scholar
  54. 306.
    Vgl. Wieandt, A. (1994), S. 23 f.; Stevenson, H.H./Jarillo, J.C. (1990), S. 19.Google Scholar
  55. 307.
    Vgl. Picot, A. et al. (1989), S. 22; Brüderl, J. et al. (1996), S. 26. 3“ Schmid, M. (1986), S. 106.Google Scholar
  56. 309.
    Erste Hinweise auf charakteristische Persönlichkeitsmerkmale eines Entrepreneurs finden sich bei SCHUMPETER,der betont, dass sich der erfolgreiche Unternehmer durch Kreativität, visionäres Verhalten, Risiko-und Leistungsbereitschaft auszeichnet. Vgl. Schumpeter, J.A. (1928), Sp. 482 ff.Google Scholar
  57. 310.
    So definieren BUSENITZ/ BARNEY den Entrepreneur wie folgt: “[E]ntrepreneurs are those who have founded their own firms and are currently involved in the start-up process with the average time since founding of 17 years.” Busenitz, L.W./Barney, J.B. (1997), S. 10.Google Scholar
  58. 311.
    Vgl. zum Persönlichkeitsbegriff Thome, T. (1998), S. 28 ff.Google Scholar
  59. 312.
    Vgl. auch Schmid, M. (1986), S. 106.Google Scholar
  60. 313.
    BYGRAVE nennt zehn spezifische Attribute eines Entrepreneurs, wobei sich die Ausprägung dieser Eigenschaften im Zeitablauf verändern können. Vgl. Bygrave, W.D. (1998), S. 118 und Tabelle 8 im Anhang. Vgl. zu generellen und gründungsspezifischen Persönlichkeitsmerkmalen des Entrepreneurs Brüderl, J. et al. (1996), S. 33 und S. 79 ff.; Pleitner, H.J. (1996), S. 541; Ripsas, S. (1997), S. 12 und S. 177 ff.; Klandt, H. (1984), S. IX und S. 118–229; Wippler, A. (1998), S. 22. Die Ergebnisse der Persönlichkeitsforschung werden unterstützt durch die Darstellung von „großen“ Unternehmenspersönlichkeiten wie L4COCCA, FORD, FERRARI, NIXDORF, ROCKEFELLER oder TRUMP in der Wirtschaftspresse. Der erfolgreiche Unternehmer zeichnet sich demnach durch Merkmale wie Kreativität, Charisma, Aggressivität, Proaktivität, Innovativität, Risikobereitschaft, Unabhängigkeits-, Machtstreben, Selbstbestimmtheit und visionäres Verhalten aus. Vgl. dazu z. B. Iacocca, L./Novak, W. (1989).Google Scholar
  61. 314.
    Vgl. Thome, T. (1998), S. 95. Nach WOSSIDLO repräsentiert Risiko die negative Zielabweichung, wohingegen die positive Zielabweichung als Chance bezeichnet wird. Vgl. Wossidlo, P.R. (1970), S. 42. BROCKHAUS definiert Risikoneigung wie folgt: “The perceived probability of receiving the rewards associated with success of a proposed situation, which is required by an individual before he will subject himself to the consequences associated with failure, the alternative situation providing less reward as well as severe consequences than the proposed situation.” Brockhaus, R.H. (1980), S. 513. Vgl. dazu auch Hisrich, R.D./Peters, M.P. (1989), S. 52 f. und S. 55.Google Scholar
  62. 315.
    Vgl. Thome, T. (1998), S. 98 ff.; Amit, R. et al. (1993), S. 821.Google Scholar
  63. 316.
    Das bringt zum Ausdruck, dass sich der Entrepreneur dadurch auszeichnet, dass er im Vorfeld der Wahrnehmung unternehmerischer Funktionen versucht, die wesentlichen Risikofaktoren zu identifizieren und bewusst anstrebt, die Gefahren unternehmerischen Handelns zu minimieren. Vgl. dazu Bellu, R.R. (1993), S. 335. Maßnahmen, die zu einer Reduktion beitragen, sind beispielsweise in der Beschaffung von zusätzlichen Informationen, der Eindämmung der möglichen Auswirkungen unvermeidbarer Risiken sowie in der Kombination eigener Stärken mit fremden Stärken zu sehen. Vgl. Brendl, E. (1978), S. 114.Google Scholar
  64. 317.
    Vgl. dazu Thome, T. (1998), S. 91; Amit, R. et al. (1993), S. 821; Pinchot, G. (1988), S. 93. KLANDT kommt zu dem Ergebnis, dass sich die unternehmerische Aktivität eher mit einem „durchschnittlichen Risikoniveau“ verbinden lässt. Vgl. Klandt, H. (1984), S. 173. Ebenso Morris, M.H./Trotter, J.D. (1990), S. 133.Google Scholar
  65. 318.
    Vgl. McClelland, D.C. (1966), S. 215. Vgl. Thome, T. (1998), S. 84 ff. und S. 92.Google Scholar
  66. 320.
    Vgl. Redlich, F. (1964), S. 112 f.Google Scholar
  67. 321.
    Vgl. Liles, P.R. (1974), S. 13 f.Google Scholar
  68. 322.
    Vgl. Dickson, P.R./Giglierano, J.J. (1986), S. 58 ff.Google Scholar
  69. 323.
    Diese Risikoart findet in den bisher genannten Abgrenzungsversuchen Berücksichtigung.Google Scholar
  70. 324.
    Vgl. Dickson, P.R./Giglierano, J.J. (1986), S. 61 ff.Google Scholar
  71. 325.
    Vgl. Thome, T. (1998), S. 83.Google Scholar
  72. 326.
    Vgl. Thome, T. (1998), S. 100; Busenitz, L.W./Barney, J.B. (1997), S. 10 ff.Google Scholar
  73. 327.
    Vgl. Albers, S. (1996), S. 306.Google Scholar
  74. 328.
    Gordon, zitiert aus Cunningham, J.B./Lischeron, J. (1991), S. 49.Google Scholar
  75. 329.
    Vgl. dazu auch Busenitz, L.W./Barney, J.B. (1997), S. 10 ff.Google Scholar
  76. 330.
    Vgl. Amit, R. et al. (1993), S. 821. Vgl. auch Brockhaus, R.H. (1980), S. 518 f.; Busenitz, L.W./Barney, J.B. (1997), S. 11 ff. und S. 24.Google Scholar
  77. 331.
    Zu nennen sind hier z. B. der Neuigkeitsgrad der Geschäftsidee, vorhandene Erfahrungen und Kontakte, Entwicklungen innerhalb des Wettbewerbsumfeldes, angestrebte Ziele sowie der Standort des Unternehmens. So sinkt z. B. das monetäre Risiko eines Fehlschlags je größer die Nähe der Geschäftsidee zu den bisherigen Tätigkeiten des Entrepreneurs steht. Vgl. dazu z. B. McClelland, D.C. (1966), S. 215; Cooper, A./Bruno, A. (1977), S. 21; Vesper, K. (1980), S. 32 f. und S. 55; Feeser, H.R./Willard, G.E. (1990), S. 94.Google Scholar
  78. 332.
    MEYER ergänzt: „Leistungsbezogen ist Verhalten immer dann, wenn das Individuum dessen Resultat anhand von selbst oder von anderen auferlegten Gütermaßstäben, die es als verbindlich erachtet, einschätzt.“ Meyer, W. (1972), S. 37; Nerdinger, F.W. (1999), S. 7. Statt von Leistungsstreben wird in der Literatur auch von Leistungsmotivation gesprochen. Vgl. z. B. Neugebauer, L. (1997), S. 91 ff.Google Scholar
  79. 333.
    Vgl. McClelland, D.C. (1966), S. 201; Nerdinger, F.W. (1999), S. 7 ff.; Hisrich, R.D./Peters, M.P. (1989), S. 51 ff.; Thome, T. (1998), S. 124 ff.Google Scholar
  80. 334.
    Der Begriff Motivation stammt vom lateinischen Begriff movere ab und bedeutet „bewegen“. Vgl. dazu Staehle, W.H. (1999), S. 218 ff.Google Scholar
  81. 335.
    Motivation beschreibt die Energie, die ein Individuum zu einem bestimmten zielorientierten Verhalten aktiviert. Bezüglich der relevanten Motive hat sich in der Literatur die Unterscheidung zwischen extrinsischen und intrinsischen Motiven durchgesetzt. Intrinsisch motiviert ist ein Individuum dann, wenn es aus der Tätigkeit selbst Befriedigung erzielt (z. B. erfolgreiche Bewältigung einer schwierigen Aufgabe). Das Verhalten ist in diesem Fall von innen heraus ausgeübt, z. B. aufgrund von Spaß und Freude an einer Tätigkeit. Im Gegensatz dazu bezieht der extrinsisch Motivierte Befriedigung aus den Begleitumständen seiner Tätigkeit (z. B. Bezahlung, Anerkennung, Status). Das Verhalten wird somit von außen heraus positiv beeinflusst. Vgl. dazu Staehle, W.H. (1999), S. 165; Frey, B.S./Osterloh, M. (1997), S. 310; Nerdinger, F.W. (1995), S. 9. Vgl. auch Kap. E. 2. 2.Google Scholar
  82. 336.
    Vgl. Amit R. et al. (1993), S. 821.Google Scholar
  83. 317.
    Nach McCLELLAND benötigt das Individuum dafür Entscheidungsfreiheit, damit es selbst entscheiden kann, welche Dinge im Einzelnen zu tun sind, um daraus eine Befriedigung gewinnen zu können. Vgl. McClelland, D.C. (1966), S. 217.Google Scholar
  84. 318.
    Belegt wird dies auch durch die Wirtschaftspresse, die in der Vergangenheit vielfach das Leistungsstreben von Entrepreneuren am „Neuen Markt“ als wesentliches konstitutives Merkmal betonte. Vgl. auch Brüderl, J. et al. (1996), S. 32.Google Scholar
  85. 339.
    Vgl. Brüderl, J. et al. (1996), S. 35; Amit, R. et al. (1993), S. 821. 349 Vgl. Süssmuth Dyckerhoff, C. (1995), S. 50.Google Scholar
  86. 341.
    Eine anschauliche Darstellung der Durchhaltefähigkeit des Entrepreneurs liefert SILVER: “[The entrepreneurial person] selects a problem he likes […J commits himself to it in a very personal, almost religious way. He becomes strongly identified with its solution. There is not one thought ever given to walkaway willfully [..] before it has been solved. [..] The greater the problem, the greater the reward […J. [EJntrepreneurial persons understand that if they get into the ring with a problem and stay on their feet for a fell fifteen rounds, they have good chance of winning.” Silver, A.D. (1983), S. 43.Google Scholar
  87. 342.
    In der englischsprachigen Literatur wird von internal locus of control gesprochen. Geprägt wurde der Begriff von ROTIER Vgl. Rotter, B.J. (1966), S. 1 ff. In der deutschsprachigen Literatur finden sich neben dem Begriff der Selbstbestimmtheit, die Begriffe interne Kontrollüberzeugung, interne Kontrolle, Selbstverantwortlichkeit oder Machbarkeitsdenken. Vgl. Thome, T. (1998), S. 55 f.; Neugebauer, L. (1997), S. 128; Siemer, S. (1991), S. 34.Google Scholar
  88. 343.
    Auf diese Merkmale wird im Rahmen dieser Arbeit nicht näher eingegangen. Vgl. dazu z. B. Thome, T. (1998), S. 52 ff.; Hisrich, R.D./Peters, M.P. (1989), S. 70 ff.; Bitzer, M. (1991), S. 21.Google Scholar
  89. 344.
    Vgl. Kurattko, D.F./Hodgetts, R.M. (1989), S. 71; Neugebauer, L. (1997), S. 113 ff.; Collins, J.C./Porras, J.I. (1995b), S. 51 f.Google Scholar
  90. 345.
    Vgl. dazu auch Collins, O.F./Moore, D.G. (1964), S. 239 ff.; Klandt, H. (1984), S. 153.Google Scholar
  91. 336.
    Zitiert aus Collins, J.C./Porras, J.I. (1995a), S. 20; dies. (1995b), S. 40.Google Scholar
  92. 347.
    Vgl. Neugebauer, L. (1997), S. 118 ff; Pinchot, G. (1988), S. 68 ff.Google Scholar
  93. 348.
    Vgl. Ripsas, S. (1997), S. 97 ff.Google Scholar
  94. 349.
    Zum Teil wird auch vom charismatischen Führer gesprochen. Charisma bezeichnet nach WEBER „eine als außergewöhnlich […] geltende Qualität einer Persönlichkeit […], um derentwillen sie als mit übernatürlichen oder übermenschlichen oder mindestens spezifisch außeralltäglichen, nicht jedem anderen zugänglichen Kräften oder Eigenschaften […] oder als gottgesandt oder als vorbildlich und deshalb als „Führer“ gewertet wird.” Weber, M. (1980), S. 140. Hierbei stellt das Charisma eine „Bewertung“ des Führers durch den Geführten dar, die bei diesem zu einer „außeralltäglichen Hingabe” an die Heiligkeit oder die Heldenschaft oder die Vorbildlichkeit einer Person und der durch sie offenbarten oder geschaffenen Ordnung führt. Vgl. Weber, M. (1980), S. 124.Google Scholar
  95. 350.
    FILION definiert unternehmerische Vision wie folgt: “Vision is defined as a projection: an image projected into the future of the place the entrepreneur wants his products to occupy eventually on the market, and also an image at the type of enterprise needed to get there. In short, vision refers to where he wants to take his enterprise.” Filion, L.J. (1990), S. 3. Es handelt sich somit um eine Leitlinie für das Handeln des Entrepreneurs. Vgl. dazu ausführlich auch Kap. E.1.2.Google Scholar
  96. 351.
    T]he entrepreneur must be a leader, able to define a vision of what is possible, and attract people to rally around that vision and transform it into reality.“ KAO zitiert aus Cunningham, J.B. et al. (1991), S. 52.Google Scholar
  97. 352.
    Ripsas, S. (1997), S. 97 ff.Google Scholar
  98. 353.
    Woodman, R. et al. (1993), S. 294. Vgl. auch Siemer, S. (1991), S. 29.Google Scholar
  99. 354.
    Vgl. Goebel, P. (1991), S. 154; Nerdinger, F.W. (1999), S. 8.Google Scholar
  100. 355.
    Vgl. dazu Zimmer, D. (2001), S. 46. Vgl. dazu auch Siemer, S. (1991), S. 30 f.Google Scholar
  101. 356.
    So kommen auch COLLINS/PORRAS zu dem Ergebnis: „Es gehört zu den überraschendsten und bedeutsamsten Befunden unserer Studie, daß die Gründung und der Aufbau eines visionären Unternehmens weder eine großartige Idee noch eine überragende, charismatische Führungspersönlichkeit erfordert.“ Collins, J.C./Porras, J.I. (1995b), S. 39. „Wenn Sie eine starke charismatische Führungspersönlichkeit sind, ist das gut. Sind sie es nicht, ist es auch gut. Denn sie befinden sich dann in der guten Gesellschaft derer, die Unternehmen wie 3M, PandG, Sony, Boeing, HP und Merck aufgebaut haben.” Collins, J.C./Porras, J.I. (1995b), S. 54.Google Scholar
  102. 357.
    Vgl. Brüderl, J. et al. (1996), S. 51 f.Google Scholar
  103. 358.
    Vgl. dazu z. B. Aldrich, H.E./Martinez, M.A. (2001), S. 41 ff.Google Scholar
  104. 359.
    Zu nennen sind hier z. B. soziale Kontakte und Beziehungen, die u. a. Zugang zu finanziellen Mitteln ermöglichen. Vgl. auch Brüderl, J. et al. (1996), S. 52.Google Scholar
  105. 360.
    Vgl. zur Teamfähigkeit und zum Unterschied zwischen Teams und Gruppe Kap. E.2.1.3.Google Scholar
  106. 361.
    Vgl. dazu Siemers, S.H.A. (1997), S. 76 ff.Google Scholar
  107. 362.
    Vgl. dazu Roberts, E.B. (1991), S. 82 f.Google Scholar
  108. 363.
    Die Bedeutung von Teamgründungen zeigen auch Studien, die zu dem Ergebnis kommen, dass in den USA 60–80 Prozent und in Deutschland 38–67 Prozent der Unternehmen von Teams gegründet werden. Vgl. dazu Wippler, A. (1998), S. 115.Google Scholar
  109. 364.
    Vgl. Maselli, A. (1997), S. 155.Google Scholar
  110. 365.
    Vgl. Wippler, A. (1998), S. 113 ff.; Stopford, J.M./Baden-Fuller, C.W.F. (19946), S. 523.Google Scholar
  111. 366.
    Vgl. Wippler, A. (1998), S. 113 ff.; Stopford; J.M./Baden-Fuller, C.W.F. (1994b), S. 523.Google Scholar
  112. 367.
    Vgl. Szyperski, N./Nathusius, K. (1977), S. 40; Maselli, A. (1997), S. 155.Google Scholar
  113. 368.
    Vgl. Maselli, A. (1997), S. 156.Google Scholar
  114. 369.
    Vgl. dazu Wicher, H. (1992), S. 26 ff.; Staehle, W.H. (1999), S. 291 ff.; Wiendieck, G. (1992), Sp. 2381.Google Scholar
  115. 370.
    Vgl. dazu auch Kap. E.2.1.3.Google Scholar
  116. 371.
    Eine solche Situation kann als so genanntes,Gefangenendilemma’ bezeichnet werden, das heißt für den Einzelnen ist ein Trittbrettfahrerverhalten individuell rational; wenn aber alle Teammitglieder ihren Arbeitseinsatz senken, so wird die Teamgründung keinen Erfolg haben und alle Teammitglieder stellen sich letztlich schlechter als bei einer wechselseitigen Kooperation. Vgl. Jensen, M.C./Meckling, W.H. (1976), S. 309; Maselli, A. (1997), S. 157.Google Scholar
  117. 372.
    Vgl. dazu Picot, A. et al. (1989a), S. 384; Wicher, H. (1992), S. 52. Ergänzend dazu ist auf die Studie von RÜGGEBERG zu verweisen, der keinen signifikanten Zusammenhang zwischen der Anzahl der Personen im Gründerteam und dem Unternehmenserfolg feststellen konnte. Vgl. Ruggeberg, H. (1997), S. 163.Google Scholar
  118. 373.
    Vgl. dazu Cooper, A.C./Gascon, F.J.G. (1992), S. 304.Google Scholar
  119. 374.
    Vgl. z. B. Cooper, A.C./Gascon, F.J.G. (1992), S. 304 f.; Rauch, A./Frese, M. (1998), S. 28; Brockhaus, R.H. (1982), S. 40 ff.Google Scholar
  120. 375.
    KLANDT spricht in diesem Zusammenhang von der „Naivität der Psychologie“ bei der Erfor- schung spezifischer Persönlichkeitsmerkmale des Entrepreneurs. Vgl. Klandt, H. (1984), S. 19.Google Scholar
  121. 376.
    So betont BYGRAVE „Aufgrund einer besseren Forschungslage wissen wir heutzutage, daß es keine klar abzugrenzenden Verhaltensweisen gibt, die es ermöglichen, zwischen Unternehmern und Nichtunternehmern zu unterscheiden.“ Bygrave, W.D. (1998), S. 117. CO VIN/SLE VIN stellen fest: ”We must agree with Howard Stevenson and his colleagues at Harvard when they say, ’The search for a single psychological profile of the entrepreneur — the conventional approach to the subject — is bound to fail.’ “ Slevin, D.P./Covin, J.G. (1990), S. 43. Vgl. auch Wippler, A. (1998), S. 23 f. Vgl. für Kritik an der Traits-Forschung z. B. Cooper, A.C./Gascon, F.J.G. (1992), S. 303 f.; Amit, R. et al. (1993), S. 821 f.; Busenitz, L.W./Barney, J.B. (1997), S. 11 ff.; Schmid, M. (1986), S. 111.Google Scholar
  122. 377.
    Schmid, M. (1986), S. 111.Google Scholar
  123. 378.
    Vgl. auch Kierulff, H.E. (1979), S. 7.Google Scholar
  124. 379.
    Dies belegt auch die Aussage von Venture Capitalists,die „einen erstklassigen Entrepreneur mit einer zweitklassigen Idee“ gegenüber der Kombination einer „erstklassigen Idee und einem zweitklassigen Entrepreneur” vorziehen, wobei fraglich bleibt, was unter dieser „Erstklassigkeit des Entrepreneurs“ zu verstehen ist. Vgl. Pinchot, G. (1988), S. 38; Ripsas, S. (1997), S. 177.Google Scholar
  125. 380.
    Zu nennen sind hier zum Beispiel das schnelle Erfassen von Gelegenheiten sowie Methoden zur Förderung der Kreativität. Vgl. dazu Baumol, W.J. (1983), S. 30. Vgl. dazu auch die Untersuchungen von Schubert, R. (1997) und Schaller, A. (2001), S. 39 ff.Google Scholar
  126. 381.
    Vgl. dazu Armbruster, D./Kieser, A. (2003), S. 151. Neben den in der Person liegenden Erfolgsfaktoren unternehmerischen Handelns sind jedoch darüber hinaus umwelt-und ressourcenspezifische Erfolgsfaktoren nicht zu vernachlässigen. Zu nennen ist hier z. B. das wissenschaftlich-infrastrukturelle Umfeld. Beispielhaft ist hier die branchenspezifische, regionale Agglomeration von US-amerikanischen Unternehmen im Bereich der Spitzentechnologie zu nennen (z. B. Health Care und Information Technology Cluster in Massuchusetts oder für den Bereich der Halbleiter das Silicon Valley). Vgl. Ripsas, S. (1997), S. 229 ff.Google Scholar
  127. 382.
    Vgl. dazu Morris, M.H. (1998), S. 16; Morris, M.H./Kuratko, D.F. (2002), S. 23. Zu ähnlichen Ergebnissen kommt eine Expertenbefragung von GARTNER aus dem Jahre 1990. Vgl. dazu Gartner, W.B. (1990), S. 15 ff. Er stellt zusammenfassend fest: “[A] definition of entrepreneurship has yet to emerge [..] if many different meanings for entrepreneurship exist, then it behooves us to make sure that others know what we are talking about. ” Gartner, W.B. (1990), S. 28.Google Scholar
  128. 383.
    Dagegen betont SCHENDEL,dass Entrepreneurship in den letzten Jahren vorrangig aus Sicht eines einzelnen Individuums betrachtet wurde, das ein neues Unternehmen (Venture) gründet. Vgl. Schendel, D. (1990), S. 1 f.Google Scholar
  129. 384.
    Nach einer Studie von HISRICH/ PETERS greifen eine Vielzahl von Autoren bei der Definition auf die Unternehmerfunktionen zurück und charakterisieren Entrepreneurship mit Begriffen wie Tragen von Risiko, Organisieren, Schöpfen (creating) oder Neuartigkeit. Vgl. dazu Hisrich, R.D./Peters, M.D. (1989), S. 10.Google Scholar
  130. 385.
    Ergebnisorientierte Ansätze beziehen sich auf das Ergebnis des unternehmerischen Prozesses, wohingegen prozessorientierte Ansätze den unternehmerischen Prozess in den Mittelpunkt der Betrachtung rücken.Google Scholar
  131. 386.
    The essential act of entrepreneurship is new entry. New entry can be accomplished by entering new or established markets with new or existing goods or services. New entry is the act of launching a new venture, either by a start-up firm, through an existing firm, or via ‘internal corporate venturing’.“ Lumpkin, G.T./Dess, G.G. (1996), S. 136.Google Scholar
  132. 387.
    Vgl. zum Diversifikationsbegriff Abschnitt 3.2.Google Scholar
  133. 388.
    Vgl. Saly, A.W. (2001), S. 10.Google Scholar
  134. 389“.
    Entrepreneurship is the process of creating something different with value by devoting the necessary time and effort, assuming the accompanying financial, psychic, and social risk, and receiving the resulting rewards of monetary and personal satisfaction.“ Hisrich, R./Peters, M.P. (1989), S. 10. Eine ähnliche Definition liefert RONSTADT Vgl. Ronstadt, R. (1984), S. 28.Google Scholar
  135. 390.
    Vgl. Low, M.B./MacMillan, I.C. (1988), S. 139 ff.; Gartner, W.B. (1990), S. 26.Google Scholar
  136. 391.
    Vgl. Bygrave, W.D. (1998), S. 114 f.Google Scholar
  137. 392.
    Vgl. Baumol, W.J. (1995), S. 19.Google Scholar
  138. 393.
    SUNDBO spricht in diesem Fall nicht von Entrepreneuren sondern von Unternehmensgründern (business founders), CARLAND ET AL vom Small Business Owner Vgl. Carland, J.W. et al. (1984), S. 358; Sundbo, S. (1998), S. 22. Vgl. auch Lumpkin, G.T./Dess, G.G. (1996), S. 136 und S. 142.Google Scholar
  139. 394.
    Entrepreneurship is a process by which individuals — either on their own or inside organizations — pursue opportunities without regard to the resources they currently control.“ Stevenson, H.H./Jarillo, J.C. (1990), S. 23. Vgl. auch Ripsas, S. (1997), S. 62; Stissmuth Dyckerhoff, C. (1995), S. 54.Google Scholar
  140. 395.
    Vgl. zum Chancenbegriff auch WOSSIDLO. Dieser versteht unter einer Chance „[…] die Möglichkeit des Gelingens im Gegensatz zur Möglichkeit des Misslingens“, die er als Risiko bezeichnet. Wossidlo, P.R. (1970), S. 43. Vgl. auch Wittmann, W. (1959), S. 37; de Bono, E. (1989), S. 72; Stahl, W. (1992), S. 14.Google Scholar
  141. 396.
    Guth, W.D./Ginsberg, A. (1990), S. 5. Ähnlich definiert MORRIS den Begriff: “Entrepreneurship is the process through which individuals and teams create value by bringing together unique packages of resource input to exploit opportunities in the environment. It can occur in any organizational context and result in a variety of possible outcomes, including new ventures, services, processes, markets and technologies.” Morris, M.H. (1998), S. 16; Vgl. auch Wennekers, S./Thurik, R. (1999), S. 46 f.Google Scholar
  142. 397.
    Kotlerdefiniert den Begriff der Marktchance wie folgt: “A Market Opportunity is an area of buyer need in which a company can perform profitability.” Kotler, P. (1996), S. 81. Vgl. auch Christensen, P.S. (1989), S. 34 f. ZAHRA/DESS bezeichnen dies als unternehmerische Chance und definieren sie wie folgt: “[Ain entrepreneurial opportunity should be defined as a feasible, profit seeking venture that provides an innovative new product or service to the market, improves on an existing product/service, or imitates a profitable product/service in a less-than-saturated market.” Zahra, S./Dess, G.G. (2001), S. 10 ff. WICKHAM dagegen betont: “An opportunity is a gap in a market or the possibility of doing something both differently and better, and an innovation presents a means of filling the gap, that is, a way of pursuing the opportunity.” Wickham, P.A. (2001), S. 77.Google Scholar
  143. 399.
    Unter einem strategischen Fenster versteht ABELL ein temporär begrenztes Zeitfenster, in dem sich bietende Chancen vorteilsstiftend genutzt werden können. Das Konzept des strategischen Fensters kann als Denkanstoß dafür gesehen werden, dass der Faktor Zeit einen wesentlichen Erfolgsfaktor darstellt und hält dazu an, ständig nach neuen Wegen zu suchen, um sich bietende Chancen zu nutzen. Vgl. dazu Abell, D.F. (1978), S. 22 ff. Vgl. ebenso Morris, M.H. (1998), S. 26. So sah z. B. das Unternehmen MICROSOFT eine Chance im Angebot von Videoheimspielen. Die erfolgreiche Nutzung dieser Chance setzte dabei voraus, dass das Unternehmen rechtzeitig zum Beginn des Weihnachtsgeschäfts 2001 ihr Videoheimspiel X-Box am Markt einführen konnte.Google Scholar
  144. 400.
    Zur erfolgreichen Durchführung des unternehmerischen Prozesses bedarf es nach TIMMONS der Beantwortung folgender Fragen: 1) Was sind die treibenden, ökonomischen Kräfte, die ein Chancenfenster (window of opportunity) entstehen lassen und wie lange wird dieses bestehen? 2) Welche Ressourcenkonfigurationen sind zur Nutzung des Fensters notwendig? 3) Welche Bedrohungen bestehen für die zu realisierende Leistung? 4) Wie lange dauert es, die Profitchance zu realisieren? 5) Welche Konsequenzen hat ein möglicher Missfit? 6) Rechtfertigen die Gewinnaussichten das Eingehen des unternehmerischen Risikos? Vgl. dazu Timmons, J.A. (1986), S. 228.Google Scholar
  145. 401.
    Kritiker bezeichnen Corporate Entrepreneurship als Oxymoron, weil die Begriffe ’Corporation’ und ’Entrepreneur’ unterschiedliche und unvereinbare Gegensätze darstellen und folglich die Bezeichnung Corporate Entrepreneurship als ein Paradoxon (contradiction in terms) bezeichnet werden müsse. Vgl. dazu Thomberry, N. (2001), S. 526 ff. Dieser Auffassung wird im Rahmen der vorliegenden Arbeit nicht gefolgt.Google Scholar
  146. 402.
    Dies hat vor allem zur Folge, dass in der Literatur zahlreiche divergente Auffassungen zu den Auswirkungen des Konzepts auf das Innovations-, Flexibilitäts-und Wachstumspotential eines Unternehmens konstatiert werden. Vgl. dazu auch Thomberry, N. (2001), S. 526 ff.Google Scholar
  147. 403.
    So werden die Aufgaben des Corporate Entrepreneurship von einigen Autoren auch unter den Begriffen Intracorporate Entrepreneurship, Internal Corporate Entrepreneurship, Intrapreneuring, Intrapreneurship,Venture Management oder Corporate Venturing diskutiert. Vgl. dazu auch Sharma, P./Chrisman, J.J. (1999), S. 14 f. Im Rahmen dieser Arbeit werden diese Begriffe unter dem Oberbegriff des Corporate Entrepreneurship zusammengefasst. Vgl. dazu auch Sharma, P./Chrisman, J.J. (1999), S. 14 f.; Siemer, S. (1991), S. 14 und S. 81; Gaitanides, M./Wicher, H. (1985), S. 414; Süsmuth Dyckerhoff, C. (1995), S. 41. Vgl. dazu auch die Tabellen 9 und 10 im Anhang.Google Scholar
  148. 404.
    Vgl. z. B. Covin, J.G./Slevin, D.P. (1991), S. 7; Saly, A.W. (2001), S. 11. Nach SALY stellt das Konzept eine Möglichkeit zum Aufbau von dynamischen Fähigkeiten (dynamic capabilities) dar, das zur Schaffung eines dynamischen Fits zwischen dem Unternehmen und der Umwelt beitragen soll. Vgl. Saly, A.W. (2001), S. 23.Google Scholar
  149. 405.
    Unter einer Initiative ist nach HAUSCHILDT der Startimpuls fur einen Tätigkeitsverlauf zu verstehen, wobei es sich im Rahmen dieser Arbeit um innovative Tätigkeiten handelt. Vgl. Hauschildt, J. (1997), S. 224. Vgl. zu den Merkmalen von unternehmerischen Initiativen Hauschildt, J. (1997), S. 224 ff.Google Scholar
  150. 406.
    Vgl. dazu Müller-Stewens, G./Lechner, C. (2001), S. 23.Google Scholar
  151. 405.
    Nach BURGELMAN ist hierbei zwischen zwei Arten von strategischen Initiativen zu unterscheiden. Zum einen können strategische Initiativen Folge eines induzierten strategischen Verhaltens sein, das heißt eines Verhaltens, das konform ist mit der von der Unternehmensleitung vorgegebenen Unternehmensstrategie und dem sich daraus ergebenden Kontext. Solche Initiativen bestätigen somit die bestehende Unternehmensstrategie bzw. schreiben sie inkremental fort. Zum anderen können strategische Initiativen bestehen, die Folge eines autonomen strategischen Verhaltens sind, das heißt eines Verhaltens, das sich außerhalb der vorgegebenen Strategie des Unternehmens bewegt. Vgl. Burgelman, R.A. (1983), S. 1350 ff.; Burgelman, R.A. (1984a), S. 155 ff.Google Scholar
  152. 406.
    Im weiteren Verlauf wird abweichend von der Literatur anstelle von Chancen von Erfolgspotentialen gesprochen. Damit wird zum Ausdruck gebracht, dass die Nutzung von Chancen nur dannGoogle Scholar
  153. 411.
    Unter einer strategischen Erneuerung (strategic renewal) verstehen GUTH/GINSBERG Folgendes: “[Strategic renewal is] the transformation of organizations through renewal of the key ideas on which they are built.” Guth, W.D./Ginsberg, A. (1990), S. 5. Vgl. auch Miller, D. (1983), S. 770; Covin, J.G./Miles, M.P. (1999), S. 50. Für eine kontinuierliche Erneuerung bedarf es dabei nach BURGELMAN der Erschließung neuer Aktivitätsfelder außerhalb des bestehenden Kompetenzbereichs eines Unternehmens. Vgl. Burgelman, R.A. et al. (1983), S. 1349 f. BIRLEY ET AL bezeichnen diesen Prozess als Corporate Venturing. Corporate Venturing stellt ihres Erachtens den Prozess des Suchens, Auswählens, Erschließens und Steuerns von für das Unternehmen neuen Aktivitätsfeldern dar, die außerhalb des bestehenden Kerngeschäfts der Unternehmung liegen. Vgl. Birley et al. (1988), S. 170.Google Scholar
  154. 412.
    Vgl. Barringer, B.R./Bluedorn, A.C. (1999), S. 422; Jones, G.R./Butler, J.E. (1992), S. 734.Google Scholar
  155. 413.
    Vgl. Barringer, B.R./Bluedorn, A.C. (1999), S. 422.Google Scholar
  156. 414.
    Stattdessen wird in der Literatur auch von administrativ oder konservativ denkenden Unternehmen gesprochen. Vgl. dazu Barringer, B.R./Bluedorn, A.C. (1999), S. 422.Google Scholar
  157. 415.
    Vgl. dazu auch Barringer, B.R./Bluedorn, A.C. (1999), S. 422; Covin, J.G./Slevin, D.P. (1988), S. 218; Morris, M.H./Trotter, J.D. (1990), S. 132; Dess, G. et al. (1997), S. 677.Google Scholar
  158. 416.
    Vgl. dazu Barringer, B.R./Bluedorn, A.C. (1999), S. 422.Google Scholar
  159. 417.
    LUMPKIN/DESS sprechen von einer unternehmerischen Orientierung. Sie definieren diese wie folgt: “[E]ntrepreneurial orientation […J reflects the organizational processes, methods, and styles that firms use to act entrepreneurially. ” Lumpkin, G.T./Dess, G.G. (1996), S. 17.Google Scholar
  160. 418.
    An entrepreneurial firm is one, that engages in product-market innovation, undertakes somewhat risky ventures and is first to come up with ‘proactive’ innovations, beating the competitors to the punch.“ Miller, D. (1983), S. 771. Diese unternehmerischen Merkmale können dabei aus den in Abschnitt 1.1. dargestellten Funktionen unternehmerischen Denken und Handelns abgeleitet werden. Ebenso bei Slevin, D.P./Covin, J.G. (1990), S. 43. Vgl. weitergehend auch Covin, J.G./Miles, M.P. (1999), S. 49.Google Scholar
  161. 419.
    Vgl. Lumpkin, G.T./Dess, G.G. (1996), S. 136. Diese Faktoren wirken ihres Erachtens unabhängig voneinander. So kann z. B. eine geringe Innovativität dadurch ausgeglichen werden, dass ein Unternehmen über die Fähigkeit des schnellen Imitierens verfügt, ohne dass sich hieraus Folgen für die übrigen Merkmale einer unternehmerischen Orientierung ergeben. Vgl. Lumpkin, G.T./Dess, G.G. (1996), S. 149 ff.Google Scholar
  162. 421.
    Folglich kann auch der Grad der unternehmerischen Orientierung zyklisch ab-und zunehmen. Vgl. dazu Slevin, D.P./Covin, J.P. (1990), S. 45 f. Vgl. weiterhin Brown, T. et al. (2001), S. 953 ff.Google Scholar
  163. 422.
    Vgl. Kuratko, D.F./Hodgetts, R.M. (1995), S. 65.Google Scholar
  164. 423.
    Vgl. dazu Jennings, D.F./Lumpkin, J.R. (1989), S. 489.Google Scholar
  165. 424.
    Stevenson, H.H./Gumpert, D.E. (1985), S. 85 ff.Google Scholar
  166. 425“.
    Entrepreneurs innovate. Innovation is the specific instrument of entrepreneurship.“Drucker, P.F. (2002), S. 27. Vgl. auch Scholihammer, H. (1982), S. 209.Google Scholar
  167. 426.
    Innovativeness reflects a firm’s tendency to engage in and support new ideas, novelty, experimentation and creative processes that may result in new products, services or technological processes.“ Lumpkin, G.T./Dess, G.G. (1996), S. 142.Google Scholar
  168. 427.
    In Anlehnung an SCHUMPETER wird in der Literatur häufig auch von der Durchsetzung von neukombinierten Ressourcen (new combination of resources) gesprochen. Vgl. Saly, A.W. (2001), S. 11; Burgelman, R.A. (1984a), S. 154 sowie Abschnitt 1.1.3.Google Scholar
  169. Vgl. auch Chakravarthy, B. (1997), S. 78 f.; Saly, A.W. (2001), S. 12; Gebert, D. et al. (2001), S. 263.Google Scholar
  170. 429.
    Als zentrale Einflussfaktoren auf die Innovationsbereitschaft von Mitarbeitern werden Führungsverhalten, Motivation, Information, Kommunikation sowie Unternehmenskultur angesehen. Vgl. dazu Gmeiner, T. (1997), S. 155 f.Google Scholar
  171. 430.
    Vgl. Gmeiner, T. (1997), S. 155 f. 431 Vgl. Thom, N. (1994), S. 322.Google Scholar
  172. 431.
    Vgl. dazu Thom, N. (1980), S. 53. Vgl. für weitere Phasenmodelle Scigliano, D. (2003), S. 41 ff.;Google Scholar
  173. 432.
    Thom, N. (1980), S. 45 ff.; Herzoff, S. (1991), S. 21 ff.Google Scholar
  174. 433.
    Vgl. für einen Überblick über die Heterogenität der Innovationsdefinitionen Hauschildt, J. (1997), S. 3 ff.; Vgl. dazu auch Pleschak, F./Sabisch, H. (1996), S. I ff.; Scigliano, D. (2003), S. 5 ff.Google Scholar
  175. 434.
    So betonen auch ZALTMAN ET AL.: “[An innovation is] any idea, practice or material artefact perceived to be new by the relevant unit of adoption.” Zaltman, G. et al. (1973), S. 10. Vgl. dazu auch Thom, N. (1980), S. 24; Siemers, S.H.A. (1997), S. 26. ROGERS/SHOEMAKER sprechen dagegen immer dann von einer Innovation, wenn ein Objekt aus Sicht eines einzelnen Individuums als neu und/oder verändert wahrgenommen wird. “An innovation is an idea, practice or object perceived as new by the individual. It matters little, as far as human behavior is concerned, whether or not an idea is ”objectively“ new as measured by the lapse of time since its first use or discovery 11.1 If the idea seems new and different to the individual, it is an innovation.” Rogers, E.M./Shoemaker, E. (1971), S. 19. Vgl. auch Wolfrum, B. (1994), S. 7 ff.Google Scholar
  176. 435.
    Vgl. Wolfrum, B. (1994), S. 11 ff. Darüber hinaus wird in der Literatur bisweilen zusätzlich die Geschäftssysteminnovation genannt. Für eine ausführliche Darstellung der Innovationsarten bezogen auf das Innovationsobjekt vgl. Thom, N. (1980), S. 32 f£; Scigliano, D. (2003), S. 11 ff.; Pleschak, F./Sabisch, H. (1996), S. 14 ff.Google Scholar
  177. 436.
    Vgl. Gälweiler, A. (1990), S. 246 f.Google Scholar
  178. 437.
    Thom, N. (1980), S. 35. Vgl. auch Schülin, P. (1995), S. 30.Google Scholar
  179. 438.
    Perlitz, M./Löbler, H. (1985), S. 425; Schülin, P. (1995), S. 30.Google Scholar
  180. 439.
    Ein Beispiel für eine Sozialinnovation ist die Einführung der so genannten „4-Tage-Woche“ bei der Volkswagen AG dar. Vgl. dazu Kuhn, T. (2000), S. 169 ff.Google Scholar
  181. 440.
    Vgl. Scigliano, D. (2003), S. 12; Corsten, H. (1989), S 3.; Schmid, M. (1986), S. 67.Google Scholar
  182. 441.
    Vgl. dazu Scigliano, D. (2003), S. 14 ff. Bezogen auf technologische Innovationen wird in der Literatur auch zwischen Basis-, Verbesserungs-und Scheininnovationen unterschieden. Basisinnovationen stellen grundlegende neue technische Produkte und/oder Prozesse dar, die außerhalb bestehender Produktmärkte entwickelt werden und neue Märkte/Branchen schaffen. Es handelt sich hierbei insbesondere um Ergebnisse der Grundlagenforschung. Verbesserungsinnovationen stellen Verbesserungen von bestehenden Produkten und Prozessen im Rahmen der angewandten Forschung dar. Scheininnovationen bzw. Routineinnovationen fuhren nur zu einer Veränderung des Erscheinungsbildes eines Produktes oder Prozesses. Sie sind vorwiegend Resultat einer geschickten Positionierung. Zu nennen sind hier z. B. Produktvariationen, im Sinne von Relaunchs und Produktdifferenzierungen. Vgl. dazu Wolfrum, B. (1994), S. 8.Google Scholar
  183. 442.
    So betont WILSON: “An innovation (or, more precisely, a major innovation, since we are not concerned with trivial changes) is a fundamental’ change in a ‘significant’ number of tasks. [..] What is fundamental’ and ‘significant’ cannot be given a precise definition, for in our scheme the meaning of these terms can only be determined by the organizations themselves. Each organiza-tion, we assume, can rank proposed (or actual) changes in terms of how ‘radical’ they will be (or are) f….J The greater the cost on scarce inducements, the more radical the innovation, regardless of the prospective benefits.” Wilson, J.Q. (1966), S. 196 f.; Zaltman, G. (1973), S. 12.Google Scholar
  184. 443.
    Als Indikatoren zur Messung der Innovativität werden in der Literatur z. B. die Höhe des F and E-Budgets oder die Anzahl der beschäftigten technischen Spezialisten vorgeschlagen. Vgl. dazu Zahra, S.A./Covin, J.G. (1995), S. 47; Miller, D./Friesen, P.H. (1982), S. 17 f.; Kap. E.1.3. Jedoch geben diese Indikatoren lediglich Hinweise für das Bestreben eines Unternehmens innovativ zu handeln. Um Aussagen über die Innovativität zu erhalten, bedarf es der Messung der Anzahl der hervorgebrachten Innovationen gegenüber einer Vergleichsbasis (z. B. Prozent des Umsatzes, der mit neuen Produkten erzielt wird). Vgl. hierzu auch Schülin, P. (1995), S. 18.Google Scholar
  185. 444.
    Dieser Auffassung ist auch DAY. “The only basis of sustainable advantage appears to be an ability to continously innovate. ” Day, G.S. (1997b), S. 68.Google Scholar
  186. 445.
    Vgl. dazu auch Stopford, J.M./Baden-Fuller, C.W.F. (19946), S. 521 ff.Google Scholar
  187. 446.
    Vgl. Siegler, 0. (1999), S. 35 f.; Coyne, K.P./Subramaniam, S. (1996), S. 21.Google Scholar
  188. 448.
    Vgl. Venkatraman, N. (1989), S. 949. In dieser Arbeit wird jedoch die Auffassung vertreten, dass der Eintritt als Pionier kein zwingendes Merkmal proaktiven Handelns sein muss. Ebenso auch bei Stopford, J.M./Baden-Fuller, C.W.F. (1994b), S. 523. So verfolgt das Unternehmen MATSUSHITA zum Beispiel eine proaktive Imitationsstrategie. Diese Strategie zeichnet sich dadurch aus, dass das Unternehmen systematisch nach am Markt etablierten Pionierleistungen sucht und über die Fähigkeit verfügt, im Falle von sich bietenden Chancen Pionierleistungen innerhalb kürzester Zeit zu imitieren und am Markt einzuführen. Vgl. dazu auch Lieberman, M.B./Montgomery, D.B. (1988), S. 54.Google Scholar
  189. 449.
    Lumpkin, G.T./Dess, G.G. (1996), S. 147. Ein „aggressives Wettbewerbsverhalten“ stellt nach LUMPKIN/DESSkeine Ausprägung proaktiven Verhaltens dar. Stattdessen ist es ihres Erachtens als ein eigenständiges Merkmal einer unternehmerischen Orientierung zu sehen. Vgl. Lumpkin, G.T./Dess, G.G. (1996), S. 147. Dieser Auffassung wird im Rahmen dieser Arbeit nicht gefolgt. Ebenso bei Covin, J.G./Slevin, D.P. (1989), S. 77. Vgl. dazu auch Ansoff, H.I./Sullivan, P.A. (1993), S. 14.Google Scholar
  190. 450.
    Vgl. Hamel, G./Prahalad, C.K. (1995), S. 79; Porter, M.E. (1991), S. 115; Pauls, S. (1998), S. 81.Google Scholar
  191. 451.
    Coyne, K.P./Subramaniam, S. (1996), S. 21. Jedoch betonen die Autoren, dass ein solches Verhalten nicht grundsätzlich vorteilsstiftend ist. “[SJhaping isn’t always advisable. It offers the highest reward, but also the highest risk”. Coyne, K.P./Subramaniam, S. (1996), S. 21. So besteht zum Beispiel die Gefahr, dass sich die Struktur des Marktes zu Beginn deutlich von der späteren Branchenstruktur unterscheidet und daher die erfolgreiche Marktbearbeitung andere Fähigkeiten erfordert. Vgl. dazu auch Porter, M.E. (1999b), S. 299 f.Google Scholar
  192. 452.
    Vgl. Hamel, G./Prahalad, C.K. (1995), S. 123 f.; Kap. D.1.1.1. Vgl. dazu auch d’Aveni, R.A. (1999), S. 127 ff. Dieser fordert mit dem Konzept der strategischen Souveränität (strategic supremacy) dazu auf, durch gezielt herbeigeführte Diskontinuitäten die Branchenstruktur zu eigenen Gunsten zu beeinflussen, um damit zumindest „kurzfristige“ Wettbewerbsvorteile zu realisieren.Google Scholar
  193. 453.
    Vgl. dazu Afuah, A. (1999), S. 99 ff.Google Scholar
  194. 454.
    Vgl. dazu Thomas, L.A. (1997), S. 293 ff.Google Scholar
  195. 455.
    Eisenhardt/Brown belegen den Erfolg einer solchen Strategie am Beispiel von Intel. Vgl. dazu Eisenhardt, K.M./Brown, S.L. (1998), S. 60.Google Scholar
  196. 456.
    Vgl. dazu Afuah, A. (1999), S. 99 ff.Google Scholar
  197. 458.
    Ähnlich bei Lumpkin, G.T./Dess, G.G. (1996), S. 145 und S. 147. Vgl. auch Stopford, J.M./Baden-Fuller, C.W.F. (19946), S. 523; Thielen, C.A.L. (1993), S. 55.Google Scholar
  198. 460.
    Begründet werden kann dies damit, dass risikoaverse Unternehmen tendenziell zu einem reaktiven Verhalten neigen und die Durchsetzung von Innovationen vermeiden. Daher ist eine gewisse Risikobereitschaft als entscheidendes Merkmal eines unternehmerisch orientierten Unternehmens zu sehen. Ebenso bei Lumpkin, G.S./Dess, G.G. (1996), S. 144.Google Scholar
  199. 461.
    Vgl. Thom, N. (1980), S. 28.Google Scholar
  200. 462.
    Peters, T.J./Waterman, R.H. (1983), S. 243; Strebel, P. (1995), S. 14.Google Scholar
  201. 463.
    MORRIS/TROTTERverdeutlichen dies mit folgendem Beispiel in Anlehnung an HAMEL/PRAHALAD: “They [Hamel/Prahalad] use the analogy of the baseball player who comes to bat concentrating hard on perfecting his swing and hitting a home run. Further, the batter is preoccu Google Scholar
  202. 466.
    Ebenso bei Steinle, C./Draeger, A. (2002), S. 254. Zu betonen ist jedoch, dass zahlreiche gegenseitige Interdependenzen zwischen den drei Gestaltungsebenen bestehen. Vgl. für einen weiteren Systematisierungsversuch Covin, J.G./Miles, M.P. (1999), S. 50 ff.Google Scholar
  203. 467.
    Vgl. dazu Kap. D.2.4.Google Scholar
  204. 468.
    Vgl. dazu Hauschildt, J. (1992), Sp. 1031. Vgl. auch Day, G.S./Schoemaker, P.J.H. (2000), S. 27. 469 Maßgeblich geprägt wurden diese Konzepte von HANAN, der betont, dass Unternehmen Innovati- onshemmnisse abbauen und systematisch das Ziel verfolgen sollten, Innovationen zur Sicherung des Wachstums und der langfristigen Entwicklung hervorzubringen (Schaffung von so genannten Innovationspotentialen). Vgl. Hanan, M. (1969), S. 45. Ähnliche Aussagen finden sich bei Bur- rows, B.C. (1982), S. 84 ff.; Schon, D.A. (1963), S. 77 ff.; Schrage, H. (1965), S. 56 ff.; Fast, N.D. (1978), S. 77 ff.; Hanan, M. (1976b), S. 139 ff. SCHOLLHAMER bezeichnet diese Form als Inter- nal Entrepreneurship. Vgl. Schollhamer, H. (1982), S. 211. Vgl. auch Tabelle 10 im Anhang.Google Scholar
  205. 469.
    Nathusius, K. (1979), S. 63. Vgl. zum Begriff des Ventures auch Siemer, S. (1991), S. 15 f., S. 19 ff. und S. 81 ff.; Block, Z./MacMillan, I.C. (1993), S. 14.Google Scholar
  206. 471.
    Nathusius, K. (1979), S. 23. Bleiben die Einheiten rechtlich Bestandteil des Unternehmens, wird von internem Venture Management gesprochen; agieren sie als rechtliche selbständige Unternehmen, an denen das Unternehmen beteiligt ist, wird dies als externes Venture Management bezeichnet. Vgl. dazu z. B. Sharma, P./Chrisman, J.J. (1999), S. 19 f. Hauschildt, J. (1992), Sp. 1031; Day, G.S./Schoemaker, P.J.H. (2000), S. 27; Nathusius, K. (1979), S. 23; Müller-Stewens, G./Bretz, H. (1991), S. 550; Gaitanides, M./Wicher, H. (1985), S. 416 f.Google Scholar
  207. 472.
    Vgl. Peterson, R.W. (1967), S. 68 f. Vgl. auch Gaitanides, M./Wicher, H. (1985), S. 414 f.Google Scholar
  208. 473“.
    Incubative entrepreneurship refers to the creation of semiautonomous units within the existing organization for the purpose of sensing external and internal innovative developments; screening and assessing new venture opportunities; and initiating and nurturing new venture developments.“ Kuratko, D.F. et al. (1990), S. 50. Vgl. zum Cocooning Day, G.S./Schoemaker, P.J.H. (2000), S. 27.Google Scholar
  209. 474.
    Vgl. Schmid, M. (1986), S. 70. HERBERT/BRAZEAL beschreiben diese Zielsetzung wie folgt: “To use a different way to view the system, one might use the metaphor of the atom, with its central nucleus and system of orbiting electrons: groups in close proximity — in high energy orbits — to the TMT may be in start up mode, or perhaps in trouble, and thus requiring more direct input and guidance from central supervisory and strategy body.” Herbert, T.T./Brazeal, D.V. (1998), S. 14.Google Scholar
  210. 479.
    Nielsen ET AL sehen dies als Aufgabe des Intrapreneurship an. “[Intrapreneurship is] the development within a large organization of internal markets and relatively small and independent units designed to create, internally test-markets and expand improved and/or innovative staff services, technologies or methods within the organization. ”Nielsen, R.P. et al. (1985), S. 181.Google Scholar
  211. Vgl. dazu auch Kap. E.2.3.Google Scholar
  212. Der Begriff des Intrapreneuring ist ein Kunstwort, welches sich aus den Begriffsteilen intracorporate bzw. intraorganisational und entrepreneuring zusammensetzt. Vgl. Pinchot, G. (1985), S. 10. SÜSMUTHDYCKERHOFF unterscheidet zwischen Intrapreneurship und Intrapreneuring Während Intrapreneurship ihres Erachtens nach die Gestaltungsebene des Individuums umfasst, bezeichnet Intrapreneuring das Zusammenwirken von individueller und organisationaler Ebene. Vgl. Süssmuth Dyckerhoff, C. (1995), S. 41; Frey, D. et al. (1995), Sp. 1272 ff.; Kuhn, T. (2000), S. 21 ff. Vgl. auch Tabelle 9 im Anhang.Google Scholar
  213. 478.
    Vgl. Schmid, M. (1986), S. 54; Steinle, C./Draeger, A. (2002), S. 265.Google Scholar
  214. 479.
    Pinchot, G. (1985), S. ix. “Intrapreneurs, like entrepreneurs, are not necessarily inventors of new products or services. Their contribution is in taking new ideas or even working prototypes and turning them into profitable realities.” Pinchot, G. (1985), S. 32. Ähnlich definiert KNIGHT den Intrapreneur: “An intrapreneur is a corporate employee, who introduces and manages an innovative project, as if he or she was an independent entrepreneur.” Google Scholar
  215. 480.
    Kierulff, H.E. (1979), S. 6. Eine ähnliche Definition findet sich bei KANTER: “[Corporate entrepreneurs] are the people who test limits and create new possibilities for organizational action by pushing and directing the innovation process. They may exercise their power skills in a number of realms — not only those which are defined as ”responsible for innovation“ like product development or design engineering.” Kanter, M. (1983), S. 210. WUNDERER spricht vom Subunternehmer. Vgl. Wunderer, R. (1994), S. 255; Kuhn, T. (2000), S. 27 ff.Google Scholar
  216. 481.
    Vgl. Schon, D.A. (1963), S. 77 und S. 85. SCHMID vertritt die Auffassung, dass Intrapreneurship in wesentlichen Teilen vom orginären Konzept des Produkt-Champions beeinflusst sei und daher nahezu synonym vom Intrapreneur bzw. Produkt Champion gesprochen werden kann. Vgl. dazu Schmid, M. (1986), S. 94. Ähnlich bei Thome, T. (1998), S. 14.Google Scholar
  217. 482.
    Vgl. Chakrabarti, A. (1974), S. 60; Siemers, S.H.A. (1997), S. 67 f.; Hisrich, P. (1990), S. 219.Google Scholar
  218. 483.
    Ebenso bei Ripsas, S. (1997), S. 82.Google Scholar
  219. 484.
    Vgl. dazu auch die Ergebnisse der empirischen Forschung bei Hauschildt, J. (1997), S. 160 ff.Google Scholar
  220. 485.
    Witte, E. (1973), S. 15 f. Vgl. auch Staehle, W. (1999), S. 974.Google Scholar
  221. 486.
    Sie [Promotoren, A.d.V.] starten den Prozeß und treiben ihn unter Überwindung von Barrieren bis zum Innovationsentschluß voran.“ Hierbei sind Promotoren keine „Verwalter, die pflichtgemäß und verordnungstreu ein vorgeschriebenes Stellenbild ausfüllen.” Witte, E. (1973), S. 16.Google Scholar
  222. 487.
    Vgl. Witte, E. (1973), S. 14 ff. Darauf aufbauend entwickelten HAUSCHILDT/CHAKRABARTI ein Rollenmodell, in dem sie neben dem Fach-und Machtpromotor zusätzlich die Rolle des Beziehungspromotors einführen. Vgl. Hauschildt, J./Chakrabarti, A.K. (1988), S. 378 ff. Vgl. für weitere Rollenmodelle Hauschildt, J. (1997), S. 156 ff.Google Scholar
  223. Vgl. Witte, E. (1973), S. 18.Google Scholar
  224. 489.
    Vgl. Hauschildt, J./Chakrabarti, A. (1988), S. 384.Google Scholar
  225. 490.
    Witte, E. (1973), S. 18.Google Scholar
  226. 491.
    Witte, E. (1973), S. 19.Google Scholar
  227. 492.
    Witte, E. (1973), S. 17. HAUSCHILDT/CHAKRABARTI bezeichnen den Machtpromotor auch als Sponsor. Vgl. Hauschildt, J./Chakrabarti, A.K. (1988), S. 384.Google Scholar
  228. 493.
    Vgl. Hauschildt, J./Chakrabarti, A.K. (1988), S. 380.Google Scholar
  229. 494.
    Vgl. Hauschildt, J. (1997), S. 185.Google Scholar
  230. 495.
    Vgl. Witte, E. (1973), S. 19.Google Scholar
  231. 496.
    Vgl. Witte, E. (1973), S. 19.Google Scholar
  232. 497.
    Zu einem ähnlichen Ergebnis kommt SIEMER „Ein Gespann von Macht-und Fachpromotor deckt ähnlich wie der Intrapreneur das gesamte Spektrum venture-relevanter Ressourcen ab.“ Siemer, S. (1991), S. 97. Vgl. auch Gaitanides, M./Wicher, H. (1985), S. 417.Google Scholar
  233. 498.
    Bitzer, M. (1991), S. 17. Vor diesem Hintergrund wurden in der Praxis Beratungskonzepte entwickelt. So erarbeitete die Unternehmensberatung ForeSight Group einen Ansatz, der dem Mitarbeiter eine intensive Marktinvolvierung ermöglichen soll und davon ausgeht, dass Intrapreneurial Leadership erlernbar sei. Vgl. Delin, G. (1981), S. 1 ff. Vgl. dazu auch Schmid, M. (1986), S. 20 und S. 96; Steinle, C./Draeger, A. (2002), S. 264; Kaufmann, J. (2003), S. 87.Google Scholar
  234. 499.
    Vgl. dazu auch Kap. E. 2.Google Scholar
  235. 500.
    In der Literatur wird hierbei betont, dass das Intrapreneurship „maßgeblich“ von PINCHOT bestimmte wurde. Vgl. z. B. Steinle, C./Draeger, A. (2002), S. 264; Kaufmann, J. (2003), S. 14. Dieser Auffassung wird im Rahmen dieser Arbeit nicht gefolgt, da z. B. KIERULFF bereits 1979 auf die besondere Bedeutung einer Förderung von Intrapreneuren fir den langfristigen Unternehmenserfolg hinwies. Vgl. Kierulff, H.E. (1979), S. 56 f.Google Scholar
  236. 501.
    Vgl. Pinchot, G. (1988), S. 10, S. 15 und S. 53 ff.Google Scholar
  237. 502.
    Zu einer ausführlichen Diskussion der Persönlichkeitskonturen des Intrapreneurs vgl. auch Thome, T. (1998), S. 48 ff. und Abschnitt C.1.2.Google Scholar
  238. 503.
    Vgl. Pinchot, G. (1988), S. 9 f. und S. 53 ff. Vgl. auch Kaufmann, J. (2003), S. 57 ff. Er weist jedoch darauf hin, dass es „keine Formel gibt, mit der im Voraus festzustellen wäre, wer sich zum Intrapreneur eignet und wer nicht.“ Pinchot, G. (1988), S. 56.Google Scholar
  239. 504.
    Vgl. Hisrich, R.D. (1990), S. 219. Vgl. für einen Kriterienkatalog z. B. Kierulff, H.E. (1979), S. 9. Kuhn, T. (2000), S. 34 f.Google Scholar
  240. 505.
    So kommen auch STEINLE/DRAEGER zu dem Ergebnis, dass entweder ein sehr kleiner Per- sonenkreis vorwiegend höherer Hierarchieebenen oder aber eine große Anzahl von Mitarbeitern jeglicher Hierarchiestufen als Zielgruppe benannt werden können. Vgl. dazu Steinle, C./DraegerGoogle Scholar
  241. 508.
    Inwiefern die Schaffung von Intrapreneuren zum langfristigen Erfolg eines Unternehmens beiträgt, wird wesentlich davon bestimmt, inwiefern die geförderten Mitarbeiter eines Unternehmens auch tatsächlich unternehmerisch tätig werden wollen, über Erfolg versprechende Ideen verfügen und fähig sind, diese Ideen auch umzusetzen. Zu einem ähnlichen Ergebnis kommt SIEMER Er ist der Ansicht, dass der Intrapreneurship-Ansatz „ein primär personalistischer Ansatz ist, dessen Erfolg oder Misserfolg in erster Linie durch die Persönlichkeiten bestimmt wird, die als Intrapreneure tätig sind. Organisatorische Regelungen spielen nur eine sekundäre Rolle.“ Siemer, S. (1991), S. 167.Google Scholar
  242. 509.
    So betonen STOPFORD/BADEN-FULLER: “[LJong-term competitive battles are not won by gifted individuals alone.” Stopford, J.M./Baden-Fuller, C.W.F. (1994a), S. 43. Vgl. auch Lump-kin G.T./Dess, G.G. (1996), S. 135; Stevenson, H.H./Jarillo, J.C. (1990), S. 17; Steinle, C./Draeger, A. (2002), S. 268; Guth, W.D./Ginsberg, A. (1990), S. 6 ff. In ähnlicher Weise spricht KUHN von der Notwendigkeit der Schaffung einer Unternehmensphilosophie. Vgl. Kuhn, T. (2000), S. 152 ff. Der hierbei ablaufende Prozess wird in der Literatur als entrepreneurial posture, entrepreneurial management oder entrepreneurial strategy making bezeichnet. Vgl. dazu Covin, J.G./Miles, M.P. (1999), S. 47; Dess, G.G. et al. (1997), S. 677; Dess, G.G. et al. (1999), S. 86 ff.; Sharma, P./Chrisman, J.J. (1999), S. 13 ff.Google Scholar
  243. 510.
    Kuhn, T. (2000), S. 63.Google Scholar
  244. 511.
    Kuhn, T. (2000), S. 64.Google Scholar
  245. 512.
    Impulse sind Aktivitäten, die eine Reihe von Folgeaktivitäten auslösen und dadurch prozessaktivierende Wirkung haben (Sensibilisierung, Energetisierung). Gleichzeitig haben sie eine richtungsgebende Wirkung auf Folgeaktivitäten.“ Niedermayr, R. (1994), S. 63. Vgl. dazu auch Müller-Stewens, G./Lechner, C. (2001), S. 166.Google Scholar
  246. 513.
    Vgl. zur Prozesssteuerung Thom, N./Etienne, M. (2000), S. 274; Köhler, R. (1993b), S. 257 ff.; Hauschildt, J. (1997), S. 343 ff.Google Scholar
  247. 514.
    Vgl. Guth, W.D./Ginsberg, A. (1990), S. 5.Google Scholar
  248. 515.
    Vgl. Guth, W.D./Ginsberg, A. (1990), S. 6 ff.Google Scholar
  249. 516.
    In diesem Zusammenhang nennen sie drei notwendige Fähigkeiten (variables) eines unternehmerisch handelnden Unternehmens. Dies ist erstens die Fähigkeit Chancen zu erkennen, zweitens das Vorhandensein organisâtionaler Flexibilität und drittens die Fähigkeit innovatives und risikoorientiertes Handeln zu initiieren, zu fördern und zu messen. Vgl. Barringer, B.R./Bluedorn, A.C. (1999), S. 421 ff.Google Scholar
  250. 517.
    Vgl. Barringer, B.R./Bluedorn, A.C. (1999), S. 433 ff.Google Scholar
  251. 519.
    Vgl. Ulrich, H. (1994), S. 6. Vgl. ausführlich Mohr, N. (1997), S. 29.Google Scholar
  252. 520.
    Vgl. dazu Mohr, N. (1997), S. 31.Google Scholar
  253. 525.
    Vgl. dazu Krüger, W. (1994), S. 359 f.; Oelsnitz, D.v.d. (1999), S. 44.Google Scholar
  254. 526.
    Vgl. dazu Nadler, D.A./Tushman, M.L. (1990), S. 79 ff.; Nadler, D.A/Tushman, M.L. (1995), S. 21 f.Google Scholar
  255. 527.
    LEVY/MERRY sprechen von einem „Wandel zweiter Ordnung“ (second-order-change) und einem „Wandel erster Ordnung” (first-order-change). Nach STAEHLE ist das angemessene Konzept für einen,Wandel erster Ordnung’ die Organisationsentwicklung (0E), wohingegen ein,Wandel zweiter Ordnung’ der organisationalen Transformation (organizational transformation) zuzurechnen ist. Vgl. Staehle, W.H. (1999), S. 900 f.; Mohr, N. (1997), S. 33.Google Scholar
  256. 528.
    Vgl. Nadler, D.A./Tushman, M.L. (1995), S. 29. Mohr, N. (1997), S. 32. Vgl. auch Volberda, H.W./Baden-Fuller, C. (1998), S. 381; Friedrich, S.A./Hinterhuber, H.H. (1998), S. 16 ff.; Nadler, D.A./Tushman, M.L. (1990), S. 79; Nadler, D.A./Tushman, M.L. (1995), S. 22. In der Literatur werden ferner die Begriffe,fundamentaler Wandel’ oder `transformation change’ verwendet. Vgl. Mohr, N. (1997), S. 32.Google Scholar
  257. 529.
    In der Literatur wird auch von,evolutionärem Wandel’ oder ’transition change’ gesprochen. Vgl. dazu Mohr, N. (1997), S. 32. Vgl. auch Janssen, H. (1997), S. 117; Williamson, P.J. (1999), S. 119.Google Scholar
  258. 530.
    Vgl. Schröck, M. (1994), S. 29. Solche inkrementalen Veränderungen können dabei eigenständig iniitiert werden oder auch Folge radikaler Veränderungsmaßnahmen sein. Vgl. dazu Schröck, M. (1994), S. 34.Google Scholar
  259. 531.
    Unternehmenskrisen sind ungeplante und ungewollte Prozesse von begrenzter Dauer und Beeinflußbarkeit sowie mit ambivalentem Ausgang. Sie sind in der Lage, den Fortbestand der gesamten Unternehmung substantiell und nachhaltig zu gefährden oder sogar unmöglich zu machen. Dies geschieht durch Beeinträchtigung bestimmter Ziele (dominante Ziele), deren Gefährdung oder gar Nichterreichung gleich bedeutend ist mit einer nachhaltigen Existenzgefährdung oder Existenzvernichtung der Unternehmung als selbständig und aktiv am Wirtschaftsprozeß teilnehmender Einheit mit ihren bis dahin gültigen Zweck-und Zielsetzungen.“ Krystek, U. (1987), S. 6 f.; Staehle, W.H. (1999), S. 902 f.Google Scholar
  260. 532.
    NADLER/TUSHMAN beschreiben einen. reaktiven Wandel wie folgt: “Many organizational changes are made in direct response to some external event. These changes, which are forced upon the organization, are called reactive. ”Nadler, D.A./Tushman, M.L. (1990), S. 79.Google Scholar
  261. 533.
    Vgl. Staehle, W.H. (1999), S. 903; Staehle, H.W. (1993), Sp. 2456.Google Scholar
  262. 534.
    Vgl. dazu Krystek, U. (1987), S. 7. Vgl. auch Hofer, C.W. (1988b), S. 680 f.; Brandes, O./Brege, S. (1994), S. 107.Google Scholar
  263. 535.
    Vgl. dazu Nadler, D.A./Tushman, M.L. (1995), S. 24 ff.; Nadler, D.A./Tushman, M.L. (1990), S. 80.Google Scholar
  264. 536.
    Vgl. ausfiihrlich bei Nadler, D.A./Tushman, M.L. (1995), S. 25; Brandes, O./Brege, S. (1994), S. 92.Google Scholar
  265. 538.
    Solche Maßnahmen können zum Beispiel das Ergebnis eines Fixed Asset Managements oder von Gemeinkostenwertanalysen sein. Vgl. Hofer, C.W. (1980), S. 19 ff. Vgl. auch Schröck, M. (1994), S. 34.Google Scholar
  266. 539.
    NADLER/TUSHMAN sprechen von frame-bending-changes. Vgl. Nadler, D.A./Tushman, M.L. (1995), S. 27.Google Scholar
  267. 540.
    Solche Veränderungen werden von NADLER ET AL als frame-breaking-changes bezeichnet. Vgl. Nadler, D.A./Tushman, M.L. (1995), S. 27.Google Scholar
  268. 541.
    Vgl. Nadler, D.A./Tushman, M.L. (1995), S. 27 f. Vgl. auch Hofer, C.W. (1988), S. 682.Google Scholar
  269. 542.
    Vgl. Brandes, O./Brege, S. (1994), S. 92. Vgl. auch Coenenberg, A.G./Fischer, T. (1993), S. 3 ff.; Bühner, R. (1993c), S. 14 ff. Für PICOT/ALETHbeginnt eine Turnaround-Situation in dem Moment, in dem der Geschäftserfolg „unter einem minimal akzeptierbaren Niveau liegt, das von den jeweiligen Unternehmenszielen abhängt.“ Picot, G./Aleth, F. (1999), S. 2. HAMBRICK versteht unter einem Turnaround Folgendes: ”[A situation] in which business performance is persistently below some minimally acceptable level.“ Hambrick, D. (1985), S. 10 ff.Google Scholar
  270. 543.
    Vgl. dazu Klingebiel, N. (2001), S. 69 ff.Google Scholar
  271. 544.
    Unter TQM werden das Qualitätsmanagement, der KAIZEN-Ansatz und das Lean Management subsumiert. ADAM betont in diesem Zusammenhang, dass es sich um drei mehr oder weniger identische Ansätze handelt, „die sich lediglich durch ihre Perspektive unterscheiden, aus der sie die Probleme betrachten.“ Adam, D. (1997), S. 50; Schnabel, U.G./Roos, A.W. (1998), S. 9 ff.Google Scholar
  272. 545.
    Das kontinuierliche Streben nach Veränderungen kann im Zeitablauf radikale Veränderungen zur Folge haben.Google Scholar
  273. 546.
    Vgl. dazu DEMINGS „14-Punkte-Programm“. Vgl. Deming, W.E. (1982), S. 13 ff. Vgl. auch Imai, M. (1994), S. 243 ff.Google Scholar
  274. 547.
    Feigenbaum, A. V. (1991), S. 9.Google Scholar
  275. 548.
    Diese Aufteilung erfolgt in Anlehnung an Morgan, N.A./Piercy, N.F. (1992), S. 111 ff.Google Scholar
  276. 549.
    Die Nachfrager nach Leistungen stellen hierbei externe Kunden und die innerhalb des Leistungserstellungsprozesses vor-und nachgelagerten Mitarbeiter interne Kunden dar. Vgl. Imai, M. (1994), S. 76 f.Google Scholar
  277. 550.
    Vgl. Hammer, M./Champy, J. (1994), S. 168; Wolff; B./v. Wulffen, K. (1999), S. 235; Kuhn, T. (2000), S. 57 ff. Die Begründer dieser Ansätze propagieren Personalabbaumaßnahmen von bis zu 75 Prozent und mögliche Kosteneinsparungen von ebenfalls 75 Prozent. Vgl. Dixon, J.R. et al. (1994), S. 93 ff.; Schmalzl, B./Schröder, J. (1998), S. 237. Statt von BPR werden in der Literatur auch die Begriffe Process Innovation, Business Reengineering, Prozessmanagement oder Process Redesign verwendet. Vgl. dazu z. B. Saatkamp, J. (2002), S. 63; Schmalzl, B./Schröder, J. (1998), S. 233 ff.; Theuvsen, L. (1996), S. 65.Google Scholar
  278. 551.
    Hammer, M./Champy, J. (1994), S. 48. “At the heart of re-engineering is the notion of discontinous thinking — recognising and breaking away from the outdated rules and fundamental assumptions that underlie operations. Unless we change these rules, we are merely rearranging the deck chairs on the Titanic. We cannot achieve break-throughs in performance by cutting foat or automating existing processes. Rather, we must change old assumptions and shed the old rules that made the business underperform in the first place.” Hammer, M. (1990), S. 107.Google Scholar
  279. 552.
    Vgl. Hammer, M./Champy, J. (1994), S. 52; Schmalzl, B./Schröder, J. (1998), S. 234. Vgl. dafür auch das Beispiel bei Talwar, R. (1993), S. 106 f.Google Scholar
  280. 553.
    Vgl. Hammer, M./Champy, J. (1994), S. 48 ff.; Theuvsen, L. (1996), S. 66.Google Scholar
  281. 554.
    HAMMER/CHAMPY betonen hierbei, dass ein BPR erstens Relevanz für Unternehmen besitzt, die sich in einer akuten Krise befinden, zweitens für solche die aufkommende Schwierigkeiten abwenden wollen und drittens für Unternehmen geeignet ist, die bisher noch ungenutzte Potentiale freisetzen wollen. Vgl. dazu Hammer, M./Champy, J. (1994), S. 50 ff.Google Scholar
  282. 555.
    Vgl. Schmalzt, B./Schröder, J. (1998), S. 277.Google Scholar
  283. 556.
    Vgl. dazu Mohr, N. (1997), S. 89 ff.; Schmalzl, B./Schröder, J. (1998), S. 277 ff.Google Scholar
  284. 557.
    So betonen GUTH/ GINSBERG: “The topic of corporate entrepreneurship encompasses f…] the transformation of organizations through renewal of the key ideas on which they are built, i.e. strategic renewal.” Guth, W.D./Ginsberg, A. (1990), S. 5. Vgl. auch Gomez/Müller-Stewens zum Forschungsprojekt New Winners Vgl. Gomez, P./Müller-Stewens, G. (1994), S. 139; Süssmuth Dyckerhoff, C. (1995), S. 22 ff.Google Scholar
  285. 558.
    Volberda, H.W./Baden-Fuller, C. (1998), S. 381.Google Scholar
  286. 559.
    Vgl. Künzel, H. (2002), S. 18 ff.Google Scholar
  287. 560.
    Dies ist insbesondere dann der Fall, wenn Corporate Entrepreneurship in bürokratisch orientierten Unternehmen etabliert werden soll. Vgl. dazu auch Zahra, S.A. (1991), S. 259 ff.; Guth, W.D./Ginsberg, A. (1990), S. 5; Stopford, J.M./Baden-Fuller, C.W. (1994b), S. 521 ff.; Zahra, S.A. (1996), S. 1714.Google Scholar
  288. 561.
    Vgl. dazu auch Kap. B.4.Google Scholar
  289. 562.
    Collis, D.J. (1991), S. 66; Turner, P./Crawford, M. (1994), S. 241.Google Scholar
  290. 563.
    Pischetsrieder, B. (1997), zitiert aus Deuringer, C. (2000), S. 24.Google Scholar
  291. 566.
    So verstehen STEINMANN/SCHREYÖGG unter einer Diversifikation „[…] die Betätigung in einem neuen, das heißt von dem betreffenden Unternehmen bislang noch nicht bearbeiteten Geschäftsfeld mit einem für das Unternehmen neuem Produkt.“ Steinmann, H./Schreyögg, G. (1999), S. 200. Dagegen spricht GORT dann von Diversifikation, wenn ein Unternehmen eine Zunahme der Heterogenität der belieferten Märkte aufweist. Zur Bestimmung der Heterogenität wird dabei der Mobilitätsgrad der zur Produktherstellung eingesetzten Ressourcen oder die Kreuzpreiselastizität der Nachfrage vorgeschlagen. Vgl. dazu Gort, M. (1962), S. 8 f.Google Scholar
  292. 567.
    Vgl. Ansoff, H.I. (1957), S. 114; Ansoff, H.I. (1965), S. 109 f. Vgl. auch Bühner, R. (19936), S. 23; Jacobs, S. (1992), S. 7.Google Scholar
  293. 568.
    Neuer Markt bedeutet, dass eine neue Leistung auch Bedürfnisse von anderen als den bisherigen Käufern des Unternehmens anspricht. Vgl. dazu Ansoff, H.I. (1965), S. 127 f. Vgl. auch Kap. E. 1. 4.Google Scholar
  294. 569.
    Vgl. Penrose, E.T. (1959), S. 149.Google Scholar
  295. 570.
    Vgl. Penrose, E.T. (1959), S. 108 f. PENROSE unterscheidet vier Ausprägungsarten der Diversifikation: 1.) Ausweitung des Leistungsprogramms mit der aktuellen Produktions-und Technologiebasis für bestehende Märkte, 2.) Ausweitung des Leistungsprogramms mit einer neuen Produktions-und Technologiebasis für bestehende Märkte, 3.) Ausweitung des Leistungsprogramms mit der aktuellen Produktions-und Technologiebasis für neue Märkte, 4.) Ausweitung des Leistungsprogramms mithilfe einer neuen Produktions-und Technologiebasis für neue Märkte. Vgl. Penrose, E.T. (1959), S. 110. Hinter ihrer Definition steht die Annahme, dass jedes Unternehmen über (Absatz-)Märkte und die Produktions-bzw. Technologiebasis als die zwei wesentlichen „Spezialisierungsbereiche“ verfügt. Vgl. Penrose, E.T. (1959), S. 109.Google Scholar
  296. 571.
    Ist dies nicht der Fall, dann handelt es sich um eine Produktdifferenzierung. Vgl. Bartels, G. (1966), S. 33 ff. Es bleibt anzumerken, dass „der Begriff „neu“ sehr dehnbar ist und für zahlreiche Auslegungen Raum lässt. ” Arbeitskreis,Diversifizierung’ der Schmalenbach-Gesellschaft (1973), S. 297.Google Scholar
  297. 572.
    Vgl. dazu Lüttringhaus, G. (1973), S. 44 ff.; Fey, A. (1999), S. 10 ff.Google Scholar
  298. 573.
    STAUDTspricht im gleichen Sinne von convergent und divergent diversifcation Vgl. Staudt, T.A. (1954), S. 124 ff. Für die unverbundene Diversifikation finden sich in der Literatur auch die Bezeichnungen,konglomerate’ oder,laterale’ Diversifikation. Vgl. dazu Bühner, R. (1993b), S. 228 f.; Schäle, F.M. (1992), S. 11 f.Google Scholar
  299. 574.
    Abell, D.F. (1980), S. 186. Ähnlich bei Rumelt, R. (1974), S. 29.Google Scholar
  300. 575.
    Vgl. zum SynergiebegriffKap. D.1.3.Google Scholar
  301. 576.
    Vgl. dazu auch Barney, J.B. (1997), S. 356.Google Scholar
  302. 577.
    Vorteile einer unverbundenen Diversifikation sind vor allem, dass eine Unternehmung durch die substanzielle Unabhängigkeit der einzelnen Tätigkeitsfelder „zum einen ohne formelle Einschränkungen an Wachstumsmärkten teilhaben kann und ihr zum anderen die Möglichkeit offen steht, durch ein Engagement in strukturell unterschiedlichen und heterogenen Märkten eine möglichst optimale Risikostreuung vorzunehmen.“ Gebert, F. (1983), S. 33. Vgl. auch Fey, A. (2000), S. 22 ff.; Jacobs, S. (1992), S. 16 ff.Google Scholar
  303. 578.
    Vgl. dazu z. B. Friedrich, S.A./Hinterhuber, H.H. (2000), S. 5 ff.; Sautter, M.T. (1989), S. 209; Jones, G.R./Hill, C.W.L. (1988), S. 162; Jacobs, S. (1992), S. 17.Google Scholar
  304. 579.
    Vgl. Friedrich, S.A./Hinterhuber, H.H. (2000), S. 6. Ein Grund für den Abschlag wird in der Literatur darin gesehen, dass mit steigendem Diversifikationsgrad in nicht verwandte Bereiche die vom Investor wahrgenommene Transparenz der Unternehmenstätigkeiten sinkt. Folge ist, dass ein Investor die Chancen und Risiken des Unternehmens schwerer einzuschätzen vermag. Daraus folgt generell eine höhere Risikoperzeption der Kapitalanleger, was tendenziell zu einer geringeren Bewertung der Aktie eines börsennotierten lateral diversifizierten Unternehmens (Konglomerat) im Vergleich zu einem spezialisierten Unternehmen führt. Vgl. dazu z. B. Salter, M.S./Weinhold, W.A. (1978), S. 169; Jacobs, S. (1992), S. 17.Google Scholar
  305. 580.
    Vgl. Bartels, G. (1966), S. 44; Foss, N.J./Christensen, J.F. (1996), S. 7 f.; Friedrich, S.A./Hinterhuber, H.H. (2000), S. 26. So wurde in empirischen Untersuchungen häufig der Branchenindex als Kriterium gewählt (z: B. SIC-Index). Vgl. z. B. Palepu, K. (1985), S. 243 f. und S. 250. Eine verbundene Diversifikation liegt in diesem Fall dann vor, wenn Tätigkeitsfelder eines Unternehmens zur selben Branche gehören. Vgl. dazu auch Markides, C.C./Williamson, P.J. (1994), S. 151.Google Scholar
  306. 581.
    The way researchers have traditionally thought of relatedness is limited. This is because it has tended to equate the benefits of relatedness with the static exploitation of economies of scope. While we would not deny that economies of scope are in important short-term benefit of related diversification, we believe the real leverage comes from exploiting relatedness to create and accumulate new strategic assets more quickly and cheaply than competitors (rather than simply am-ortizing existing assets — i.e., reaping economies of scope).“ Markides, C./Williamson, P.J. (1994), S. 149.Google Scholar
  307. 582.
    Vgl. Markides, C./Williamson, P.J. (1994), S. 150. Fraglich ist, wie dies im Einzelfall gemessen werden soll. Vgl. zu Lösungsansätzen Markides, C./Williamson, P.J. (1994), S. 157 ff. Vgl. auch Sinatra, A. (2000), S. 36 ff.; Friedrich, S.A./Hinterhuber, H.H. (2000), S. 25 f.Google Scholar
  308. 583.
    Vgl. dazu bereits Bartels, G. (1966), S. 44.Google Scholar
  309. 584.
    Vgl. Ansoff, H.I. (1965), S. 132 f.; Fey, A. (1999), S. 11, Arbeitskreis,Diversifizierung’ der Schmalenbach Gesellschaft (1973), S. 299.Google Scholar
  310. 585.
    Vgl. Ansoff, H.I. (1988), S. 131; Biihner, R. (1993b), S. 36.Google Scholar
  311. 586.
    Zum Teil wird in der Literatur stattdessen auch von vertikaler Integration gesprochen. Vgl. Bühner, R. (1993b), S. 271.Google Scholar
  312. 587.
    Die Vorstellung darüber, dass ein Unternehmen vertikal diversifiziert ist, ist nach HEUSKEL die Grundlage dafür, die Fähigkeit zu entwickeln, ein „Portfolio“ verschiedener Wertschöpfungsstufen zu managen. Vgl. Heuskel, D. (2000), S. 357.Google Scholar
  313. 588.
    Vgl. Welge, M.K./Al-Laham, A. (2001), S. 437; Döhmen, H.P. (1991), S. 221.Google Scholar
  314. 589.
    Vgl. Nathusius, K. (1979), S. 48; Siemer, S. (1991), S. 84.Google Scholar
  315. 590.
    Vgl. Gebert, F. (1983), S. 35.Google Scholar
  316. 591.
    Vgl. dazu Bühner, R. (1993b), S. 38.Google Scholar
  317. 595.
    Vgl. Friedrich, S.A./Hinterhuber, H.H. (2000), S. 25. Vgl. dazu auch Hoskisson, R.E./Hitt, M.A. (1990), S. 461 ff.; Sinatra, A. (2000), S. 38.Google Scholar
  318. 596.
    Vgl. Friedrich, S.A./Hinterhuber, H.H. (2000), S. 7; Fey, A. (2000), S. 22 ff. Vgl. zu internen und externen Diversifikationsursachen auch,Witte, P. (1995), S. 52; Zanger, C. (1995), Sp. 519.Google Scholar
  319. 597.
    Vgl. Burgelman et al. (1983), S. 1349 f.Google Scholar
  320. 598.
    Vgl. dazu Siemer, S. (1991), S. 19 ff.Google Scholar
  321. 599.
    Bohner bezeichnet eine solche Diversifikation als offensive Diversifikation Bühner, R. (1993b), S. 32 f.Google Scholar
  322. 601.
    Vgl. Guth, W.D./Ginsberg, A. (1990), S. 6.Google Scholar
  323. 602.
    Etymologisch leitet sich der Begriff Wissen vom indogermanischen Stamm,vid’ ab. Es bedeutet soviel wie „klar und gestalthaft sehen.“ Steindorf, G. (1985), S. 19. Der Ursprung des Wissensmanagements liegt in der Epistemologie. Epistemologie leitet sich aus dem Griechischen ab: Die Lehre (logos) des Wissens (episteme) Google Scholar
  324. 603.
    Vgl. Albrecht, F. (1993), S. 228. Wissen stellt somit eine der Information übergeordnete eigenständige Ressource dar, die Kenntnisse in Form von Regeln, Fakten, praktischem Können und Fertigkeiten umfasst.Google Scholar
  325. 604.
    Vgl. Bullinger, H.J. et al. (1997), S. 7; Wittmann, W. (1979), Sp. 2261 ff.; Rehäuser, J./Krcmar, H. (1996), S. 4. In einem solchen Fall ist Wissen kontext-und erfahrungsabhängig und an ein Individuum gebunden.Google Scholar
  326. 605.
    Vgl. dazu z. B. North, K. (1998), S. 40. Rehäuser, J./Krcmar, H. (1996), S. 3 f.; Oberschulte, H. (1996), S. 51; Behrend, C. (1998), S. 52 ff. Vgl. für eine Übersicht über die Vielzahl von Wissensdefinitionen Amelingmeyer, J. (2000), S. 40 f.Google Scholar
  327. 606.
    Eine umfassende Auflistung von verschiedenen Wissensarten findet sich bei Scheuble, S. (1998), S. 28 ff.; Teece, D.J. (2000), S. 13 ff.Google Scholar
  328. 607.
    Vgl. Polanyi, M. (1966), S. 4 ff. GRANT unterscheidet dagegen zwischen ’knowing how’ und `knowing about’, verwendet dieses Begriffspaar jedoch inhaltlich synonym. Vgl. Grant, R. M. (1996), S. 111.Google Scholar
  329. 608.
    POLANYI verdeutlicht implizites Wissen am Beispiel eines bekannten menschlichen Gesichts, das zwar unter vielen anderen Gesichtern wieder erkannt, aber nur schwer beschrieben werden kann. Vgl. Polanyi, M. (1966), S. 4 f. KROGH ET AL. umschreiben implizites Wissen weiterhin mit Fingerspitzengefühl oder Bauchgefühl. Vgl. Krogh, G.v. et al. (2000), S. 109.Google Scholar
  330. 609.
    So kann beispielsweise die Erfolgsgeschichte des Unternehmensgründers in ein implizit mentales Modell umgewandelt werden. Wird dieses von den Mitarbeitern eines Unternehmens geteilt, so kann das ehemals explizite Wissen Teil der Unternehmenskultur werden. Vgl. dazu Nonaka, I./Takeuchi, H. (1997), S. 83.Google Scholar
  331. 610.
    Vgl. Rehäuser, J./Krcmar, H. (1996), S. 6 f.Google Scholar
  332. 611.
    Vgl. dazu Kirsch, W. (1992), S. 316 f.Google Scholar
  333. 613.
    Krogh, G. v. et al. (2000), S. 108. Umfassende Ansätze zum Wissensmanagement finden sich bei Albrecht, F. (1993); Pawlosky, P./Reinhardt, R. (1997); Schüppel, J. (1996); Probst, G. et al. ( 1999 ); Guldenberg, S. (2001).Google Scholar
  334. 614.
    Vgl. Teece, D.J. (2000), S. 4. Vgl. auch Albrecht, F. (1993), S. 102.Google Scholar
  335. 615.
    Nach Krogh ET AL definiert sich Wissensmanagement als die zielorientierte Verbesserung der organisatorischen Fähigkeiten auf allen Ebenen der Organisation durch einen besseren Umgang mit der Ressource Wissen. Vgl. dazu z. B. Krogh, G. v./Venzin, M. (1995), S. 425. BEA sieht Wissensmanagement als einen Prozess an, der die Gesamtheit der organisationalen Gestaltungsmaßnahmen eines Unternehmens zur optimalen Nutzung des intern vorhandenen und extern bestehenden Wissenpotentials umfasst, mit dem Ziel Wettbewerbsvorteile zu erzielen und zu sichern. Bea, F.X. (2000), S. 362.Google Scholar
  336. 616.
    Vgl. dazu auch Amelingmeyer, J. (2000), S. 21 ff.Google Scholar
  337. 617.
    Vgl. dazu Krogh, G. v. et al. (2000), S. 112 und S. 119 f.Google Scholar
  338. 618.
    Vgl. Probst, G. et al. (1999), S. 53 ff. Vgl. für einen Überblick über weitere Gebiete des Wissensmanagements und wissensorientierte Konstrukte Krogh, G. v./Venzin, M. (1995), S. 423 f.Google Scholar
  339. 619.
    Diese Aufgaben stehen natürlich ebenso in einem interdependenten Verhältnis zueinander. Die Ausgestaltung ist abhängig von den damit verfolgten Zielen (z. B. Steigerung der Innovativität, Synergienutzung oder Risikoreduktion). So könnte ein konkretes Ziel lauten: „Verkürzung der Produktentwicklung durch konsequente Wissensverteilung an den nötigen Stellen.“ Albrecht, F. (1993), S. 114 ff.Google Scholar
  340. 620.
    Deutlich wird die Bedeutung einer Identifikation von Wissen dadurch, dass 1998 bei einer Studie des Internationalen Instituts für Lernende Organisation und Innovation (ILOI) 66 Prozent der befragten Unternehmen angaben, keinen Überblick über das in ihrer Organisation vorhandene Wissen zu haben. Vgl. dazu Winkelhage, J. (1998), S. 15; Nonaka, I. (1991), S. 96.Google Scholar
  341. 621.
    Vgl. Schüppel, J. (1995), S. 192.Google Scholar
  342. 623.
    Vgl. dazu Probst, G. et al. (1999), S. 289; Amelingmeyer, J. (2000), S. 51 ff.Google Scholar
  343. 624.
    Vgl. dazu Probst, G. et al. (1999), S. 179.Google Scholar
  344. 625.
    Vgl. dazu Staehle, W. (1999), S. 920; Reber, G. (1992), Sp. 1241 ff. Konkrete Handlungshinweise zur zielorientierten Erweiterung der organisationalen Wissensbasis durch interne Wissensumwandlung gibt das Modell der „Spirale der Wissensbeschaffung“ von NONAKA/TAKEUCHI. Das Ziel dieses Modells liegt im Aufzeigen von Möglichkeiten zur Erweiterung der organisationalen Wissensbasis durch die Transformation individuellen in organisationales Wissen. Vgl. dazu Nonaka, I./Takeuchi, H. (1997), S. 73; Behrend, C. (1998), S. 66 f.Google Scholar
  345. 626.
    Prager, D.J./Omenn, D.S. (1980), zitiert nach Kent, C.A. (1984), S. 6.Google Scholar
  346. 627.
    Vgl. dazu Crossan, M.M./Berdrow, I. (2003), S. 1087 ff.; Probst, G. et al. (1999), S. 46 f. Vgl. auch Herbert, T.T./Brazeal. D.V. (1998), S. 6 ff.; Kap. D. 2. 4.Google Scholar
  347. 628.
    Die Fähigkeit zu organisationalem Lernen stellt im Sinne von TEECE ET AL eine dynamische Fähigkeit dar. Vgl. Teece, D.J. et al. (1997), S. 516; Kap. B.3.2.2Google Scholar
  348. 629.
    Vgl. Stopford, J./Baden-Fuller, C.W.F. (1994b), S. 524; Crossan, M.M./Berdrow, I. (2003), S. 1088 f. Ebenso kommt GÄLWEILER zum Ergebnis: „Die fortgesetzte Entstehung neuen Wissens ist eine wesentliche Bestimmungsgröße für den Reifeprozeß bestimmter Innovationen.“ Gälweiler, A. (1990), S. 230.Google Scholar
  349. 630.
    Vgl. Lant, T.K./Mezias, S.J. (1990), S. 147 ff.Google Scholar
  350. 631.
    Vgl. zu dieser Auffassung auch Saly, A.W. (2001), S. 22.Google Scholar
  351. 632.
    Alvarez, S.A./Busenitz, L.W. (2001), S. 771.Google Scholar
  352. 633.
    Vgl. Covin, J.G./Miles, M.P. (1999), S. 48; Covin, J.G./Slevin, D.P. (1991), S. 7.Google Scholar
  353. 634.
    Murray, J.A. (1984), S. 1.Google Scholar

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© Springer Fachmedien Wiesbaden 2004

Authors and Affiliations

  • Dirk Haid

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