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Anwendung des Modells auf die Bewertung eines Fußballvereins im Rahmen seines Going Public

  • Dirk Dreyer

Zusammenfassung

In diesem Kapitel soll das in Kapitel 6 entwickelte integrierte Modell zur Bewertung von personalintensiven Dienstleistungsuntemehmen auf ein Sportunternehmen, genauer auf die Lizenzspielerabteilung eines Fußballvereins, angewendet werden. Erscheint die Abhängigkeit eines solchen Untemehmens von seinem Humankapital und dessen Leistungspotential offen-sichtlich und liegt daher eine Anwendung des Bewertungsmodells nahe, bedarf diese aber vor dem Hintergrund der Besonderheiten der Sportökonomie einer besonderen Begründung.1 Die Diskussion, ob es sich bei den im deutschen Profi-Fußball am Ligawettbewerb teilnehmenden Vereinen trotz der Rechtsform des eingetragenen Vereins (e. V.) um gewinnstrebende Wirt-schaftsunternehmen handelt, die eine Dienstleistung im hier verwendeten Sinne erbringen, wurde bereits in Kapitel 2.1.3.2 mit einem positiven Ergebnis gefiihrt.2 Es handelt sich dem-nach um personalintensive Dienstleistungsunternehmen, die besonders ausgeprägte HumanIca-pitalabhängigIceit kann die Grundidee des entwickelten Modells in besonderer Weise veran-schaulichen. Auf die Bereiche, in denen sich die Gegebenheiten der Fußballbranche aufgrund sportökonomischer Besonderheiten von der Situation anderer Wirtschaftszweige unterscheiden, wird im Folgenden gesondert hingewiesen. Es sei allerdings an dieser Stelle bereits angemerkt, dass diese Spezifika die grundsätzlichen Ergebnisse des in Kapitel 6 entwickelten Bewertungsmodells jedoch nicht in Frage stellen.

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Literatur

  1. 1.
    Zur Kommerzialisierung des Sports vgl. detailliert BRANDMAIER/SCHIMANY 1998, S. 37 ff.Google Scholar
  2. 3.
    Vgl. WGZ-BANK 2002, S. 9.Google Scholar
  3. 2.
    Vgl. o. V. 2002, S. 27.Google Scholar
  4. 1.
    Vgl. DÖRNEMANN 2002, S. 79 ff.Google Scholar
  5. 2.
    Vgl. JAEGER 2000, S. 66.Google Scholar
  6. 4.
    Vgl. § 3 der Satzung des DFB.Google Scholar
  7. 2.
    Der Marktwert des Teamproduktes „Meisterschaft“ steigt mit der Aussagefàhigkeit des produzierten Meister-titels (vgl. FRANCK 1999, S. 539).Google Scholar
  8. 4.
    Vgl. § 2 der Satzung der DFL.Google Scholar
  9. 6.
    Vgl. FRANCK/MOLLER 2001, S. 234.Google Scholar
  10. 8.
    Zu potentiellen Zielkonflikten zwischen Vereinen und Verband vgl. Bilicti 1979, S. 463 f Eine Untersuchung des Wettbewerbs in einer Liga (Kartell) findet sich bei FERGUSON/JONES/STEWART 2000. Die Auswirkungen der zusätzlichen Teilnahme an intemationalen Wettbewerben auf die Ausgeglichenheit der nationalen Liga analysieren Hoehn und Szymanski. Diese vergleichen hierbei das amerikanische mit dem europäischen System und prognostizieren dem nationalen Wettbewerb eine untergeordnete Rolle in den Planungen der Top-Clubs. Vgl. HOEHN/SZYMANSKI 2001, S. 625.Google Scholar
  11. 1.
    Vgl. BUCH 1979, S. 448.Google Scholar
  12. 3.
    Vgl. KIPKER/PARENSEN 1999, S. 138.Google Scholar
  13. 5.
    Vgl. HEINEMANN 1999, S. 31.Google Scholar
  14. 7.
    Vgl. ERNING 2000, S. 77 f.Google Scholar
  15. 1.
    Fiir eine detaillierte Auseinandersetzung mit diesen Positionsrennen mit einem ressourcenverschwendenden Übereinsatz der Teilnehmer, in denen mit zunehmender Geschwindigkeit die Chancen einer „Ratte“ auf den Erhalt des „Snick Käse” zwar steigt, dieses (Output) aber auch durch erhöhten Einsatz (Input) nicht größer wird, vgl. FRANCK/MOLLER 1998B, FRANCK/MOLLER 2000A, S. 3 ff. sowie zur VerstArlcung dieser Ressourcenverschwendung durch die Vereinsverfassung MOLLER 1999, S. 133 ff.Google Scholar
  16. 3.
    Frick ftihrt eine empirische Studie zur Kollektivgutproblematik und extemen Effelcten im professionellen Team-Sport durch. Irn Ergebnis stellt er fest, dass in der deutschen Fußball-Bundesliga noch keine extemen Effekte aufgetreten sind, was er hauptsächlich auf die Zentralvermarktung und die anschließende gleiclunäßige Verteilung der erwirtschafteten Einnahmen zurlickfihrt, die ein Auseinanderdriften der Finanzstärke der Klubs verhindem. Vgl. FRICK 1997, S. 21 fGoogle Scholar
  17. 5.
    Vgl. HORCH 1999. Eine Internalisierung der extemen Effekte könnte eine mögliche Lösung darstellen.Google Scholar
  18. 7.
    Analoges gilt fiir den Marktaustritt, der sportlich durch das Belegen eines der drei letzten Plätze der 1. Bundes-liga bewirkt wird. Es kann daher auch von Austrittsbarrieren gesprochen werden. Vgl. ERNING 2000, S. 105 f.Google Scholar
  19. 1.
    Vgl. GALLI 1999, S. 600, der neben den deutschen auch die englischen, spanischen und italienischen Regelungen in Bezug auf die Rechnungslegung und Überprüfung der wirtschaftlichen Leistungsfähigkeit der Klubs darstellt.Google Scholar
  20. 3.
    Vgl. zu den Voraussetzungen der Lizenzerteilung §§ 2–7 LO.Google Scholar
  21. 5.
    Vgl. § 8 Ziffer 2 LO.Google Scholar
  22. 2.
    Vgl. ERNING 2000, S. 102.Google Scholar
  23. 4.
    Vgl. MOLLER 1999, S. 135 sowie FREY 2000, S. 23.Google Scholar
  24. 2.
    Zur genaueren Analyse von Wertketten in Medien-und Kommunikationsmärkten vgl. WIRTZ 2001.Google Scholar
  25. 2.
    Außer den öffentlich-rechtlichen Sendem, deren verfassungsmäßiger Auftrag die Versorgung der Bevölkerung mit Sportinformationen ist, können den TV-Anstalten wirtschaftliche Ziele und hier vornehmlich die Opti-mierung der Einschaltquoten unterstellt werden (vgl. DöRNEMANN 2002, S. 74). Zum Controlling privater Fernsehsender vgl. auch BECKER/WINSCHUH/GEISLER 1998 sowie BECKER/FREY/GEISLER 2001.Google Scholar
  26. 2.
    Diese Übertragungsrechte filr nationale Ligaspiele werden in Deutschland vom Ligaverband und seiner ge-schäftsfiihrenden Tochtergesellschaft DFL Deutsche Fußball Liga GmbH zentral vermarktet und die erzielten Einnalunen an die Mitgliedsvereine verteilt.Google Scholar
  27. 4.
    Die Marktchancen des digitalen Pay-TV in Deutschland und die Grande ftir bestehende Akzeptanzprobleme untersuchen SCHENKJDÖBLER/STARK ET AL. 2001. Fiir eine Analyse des Pay-TV-Marktes in Deutschland vgl. NEUMANN 1998. Eine spieltheoretische Analyse des Problems der Pay-TV-Regulierung findet sich bei HAFNER/NEUNZIG 1999.Google Scholar
  28. 6.
    Vgl. hierzu auch ERNING 2000, S. 259 ff.Google Scholar
  29. 2.
    Dieser Betrag hängt u. a. vom Umfang der zugebilligten Einflussnahme auf die Vereinsfiihrung durch die Vermarktungsgesellschaft ab.Google Scholar
  30. 1.
    Besonders empfänglich ftir stark einschränkende, aber auch hoch dotierte Vermarktungsverträge werden die Vereine in finanziellen Notlagen sein.Google Scholar
  31. 3.
    Aufgrund der Mehrzahl der vomehmlich konsumierenden Zuschauer wird die gesamte Gruppe den Endnach-fragem zugeordnet. Auf ihnen soll auch der Schwerpunkt der Ausfiihrungen liegen.Google Scholar
  32. 1.
    Vgl. KIPKER/PARENSEN 1999, S. 142. Bereits ein manipuliertes Spiel, in dem durch mangelnde sportliche Integrität die einzuhaltenden Regeln verletzt werden, kann dabei den Sinn einer gesamten Meisterschaft in Frage stellen (vgl. FRANCK/MOLLER 2001, S. 240 ).Google Scholar
  33. 3.
    Vgl. PARENSEN 1998, S. 80. Eine empirische Bestätigung findet sich u. a. bei FORREST/SIMMONS 2002, BÜCK 1979, S. 455 ff. und FALTER/PÉRIGNON 2000. Ein gegenteiliges Ergebnis liefert SZYMANSKI 2001 in seiner empirischen Untersuchung des Zusammenhangs zwischen den Zuschauerzahlen und der Ausgeglichenheit der Teams im englischen Fußball. Auch CzARNITZKISTADTMANN 2002 fanden heraus, dass die Unsicherheit über den Spielausgang keinen signifikanten Einfluss auf die Zuschauernachfrage in der deutschen Fußball-Bundesliga hatte.Google Scholar
  34. 5.
    Vgl. HEINEMANN 1999, S. 31.Google Scholar
  35. 7.
    Diese Ausgeglichenheit ist u. a. fur die Niederlande überpriift und bestätigt worden. Vgl. KONING 2000. 2 Vgl. FRICK 1999A, S. 150 ff. und die dort angegebene Literatur.Google Scholar
  36. 3.
    Vgl. FRICK 1999A, S. 154 f.Google Scholar
  37. 5.
    Für einen Überblick iiber diesbzgl. empirische Untersuchungen vgl. HEINEMANN 1999, S. 33 f.Google Scholar
  38. 7.
    Vgl. HOFFMANN 2001, S. 342. So hat auch eine Befragung die Schaffung von Awareness, Imagetransfer, Pflege von Geschäftskontakten über VIP-Einladungen, Promotion und Modernisierung der Marke, Mitarbeiter-und Händlermotivation, Demonstration sozialer Verantwortung, Verkauf sowie Kundendienst als Hauptziele der Sponsoren ergeben (vgl. FALKENAU 2000, S. 22 ff.). Zudem wurde deutlich, dass Sponsoring einen hohen Stellenwert im gesamten Marketing-Mix europaweit agierender Unternehmen erreicht hat, wobei das Sportsponsoring und hier speziell der Fußballbereich herausragt.Google Scholar
  39. 2.
    Vgl. zu den unterschiedlichen Sponsoring-Paketen ZACHARIAS 1999, S. 166 ff. Eine empirische Untersuchung der Erinnerungsleistungen an Sponsoren findet sich bei NUFER 2002. Die einzuhaltenden Werbebeschränkungen im Sport analysiert MENZEL 2002.Google Scholar
  40. 4.
    Hierbei ist zu berücksichtigen, dass im Gegensatz zu den Vermarktungsagenturen Sponsoren aus Glaubwiirdig-keitsgriinden nur mit einem Verein zusammenarbeiten können und somit ihr Beteiligungsportfolio nicht so di-versifizieren können wie die Rechtevermarkter. Sie sind daher auch zu anderen risikopolitischen Maßnahmen gezwungen.Google Scholar
  41. 2.
    Fiir eine detaillierte diesbzgl. Analyse einer Fußball-WM vgl. RAHMANN/WEBER/GROENING ET AL. 1998.Google Scholar
  42. 4.
    Der Bundesliga-Fußball kann neben fiskalischen Effekten auch Arbeitsplätze schaffen. Zu einer diesbzgl. Studie fiber die regionalwirtschaftliche Bedeutung des SV Werder Bremen vgl. WILLMS/FISCHER 2001. Fiir weitere positive direkte und indirelcte Auswirkungen des Wirtschaftsfalctors Stadion vgl. BRANNASCH 2001, S. 289.Google Scholar
  43. 6.
    Als mögliche Ausprägungen dieses Bestrebens kann die bisher nicht durchgeführte Entziehung der Rechtsfähigkeit gem. § 43 Abs. 2 BGB von zu Unrecht im Vereinsregister eingetragenen Vereinen gelten. Zudem wird die Zentralvermarktung der Bundesliga-TV-Rechte durch den DFB durch die Politik unterstützt, obwohl sie wohl einer juristischen Überprüfung nicht standhalten würde (vgl. PFISTER 1998, S. 170). Eine gegenteilige Meinung in Bezug auf internationale Wettbewerbsspiele deutscher Lizenzligavereine vertritt Mestmäcker in seinem vom DFB 1997 in Auftrag gegebenen Gutachten (vgl. MESTMÄCKER 2000, S. 94 ).Google Scholar
  44. 2.
    Zwar ist aus Sicht der Produktionstheorie auch der theoretische Grenzfall einer Produktion ohne Zuschauer und Medienpräsenz möglich, aufgrund der hier verwendeten Dienstleistungsdefinition ist jedoch eine Leistungserstellung für Dritte notwendig. Sport als personenbezogene Dienstleistung mit einem Konsumenten, der gleichzeitig Mitproduzent ist, führt zu einer im Grunde weder zeitlich noch räumlich zu trennenden Produktion und Konsumption, wodurch hohe Anforderungen an die zeitliche Koordination von Angebot und Nachfrage gestellt werden (vgl. HEINEMANN 1998, S. 276 ).Google Scholar
  45. 1.
    Vgl. PARENSEN 1998, S. 89 f Zu staatlichen Einfliissen auf das individuelle Humankapitalkül und zur staat-lichen Subventionierung von Humankapitalinvestitionen vgl. RISSIEK 1998, S. 127 ff.Google Scholar
  46. 2.
    Vgl. FRANCK/JUNGWIRTH 1999, S. 129.Google Scholar
  47. 3.
    Vgl. BOCH/SCHELLHAAA 1978, S. 258. 5 Vgl. PARENSEN 1998, S. 88 fGoogle Scholar
  48. 4.
    Zur Erldärung der Spielermobilität existieren in der Literatur zwei unterschiedliche Hypothesen: Nach der „Job-Matching“-Hypothese ist die WechselwahrscheinlichIceit von Spielem in Positionen mit erheblicher Teainproduktion hoch. Das „Finn-Specific Human Capital Model (FSHCM)” hingegen geht von einem hohen Nutzen spezifischen Wissens aus und lässt die betroffenen Spieler daher weniger oft wechseln. In einer Unter-suchung der Major League Baseball von 1900–1992 ist das FSHCM als das Modell mit dem höheren Er-klärungsgehalt identifiziert worden. Vgl. GLENN/MCGARRITY/WELLER 2001, S. 86.Google Scholar
  49. 1.
    Die Zusammenstellung hoch qualifizierter Spieler garantiert aufgrund der Relevanz der Interaktion, der Abstimmung und der Harmonie innerhalb der Mannschaft noch keinen sportlichen Erfolg. Vgl. hierzu FRANCK 1995, S. 168 ff. Als Beispiel der Relevanz des Teamwork und der Ausweitung dieser Teambildungstendenz mag die Investment-Banking-Branche dienen, in der ganze Teams ihren Arbeitgeber wechseln (vgl. DÖRNEMANN 2002, S. 31 ).Google Scholar
  50. 2.
    Auch nach der Einstellung eines ausgebildeten Spielers ist eine Aufrechterhaltung bzw. eine Weiterentwicklung seiner Fähigkeiten notwendig. Da bei dieser Aus-und Weiterbildung das Mannschaftstraining eine Schlüsselrolle einnimmt, zeigt sich auch in diesem Fall die Kostenübernahme des Vereins für die allgemeine Ausbildung der Spieler. Zur Kollektivguteigenschaft des Mannschaftstrainings sowie zur theoretischen Analyse der Transferentschädigung vgl. BÜCH/SCHELLHAAS 1978, S. 257 ff.Google Scholar
  51. 1.
    Vgl. zu den folgenden Ausfiihrungen FRANCKALINGWIRTH 1999, S. 129 ff.Google Scholar
  52. 2.
    Vgl. FRANCK/JUNGWIRTH 1999, S. 1128.Google Scholar
  53. 3.
    Vgl. PARENSEN 1998, S. 101 sowie SCHELLHAAS 1984, S. 223. Zur beispielhaften Berechnung der Transferentschädigung vgl. BÜCH 1979, S. 460 ff.Google Scholar
  54. 2.
    Vgl. B°CH 1979, S. 447 ff.Google Scholar
  55. 3.
    Die ökonomische Bedeutung des Transfersystems besteht darin, eine effiziente Ausbildungsproduktion zu ermöglichen. Vgl. FRANCK 1999.Google Scholar
  56. 4.
    Vgl. BÜCH/SCHELLHAAß 1978, S. 255.Google Scholar
  57. 5.
    Vgl. hierzu kritisch JANSEN 1992, S. 1785 ff. Bereits 1982 kritisiert Ströfer die Aktivierung von Berufsfußballspielern in den Steuerbilanzen. Er kommt in seiner Untersuchung zu dem Ergebnis, dass die Bilanzierung der Fußballbundesligavereine bzgl. der Ablösesummen sowohl bilanzrechtlich als auch verfassungsrechtlich nicht haltbar ist. Vgl. STRÖFER 1982, S. 1097.Google Scholar
  58. 1.
    Vgl. LIST 1996, S. 3462 sowie fiir eine detaillierte Darstellung der Bilanzierungspraxis vor dem Bosman-Urteil vgl. SÖFFING 1996, S. 523 ff.Google Scholar
  59. 2.
    Mit Beginn der Saison 1997/98 wurde das irmerdeutsche Transfersystem völlig abgeschafft und ein Finanzaus-gleichsmodell ins Leben gerufen (vgl. PARENSEN 1998, S. 126). Zu finanziellen Ausgleichsinstrumenten im professionellen Mannschaftssport vgl. grundlegend DREWES 2001, S. 73 ff.Google Scholar
  60. 3.
    Vgl. SÖFFING 1996, S. 526. Er fordert, dass durch dieses Urteil nicht nur künftige (ablösefreie) Spielerwechsel bilanzrechtlich neu beurteilt werden miissen, sondem auch die bereits alctivierten Transferentschädigungen durch eine entsprechende Teilwertabschreibung vermindert werden iniissen. Diesem widerspricht KEssLER 1996.Google Scholar
  61. 4.
    Vgl. LEHMANN/WEIGAND 1999, S. 125. Der vollständige Zusammenbruch des Transfersystems bedeutet fur die Clubs eine Enteignung der Erträge aus Ausbildungsinvestitionen. Die hohen Spielergehälter beruhen daher zu-mindest teilweise auf einem “Diebstahl”, der die Ausbildungsproduktion in der Zukunft gefährdet (vgl. FRANCK 1999 ). Es kommt zu einer Umschichtung der Ressourcen vom Verein zu den Superstars.Google Scholar
  62. 5.
    Vgl. HÜaUSwiETER 2000, S. 307.Google Scholar
  63. 1.
    Vgl. PARENSEN 1998, S. 138.Google Scholar
  64. 2.
    Vgl. WALDHAUSER 1999, S. 33 f.Google Scholar
  65. 3.
    Vgl. ERNING 2000, S. 177 ff.Google Scholar
  66. 4.
    Ein Überblick tiber die Transferzahlungen der Saison 2002/2003 findet sich in WGZ-BANK 2002, S. 68 f.Google Scholar
  67. 5.
    Vgl. PARENSEN 1998, S. 109.Google Scholar
  68. 1.
    Vgl. hierzu und zu einer detaillierten Darstellung der (langwierigen) Verhandlungen der EU-Kommission mit den Spitzenverbänden PARENSEN 1998, S. 110–115.Google Scholar
  69. 2.
    Als Ausnahme gilt weiterhin die unbeschränkte Beschäftigung sog. „assimilierter Spieler` (Fußball-Deutsche). Diese ausländischen Spieler sind mindestens fiinf Jahre in Deutschland spielberechtigt und davon mindestens 3 Jahre in Jugendmannschaften. Vgl. § 5 Ziffer 6 LOS.Google Scholar
  70. 3.
    Vgl. hierzu ausführlich HüBUSwIETER 2000.Google Scholar
  71. 1.
    Vgl. HÜBUSWIETER 2000, S. 307.Google Scholar
  72. 1.
    Vgl. BENNER 1992, S. 42.Google Scholar
  73. 1.
    Vgl. auch BENNER 1992, S. 56 ff. Diese drei Teilmärkte werden itn Verlauf dieses und des folgenden Subkapi-tels detaillierter vorgestellt. Sie fuhren zu den vier Finanzierungsquellen von Ful3ballvereinen, den Einzah-lungen aus dem Verkauf von Eintrittskarten (sog. Ticketing, inld. VIP-Logen), der Vermarktung der Rund-funkrechte ( TV- und HörfunIcrechte ), Werbung/Sponsoring sowie Merchandising.Google Scholar
  74. 2.
    Fiir eine Zusammenfassung der Besonderheiten des Zuschauersports vgl. HEINEMANN 1998, S. 274 ff. sowie HEINEMANN 2001, S. 20 ff. Sie bestehen vomehmlich in der Inkonsistenz und Unsicherheit (fehlende Transiti-vität), der Schädlichkeit einer sportlichen Monopolstellung (Ausgeglichenheit der Liga), der „Flüchtigkeit“ der Produkte (keine Trennung von Produktion und Absatz und somit keine Vorratsproduktion möglich) und in derGoogle Scholar
  75. 1.
    Hierbei handelt es sich auch häufig um Sponsoren, zu deren Werbemaßnahmen die Buchung einer Loge und mehrerer Business Seats gehört. Vgl. WGZ-BANK 2002, S. 55.Google Scholar
  76. 3.
    Eine Kontaktmöglichkeit zu Spielern im VIP-Bereich gilt hier als ideale Ergänzung. Vgl. FELBOR 2000, S. 50.Google Scholar
  77. 4.
    Mittlerweile machen die Erlöse aus dem Verkauf von Logen und Business Seats teilweise über 50% der Ticketeinnahmen aus. So kostet ein Business Seat mit Vollverpflegung ca. 2.500 bis 5.000 Euro pro Saison. Vgl. WGZ-BANK 2002, S. 58.Google Scholar
  78. 5.
    Vgl. BENNER 1992, S. 46.Google Scholar
  79. 1.
    Vgl. ERNING 2000, S. 249 ff.Google Scholar
  80. 2.
    Vgl. ERNING 2000, S. 257.Google Scholar
  81. 1.
    Vgl. zum Folgenden BENNER 1992, S. 58 ff.Google Scholar
  82. 2.
    Durch Professionalisierung und Kommerzialisierung des Sports wird dem Zuschauer nach amerikanischem Vorbild mittlerweile ein sog. „Event“ mit einem attraktiven Rahmenprogramm (Musik, Gewinnspiele, Feuerwerke etc.) verkauft. Vgl. WALDHAUSER 1999, S. 32.Google Scholar
  83. 1.
    So wäre auch eine Aufteilung der Einnahmen nach Abzug der Veranstaltungskosten zwischen den zwei be-teiligten Mannschaften, z. B. im Verhältnis 7:3 oder 6:4, denlcbar (vgl. PARENSEN 1998, S. 130 f.).Google Scholar
  84. 3.
    Vgl. HEINEMANN 1999, S. 31. Ausnahmen können Ausstrahlungen von „Konserven“ im Ralunen von Jahres-rückblicken o. ä. darstellen.Google Scholar
  85. 4.
    Vgl. § 1 Ziffer 1 OVR. Für einen detaillierten Überblick iiber die Regelung der Vermarktung der Femsehrechte vor dem 1. Juli 2001 vgl. ERNING 2000, S. 134 ff. Fiir eine Beschreibung der Entwicklung des Femsehrechte-marIctes in Deutschland vgl. WALDHAUSER 1999, S. 35 f. und die dort angegebene Literatur. Fiir die wesent-lichen Unterschiede der Sportrechtevermarktung im Medienbereich zwischen Europa und den USA vgl. CAVE/CRANDALL 2001.Google Scholar
  86. 5.
    Die Entwicklung des Sportrechtehandels von Übertragungslizenzen im öffentlich-rechtlichen Monopol (1952–1983) über die Femsehrechte im dualen TV-System (1984–1991) bis zum Sportrechtemarkt nach Einführung des Pay-TV (seit 1991) beschreiben HACKFORTFESCHAFFRATH 2001, S. 356–360.Google Scholar
  87. 1.
    Vgl. WALDHAUSER 1999, S. 41 f.Google Scholar
  88. 2.
    Die Pflicht zur Zentralvermarktung (und damit das Verbot der Eigenvermarktung) wird mit der Befürchtung des Auseinanderdriftens der Leistungsschere zwischen der einzelnen Vereinen gerechtfertigt (vgl. FRICK 1997, S. 22). Für weitere ökonomische Gründe der Zentralvermarktung vgl. FRANCK 1999, S. 534 ff, KIPKER/ PARENSEN 1999, S. 144 sowie FRANCK/MÜLLER 2001, S. 239 ff und S. 247. Letztere zeigen im Rahmen ihrer transaktionskostenökonomischen Analyse, dass die Blockung der Rechte an allen Spielen einer Liga sowie die Vermarktung der so entstandenen Rechtepakete aus einer Hand für die Vereine die beste Lösung darstellt. Zum Verbot der zentralen Vermarktung von Europapokalspielen unter Bezug auf die Unterschiede zwischen sportlichem und ökonomischem Wettbewerb vgl. SCHELLHAAB/ENDERLE 1998.Google Scholar
  89. 4.
    Analog zu anderen Unterhaltungsindustrien (z. B. Film) kann auch hier das Mitwirken von Stars den Wert der Vermarktungsrechte für Lizenzhändler und Rechteverwerter steigern. Vgl. BECK 2002, S. 210 f.Google Scholar
  90. 5.
    Derzeit wird die UEFA Champions League zentral über die Schweizer Agentur TEAM vermarktet. Vgl. WGZBANK 2002, S. 63. Für eine Übersicht über die 2000/2001 erzielten TV-Einnahmen der teilnehmenden Vereine vgl. ebenda, S. 64.Google Scholar
  91. 1.
    Vgl. HACKFORTH/SCHAFFRATH 2001, S. 355.Google Scholar
  92. 2.
    Fiir eine Untersuchung der Preisdifferenzierung von Borussia Dortmund vgl. KOCH 2001.Google Scholar
  93. 4.
    Fiir eine Übersicht fiber die Einnalunen der Bundesligisten durch Merchandising in der Saison 2001/2002 vgl. WGZ-BANK 2002, S. 61.Google Scholar
  94. 1.
    Vgl. ERNTNG 2000, S. 252.Google Scholar
  95. 2.
    Vgl. zum Folgenden ROEB 1997, S. 44 ff. Speziell im Vertrieb und in der Distribution standen die Fußballuntemehmen lange Zeit vor großen Problemen.Google Scholar
  96. 3.
    So werden den Vereinen der Fußball-Bundesliga in der Saison 2002/2003 bis zu 95 Mill. Euro nur aus dem Trikotsponsoring zufließen. Vgl. KERN 2002, S. 699.Google Scholar
  97. 5.
    Vgl. HOFFMANN 2001, S. 343 f.Google Scholar
  98. 1.
    Als Vertriebswege bieten sich Fanshops, Versandhandel und Straßenhändler an. Vgl. ROEB 1997, S. 47.Google Scholar
  99. 2.
    Sind auch weniger bekannte Vereine in der Lage, qualitativ hochwertigen Fußball anzubieten, so ist es ftir die Zuschauernachfrage bedeutsam, wenn große Markennamen involviert sind. Analoges gilt auch ftir die Liga-ebene. Vgl. FRANCK 2000, S. 46 fGoogle Scholar
  100. 3.
    Fiir Kriterien zur optimalen Positionierung von Fußballvereinen vgl. ROEB 1997, S. 46. 4 Zur Wertrelevanz der Investor Relations vgl. GUNTHER, T. 1998.Google Scholar
  101. 5.
    Zur Untersuchung der kommunikativen Positionierung mittels Medienresonanzanalyse im Ralunen des Börsen-gangs von Borussia Dortmund vgl. FRIGGE/ZEMELKA 2001, S. 528 ff.Google Scholar
  102. 1.
    Zum empirischen Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenloyalität vgl. GIERING 2000, S. 154 ff.Google Scholar
  103. 2.
    Vgl. WGZ-BANK 2002, S. 47. Für einen Überblick über aktuelle Stadionprojekte in Deutschland vgl. BRANNASCH 2001, S. 288 ff.Google Scholar
  104. 1.
    So hat z. B. Manchester United im Herbst 1998 einen eigenen TV-Sender errichtet. Vgl. WALDHAUSER 1999, S. 39.Google Scholar
  105. 1.
    Vgl. FRANCK 2000, S. 44. Zu Teamproduktionen und der Etablierung von Schutzmaßnahmen zur Vermeidung der Erosion von Teameffekten vgl. ALCHIAN/DEMSETZ 1972.Google Scholar
  106. 3.
    Zu den Problemen der Gehaltsbemessung in der Praxis inkl. der Diskussion sog. Salary Caps vgl. ERNING 2000, S. 165 ff. Zur leistungsgerechten Entlohnung sind die sportlichen Leistungen der Spieler zu messen und zu bewerten. Für ein statistisches Modell für ein Ranking von NFL Quarterbacks vgl. WHITE/BERRY 2002. Das Einkommen von Superstars im Vergleich zu Durchschnittsspielern analysiert FRICK 2001. Zu einer empirischen Überprüfung der Determinanten der Spielerentlohnung vgl. SWIETER 2002, S. 109 ff. sowie LEHMANN 2000, S. 97 ff.Google Scholar
  107. 1.
    Fiir eine detaillierte Erörterung der ze. lichen Strukhir der Spielergehälter vgl. BÜCH/SCHELLHAAll 1978, S. 264 ff.Google Scholar
  108. 2.
    Zudem ist durch die Abschaffung des Transfersystems ein Anwachsen der Einkommensunterschiede zwischen Stars, Youngstem und Durchschnittspielem zu vermuten. Eine empirische Überpriffung dieser Hypothese scheitert verständlicherweise am Mangel an verlässlichen Daten. Vgl. PARENSEN 1998, S. 128.Google Scholar
  109. 3.
    Vgl. hierzu sowie ftir einen diesbzgl. Literaturtiberblick FRICK 1999B, S. 186 ff. In einer empirischen Studie zur Endotuning von Profi-Spielem in der 1. Fußball-Bundesliga wurde festgestellt, dass die Spielergehälter nicht nur sehr hoch, sondem auch ungleich verteilt sind. Auf der Individualebene haben bevorzugte Spielposi-tion, die Trefferquote, die Spielerfahrung sowie die Herkunft (Ausland) des Spielers signifilcanten Einfluss auf ihre Entlohnung, auf Vereinsebene stellten sich der sportliche Erfolg und die Finanzkraft des Klubs als rele-vant heraus. Vgl. LEHMANN/WEIGAND 1999, S. 134.Google Scholar
  110. 4.
    Je nach Land schwankt der Anteil der Personalausgaben an den Gesamtausgaben zwischen 35% und 70%. Zu-dem sind die Gehälter der Fußballprofis in der Bundesliga in den letzten ftinf Jahren um ca. 100% gestiegen, während der Umsatz nur um 25% gewachsen ist. Vgl. WGZ-BANK 2002, S. 70 f.Google Scholar
  111. 1.
    Vgl. ERNING 2000, S. 237 ff.Google Scholar
  112. 2.
    Vgl. ERNING 2000, S. 192 ff.Google Scholar
  113. 3.
    Gerade vor dem Hintergrund eines potentiellen Börsengangs genügen bei Fußballvereinen häufig die organisch gewachsenen und daher nicht immer übersichtlichen Strukturen nicht den Transparenzanforderungen des Kapitalmarktes. Vgl. FRIGGE/ZEMELKA 2001, S. 521. Zur Konzeption eines Führungssystems im Fußballunternehmen und zur Koordination der Teilsysteme vgl. HAAS, 0. 2002, S. 71 ff.Google Scholar
  114. 1.
    Fiir einen Überblick iiber die Diskuss on der Rechtsformgestaltung in der wissenschaftlichen Literatur vgl. DÖRNEMANN 2002, S. 16 fGoogle Scholar
  115. 2.
    Vgl. zu den folgenden Ausfiihrungen MOLLER 1999, S. 126.Google Scholar
  116. 3.
    Das altemativ mögliche Modell eines Generalmanagers, dem sowohl der sportliche als auch der wirtschaftliche Bereich in Personalunion untersteht, beschreibt BENNER 1992, S. 107 ff.Google Scholar
  117. 4.
    Vgl. PARENSEN 1998, S. 84.Google Scholar
  118. 1.
    Für eine Diskussion dieser aktuellen Rechtsformvorschläge vgl. ERNING 2000, S. 208 ff.Google Scholar
  119. 3.
    Die Stimmrechtsanforderung wird vor allem begründet durch die Gefahr, dass ein Verein durch Übernahme der Kapitalanteile zwei Teams an der 1. Bundesliga teilnehmen lässt und dass ein externer Investor Mehrheitsanteile an verschiedenen Clubs hält (vgl. hierzu ERNING 2000, S. 207 f.). Für die Investoren bedeutet dies aber eine Wertminderung der Aktie, da die Mitbestimmungsrechte der Aktionäre stark eingeschränkt sind. Im Falle einer Kapitalerhöhung stellt sich zudem die Frage, inwiefern die fmanzschwachen Vereine ihren Stimmrechtsanteil aufrecht erhalten können (vgl. HIRN 1998, S. 147 ).Google Scholar
  120. 4.
    Jeder Verein kann dabei aber nur eine lizenzierte Tochtergesellschaft besitzen, die am Lizenzspielbetrieb teilnimmt. Vgl. LENZ 2000, S. 76.Google Scholar
  121. 1.
    Vgl. DÖRNEMANN 2002, S. 32.Google Scholar
  122. 2.
    Diese Abhängigkeit des Vereins von Einzelpersonen ist im Zuge der Professionalisierung zu unterbinden.Google Scholar
  123. 3.
    Vgl. BENNER 1992, S. 101.Google Scholar
  124. 4.
    Fiir eine Analyse der Profitabilität, Rentabilität sowie der Vermögenslage und Verschuldung der 18 deutschen Bundesligavereine vgl. KERN 2002, S. 695 ff. Demnach waren in der Saison 1999/2000 fiinf Vereine bilanziell überschuldet, der FC Bayern Munchen war schuldenfrei und nur zwei Vereine wiesen mehr Eigenlcapital als Schulden auf. Die Gesamtkapitalrentabilität fiir die gesamte Liga lag bei —3,1%.Google Scholar
  125. 1.
    Ein Controllingsystem für Profi-Sport-Organisationen konzipiert DÖRNEMANN 2002, S. 109 ff.Google Scholar
  126. 2.
    Vgl. LEHMANN/WEIGAND 1998, S. 110.Google Scholar
  127. 1.
    Fiir eine diesbzgl. Untersuchung der Kapitalstruktur englischer FuBballvereine vgl. MORROW 1999, S. 58 ff.Google Scholar
  128. 2.
    Auch für die restlichen Kundengruppen kommen der Marke, ihrer Bekanntheit, dem Markenimage und somit der Markenführung sowie der Reputation des Unternehmens eine kaufentscheidende Bedeutung zu.Google Scholar
  129. 3.
    So können in dieser Kundengruppe Kennzahlen wie Marktanteile, Kundenbindung, Kundentreue, Kundenzufriedenheit und die Rentabilität in den Zielsegmenten Anwendung finden, welche auf Erfolgsfaktoren wie Attraktivität, Preis und Qualität der Dienstleistung sowie Image/Reputation zurückzuführen sind. Vgl. GALL!! WAGNER 1999, S. 1968 f.Google Scholar
  130. 4.
    Erfolgsfaktoren stellen die Mitarbeiter (Spieler und Management), Organisationsstrukturen sowie deren Ausrichtung an den Unternehmenszielen dar. Vgl. GALLI/WAGNER 1999, S. 1968 f.Google Scholar
  131. 1.
    Vgl. FFUCK 1999B, S. 194.Google Scholar
  132. 3.
    Vgl. BÜCH 1979, S. 454.Google Scholar
  133. 1.
    Dieser, hier nur beispielhaft gezeigte, zeitverzögerte Einfluss der zwei Kapitalarten auf den Cash Flow wird empirisch unterstützt durch die Ergebnisse einer Untersuchung von Amir und Livne, die einen Einfluss der aktuellen und der verzögerten Transferausgaben auf den Umsatz feststellten. Vgl. AMIR/LIVNE 2000.Google Scholar
  134. 2.
    Hierbei ist es wichtig, dass die in 7.3.1 identifizierten Realoptionen keinen Eingang finden, da es sonst zu einer Doppelberücksichtung käme. Zur Ableitung von kritischen Erfolgsfaktoren aus den strategischen Zielen eines Fußballvereins und deren Operationalisierung anhand der BSC vgl. GALLUWAGNER 1999, S. 1968.Google Scholar
  135. 1.
    Zum Risilcomanagement im professionellen Sport vgl. BENNER 1992, S. 122 ff. Zur Frage, ob es sich beim Risilco des sportlichen Abstiegs um ein versicherbares Risiko handelt, vgl. FLESCH 2000, S. 1496.Google Scholar
  136. 2.
    Vgl. BENNER 1992, S. 191 ff.Google Scholar
  137. 3.
    So sind alle Investitionen der Vereine in die Mannschaftsproduktion automatisch ligaspezifisch, Clubs haben keine Exit-Option aus der Monopolliga (vgl. FRANCK/MÜLLER 2001, S. 242). Die Investitionen der Vereine sind daher hochspezifisch, weil sie keine alternativen Verwendungsmöglichkeiten fiir ihre Spieler besitzen (vgl. PARENSEN 1998, S. 131 ).Google Scholar
  138. 4.
    Vgl. FRIGGE/ZEMELKA 2001, S. 520.Google Scholar
  139. 1.
    Analoges kann für einen „Probevertrag“ für einen neuen Spieler gelten.Google Scholar
  140. 2.
    Zur Finanzierung von Fußballstadien vgl. DIETL/PAULI 2001.Google Scholar
  141. 3.
    Zwar besteht ein Unternelunen aus einem größeren Realoptionsportefeuille, zur Veranschaulichung der grund-legenden Vorgehensweise sollen hier jedoch nur zwei typische Optionen ausgewählt werden. Der Versuch, alle möglichen strategischen Dimensionen eines Unternehmens zu erfassen, wird realiter stets an Grenzen stoßen (vgl. LAUX 1993, S. 956). Fiir einen Versuch, ein Unternelunen als Portfolio von Investitionsprojekten zu bewerten vgl. KELLOGG/CHARNES 2000.Google Scholar
  142. 4.
    Durch eine Aufzinsung der Investitionsauszahlung mit einer, die erwartete Faktorpreiserhöhung reflektierenden Rate kann die Realitätsnähe der Bewertung gesteigert werden. Vgl. MOSTOWFI 1997, S. 590.Google Scholar
  143. 1.
    Da der Betrag der entgangenen Einzahlungen im Fall der Teilnahme am internationalen Wettbewerb größer ist als beim Nichterreichen dieser zusätzlichen Spiele, ist kein konstanter Dividendenbetrag vom Wert des Underlying zu subtrahieren, sondern dieser um einen Prozentsatz zu reduzieren. Für ein Modell zur Schätzung der Dividendenrendite des Underlying einer Realoption vgl. ausführlich DAVIS 1998, S. 736 ff.Google Scholar
  144. 2.
    Zur Erhöhung der Bewertungsgenauigkeit könnte diese auch heraufgesetzt werden.Google Scholar
  145. 3.
    Die Annahme einer konstanten Ablösesumme kami bei komplexeren Bewertungsmodellen abgeschwächt wer-den, da diese auch in der Lage sind, stochastische Ausiibungspreise abzubilden. Für eine Analyse von Investi-tionsprojekten mit stochastischen Erträgen und Kosten vgl. MCDONALD/SIEGEL 1986.Google Scholar
  146. 1.
    Dies unterstellt jedoch, dass die Möglichkeit des Abwartens tatsächlich exis ‘ea und nicht aufgrund der Wett-bewerbssituation eine sofortige Entscheidung notwendig ist.Google Scholar
  147. 2.
    Da es sich um zwei voneinander weitgehend unabhängige Realoptionen handelt, kann eine explizite Betrach-tung und Bewertung der 1nteraktionseffekte entfallen. Auf eine komplexere Gestaltung der einzelnen Real-optionen, der mit komplexeren Bewertungsmodellen Rechnung getragen werden kami, soll an dieser Stelle verzichtet werden. Zur Quantifizierung von Interaktionseffekten sei stellvertretend auf den Versuch von ROSE 1998 verwiesen.Google Scholar

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© Springer Fachmedien Wiesbaden 2004

Authors and Affiliations

  • Dirk Dreyer

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