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Grundlagen des strategischen Managements

  • Dirk Haid

Zusammenfassung

Das strategische Management ist ein Führungs- und Steuerungskonzept.11 Die zentrale Zielsetzung des Konzepts besteht in der dauerhaften Sicherung des Unternehmenserfolges(organizational performance) durch aktives und zielgerichtetes Handeln.12 Erreicht ist dieses Ziel dann, wenn es dem Unternehmen gelingt, einen dynamischen Fit13 zwischen der Unternehmensstrategie, den Umweltanforderungen und den Unternehmensressourcen zu schaffen. Nach BÖHLER erfordert dies das kontinuierliche Streben nach Schaffung, Erschließung und Sicherung von Erfolgspotentialen innerhalb der einzelnen Tätigkeitsbereiche eines Unternehmens.14

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Literatur

  1. 15.
    Innerhalb der Literatur zum strategischen Management können grundsätzlich zwei Strämungen unterschieden werden. Zum einen die content-orientierte Forschung, die versucht die Faktoren zu identifizieren, die den Unternehmenserfolg positiv beeinflussen. Zum anderen die prozessorientierte Forschung, die sich mit dem Entstehen und Umsetzen von Strategien beschäftigt. Vgl. dazu auch Grimm, R. (1999), S. 3 ff.Google Scholar
  2. 16.
    Abgeleitet werden kann der Begriff Strategie von dem altgriechischen WortStrataegeo. „Der erste Wortteil heißt dabei: - Etwas weit Ausgebreitetes und alles andere Überlagerndes, im geistigen wie im materiellen Sinne; - Etwas,das alles andere umfasst,übergreift und in sich hält; - Etwas, das deshalb in der Hierarchie der Zwecke und Ziele eine übergeordnete Bedeutung hat. Der zweite Wort-Teil,igo’ heißt tun und handeln.“ Gälweiler, A. (1990), S. 65. Demnach bedeutet Strategie sein eigenes Denken, Entscheiden und Handeln an den äbergeordneten, obersten Zielen auszurichten und sich nicht durch vordergründige Dringlichkeiten, das heißt Augenblicksvorteile bzw. - nachteile, ablenken zu lassen. Vgl. Gälweiler, A. (1990), S. 66. Ebenso bei Kreikebaum, H. (1997), S. 17 f.Google Scholar
  3. 17.
    Vgl. Gälweiler, A. (1990), S. 57 ff.; Hofer, C.W./Schendel, D. (1984), S. 11.Google Scholar
  4. 18.
    Gälweiler, A. (1990), S. 65. Jedoch ist anzumerken, dass es in der Literatur und in der Praxis eine Fülle von unterschiedlichen Aussagen darüber gibt, was unter einer Strategie zu verstehen ist. So betontGÄLWEILER: „Meistens wird Strategie einfach anstelle von ...-Politik (z. B. Personal-Politik), Verhaltensweise, Vorgehensweise, Absicht, Meinung oder Ansicht verwendet. Das muß zwangsläufig zu einer Begriffsverwirrung führen.“ Gälweiler, A. (1990), S. 55. Für einen Oberblick Über die der in der betriebswirtschaftlichen Literatur zu findenden Strategiedefinitionen vgl. z. B. Welge, M.K./Al-Laham, A. (2001), S. 12 ff.; Al-Laham, A. (1997), S. 8 f.; Hofer, C.W./Schendel, D. (1984), S. 11 und 16 ff.; Chandler, A.D. (1978), S. 13 ff.Google Scholar
  5. 19.
    Unter einem Prozess wird eine formale und sachlogische Verkettung von Ereignissen und Aktivitäten verstanden. Vgl. van de Ven, A.H. (1992), S. 169; Niedermaier, O. (1998), S. 34 ff. und S. 48 ff.Google Scholar
  6. 20.
    Vgl. Wolfrum, B. (1994), S. 27 und S. 44 ff.; Hax, A.C./Majluf, N.S. (1991), S. 15 ff.Google Scholar
  7. 21.
    Vgl. Böhler, H./Gottschlich, W. (1985), S. 249.Google Scholar
  8. 22.
    Seinen Ursprung hat diese Unterteilung in der von der UnternehmensberatungMcKinsey beim UnternehmenGeneral Electric eingeführten Spartenorganisation. Hierbei wird die Mehrproduktunternehmung in strategische Geschäftsfelder unterteilt, die ihre Positionierung am Markt selbst bestimmen. Vgl. Hahn, D. (1999), S. 28 ff. Vgl. ausführlich Hax, A.C./Majluf, N.S. (1991), S. 26 ff.; Böhler, H. (1983), S. 175 ff.Google Scholar
  9. 23.
    Vgl. Böhler, H. (1983), S. 177.Google Scholar
  10. 24.
    Hier wird insbesondere dem Marketing- und dem Controllingbereich die Funktion des Informationslieferanten und Beraters zugewiesen. Vgl. Böhler, H./Gottschlich, W. (1985), S. 247 ff.Google Scholar
  11. 25.
    Es handelt sich bei solchen Entscheidungen um Führungsentscheidungen, die nicht delegierbar sind und die in den Zuständigkeitsbereich der Geschäftsleitung fallen.HAX/MAJLUFF betonen:“At the corporate level reside the decisions which,by their nature,should be addressed with full corporate scope. These are decisions that cannot be decentralized without running the risk of committing severe suboptimization errors.” flax, A.C./Majluff, N.S. (1991), S. 15 f.Google Scholar
  12. 26.
    Vgl. Campbell, A. et al. (1992), S. 35.Google Scholar
  13. 27.
    Vgl. dazu Rasche, C. (1999a), S. 2 f. Hierbei ist eine Koordination der Geschäftsfelder nach dem Synergieprinzip und/oder dem Prinzip der Risikostreuung vorzunehmen. Vgl. Grimm, R. (1999), S. 12.Google Scholar
  14. 28.
    Böhler, H. (1983), S. 175. Vgl. ausführlich zu den spezifischen Funktionen von SGF Gälweiler, A. (1990), S. 265 ff.Google Scholar
  15. 29.
    Vgl. zum Wettbewerbsvorteilsbegriff Abschnitt 3.1.1.Google Scholar
  16. 30.
    Hierbei müssen SGF nicht unbedingt organisatorische Einheiten sein, sondern können auch als gedankliche Untersuchungs-und Planungsobjekte zur Reduktion der Komplexität der Unternehmensaufgabe dienen und damit die strategische Führung erleichtern. Werden Strategische Geschäftsfelder im Unternehmen verankert, spricht man von strategischen Geschäftseinheiten (SGE). Vgl. dazu Böhler, H. (1983), S. 175 ff.; Köhler, R. (1993a), S. 29.Google Scholar
  17. 31.
    Hax, A.C./Majluf, N.S. (1991), S. 16.Google Scholar
  18. 32.
    Eine Wettbewerbsstrategie kann nachPORTER beschrieben werden „als die Wahl offensiver oder defensiver Maßnahmen, um eine gefestigte Branchenposition zu schaffen [...] und somit einen höheren Ertrag auf das investierte Kapital zu erzielen.“ Porter, M.E. (1999b), S. 70. Vgl. dazu auch Coyne, K.P. (1986), S. 54.Google Scholar
  19. 33.
    Vgl. Wolfrum, B. (1994), S. 42.Google Scholar
  20. 34.
    Vgl. Porter, M.E. (1999b), S. 24; Hax, A.C./Majluf, N.S. (1991), S. 31.Google Scholar
  21. 35.
    Vgl. Barney, J.B. (1997), S. 11.Google Scholar
  22. 36.
    LCAG steht furLEARNED,CHRISTENSEN,ANDREWS undGUTH. Google Scholar
  23. 37.
    Vgl. Learned, E.P. et al. (1965). Das hierzu entwickelte Analyseinstrument stellt die SWOT-Analyse dar. Vgl. dazu Kap. B.1.2. und E. 1. 1.Google Scholar
  24. 38.
    Vgl. Wermeyer, F. (1994), S. 58 ff.Google Scholar
  25. 39.
    LORANGE betont:“Functional strategic plans generally do not contribute to business success in isolation but only as part of interfunctional strategic programmes.” Lorange, P. (1980), S. 20.Google Scholar
  26. 40.
    Wolfrum, B. (1994), S. 44.Google Scholar
  27. 41.
    So kann z. B. der Funktionsbereich F & E wesentlich mitbestimmen, in welchen Geschäftsbereichen die Unternehmung in Zukunft tätig werden kann. Vgl. auch Böhler, H./Gottschlich, W. (1985), S. 252.Google Scholar
  28. 42.
    H. (1994b), S. 30 f. Vgl. auch Wilson, I. (1998), S. 512; Reuter, J. (1998), S. 54.Google Scholar
  29. 43.
    Vgl. dazu Hunger, J.D./Wheelen, T.L. (2000), S. 106 ff.; Welge, M.K./Al-Laham, A. (2001), S. 23 f.Google Scholar
  30. 44.
    Vgl. zu den Charakteristika strategischen Handelns Riedl, J. (1995), S. 6 ff.Google Scholar
  31. 45.
    Vgl. zum Prozess Wolfrum, B. (1994), S. 44. Vgl. zur Unternehmensmission Kap. E. 1. 2.Google Scholar
  32. 46.
    Vgl. dazu z. B. Andrews, K.R. (1971), S. 37 ff. und S. 59; Welge, M.K./Al-Laham, A. (2001), S. 26 ff.; Barney, J.B. (1997), S. 21 ff. Für das Unternehmen positive Umweltauswirkungen werden als Chancen/Gelegenheiten, negative als Bedrohungen bezeichnet. Demgegenüber werden positiv beurteilte interne Unternehmensgegebenheiten als Stärken und negativ beurteilte als Schwächen gekennzeichnet. Vgl. Böhler, H. (1983), S. 60.Google Scholar
  33. 47.
    Ein Instrument zur frühzeitigen Aufdeckung von Chancen und Risiken stellt die strategische Früherkennung dar. Zweck moderner Früherkennungssysteme ist, frühzeitig Veränderungen im Wettbewerbsumfeld zu erkennen, daraus Schlussfolgerungen für die zukünftige Entwicklung der Ziele des Unternehmens abzuleiten und so die Grundlage für einen zielorientierten Einsatz der betrieblichen Steuerungssysteme zu schaffen. Vgl. dazu Böhler, H. (1983), S. 66 f. und Kap. E 1. 1.Google Scholar
  34. 48.
    Ein geeignetes Instrument hierfür stellt die Wertkettenanalyse vonPORTER dar. Vgl. dazu Porter, M.E. (1999a), S. 67 ff. Vgl. auch Abschnitt 2.2.2.Google Scholar
  35. 49.
    Vgl. dazu Kirsch, W./Trux, W. (1983), S. 226; Wermeyer, F. (1994), S. 57; Böhler, H./Gott-schlich, W. (1985), S. 250.Google Scholar
  36. 50.
    Vgl. dazu Böhler, H. (1983), S. 391; Ansoff, H.I. (1976), S. 136 ff.; Grimm, R. (1999), S. 19.Google Scholar
  37. 51.
    Vgl. Böhler, H. (1983), S. 53 ff.; Clarke, C.J. (1997), S. 329; Fuller, M. (1996), S. 22.Google Scholar
  38. 52.
    Vgl. dazu Abschnitt 1.1. Die Unterteilung der Strategieinhaltsansätze folgt der Unterteilung vonVANCIL /LORANGE. Vgl. dazu Vancil, R.F./Lorange, P. (1975), S. 82.Google Scholar
  39. 53.
    Oelsnitz, D.v.d. (1999), S. 41.Google Scholar
  40. 54.
    Vgl. zur Strategieimplementierung auch Hilker, J. (1993), S. 3.Google Scholar
  41. 55.
    Vgl. dazu auch Welge, M.K./Al-Laham, A. (2001), S. 527.Google Scholar
  42. 56.
    Vgl. Wermeyer, F. (1994), S. 60 f.Google Scholar
  43. 57.
    Operative Planung ist Bestandteil der operativen Führung. „Hauptgegenstand der operativen Führung ist die unmittelbar erfolgsorientierte Führung des Unternehmens bei gleichzeitig laufender Sicherung der Liquidität.“ Gälweiler, A. (1990), S. 268.Google Scholar
  44. 58.
    Zu nennen sind hier z. B. die Auftragsgrößen-und Kapazitäts-sowie die Terminplanung im Produktionsbereich. Vgl. Wermeyer, F. (1994), S. 60.Google Scholar
  45. 59.
    Vgl. Scheurer, S. (1997), S. 351 f.; Horvath, P. (2002), S. 177 f.Google Scholar
  46. 60.
    Vgl. Steinmann, H./Schreyögg, G. (1999), S. 245 ff.Google Scholar
  47. 64.
    Bezüglich der Eignung des Shareholder-Value als strategische Steuerungsgröße kommtKUHN — aufbauend auf den Ausführungen vonWUFFLI — zu folgendem Ergebnis: „So besehen steht der Shareholder Value vornehmlich für den (Rück-)Schritt vom strategischen Gewinnoptimierungsziel hin zumoperativen Gewinnmaximierungsziel — mit der höchst bedenklichen Implikation, daß „diesem Ziel (..) alle anderen, auch das Überlebensziel der Unternehmung als selbständige Organisation, klaruntergeordnet (sind)“.” Kuhn, T. (2000), S. 155. Vgl. zu den Grenzen der Informationsbasis „Jahresabschluss“ Wöhe, G./Döring, U. (2000), S. 1093 ff.Google Scholar
  48. 65.
    Der Auffassung Erfolgspotentiale als Ziel-bzw. Steuerungsgröße des strategischen Managements anzusehen, wird in der deutschsprachigen Literatur oft gefolgt. Vgl. beispielhaft Kreikebaum, H. (1997), S. 28 f.; Welge, M./Al-Laham, A. (2001), S. 121 ff.Google Scholar
  49. 66.
    Vgl. Daniel, R. (1961), S. 111 ff.Google Scholar
  50. 67.
    Vgl. Hoffmann, F. (1986), S. 29; Jacobs, S. (1992), S. 29; Krüger, W./Schwarz, G. (1997), S. 75 ff.Google Scholar
  51. 68.
    Jedoch ist darauf hinzuweisen, dass bereitsBARNARD 1938 nach Faktoren „suchte“, die den Erfolg eines Unternehmens determinieren. Vgl. Barnard, C. (1974),. S. 202. Eine erste Verwendung von Erfolgsfaktoren in strategischen Informationssystemen erfolgte durchROCKART. Er betont:”Critical success factors thus are,for any business,the limited number of areas in which results,if they are satisfactory,will ensure successful competitive performance for the organization. They are the few areas where ‘things must go right’ for the business to flourish. If results in these areas are not adequate,the organization’s efforts for the period will be less than desired.“ Rockart, J.F. (1979), S. 85. Vgl. auch Ghemawat, P. (1991), S. 2; Fritz, W. (1995), Sp. 594.Google Scholar
  52. 69.
    In der deutschsprachigen Literatur werden neben Shareholder-Value synonym Umschreibungen wie wertorientierte Unternehmensführung, Schaffung von Mehrwert für die Aktionäre oder Wertmanagement verwendet. Vgl. dazu Jakubowicz, V. (2000), S. 7 ff.; Bühner, R. (1996), S. 392 ff.Google Scholar
  53. 70.
    Vgl. dazu auch Amit, R./Schoemaker, P.J.H. (1993), S. 34. Ghemawat, P. (1991), S. 2; Riedl, J. (1995), S. 160; Hofer, C.W./Schendel, D. (1984), S. 77; Aharoni, Y. (1993), S. 21; Schoeffler, S. et al. (1974), S. 138 f.Google Scholar
  54. 71.
    Mayer, U. (1992), S. 60. Bezugsobjekte für Erfolgsfaktoren können einzelne Mitarbeiter — z. B. Manager —, eine strategische Teileinheit im Unternehmen, eine einzelne Strategie — z. B. Innovations-oder Diversifikationsstrategie — sowie das Gesamtunternehmen sein. Vgl. Jacobs, S. (1992), S. 30.Google Scholar
  55. 72.
    Vgl. für einen Überblick Nicolai, A./Kieser, A. (2002), S. 581 ff.; Jakubowicz, V. (2000), S. 109 ff. Vgl. auch Rasche, C. (1994), S. 42 ff.; Fritz, W. (1995), Sp. 598; Vgl. auch Wiedemann, C. (1999), S. 13 ff.Google Scholar
  56. 73.
    Dazu werden die anhand von persönlichen oder schriftlichen Befragungen erhobenen Daten mittels multivariater Analyseverfahren auf ihre Korrelation mit einer definierten Maßgröße des Unternehmenserfolgs (z. B. RoI, Cashflow) geprüft.Google Scholar
  57. 74.
    Die qualitative Ermittlung von Erfolgsfaktoren erfolgt z. B. durch Plausibilitätsüberlegungen, Auswertung von Sekundärmaterial, Expertengesprächen, Fallstudien sowie einer Kombination der aufgezeigten Vorgehensweisen. Vgl. Wiedemann, C. (1999), S. 14 ff.Google Scholar
  58. 75.
    Vgl. Schoeffler, S. et al. (1974), S. 133 ff.; Buzzell, R.D./Gale, B.T. (1987), S. vii ff.Google Scholar
  59. 76.
    Einschränkend ist darauf hinzuweisen, dass 90 Prozent der befragten Unternehmen dem industriellen Sektor zuzuordnen sind. Vgl. Schoeffler, S. et al. (1974), S. 137 ff.; Buzzell, R.D./Gale, B.T. (1987), S. 35; Fritz, W. (1995), Sp. 599.Google Scholar
  60. 77.
    Vgl. dazu kritisch Böhler, H. (2002), S. 177.Google Scholar
  61. 78.
    Vgl. zu den allgemeinen Merkmalen und Gütekriterien qualitativer Forschung Mayring, P. (1990), S. 9 ff. und S. 103 ff.Google Scholar
  62. 79.
    In diesem Zusammenhang ist insbesondere auch auf das vonPETERS/WATERMAN entwickelte 7S-Modell hinzuweisen, welches sieben Gestaltungsparameter des Managements aufzeigt. Diese sind die Strategie, die Struktur, Systeme, Stil, das Stammpersonal, Spezialkenntnisse und das Selbstverständnis des Unternehmens. Vgl. Peters, T.J./Waterman, R.H. (1983), S. 30 ff. Eine weitere qualitative Studie wurde im Rahmen des Projekts’Organization and Strategic Information Service’ (OASIS) vorgenommen. Vgl. dafür z. B. Riedl, J. (1995), S. 162.Google Scholar
  63. 80.
    PETERS/WATERMAN kommen zu dem Ergebnis, dass sich „exzellente“ Unternehmen durch die folgenden acht Merkmale auszeichnen: Das Primat des Handelns, die Nähe zum Kunden, Freiraum für Unternehmertum, die Produktivität durch Menschen, ein sichtbar gelebtes Wertsystem, die Bindung an das angestammte Geschäft, ein einfacher und flexibler Organisationsaufbau sowie eine so genannte „straff-lockere” Führung. Vgl. Peters, T.J./Waterman, R.H. (1983), S. 36 ff.Google Scholar
  64. 81.
    Interessanterweise hat die „Bindung an das angestammte Geschäft“ (Erfolgsfaktor der ersten Studie) keinen Eingang in die Studie gefunden. Vgl. dazu Waterman, R.H. (1988), S. 11 ff. Vgl. zu weiteren Erfolgsfaktorenstudien z. B. Jacobs, S. (1992), S. 44 ff.; Nicolai, A./Kieser, A. (2002), S. 551 ff. Vgl. zu den Erfolgsfaktoren der so genanntenHidden Champions Simon, H. (1996).Google Scholar
  65. 82.
    Vgl. zu den Portfolioanalysen Scholz, C. (1987), S. 190 ff.; Jakubowicz, V. (2000), S. 113 ff. Vgl. zur Balanced Scorecard Kap. E. 1. 3.Google Scholar
  66. 83.
    Vgl. dazu z. B. Hofer, C.W./Schendel, D. (1984), S. 30 ff.; Gälweiler, A. (1990), S. 76 ff.Google Scholar
  67. 84.
    Vgl. zu den Problemen z. B. Ghemawat, P. (1991), S. 5 ff.Google Scholar
  68. 85.
    Vgl. dazu auch Weihrich, H. (1990), S. 25; Riedl, J. (1996), S. 173 ff.Google Scholar
  69. 86.
    So betont auchGHEMAWAT, dass die Kenntnis von strategischen Erfolgsfaktoren keinen hohen Aussagewert für die strategische Führung aufweist, da daraus in der Regel keine allgemein verbindlichen Handlungsanweisungen abgeleitet werden können. Darüber hinaus seien Erfolgsfaktoren nur vor dem Hintergrund des eigenen Zeitfensters zu interpretieren, das heißt sie sind regelmäßig weder raum-noch zeitinvariant. Vgl. dazu ausführlich Ghemawat, P. (1991), S. 5 ff. Vgl. auch Garvin, D.A. (1994), S. 83.Google Scholar
  70. 87.
    Vgl. Riedl, J. (1995), S. 165.Google Scholar
  71. 88.
    Vgl. Böhler, H. (1983), S. 249 ff.Google Scholar
  72. 89.
    In der Literatur wird zum Beispiel der Umstand kritisch gewertet, dassPETERS/WATERMAN lediglich erfolgreiche Unternehmen analysieren und auf eine Kontrollgruppe verzichten. Diese wäre aber notwendig gewesen um festzustellen, ob die als Erfolgsfaktoren identifizierten Merkmale nicht auch bei weniger erfolgreichen Unternehmen auftreten. Vgl. für eine kritische Bewertung z. B. Frese, E. (1985), S. 604 ff.; Jacobs, S. (1992), S. 46; Rasche, C. (1994), S. 52 ff.; Noll, N. (1996), S. 11; Jenner, T. (2003), S. 204.Google Scholar
  73. 90.
    Vgl. ausführlich Nicolai, A./Kieser, A. (2002), S. 584 ff.; Simon, H. (1996), S. 245 ff.Google Scholar
  74. 91.
    Vgl. dazu auch Kaplan, R.S./Norton, D.P. (1996), S. 55 ff.Google Scholar
  75. 92.
    Vgl. Gälweiler, A. (1990), S. 26. Vgl. auch Winand, U. (1989), Sp. 443 ff.; Wolfrum, U. (1993), S. 3; Böhler, H./Gottschlich, W. (1985), S. 248.Google Scholar
  76. 93.
    Der Begriff des Potentials stammt vom lateinischenBegriff potentia ab und bedeutet soviel wie „Leistungsfähigkeit“ aber auch „Kraft” und „Macht“. Vgl. Wolfrum, U. (1993), S. 65.Google Scholar
  77. 94.
    Erfolgsgrößen und aus ihnen abgeleitete Größen sind Steuerungsgrößen der operativen Führung. Vgl. Gälweiler, A. (1990), S. 28. Vgl. dazu auch Grimm, R. (1999), S. 20.Google Scholar
  78. 95.
    Gälweiler, A. (1990), S. 26. Vgl. auch ders. (1990) S. 242.Google Scholar
  79. 96.
    Vgl. Welge, M./Al-Laham, A. (2001), S. 121.Google Scholar
  80. 97.
    Vgl. zur Begründung Gälweiler, A. (1990), S. 37 ff.Google Scholar
  81. 98.
    Vgl. Gälweiler, A. (1990), S. 27 und S. 34.Google Scholar
  82. 99.
    Diese Definition baut auf den Begriffsfassungen vonKIRSCH undGÄLWEILER auf. Vgl. dazu Riedl, J. (1995), S. 12.PÜMPIN spricht stattdessen von strategischen Erfolgspositionen (SEP). So sind SEP für ihn bewusst geschaffene Voraussetzungen eines Unternehmens, sich in Zukunft positiv von der Konkurrenz abzuheben und langfristig Überdurchschnittliche Gewinnrenditen zu erwirtschaften. Sie sind das Ergebnis des Aufbaus von wichtigen und dominierenden Produkt-, Markt-und funktionalen Fähigkeiten (so genannten Nutzenpotentialen). Vgl. Pümpin, C. (1992), S. 28 ff. In der amerikanischen Literatur wird anstelle des Begriffs des Erfolgspotentials der verwandte Terminus der strategischen Optionen(strategic options) verwendet. NachWILLIAMSON handelt es sich um „Türen zur Zukunft“(doors to the future). KOGUT/KULATILAKA sprechen von „Investitionen in Gelegenheiten“(investments in opportunity). Vgl. Kogut, B./Kulatilaka, N. (1994), S. 53; Williamson, P.J. (1999), S. 121. Vgl. zu weiteren Ansätzen Wolfrum, U. (1993), S. 73 ff.Google Scholar
  83. 100.
    Dies ist auch mit dem Begriff der „Stimmigkeit“ bzw. „Fit“ belegt. Vgl. dazu z. B. Näther, C. (1993), S. 82 ff.; Wolfrum, U. (1993), S. 63; Gälweiler, A. (1990), S. 28 ff.Google Scholar
  84. 101.
    Vgl. hierfür Wolfrum, U. (1993), S. 62.Google Scholar
  85. 102.
    Gälweiler, A. (1990), S. 28. Vgl. auch Grimm, R. (1999), S. 20; Jenner, T. (1998), S. 1313.Google Scholar
  86. 103.
    Vgl. Gälweiler, A. (1990), S. 23 f.; Fey, A. (2000), S. 273; Wolfrum, U. (1993), S. 159.Google Scholar
  87. 104.
    Beispielhaft dafür ist der Börsengang eines neugegründeten Unternehmens zu nennen. Werden durch die Platzierung von Aktien am Markt positive Cashflows erzielt, stehen diese für zukünftige Investitionen zur Verfügung und können dann ebenso Erfolgspotentiale darstellen.Google Scholar
  88. 105.
    Vgl. dazu z. B. Schmidt, I.M. (2002), S. 4; Wöhe, G./Döring, U. (2000), S. 1093 ff.Google Scholar
  89. 106.
    Erfolgt eine Bewertung über den Markt, dann wird davon ausgegangen, dass zumindest eine halbstrenge Informationseffizienz der Kapitalmärkte vorhanden ist, was in der Realität jedoch nicht grundsätzlich der Fall ist. Vgl. dazu Steiner, M./Bruns, C. (2002), S. 41 f.Google Scholar
  90. 107.
    Somit wird im Rahmen dieser Arbeit der AuffassungWINANDS nicht zugestimmt, der zu dem Ergebnis kommt: „Erfolgspotential ist und bleibt ein vager, vor allem auch ein nur situativ operationalisierbarer Begriff. Als Steuerungsgröße für strategisches Handeln erscheint er daher als denkbar ungeeignet.“ Winand, U. (1989), Sp. 443. Vgl. zur Kommentierung dieser Aussage ausführlich Wolfrum, U. (1993), S. 69.Google Scholar
  91. 108.
    Vgl. zu Unternehmenszielen z. B. Sigloch, J. (1974), S. 44 ff. und Kap. D. 2. 2.Google Scholar
  92. 109.
    Vgl. Bowman, E.H. (1974), S. 47; Grimm, R. (1999), S. 1; Welge, M.K./Al-Laham, A. (2001), S. 111 und 121; Barney, J.B. (1997), S. 33.Google Scholar
  93. 110.
    AMIT/SCHOEMAKER bemerken:“For managers,the challenge is to identify,develop,protect,and deploy resources and capabilities in a way that provides the firm with a sustainable competitive advantage and,thereby,a superior return to capital.” Amit, R./Schoemaker, P.J.H. (1993), S. 33. Vgl. auch Wolfrum, B. (1994), S. 18 ff.; Rasche, C. (2002a), S. 52; Teece, D.J. et al. (1997), S. 509.COYNE sieht in der Erzielung von Wettbewerbsvorteilen das Ziel einer jeden Wettbewerbsstrategie. Vgl. Coyne, C.A. (1986), S. 54.Google Scholar
  94. 111.
    Vgl. dafür z. B. Rasche, C. (2002a), S. 52 f.Google Scholar
  95. 112.
    Im Rahmen dieser Arbeit wird das Akronym des KKVs als Synonym für den Begriff des Wettbewerbsvorteils verwendet. Damit wird der Auffassung vonBACKHAUS nicht gefolgt, der zwischen KKV und Wettbewerbsvorteil unterscheidet. Seines Erachtens verfügt ein Unternehmen über einen KKV, wenn es eine Leistung anbietet, die „von den Nachfragern in ihrer subjektiven Wahrnehmung gegenüber allen relevanten Konkurrenzangeboten als überlegen eingestuft (notwendige Bedingung) und [...] gleichzeitig einen Ergebnisüberschuß (hinreichende Bedingung) [erzeugt].“ Backhaus, K. (2003), S. 36. Dagegen bedarf es zur Erzielung eines Wettbewerbsvorteils des Zusammentreffens von „Kundenvorteil (Effektivitätsvorteil) und Anbietervorteil (relativer Effizienzvorteil).” Backhaus, K. (2003), S. 39.Google Scholar
  96. 113.
    Vgl. Ansoff, H.I. (1965), S. 110 und S. 188 ff.Google Scholar
  97. 114.
    Vgl. dazu ausführlich Abschnitt 3.2.1.Google Scholar
  98. 115.
    Vgl. dazu Porter, M.E. (1999a), S. 27.Google Scholar
  99. 116.
    Vgl. Porter, M.E. (1999a), S. 27.Google Scholar
  100. 117.
    Simon, H. (1988), S. 4 und S. 13 f.; Böhler, H. (2002), S. 170. Vgl. auch Coyne, K.P. (1986), S. 51 f. Als Orientierungsrahmen für einen Wettbewerbsvorteil eignet sich das vonOHMAEentwickelte,Strategische Dreieck’ mit seinen Eckpunkten,eigenes Unternehmen’,,Konkurrenz’ und,Kunde’. Vgl. Ohmae, K. (1983), S. 92. Vgl. zur Weiterentwicklung Wolfrum, B. (1994), S. 18.Google Scholar
  101. 118.
    Vielfach wird auch vom besten Preis-/Leistungsverhältnis gesprochen. Vgl. Coyne, K.P. (1986), S. 54 f. Vgl. als Systematisierungshilfe zur Marktsegmentierung den Segmenting-Targeting-Positioning-Ansatz (STP-Ansatz) von Kotler, P. (1996), S. 249 ff.Google Scholar
  102. 119.
    Indikatoren zur Früherkennung von Entwicklungen stellen dabei die das Konsumentenverhalten bestimmenden Größen (wie Einstellungen, Werte und Lebensstile) dar, die sich im Zeitablauf ändern und zu veränderten Kundenwünschen und -bedürfnisse führen. Vgl. auch Kap. E. 1.1.Google Scholar
  103. 120.
    Vgl. Backhaus, K. (2003), S. 44. Inwiefern dies der Fall ist, zeigt sich letztlich darin, dass die angebotene Leistung von der Zielgruppe gekauft wird.Google Scholar
  104. 121.
    Vgl. Rasche, C. (2002a), S. 67. Bei einerUnique Selling Proposition(USP) handelt es sich um ein einzigartiges kaufauslösendes Nutzenversprechen durch Maßnahmen im Rahmen der Kommunikation. Vgl. zum USP z. B. Disch, K.A. (1998), S. 207.Google Scholar
  105. 122.
    Vgl. auch Rasche, C. (2002b), S. 431.Google Scholar
  106. 123.
    Vgl. Coyne, K.P. (1986), S. 58 f. Vgl. zum ressourcenorientierten Ansatz, zum Ressourcenbegriff und den Ressourcenarten Abschnitt 3. 2. 2.Google Scholar
  107. 124.
    Vgl. Rasche, C. (1994), S. 69. Vgl. zu alternativen Erklärungsansätzen Abschnitt 3. 1. 2.Google Scholar
  108. 125.
    Vgl. Rasche, C./Wolfrum, B. (1994), S. 503 ff.; Rasche, C. (1994), S. 69 ff.; Welge, M.K./AlLaham, A. (2001), S. 258 ff. Ebenso betontBARNEY.: “[Not all firms hold the potential of sustained competitive advantage. To have this potential,a firm resource must have four attributes: (a) it must be valuable [...],(b) it must be rare [...],(c) it must be imperfectly imitable,and there cannot be strategically equivalent substitutes for this resource that are valuable but neither rare or imperfectly imitable.” Barney, J.B. (1991), S. 105 f. Vgl. ähnlich auch bei Barney, J.B. (1997), S. 145 ff.Google Scholar
  109. 126.
    Vgl. dazu Rasche, C. (1994), S. 88 f.Google Scholar
  110. 127.
    Vgl. Peteraf, M.A. (1993), S. 183 f.; Barney, J.B. (1997), S. 148; Rasche, C./Wolfrum, B. (1994), S. 505 f.Google Scholar
  111. 128.
    Vgl. dazu Rasche, C./Wolfrum, B. (1994), S. 505 f. Vgl. für ein Anwendungsbeispiel Badaracco, J.L. (1991), S. 95 ff.Google Scholar
  112. 129.
    Vgl. Rasche, C. (1994), S. 82 ff.Google Scholar
  113. 130.
    Hierbei kann es sich z. B. um den Kauf von spezialisiertem Humankapital, zukunftsträchtiger Technologien, spezieller Lizenzen oder den Kauf eines Markennamens handeln.Google Scholar
  114. 131.
    Vgl. dazu auch Kap. D. 2.3.Google Scholar
  115. 132.
    Vgl. dazu z. B. Reed, R./DeFilippi, R.J. (1990), S. 94 ff.RUMELT spricht stattdessen von Isolationsmechanismen(isolating mechanisms). Vgl. Rumelt, R.P. (1987), S. 145 ff.Google Scholar
  116. 133.
    Vgl. zu Commitments Kap. D.2.3.Google Scholar
  117. 134.
    Vgl. Barney, J.B. (1991), S. 107 f.Google Scholar
  118. 135.
    Vgl. dazu Rasche, C. (1994), S. 70 ff.Google Scholar
  119. 136.
    Vgl. Barney, J.B. (1991), S. 108 ff.Google Scholar
  120. 137.
    Vgl. dazu Barney, J.B. (1997), S. 101 und den nachfolgenden Abschnitt.Google Scholar
  121. 138.
    Vgl. Brandkamp, M. (2000), S. 57.Google Scholar
  122. 139.
    Vgl. Dierickx, I./Cool, K. (1989), S. 1509; Tushman, M.L./Anderson, P. (1986), S. 442; Rasche, C. (1994), S. 85 ff.Google Scholar
  123. 140.
    Vgl. Barney, J.B. (1991), S. 111.Google Scholar
  124. 141.
    Beispiele für Substitute, die den Wert ehemals strategisch relevanter Ressourcen zunichte machten, sind z. B. die Verdrängung des Telex durch das Telefax oder die Substitution des Plattenspielers durch den CD-Player. Vgl. Brandkamp, M. (2000), S. 59. Ein weiteres Beispiel dafür zeigt Canon, die das bis dato wertvolle und praktisch nicht imitierbare Servicenetz von XEROX durch die Entwicklung wartungsfreier Kopiergeräte obsolet werden ließ. Vgl. Hummer, B. (2001), S. 63. Vgl. auch d’Aveni, R.A. (1994), S. 233.Google Scholar
  125. 142.
    Vgl. Rasche, C./Wolfrum, B. (1994), S. 506.Google Scholar
  126. 143.
    Ebenso bei Coyne, K.P. (1986), S. 60:Google Scholar
  127. 144.
    Vgl. dazu Rasche, C. (2002a), S. 67; Chakravarthy, B./Gargiulo, M. (1998), S. 437 ff.Google Scholar
  128. 145.
    Rasche, C. (2002b), S. 432.Google Scholar
  129. 146.
    Inwiefern dies erforderlich ist, ist hierbei abhängig von der Branche, in der ein Unternehmen agiert. So betontRASCHE, dass die Dauer eines Wettbewerbsvorteils z. B. im Hochtechnologiebereich nur wenige Monate betragen kann, wohingegen ein Wettbewerbsvorteil in stark regulierten Branchen mitunter mehrere Jahre bestehen kann. Vgl. dazu Rasche, C. (2002a), S. 67. Vgl. auch Porter, M.E. (1991), S. 96; Yao, D.A. (1988), S. 59; Barney, J.B. (1991), S. 103.Google Scholar
  130. 147.
    Vgl. Rasche, C. (20026), S. 432 f.Google Scholar
  131. 148.
    Vgl. dazu Drucker, P.F. (1980), S. 45 f.; Ansoff, H.I. (1995), S. 49, Scholz, C. (1987), S. 14 ff.Google Scholar
  132. 149.
    Drucker, P.F. (1980), S. 45.DRUCKERbetont:“It [effectiveness —A.d.V.] focuses on opportunities to produce revenue,to create markets,and to change the economic characteristics of existing products and markets. It asks not,how do we do this or that better! It asks,which of the products really produce extraordinary economic results or are capable of producing them.”Drucker, P.F. (1980), S. 45. Vgl. auch Barnard, C.J. (1974), S. 19.Google Scholar
  133. 150.
    Vgl. dazu Schön, A. (2001), S. 50; Näther, C. (1993), S. 117.Google Scholar
  134. 151.
    Drucker, P.F. (1980), S. 45.HOFER/SCHENDELerklären den Unterschied zwischen Effektivität und Effizienz wie folgt:“In general systems theory,effectiveness is defined as the degree to which the actual outputs of the system correspond to its desired outputs,while efficiency is defined as the ratio of actual outputs to actual inputs.”Hofer, C./Schendel, D. (1984), S. 2. Vgl. auch Paul, H. (1985), S. 182 ff.; Näther, C. (1993), S. 117; Siemer, S. (1991), S. 161.Google Scholar
  135. 152.
    Vgl. Staehle, W.H. (1999), S. 444; Schön, A. (2001), S. 50. Ein Beispiel für effizientes Handeln lieferte das Unternehmen Ford. Die Philosophie des Firmengründers bestand darin, dass der Kunde ein Automobil in jeder Farbe kaufen könne, solange sie nur schwarz sei. Ziel dabei war es die Effizienz des Leistungserstellungsprozesses durch die Herstellung standardisierter Produkte zu steigern. Vgl. Kotler, P. (1996), S. 250.Google Scholar
  136. 153.
    Drucker, P.F. (1980), S. 45.Google Scholar
  137. 158.
    Zu nennen sind Konzepte zur Realisierung des so genannten „Nennermanagements“, bspw.Cost-cutting, Outsourcing,Downsizing, Lean Management oder dasBusiness Process Reengineering. Vgl. dazu z. B. Gaitanides, M. (1998), S. 369 ff.; Seisreiner, A. (1999), S. 1 ff. Vgl. zur „Kurzlebigkeit” dieser Konzepte z. B. Bleicher, K. (1994), S. 25 f.Google Scholar
  138. 159.
    Insbesondere so genannte „operative Managementtechniken“ zur Steigerung der Effizienz weisen nur ein geringes Potential zum Aufbau von Wettbewerbsvorteilen auf, auch weil sich die Maßnahmen von der Konkurrenz relativ schnell imitieren lassen. Vgl. Porter, M.E. (1998b), S. 40 ff.Google Scholar
  139. 160.
    Vgl. dazu Barney, J.B. (1995), S. 56.Google Scholar
  140. 161.
    Vgl. Köhler, R. (2000), S. 254 f.Google Scholar
  141. 162.
    Vgl. Prahalad, C./Hamel, G. (1994), S. 5; Wilson, I. (1994), S. 14; Ansoff, H.I. (1984), S. 387 ff. In ähnlicher Weise betontMINIZBERG: “Intended strategies have no value in and of themselves; they take on value only as committed people infuse them with energy […J that is why every problem of implementation is also one of formulation — not only for the actual strategies conceived but also for the process by which conceptualization occurs.”Mintzberg, H. (1994a), S. 172. Vgl. auch Al-Laham, A. (1997), S. 3.Google Scholar
  142. 163.
    Vgl. Rumelt, R.P. et al. (1991), S. 6; Jenner, T. (2003), S. 203.Google Scholar
  143. 164.
    CLARKSON beschreibt die Aufgabe der Industrieökonomik wie folgt:“[A] speciality in economics that helps to explain why markets are organized as they are and how their organization affects the way these markets work.” Clarkson, K.W. (1983), S. 8. Vgl. auch Rodermann, M. (1999), S. 264. Vgl. dazu ausführlich Kaufer, E. (1980), S. 3 ff.Google Scholar
  144. 165.
    PORTER betont dazu:“[TJhe essence of strategy formulation is coping with competition.” Porter, M.E. (1998a), S. 21.Google Scholar
  145. 166.
    Vgl. zum Ursprung desStructure-Conduct-Performance (SCP-Paradigma) Mason, E.S. (1939), S. 61 ff.; Bain, J.S. (1968), S. 223 ff., S. 251 ff. und S. 430 ff. Vgl. auch Porter, M.E. (1981), S. 611; Fey, A. (2000), S. 16 ff.Google Scholar
  146. 167.
    “At the broadest level,firm success is a function of two areas: the attractiveness of the industry in which the firm competes and its relative position in that industry” Porter, M.E. (1991), S. 99 f.Google Scholar
  147. 168.
    Vgl. dazu auch Rasche, C. (2002b), S. 385.Google Scholar
  148. 169.
    Vgl. dazu Porter, M.E. (1998a), S. 23 ff.; Porter, M.E. (1999a), S. 29 ff.Google Scholar
  149. 170.
    Vgl. Porter, M.E. (1999a), S. 29 f. und 177 ff.; Day, G.S. (1997a), S. 33 ff.Google Scholar
  150. 171.
    Vgl. Day, G. S.(1997a), S. 33 ff.Google Scholar
  151. 172.
    Vgl. Porter,M.E.(1999b), S. 183 ff.; Steinmann, H./Schreyogg, G.(1999), S/ 177 ff.Google Scholar
  152. 174.
    “A barrier to entry may be defined as a cost of producing (at the same or every rate of output) which must be borne by a firm which seeks to enter an industry but is not borne by firms already in the industry.” Stigler, G. (1978), S. 67. Vgl. dazu ausführlich Simon, H./Homburg, C. (1995), Sp. 1744.Google Scholar
  153. 175.
    Vgl. dazu ausführlich Barney, J.B. (1997), S. 70 ff. Im Rahmen einer Positionierung innerhalb einer strategischen Gruppe wird stattdessen von Mobilitätsbarrieren gesprochen. Dies sind „Hürden“, die den Eintritt eines Unternehmens in eine andere strategische Gruppe erschweren bzw. unmöglich machen und gleichzeitig das eigene Unternehmen vor Angriffen von Unternehmen aus anderen strategischen Gruppen schützen. Zu unterscheiden sind hier insbesondere marktbezogene Aspekte (wie die Stellung und das Image des Unternehmens bei den Kunden), Rahmenbedingungen der Wertschöpfung in der Branche sowie Strukturmerkmale des einzelnen Unternehmens. Vgl. dazu z. B. Böhler, H. (1983), S. 160 ff.Google Scholar
  154. 176.
    Vgl. Porter, M.E. (1999a), S. 37 ff.Google Scholar
  155. 177.
    Vgl. Porter, M.E. (1999), S. 40 f.Google Scholar
  156. 178.
    Vgl. Henderson, B.D. (1984), S. 19 ff. und S. 204; Gälweiler, A. (1990), S. 37 ff. und S. 243 ff.Google Scholar
  157. 179.
    Vgl. Gälweiler, A. (1990), S. 38 ff.Google Scholar
  158. 180.
    Porter, M.E. (1999b), S 73. Vgl. auch Porter, M.E. (1999a), S. 40 f.Google Scholar
  159. 181.
    Vgl. dazu auch Lampel, J./Mintzberg, H. (1996), S. 21 ff.Google Scholar
  160. 182.
    Vgl. zur Gefahr einer einseitigen Strategieausrichtung Henzler, H. (1982), S. 23 ff.; Görgen, W./v. Kerkom, K. (1991), S. 21.Google Scholar
  161. 183.
    Vgl. dazu Porter, M.E. (1999a), S. 47 ff.; Fleck, A. (1995), S. 13.Google Scholar
  162. 184.
    Vgl. dazu ausführlich Strebel, P. (1995), S. 11; Fleck, A. (1995), S. 13 ff.; Böhler, H./Riedl, J. (1997), S. 44.Google Scholar
  163. 185.
    Vgl. dazu z. B. Rasche, C. (1994), S. 55 f.Google Scholar
  164. 186.
    BLACK/BOAL weisen hierbei auf Untersuchungen hin, die den Unternehmenserfolg anhand der Branchenstruktur nur mit Varianzen von acht bis fünfzehn Prozent erklären können. Vgl. Black, J.A./Boal, K.B. (1994), S. 132; Rumelt, R.P. (1991), S. 167 ff. NachHAMEL könnenoutside-inorientierte Ansätze „nur die letzten 200 Meter eines Marathonlaufs“ erklären. Hamel, G. 1991, S. 83.Google Scholar
  165. 187.
    “[TJhe resource-based view of the firm’ [..] suggest rents are owed to the internal structure of assets within the firm.” Schendel, D. (1996), S. 3.Google Scholar
  166. 188.
    Der ressourcenorientierte Ansatz wird in der Literatur auch alsresource-based view bzw.re source-based approach bzw.competence-based view bezeichnet. Zu den Ursprüngen des ressourcenorientierten Ansatzes vgl. Selznick, P. (1957) sowie Penrose, E.T. (1959). Zur Neukonzipierung unter der Bezeichnungresource-based view vgl. Wemerfelt, B. (1984), S. 171 ff. Zur Weiterentwicklung vgl. Amit, R./Schoemaker, R.J. (1993), S. 34; Rasche, C. (1994), S. 37 f. Für einen Ausblick Rasche, C. (1999a); Wernerfelt, B. (1995), S. 172 f.; Foss, N.J./Knudsen, T. (2000), S. 2 ff.Google Scholar
  167. 189.
    Vgl. dazu Pedell, B. (2000), S. 98. Ursache dafür ist die Existenz so genannter Isolationsmechanismen(isolating mechanism). Vgl. dazu Rasche, C. (1994), S. 55 ff.; Amit, R./Schoemaker, P. J.H. (1993), S. 37 ff.Google Scholar
  168. 190.
    Vgl. dazu Barney, J.B. (1991), S. 103 ff.; Peteraf, M.A. (1993), S. 180 f.Google Scholar
  169. 191.
    Eine einheitliche Ressourcendefinition hat sich in der Literatur nicht herauskristallisiert. Häufig wird jedoch auf den Definitionsansatz vonWERNERFELT zurückgegriffen, der Ressourcen wie folgt definiert:“By a resource is meant anything which could be thought of as a strength or weakness of a given firm. More formally,a firm’s resources at a given time could be defined as those (tangible and intangible) assets which are tied semipermanently to the firm.” Wernerfelt, B. (1984), S. 172.BARNEY definiert Ressourcen dagegen wie folgt:“[AJII assets,capabilities,organizational processes,firms attributes,information,knowledge etc.,controlled by a firm that enable the firm to conceive of and implement strategies that improve its efficiency and effectiveness. Barney, J.B. (1991), S. 101. Eine Differenzierung zwischen Produktionsfaktoren, Ressourcen, organisationalen Routinen, Kompetenzen, Kernkompetenzen, dynamischen Fähigkeiten und Produkten findet sich bei Teece, D.J. et al. (1997), S. 515 f.; Vgl. auch Collis, D.J./Montgomery, C.A. (1995), S. 118 ff.; Rasche, C. (1994), S. 8; Freiling, J. (2001), S. 73 ff.Google Scholar
  170. 192.
    Vgl. Hofer, C.W./Schendel, D. (1984), S. 145.Google Scholar
  171. 193.
    Vgl. Brumagim, A.L. (1994), S. 89 ff.Google Scholar
  172. 194.
    Vgl. Wernerfeld, B. (1984), S. 172; Collis, D.J./Montgomery, C.A. (1995), S. 119; Black, J.A./Boal, K.B. (1994), S. 134; Welge, M.K./Al-Laham, A. (2001), S. 254; Macharzina, K. (1999), S.Google Scholar
  173. 195.
    Entgegen der hier aus Darstellungsgründen gewählten starren Systematisierung, ist darauf hinzuweisen, dass sich in der Realität teilweise auch fließende Übergänge finden lassen.Google Scholar
  174. 196.
    Vgl. dazu Collis, D.J. /Montgomery, C.A. (1995), S. 119 .Google Scholar
  175. 197.
    Vgl. Hall, R.(1994), S. 151 f.Google Scholar
  176. 198.
    Vgl. Dazu Hümmer, B.(2001), S. 53 f.Google Scholar
  177. 199.
    Vgl. Dazu auch die Ausfuhrungen bei Schmidt, I.M.(2002), S. 13 ff.Google Scholar
  178. 200.
    Ebenso bei Welge, M.K./Al-Laham, A. (2001), S. 254. Vgl. dazu auch Rasche, C. (1994), S. 97 ff.; Teece, D.J. et al. (1997), S. 516. Hierbei ist darauf hinzuweisen, dass Interdependenzen zwischen personenungebundenen Routinen und personengebundenen Fähigkeiten bestehen. Vgl. dazu auch ausführlich Kap. D. 2. 5.Google Scholar
  179. 201.
    “A firm’s competence [...] is a set of differentiated technological skills,complementary assets,and organizational routines and capacities that provide the basis for a firm’s competitive capacities in one or more businesses.” Teece, D.J. et al. (1994), S. 18.GRANT verwendet den Begriff der Fähigkeiten(capabilities) im Sinne des hier verwendeten Kompetenzenbegriffs(competencies). Vgl. Grant, R.M. (1991), S. 118 f.Google Scholar
  180. 202.
    Weiterhin prägtenPRAHALAD /HAMEL den Begriff der Kernkompetenzen.“Core competencies are the collective learning in the organization,especially how to coordinate diverse production skills and integrate multiple streams of technologies.” Prahalad, C.K./Hamel, G. (1990), S. 82. NachRASCHE lassen sich Kernkompetenzen wie folgt charakterisieren: „Kemkompetenzen sind komplexe, wettbewerbsrelevante Fähigkeitsbündel mit besonderer strategischer Relevanz, die sich aus vielschichtigen Interaktionsmustern zwischen personengebundenen Fähigkeiten, intersubjektiven Routinen und tangiblen Aktivposten ergeben.“ Rasche, C. (1994), S. 149.Google Scholar
  181. 203.
    Vgl. Hamel, G./Prahalad, C.K. (1993), S. 78 ff.; Thiele, M. (1997), S. 71; Black, J.A./Boal, K.B. (1994), S. 133 ff.Google Scholar
  182. 204.
    Vgl. Porter, M.E. (1991), S. 109; Stalk, G./Evans, P./Shulman, L.E. (1992), S. 66; Fey, A. (2000), S. 285 ff.Google Scholar
  183. 205.
    Vgl. Bogaert, I. et al. (1994), S. 59. Zum Teil wird dabei in der Literatur von einem Paradigmenwechsel innerhalb der strategischen Unternehmensführung gesprochen und argumentiert, dassPORTERdie Bedeutung unternehmensspezifischer Ressourcen vernachlässigt hätte. Vgl. dazu z. B. Rasche, C. (1994), S. 3 f.; Peteraf, M.A. (1993), S. 179 ff. Diese Behauptung ist jedoch nicht nachvollziebar, daPORTERdie Bedeutung unternehmensspezifischer Ressourcen (z. B. F E, Know-how, Managementfähigkeiten) für die Errichtung von Mobilitätsbarrieren und die Notwendigkeit ihrer Analyse im Unternehmen (z. B. mit dem Instrument der Wertkette) explizit hervorhebt. Vgl. dazu Porter, M.E. (1999a), S. 63 ff.; Porter, M.E. (1999b), S. 105 ff.; Porter, M.E. (1991), S. 101 ff.; Rasche, C. (1994), S. 406.Google Scholar
  184. 206.
    ITAMI/ROEHL verweisen auf die besondere Bedeutung „unsichtbarer Vermögenswerte“(invisible assets) als Quelle von Wettbewerbsvorteilen Dazu zählen z. B. das Zusammenspiel der Mitarbeiter und aufgebaute Kundenbindungen. Vgl. dazu Itami, H./Roehl, T.W.(1987) 12 und Kap. C. 3.3.Google Scholar
  185. 207.
    Vgl. dazu z. B. Bouncken, R.B. (2000), S. 865 ff.Google Scholar
  186. 208.
    Im Anschluss an eine Umwelt- und Branchenanalyse schlägtPORTER die Wertkette als Analyseinstrument vor, die so konfiguriert werden soll, dass die jeweiligen Kosten-oder Differenzierungsvorteile innerhalb der Geschäftsbereiche aufgebaut werden können. Vgl. Porter, M.E. (1999a), S. 65 ff. Vgl. zur Wertkette z. B. Meffert, H. (1989), S. 255 ff.; Barney, J. (1991), S. 115; Porter, M.E. (1991), S. 95 ff.; Riedl, J. (1996), S. 176.Google Scholar
  187. 209.
    Vgl. dazu Porter, M.E. (1999a), S. 76 f.Google Scholar
  188. 210.
    Das ursprungliche Wertkettenkonzept ist im Kontext eimes produierenden Unternehmens konzipiert und kamm nur bedingt auf die Erstellung von Dienstleistungen ubertragen werden, da die relevanten Quellen der Wertschaffung damit nicht offengelegt werden können. Vgl. Stabell, C.B./Fjeldstad, O.D. (1998), S. 414; Porter, M.E. (1991), S. 102.Google Scholar
  189. 211.
    Vgl. Porter, M.E. (1999a), S. 63 ff.; Porter, M.E./Millar, V.E. (1998), S. 76 ff.; Fleck, A. (1995), S. 72; Esser, W. (1994), S. 129 ff.Google Scholar
  190. 212.
    Die Wertkette ist weiterhin in ein umfassendes System von Wertketten vor-und nachgelagerter Wirtschaftsstufen eingebunden. Vgl. dazu Porter, M.E. (1999a), S. 83 ff.Google Scholar
  191. 213.
    Ferner können Vergleiche mit den Wertschöpfungsaktivitäten der direkten Konkurrenz untersucht werden. Vgl. Porter, M.E. (1999a), S. 169; Hamel, G./Prahalad, C.K. (1995), S. 100.Google Scholar
  192. 214.
    Genannt werden können hierbei insbesondere Kostendegressionseffekte, Lerneffekte und Synergieeffekte. Vgl. Porter, M.E. (1991), S. 104. Vgl. zu Synergieeffekten Kap. D. 1. 3.Google Scholar
  193. 215.
    Vgl. Porter, M.E. (1999a), S. 114 ff.Google Scholar
  194. 216.
    Vgl. Porter, M.E. (1999a), S. 175 ff.Google Scholar
  195. 217.
    Vgl. Baur, C./Kluge, J. (2000), S. 138 ff. Ein Unternehmen kann sich zwischen Eigenfertigung (Verlängerung) und Fremdbezug (Verkürzung) entscheiden (so genanntesmake-or-buy). Google Scholar
  196. 218.
    Einen Überblick über weitere Ansätze zur Identifikation vorteilsstiftender Ressourcen geben Bouncken, R.B. (2000), S. 865; Müller-Stewens, G./Lechner, C. (2001), S. 155 ff.; Riedl, J. (1996), S. 167 ff. Jedoch weisen auch diese eine Reihe von Schwächen, inbesondere bei der Identifikation vorteilsstiftender immaterieller Ressourcen auf. Vgl. Bouncken, R.B. (2000), S. 876.Google Scholar
  197. 219.
    Teece, D.J. et al. (1997), S. 516; Teece, D.J. (2000), S. 26 ff. Winters, S.G. (2003), S. 991 ff.Google Scholar
  198. 220.
    Vgl. Klein, J.A. et al. (1991), S. 5 f.Google Scholar
  199. 221.
    Vgl. Eisenhardt, K.M./Martin, J.A. (2000), S. 1105 ff.Google Scholar
  200. 222.
    Vgl. Eisenhardt, K.M./Martin, J.A. (2000), S. 1107.Google Scholar
  201. 223.
    Ein Versuch der Operationalisierung dynamischer Fähigkeiten findet sich bei Winters, S.G. (2003), S. 992.Google Scholar
  202. 224.
    Vgl. dazu auch Hammer, B. (2001), S. 80.Google Scholar
  203. 225.
    “There is no acceptable stopping place to the analysis of the source of strategic insight since there is always a prior explanation (higher capability) for the origin of any capability the firm possesses. Because any explanation of competitive advantage can have its genesis in a logical prior stage,the current emphasis on organizational capability is,therefore,not the end of the search for the source of sustainable competitive advantage.” Collis, D. (1994), S. 149.Google Scholar
  204. 226.
    Entsprechend deutlich urteiltPORTER in diesem Zusammenhang:“At its worst,the resource-based view is circular. Successful firms are successful because they have unique resources. They should nurture these resources to be successful. [...] In this respect,the paper by Prahalad and Hamel (1990) is perhaps the most inward looking and the most troubling.” Porter, M.E. (1991), S. 108. Vgl. auch Fey, A. (2000), S. 320; Rasche, C./Wolfrum, B. (1994), S. 502.Google Scholar
  205. 227.
    So bereits Wernerfelt, B. (1984), S. 171. Vgl. auch Rasche, C. (1994), S. 407 f.; Hummer, B. (2001), S. 110 f.Google Scholar
  206. 228.
    Vgl. dazu z. B. Rasche, C. (2002b), S. 395 ff.Google Scholar
  207. 229.
    Vgl. Baron, D.P. (1995), S. 73 ff.; Bailey, E.E. (1997), S. 76 ff. Am Beispiel der Deregulierung und Liberalisierung der Telekommunikations-und der Energiebranche wird deutlich, dass vielen Unternehmen ihre ehemalige Vorteilsgrundlage anscheinend nicht bewusst war. Mit dem Wegfall des staatlichen Schutzes „verschwanden“ bestehende Marktzutrittsschranken und führten zum Eintritt zahlreicher neuer Anbieter und einem dadurch bedingten zeitweise ruinösen Preiswettbewerb innerhalb der Branche.Google Scholar
  208. 230.
    Vgl. hierzu auch die empirische Studie vonHILLMANN ET AL.,die eine vorteilsgenerierende Wirkung durch die Beeinflussung politischer Instanzen belegt:“Firms that are able to gain access to the political process may benefit from a reduction in uncertainty,reduced transaction costs,and increased survival.” Hillmann, A.J. et al. (1999), S. 79. Vgl. auchTAO, der in der Berücksichtigung von Antitrust-Restriktionen eine Möglichkeit zur Vorteilsschaffung sieht. Vgl. Yao, D.A. (1988), S. 59 ff.Google Scholar
  209. 231.
    Ein Beispiel hierzu liefertWILLIAMS: “[A] locational example is the world-class restaurant Tours d’Argent in Paris,which funds the nighttime lighting of the Nôtre Dame Cathedral so that the view from the restaurant will extend into evening hours.” Williams, J.R. (1992), S. 35.Google Scholar
  210. 232.
    Vgl. dazu Porter, M.E. (1998d), S. 77 ff.; Rasche, C. (1994), S. 372 ff. AuchHAMEL undCOYNE weisen darauf hin, dass Wettbewerbsvorteile das Resultat infrastruktureller Gegebenheiten bzw. einer günstigen Standortwahl sein können. Vgl. Hamel, G. (1994), S. 18; Coyne, K.P. (1986), S. 54 f.Google Scholar
  211. 233.
    Vgl. Ghemawat, P. (1991), S. 11; Porter, M.E. (1991), S. 110 ff.; Barney, J.B. (1991), S. 99 ff. Vgl. auch Rasche, C. (2002b), S. 402 ff.Google Scholar
  212. 234.
    Welche Schwierigkeiten darin bestehen, Wettbewerbsvorteile aufzubauen und liquiditätswirksam abzuschöpfen, zeigt sich an der Vielzahl von gescheiterten Dot-com-Unternehmen. Vgl. auch Porter, M.E. (2001), S. 64 ff.Google Scholar
  213. 235.
    So betontDAY in diesem Zusammenhang:“The term ‘sustainable’ advantage implies an unwarranted momentum,persistence and resistance to imitation. This semantic error is compounded by ex post facto identifications of the reasons for sustainability using a circular logic that leads to speculations that successful firms have had some enduring advantage that made them successful.” Day, G.S. (1997b), S. 66. Vgl. auch Teece, D.J. et al. (1997), S. 509 und S. 515; Coyne, K.P. (1986), S. 60.Google Scholar
  214. 236.
    Vgl. dazu auch Porter, M.E. (1991), S. 96; Yao, D.A. (1988), S. 59; Barney, J.B. (1991), S. 103.Google Scholar
  215. 237.
    d’Aveni, R.A. (1994), S. 233.Google Scholar
  216. 238.
    Vgl. dazu Rasche, C. (2002a), S. 67.Google Scholar
  217. 239.
    Vgl. dazu Reuter, J. (1998), S. 5.Google Scholar
  218. 240.
    Vgl. Jenner, T.(2003), S.203 ff.Google Scholar
  219. 241.
    Vgl. dazu auch Day, G.S.(1994), S.40 f.Google Scholar
  220. 242.
    Vgl. dazu z.B. Williamson, P.J.(1999), S.119.Google Scholar
  221. 243.
    Vgl. dazu auch Cooper, R.G. (1990), S.415; Naujoks, T.|(1998), s. 6.Google Scholar
  222. 244.
    Vgl. Porter, M.E. (1998b), S. 44 und S. 71 ff.; Porter, M.E. (2001), S. 71. Vgl. auch Hamel, G./Prahalad, C.K. (1994), S. 125 f.Google Scholar
  223. 245.
    Vgl. dazu z. B. Kuhn, T. (2000), S. 1.Google Scholar
  224. 246.
    Vgl. dazu auch Cooper, R.G. (1990), S. 415.Google Scholar
  225. 247.
    So bezeichnetBROCKMANN das Konzept als den „Geheimtip zum Erproben neuer Geschäftschancen“ und als „Innovationsmotor schlechthin”. Brockmann, M. (1998), S. 88.Google Scholar

Copyright information

© Springer Fachmedien Wiesbaden 2004

Authors and Affiliations

  • Dirk Haid

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