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Zusammenfassung

Ein Vergleich der 50 größten Unternehmen der Fortune Global 500-Liste 2002 mit der von 1990 zeigt, dass 2002 nur noch 29 der Top-50 Unternehmen von 1990 zu den Top-100 gehören.1 Dafür sind vor allem die sich innerhalb dieses Zeitraums ergebenen Umweltveränderungen ursächlich, die von anderen Unternehmen „besser“ zur Erzielung von Wachstum genutzt werden konnten.2

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Literatur

  1. 1.
    Als Indikator für die Größe wurde der Umsatz(revenues) herangezogen. Firmenumbenennungen wurden berücksichtigt. Vgl. o.V. (2003), http://www.fortune.com/.../global500 (10.02.2003); o.V. (1991), S. 71 ff. Ein ähnliches Bild ergibt sich, wenn die Marktkapitalisierung als Indikator herangezogen wird.
  2. 2.
    Weiterhin liegt die Ursache auch darin, dass es innerhalb dieses Zeitraums zu drei Fusionen zwischen Top 50-Unternehmen kam.Google Scholar
  3. 3.
    In der Literatur wird dieses Phänomen als Erfolgsparadoxon bezeichnet. Vgl. dazu Kap. D.2. HAMMER / CHAMPY betonen in diesem Zusammenhang: „Die paradoxe Wahrheit lautet, dass Unternehmen heute gerade deshalb so schlechte Leistungen bringen, weil sie einst so gut funktionierten.“ Hammer, M./Champy, J. (1994), S. B. Vgl. dazu auch Jenner, T. (2003), S. 204 ff.Google Scholar
  4. 4.
    In der Literatur wird dieses Verhalten auch als ‘Downs’ law of increasing conservatism’ bezeichnet. “All organizations tend to become more conservative as they get older, unless they experience periods of very rapid growth or internal turnover.” Downs, A. (1967), S. 20. DOWNS bezieht seine Überlegungen insbesondere auf politische Institutionen. Eine Verallgemeinerung auf alle Arten von Organisationen findet sich bei Williamson, O.E. (1975), S. 200. Gründe hierfür liegen u. a. in dem verfolgten Ziel „reifer“ Unternehmen, die Transaktionskosten bei standardisierten Abläufen zu minimieren und Anreize zu kollusivem Verhalten abzubauen. Vgl. Schulz, E. (2000), S. 184.Google Scholar
  5. 5.
    Vgl. Schmid, M. (1987), S. 20, ders. (1986), S. 23 f.; Ripsas, S. (1997), S. 60 f.Google Scholar
  6. 6.
    Greifen diese Restrukturierungsprogramme nicht bzw. werden sie zu spät gestartet, hat dies die Insolvenz des ehemals erfolgreichen Unternehmens zur Folge. Beispiele hierfür sind die Unternehmen AEG, Atari, Babcock Borsig, Philip Holzmann, Photo Porst, SAir Group oder Woolworth. Vgl. dazu Scheiter, S. et al. (2003), S. 18 ff.; Williamson, P.J. (1999), S. 117 ff.Google Scholar
  7. 7.
    Entrepreneurial companies instill in their employees a burining desire to make things better.” Morris, M.H./Kuratko, D.F. (2002), S. 340.Google Scholar
  8. 8.
    Danach besteht eine eine wesentliche Voraussetzung für die Einführung des Konzepts darin, dass die Chancenorientierung als Normalfall angesehen wird. Allerdings besteht das Problem, dass sich das Konzept nach wie vor in der Entwicklungsphase befindet und deshalb in der Literatur kein eindeutiges Verständnis über die Ziele und Maßnahmen eines Corporate Entrepreneurship besteht. Vgl. auch Kap. C. 2.Google Scholar
  9. 9.
    Zu nennen hier sind beispielsweise die Unternehmen ATandT, BMW, 3M, GE, Hewlett-Packard, Otto, SAP und Sony. Vgl. dazu ausführlich Higgins, J.M./Wiese, G.G. (1998), S. 1 ff.; Collins, J. C./Porras, J.I. (1995b). Vgl. für die Ausgestaltung des Corporate Entrepreneurship bei 3M Abb. 36 im Anhang.Google Scholar
  10. 10.
    Maßgeblich unterstützt wurde dies durch das Gespür des Vorstandsvorsitzenden JORMA OLLILA, das zukünftige Erfolgspotential im Mobiltelefonmarkt zu erkennen und zu nutzen.Google Scholar

Copyright information

© Springer Fachmedien Wiesbaden 2004

Authors and Affiliations

  • Dirk Haid

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