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Integriertes Modell zur Bewertung von personalintensiven Dienstleistungsunternehmen

  • Dirk Dreyer

Zusammenfassung

Die bisherigen Ausführungen haben gezeigt, dass ein Bewertungsmodell für personalintensive Dienstleistungsunternehmen neben der Einhaltung der Grundprinzipien der Unternehmensbewertung zweierlei leisten muss: zum einen müssen die zu prognostizierenden Cash Flows die unterschiedlichen Einflüsse der vornehmlich aus dem Bereich des Humankapitals stammenden Werttreiber widerspiegeln (Prognosemodell), zum anderen ist das extreme Maß an sich im Zeitablauf auflösender Unsicherheit und die Möglichkeit der Verlustbegrenzung durch gegensteuernde Maßnahmen eines aktiven Managements durch das Bewertungsmodell abzubilden. Ersteres soll in dem hier vorgeschlagenen Modell durch den IC-Index nach Roos et al. (vgl. Kapitel 3.3.3.4.6), Letzteres durch eine Bewertung anhand des Realoptionsansatzes (vgl. Kapitel 5) geschehen. Es handelt sich um ein kombiniertes Verfahren aus einer DCF-Bewertung der „Assets in Place“ und einer optionsbasierten Bewertung der Handlungsspielräume.1

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Literatur

  1. 1.
    Eine solche Vorgehensweise bietet sich immer dann an, wenn das Unternehmen durch einen hohen Grad an strategisch-dynamischen Freiheitsgraden gekennzeichnet ist. Vgl. SCHÄFER/SCHASSBURGER 2001, S. 101.Google Scholar
  2. 2.
    Vgl. LUTHY 1998, S. 9 sowie WILLIAMS 2000, S. 24. ’ Vgl. B0NTIS 2000, S. 35.Google Scholar
  3. 1.
    So sind einige der vorgestellten Ansätze eigens als neues Berichtswesen konzipiert worden, welches wissent-lich von finanziellen GrOfien abstrahiert, eine Verwendung im vorliegenden Untersuchungsrahmen entfdllt daher. Zu Gesamtbeurteilung des IC ist jedoch eine Konsolidierung erforderlich vgl. BONTIS/DRAGONETIV JACOBSEN ET AL. 1999, S. 399.Google Scholar
  4. 2.
    Vgl. MAUL 2000, S. 2012.Google Scholar
  5. 3.
    Vgl. MAUL 2000, S. 2014.Google Scholar
  6. 1.
    Vgl. SCHMIDT-VON RHEIN 1997, S. 112 ff.Google Scholar
  7. 2.
    So zeigt die Optionstheorie, dass es sich bei Verlustbegrenzung auch als Werthebel einsetzen lässt. Vgl. DAUM 2002, S. 18 f.Google Scholar
  8. 1.
    Vgl. DAUM 2002, S. 19.Google Scholar
  9. 2.
    Vgl. BAUSCHACAUFMANN 2000, S. 126 fGoogle Scholar
  10. 3.
    Auch BOUTEILLER 2002, S. 11 ff., plädiert fiir einen optionsbasierten Ansatz zur Bewertung des Intellektuellen Kapitals. Fiir eine Anwendung des Realoptionsansatzes zur Bewertung junger, innovativer Unternehtnen vgl. SCFIWALL 2001, S. 181 ff.Google Scholar
  11. 4.
    Vgl. BALLWIESER 2002A, S. 197.Google Scholar
  12. 1.
    Es steht demnach die Wert-und nicht die Preisermittlung im Vordergrund.Google Scholar
  13. 2.
    So ist relevanter Ertrag auch als Summe aller Vorteile, die dem Untemehmenseigner in Folge der Verfügung über das Unternehmen zufließen, interpretierbar. Vgl. MOXTER 1983, S. 75.Google Scholar
  14. 3.
    Für einen Ansatz zur Bewertung von Unternehmen mit vollständigen Finanzplänen vgl. LANGENKAMPER 2000, S. 161 ff.Google Scholar
  15. 4.
    Vgl. BALLWIESER/LEUTHIER 1986B, S. 607.Google Scholar
  16. 5.
    Auch BCFILERXHRIG-HOMBURG 2003, S. 21, konstatieren die einfachere rechnerische Lösung durch die Optionspreistheorie. Ebenso sehen sie hinsichtlich der Datengewinnung Vorteile (S. 24).Google Scholar
  17. 1.
    So ist grundsätzlich bei einer kombinierten Anwendung von DCF- und Realoptionsansatz auf die Vermeidung der Zweifachzählung der Realoptionen zu achten. Vgl. AmELY/SuCiu-SIBIAmi 2001, S. 90.Google Scholar
  18. 2.
    Altemativ kann auch auf eine Einzelbewertung der Realoptionen verzichtet werden und ein (stark verein-fachtes) Realoptionsportfolio mit Hilfe eines Binomiahnodells bewertet werden, in dem etwaige Interaktionen zwischen den Realoptionen direkte Berücksichtigung finden können.Google Scholar
  19. 1.
    Zu grundsätzlichen Schritten für die Erarbeitung von Prognosen vgl. COPELAND/KOLLER/MURRIN 1998, S. 224 ff., fir Planungsmodelle und die Unterteilung des Planungshorizonts in eine Detailplanungs-und eine Rentenphase sowie zur Ertragsplanung vgl. ADERS 1998. Zu den Verfahren zur Prognose der Zukunftserfolge vgl. HAYN 2000A, S. 285 ff. Zum Handlungsbegriff vgl. HACKER 1994, S. 275.Google Scholar
  20. 2.
    Vgl. BALLWIESER/LEUTHIER 1986B, S. 605: Der Letztjahresgewinn stellt einen jährlichen Entnahmebetrag dar, der sich in Zukunft durchschnittlich ergeben würde, wenn von den Letztjahresbedingungen auch zukünftig ausgegangen werden könnte.Google Scholar
  21. 3.
    Vgl. BALLWIESER/LEUTHIER 1986B, S. 606 fir ein Beispiel einer mehrwertigen Erlösprognose. C Vgl. HINZ/BEHRINGER 2000, S. 25.Google Scholar
  22. 4.
    Vgl. JACOBS/SCHEFFLER 1993, S. 1982.Google Scholar
  23. 6.
    Zu den Möglichkeiten zur Operationalisierung von Werttreibem vgl. SVEIBY 1989, S. 133 ff.Google Scholar
  24. 1.
    Neben der Operationalisierung stellt bereits die Identifikation der Indilcatoren, die das Intellektuelle Kapital eines Unternehmens beeinflussen, eine große Herausforderung dar, weil eine deduktive Ableitung der Indika-toren in der Regel unmöglich ist und somit eine Identifikation durch heuristische Verfahren (z. B. durch Ex-pertenmeinungen) durchgefiihrt werden muss, da keine allgemeine Einigkeit iiber die Indikatoren zur Opera-tionalisierung des Intellektuellen Kapitals besteht. Eine ähnliche Problematilc stellt sich bei der Evaluierung der Markenstärke (vgl. MUSSLER/MAYERHOFER 2000, S. 444).Google Scholar
  25. 2.
    Vgl. BORNEMANN/KNAPP/SCHNEIDER ET AL. 1999, S. 18.Google Scholar
  26. 3.
    Es kann eine branchentypische Gewichtung der einzelnen Indikatoren vorgenommen werden. Zwar ist diese Gewichtung trotz der Anlehnung an Branchenspezifika stets subjektiv, aber diese Subjelctivität ist nicht mit Willkür gleichzusetzen, da diese Annahmen der jeweiligen Gegenpartei im Bewertungsprozess plausibel ge-macht werden mtissen, um dem Kriterium der intersubjektiven Nachvollziehbarkeit zu geniigen.Google Scholar
  27. 1.
    Vgl. für einen diesbzgl. Ansatz zur Evaluierung der Markenstärke MUSSLER/MAYERHÖFER 2000, S. 444 f. Zu Scoring-Verfahren und ihrer Anwendung vgl. auch KNIEF/MONZ 1986, WEBER/KRAHNEN/WEBER 1995 sowie WIECZORREK 1996.Google Scholar
  28. 2.
    Eine Gleichgewichtung sollte eher den Ausnahmefall darstellen, da über unterschiedliche Gewichtungen der einzelnen Kapitalarten den Branchenspezifika Rechnung getragen werden sollte.Google Scholar
  29. 1.
    Ein ähnliches Vorgehen kann auch für die Bildung eines Strukturkapitalindex und diverser untergeordneter Indices angewendet werden.Google Scholar
  30. 1.
    Vgl. MAUL 2000, S. 2016.Google Scholar
  31. 2.
    Dieser Zusanunenhang wird durch eine Studie der Untemelunensberatung Ernst & Young unterstützt, aus der hervorgeht, dass die Berücksichtigung nicht-finanzieller Falctoren die Prognose zukünftiger Einnahmeüber-schüsse durch Analysten verbessert. Diese Falctoren können demnach als „leading indicators“ für zukünftige finanzielle Erfolge gelten. Vgl. ERNST & YOUNG 1997, S. 7.Google Scholar
  32. 3.
    Hier sind durchaus komplexere Regressionsansätze denkbar. Da diese allerdings die grundsätzliche Vorgehens-weise nicht entscheidend beeinflussen, soll an dieser Stelle nur der einfachste Fall dargestellt werden. Zur einfachen und multiplen Regressionsanalyse im Rahmen der Prognose der Zulcunftserfolge vgl. auch HAYN 2000A, S. 311 ff. Auch auf die Abhängigkeitsproblematilc zwischen Human-und Strulcturkapital soll hier nicht näher eingegangen werden. Dieser ist im Rahmen der Regressionsanalyse mit Hilfe geeigneter Schätz-und Testverfahren Rechnung zu tragen.Google Scholar
  33. 1.
    Hierbei handelt es sich lediglich um eine tendenzielle Schätzung, da eine genaue Einflussermittlung auch ex post unmöglich ist.Google Scholar
  34. 2.
    Hierzu gehört eine Untersuchung der Stärken und Schwächen sowie der Chancen und Risiken eines Unternehmens.Google Scholar
  35. 3.
    Hierbei hat das sog. Letztjahrsgewinnprinzip (vgl. MoxTER 1983, S. 107) eine Kontrollfunktion für die Vorschaurechnung.Google Scholar
  36. 1.
    Die intratemporale Verdichtung kann durch Bildung eines Erwartungswerts oder eines Sicherheitsäqu valents erfolgen, die intertemporale Verdichtung durch eine Diskontierung mit einem Kalkulationszinssatz.Google Scholar
  37. 2.
    Vgl. KITTNER 1997, S. 2288.Google Scholar
  38. 3.
    Analog kann auch fiir die in Tabelle 3–2 zusammengefassten Werttreiber im Bereich des Strukturkapitals vor-gegangen werden. Aufgrund des Humanlcapitalfolcus soll jedoch an dieser Stelle nur das Humankapital einer detaillierteren Analyse unterzogen werden.Google Scholar
  39. 4.
    Vgl. hierzu PEPPARD/RYLANDER 2001, S. 515 fGoogle Scholar
  40. 5.
    Dies unterscheidet sie z. B. von einer Fertigungsmaschine.Google Scholar
  41. 1.
    Vgl. PILOT/SCHEUBLE2000, S. 29.Google Scholar
  42. 2.
    Vgl. JOHNSON/NEAVE/PAZDERKA 2001, S. 4.Google Scholar
  43. 3.
    Zum Phänomen des wachsenden Grenzertrags bei wissensbasierten Unternehmen und sog. Netzwerkeffekten vgl. DAUM 2002, S. 3 sowie S. 17 f. Für einen Überblick über Faktoren, die dieses Phänomen beeinflussen, vgl. TEECE 1998, S. 58.Google Scholar
  44. 4.
    Vgl. DAUM 2002, S. 20.Google Scholar
  45. 5.
    Vgl. hierzu PEPPARD/RYLANDER 2001, S. 516. So handelt es sich bei dem Intellektuellen Kapital eines Unternehmens auch nicht um den Bestand an wissensbasierten Vermögensgegenständen (sog. Knowledge Assets), sondem um die Fähigkeit der Transformation (vgl. RASTOGI 2000, S. 46). Für wertschöpfende Strategien durch Wissenstransfer zwischen den einzelnen Kapitalarten vgl. SVEIBY/LINARD/DVORSKY 2002, S. 6.Google Scholar
  46. 6.
    Vgl. DAUM 2002, S. 18. Zum Zusammenhang zwischen Innovation, Imitation und dem Schutz durch Intellektuelle Eigentumsrechte vgl. GLASS/SAGGI 2002.Google Scholar
  47. 7.
    Vgl. TöPFER/LAU 2000, S. 54. Vgl. TRUCH 2001, S. 28.Google Scholar
  48. 1.
    Fiir diesbzgl. Probleme des Aufbaus von Humankapital (generelles vs. spezifisches Training) und d e Hold-up-Problematilc vgl. KESSLER/LOLFESMANN 2000 sowie grundlegend BECKER 1964.Google Scholar
  49. 2.
    Ein Mitarbeiter erlangt sein Wissen demnach durch die formale Ausbildung (explizites Wissen) und durch Lenten im Job (implizites Wissen). Vgl. hierzu HITT/BIERMAN/SHIMIZU ET AL. 2001, S. 14.Google Scholar
  50. 3.
    Die Fähigkeit des Untemehrnens, hochqualifiziertes Personal zu relcrutieren, erlangt Wertrelevanz. Die Eigen-schaften des Human’capitals sind jedoch vor einer Einstellung schwer zu beobachten. Zur Selektion von Mitarbeitem vgl. auch FRANCK/OPITZ 2001, S. 453 ff. Fiir ausgewählte Kennzahlen im Bereich der Personal-akquisition vgl. WICKEL-KIRSCH 2002, S. 51 ff. Es sind z. B. auch Kooperationen mit Hochschulen denlcbar, sog. Corporate Universities (vgl. NANAHARY 2002). Die richtige Auswahl der Mitarbeiter ist aus Kosten-gränden wichtiger als die nachträgliche Personalentwicklung (vgl. KOBI 1999, S. 58). Fiir einen interpretativen Ansatz zur Humankompetenz vgl. SANDBERG 2000, S. 9 ff.Google Scholar
  51. 4.
    Zwar besteht in der Literatur kein einheitliches Verständnis von Personalentwicklung, aber im vorliegenden Kontext sollen hierunter Maßnahmen zur Qualifikationsverbesserung der Organisationsmitglieder verstanden werden. In den Bereich der Personalentwicklung fallen somit die Planung, Durchftihrung und Evaluation von Bildungsmaßnalunen, zu ihren Instrumenten gehören Assessment Center, Potentialanalysen iiber Einfiihrungs-veranstaltungen ftir neue Organisationsmitglieder sowie Laufbahn-und Nachfolgeplanung, Seminarangebote und Coaching. Vgl. GRAF 2001, S. 69. Zur Messung des Erfolgs von Personalentwicklung vgl. ebenda, S. 71 ff.Google Scholar
  52. 5.
    Einfluss nimmt somit neben dem Image des Untemehmens am Faktormarkt das formale Training, messbar durch „Meeting-Tage“ (Treffen mit einem betreuenden Partner), Schulungs-und Fortbildungstage. In diesem Zusammenhang sind zahlreiche weitere Kennzahlen denlcbar. Fiir eine empirische Untersuchung, welcher An-teil der Personalkosten zu einer Erhöhung des Humankapitals eines Unternehmens ftihrt, vgl. KALLUNKI/ MARTIKAINEN 2001.Google Scholar
  53. 6.
    Vgl. SVEIBY/LINARD/DVORSKY 2002, S. 8.Google Scholar
  54. 1.
    Für ein allgemeines Raster zur Befragung der Mitarbeiterzufriedenheit vgl. KOBI 1999, S. 77 ff.Google Scholar
  55. 2.
    Ein solcher Index wird z. 13. vom schwedischen Finanzdienstleistungsunternehmen Skandia AFS sowohl fir Kunden als auch für Mitarbeiter ermittelt. Vgl. SICANDIA 1994.Google Scholar
  56. 3.
    Zur geeigneten Incentivierung der Mitarbeiter durch materielle, immaterielle oder hybride Anreize vgl. ZOBEL 2001, S. 506 ff. Zudem kann eine Beteiligung der Mitarbeiter an der Corporate Governance motivationsfördemd wirken. Zu dem positiven Zusammenhang zwischen Humankapitalabhängigkeit eines Unternehmens und Beteiligung an der Unternehmenskontrolle vgl. ROBERTS/VAN DEN STEEN 2001. Auch durch eine optimale Delegation von Entscheidungskompetenzen können die Motivation und die Investitionen in firmenspezifisches Humankapital gefördert werden (vgl. JOST/WEBERS 2001).Google Scholar
  57. 4.
    Vgl. TÖPFERLAU 2000, S. 57.Google Scholar
  58. 5.
    So ist z. B. die Flexibilität eines Mitarbeiters in Bezug auf das Anpassungsrisiko relevant.Google Scholar
  59. 6.
    Über den genauen Begriffsinhalt besteht in der Literatur noch Uneinigkeit. Hier soll unter sozialer Kompetenz die Fähigkeit eines Individuums verstanden werden, durch Interaktion mit anderen Personen ein Maximum an positiven und ein Minimum an negativen Konsequenzen far die beteiligten Personen zu bewirken. Vgl. GRAF 2002, S. 378 f. und die dort angegebene Literatur. Für eine Möglichkeit zur Messung der sozialen Kompetenz durch Befragung vgl. ebenda, S. 379 ff.Google Scholar
  60. 7.
    Vgl. HABBEL 2001, S. 631.Google Scholar
  61. 1.
    Vgl. SVEIBY 1998a, S. 229 ff.Google Scholar
  62. 2.
    Vgl. SVEIBY 1998A, S. 233.Google Scholar
  63. 3.
    Vgl. Krr-rNER 1997, S. 2286.Google Scholar
  64. 1.
    Vgl. PROBST/KNAESE 1998, S. 24.Google Scholar
  65. 1.
    Vgl. BENDER/LORSON 1997, S. 7. Fiir einen synoptischen Vergleich zwischen DCF-basierten Shareholder-Value-Konzepten und der Ertragswertmethode nach HFA 2/1983 vgl. ebenda, S. 9. Die Wahl eines DCF-Ver-fahrens wird unterstützt durch das Ergebnis einer empirischen Untersuchung von Kaplan und Ruback, die fest-stellten, dass DCF-Verfahren den Marktwert einer Transaktion sehr gut approximieren (vgl. KAPLAN/RusAcK 1995, S. 1091).Google Scholar
  66. 2.
    Zum Begriff der strategischen Untemelunensbewertung vgl. SERFLING/PAPE 1996, S. 57 sowie DIRR1GL 1994. Fiir eine friihe Forderung nach einem strategischen Untemelunenswert vgl. auch SCHNEIDER 1988.Google Scholar
  67. 3.
    So sieht auch BALLW1ESER 1995, S. 129, keine wesentlichen Vorteile irn Btutto-Ansatz der DCF-Methode. Auch KUNOWSKI 2002, S. 48 ff., verwendet zur Bewertung von Kreditinstituten den Equity-Ansatz. Zudem sind weitere Modifikationen denlcbar, indem z. B. eine Wachstumsrate in die Bestinunungsgleichung des Fort-fiihrungswertes integriert wird.Google Scholar
  68. 4.
    Vgl. BAMBERGER 1999, S. 661. Altemativ kann auch das Ergebnis vor Zinsen und Steuem mit dem IC-Index prognostiziert werden, um dann den FTE unter Berücksichtigung der Fremdfinanzierung detailliert zu planen. Auf diese Weise wird die Finanzierungsstruktur explizit modelliert. In dem vorliegenden Modell vvurde aus Anschaulichkeitsgründen hierauf jedoch verzichtet. In Bezug auf weitere Anwendungsgrenzen des Netto-An-satzes kann an dieser Stelle auf die diesbzgl. Ausführungen in Kapitel 4.2.4 verwiesen werden.Google Scholar
  69. 1.
    Vgl. stellvertretend ZINGALES 2000.Google Scholar
  70. 2.
    Vgl. zu den folgenden Ausführungen JOHNSON/NEAVE/PAZDERKA 2001, S. 36 ff. ’ Vgl. JOHNSON/NEAVE/PAZDERKA 2001, S. 37 f.Google Scholar
  71. 3.
    Zu ihrer Bewertung vgl. KOCH 1999, S. 180 ff. Zur Identifikation von Realoptionen anhand der Wertkette vgl. ebenda, S. 166 ff. Zum Kapazitätsmanagement von Dienstleistungsunternehmen vgl. SCHNITTKA 1998.Google Scholar
  72. 1.
    Es sei an dieser Stelle auf eine (hier nicht geteilte) Gegenmeinung gegen die generelle Anwendung der Optionspreismodelle fiir Realoptionen hingewiesen: Aus den vielen, in ein solches Bewertungsmodell ein-gehenden, subjektiven Einschätzungen folgt eine Unschärfe aufgrund derer auch von einer Anwendung differenzierter Formeln zur Berechnung des Optionswertes abgesehen werden sollte, um so dem Vorwurf der Scheingenauigkeit zu entgehen. Alternativ könnte die Option unter Rückgriff auf näherungsweise Schätzver-fahren durch Expertenurteile bewertet werden. Diese Vorgehensweise könnte die Anwendung in der Untemeh-menspraxis fördern, da hier häufig keine vertieften Kenntnisse über die relativ komplexen Optionspreistheorie vorliegen. Vgl. JENNEB 2000A, S. 950.Google Scholar
  73. 2.
    Vgl. HommEUPBrrscH 1999B, S. 133.Google Scholar
  74. 1.
    Vgl. HOMMEL/MÜLLER 1999, S. 188.Google Scholar
  75. 2.
    Für ein Anwendungsbeispiel im Rahmen der Bewertung eines Nutzungsvertrags vgl. HOMMEL/PRITSCH 1999g, S. 134 ff.Google Scholar
  76. 3.
    Vgl. RASTOGI 2000, S. 42Google Scholar
  77. 4.
    Vgl. SCHÄFER/SCHASSBURGER 2001, S. 101.Google Scholar
  78. 1.
    Vgl. MILLER/MODIGLIANI 1961.Google Scholar

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© Springer Fachmedien Wiesbaden 2004

Authors and Affiliations

  • Dirk Dreyer

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