Zusammenfassung
Die bisherigen Ausführungen haben gezeigt, dass ein Bewertungsmodell für personalintensive Dienstleistungsunternehmen neben der Einhaltung der Grundprinzipien der Unternehmensbewertung zweierlei leisten muss: zum einen müssen die zu prognostizierenden Cash Flows die unterschiedlichen Einflüsse der vornehmlich aus dem Bereich des Humankapitals stammenden Werttreiber widerspiegeln (Prognosemodell), zum anderen ist das extreme Maß an sich im Zeitablauf auflösender Unsicherheit und die Möglichkeit der Verlustbegrenzung durch gegensteuernde Maßnahmen eines aktiven Managements durch das Bewertungsmodell abzubilden. Ersteres soll in dem hier vorgeschlagenen Modell durch den IC-Index nach Roos et al. (vgl. Kapitel 3.3.3.4.6), Letzteres durch eine Bewertung anhand des Realoptionsansatzes (vgl. Kapitel 5) geschehen. Es handelt sich um ein kombiniertes Verfahren aus einer DCF-Bewertung der „Assets in Place“ und einer optionsbasierten Bewertung der Handlungsspielräume.1
This is a preview of subscription content, log in via an institution to check access.
Access this chapter
Tax calculation will be finalised at checkout
Purchases are for personal use only
Preview
Unable to display preview. Download preview PDF.
Literatur
Eine solche Vorgehensweise bietet sich immer dann an, wenn das Unternehmen durch einen hohen Grad an strategisch-dynamischen Freiheitsgraden gekennzeichnet ist. Vgl. SCHÄFER/SCHASSBURGER 2001, S. 101.
Vgl. LUTHY 1998, S. 9 sowie WILLIAMS 2000, S. 24. ’ Vgl. B0NTIS 2000, S. 35.
So sind einige der vorgestellten Ansätze eigens als neues Berichtswesen konzipiert worden, welches wissent-lich von finanziellen GrOfien abstrahiert, eine Verwendung im vorliegenden Untersuchungsrahmen entfdllt daher. Zu Gesamtbeurteilung des IC ist jedoch eine Konsolidierung erforderlich vgl. BONTIS/DRAGONETIV JACOBSEN ET AL. 1999, S. 399.
Vgl. MAUL 2000, S. 2012.
Vgl. MAUL 2000, S. 2014.
Vgl. SCHMIDT-VON RHEIN 1997, S. 112 ff.
So zeigt die Optionstheorie, dass es sich bei Verlustbegrenzung auch als Werthebel einsetzen lässt. Vgl. DAUM 2002, S. 18 f.
Vgl. DAUM 2002, S. 19.
Vgl. BAUSCHACAUFMANN 2000, S. 126 f
Auch BOUTEILLER 2002, S. 11 ff., plädiert fiir einen optionsbasierten Ansatz zur Bewertung des Intellektuellen Kapitals. Fiir eine Anwendung des Realoptionsansatzes zur Bewertung junger, innovativer Unternehtnen vgl. SCFIWALL 2001, S. 181 ff.
Vgl. BALLWIESER 2002A, S. 197.
Es steht demnach die Wert-und nicht die Preisermittlung im Vordergrund.
So ist relevanter Ertrag auch als Summe aller Vorteile, die dem Untemehmenseigner in Folge der Verfügung über das Unternehmen zufließen, interpretierbar. Vgl. MOXTER 1983, S. 75.
Für einen Ansatz zur Bewertung von Unternehmen mit vollständigen Finanzplänen vgl. LANGENKAMPER 2000, S. 161 ff.
Vgl. BALLWIESER/LEUTHIER 1986B, S. 607.
Auch BCFILERXHRIG-HOMBURG 2003, S. 21, konstatieren die einfachere rechnerische Lösung durch die Optionspreistheorie. Ebenso sehen sie hinsichtlich der Datengewinnung Vorteile (S. 24).
So ist grundsätzlich bei einer kombinierten Anwendung von DCF- und Realoptionsansatz auf die Vermeidung der Zweifachzählung der Realoptionen zu achten. Vgl. AmELY/SuCiu-SIBIAmi 2001, S. 90.
Altemativ kann auch auf eine Einzelbewertung der Realoptionen verzichtet werden und ein (stark verein-fachtes) Realoptionsportfolio mit Hilfe eines Binomiahnodells bewertet werden, in dem etwaige Interaktionen zwischen den Realoptionen direkte Berücksichtigung finden können.
Zu grundsätzlichen Schritten für die Erarbeitung von Prognosen vgl. COPELAND/KOLLER/MURRIN 1998, S. 224 ff., fir Planungsmodelle und die Unterteilung des Planungshorizonts in eine Detailplanungs-und eine Rentenphase sowie zur Ertragsplanung vgl. ADERS 1998. Zu den Verfahren zur Prognose der Zukunftserfolge vgl. HAYN 2000A, S. 285 ff. Zum Handlungsbegriff vgl. HACKER 1994, S. 275.
Vgl. BALLWIESER/LEUTHIER 1986B, S. 605: Der Letztjahresgewinn stellt einen jährlichen Entnahmebetrag dar, der sich in Zukunft durchschnittlich ergeben würde, wenn von den Letztjahresbedingungen auch zukünftig ausgegangen werden könnte.
Vgl. BALLWIESER/LEUTHIER 1986B, S. 606 fir ein Beispiel einer mehrwertigen Erlösprognose. C Vgl. HINZ/BEHRINGER 2000, S. 25.
Vgl. JACOBS/SCHEFFLER 1993, S. 1982.
Zu den Möglichkeiten zur Operationalisierung von Werttreibem vgl. SVEIBY 1989, S. 133 ff.
Neben der Operationalisierung stellt bereits die Identifikation der Indilcatoren, die das Intellektuelle Kapital eines Unternehmens beeinflussen, eine große Herausforderung dar, weil eine deduktive Ableitung der Indika-toren in der Regel unmöglich ist und somit eine Identifikation durch heuristische Verfahren (z. B. durch Ex-pertenmeinungen) durchgefiihrt werden muss, da keine allgemeine Einigkeit iiber die Indikatoren zur Opera-tionalisierung des Intellektuellen Kapitals besteht. Eine ähnliche Problematilc stellt sich bei der Evaluierung der Markenstärke (vgl. MUSSLER/MAYERHOFER 2000, S. 444).
Vgl. BORNEMANN/KNAPP/SCHNEIDER ET AL. 1999, S. 18.
Es kann eine branchentypische Gewichtung der einzelnen Indikatoren vorgenommen werden. Zwar ist diese Gewichtung trotz der Anlehnung an Branchenspezifika stets subjektiv, aber diese Subjelctivität ist nicht mit Willkür gleichzusetzen, da diese Annahmen der jeweiligen Gegenpartei im Bewertungsprozess plausibel ge-macht werden mtissen, um dem Kriterium der intersubjektiven Nachvollziehbarkeit zu geniigen.
Vgl. für einen diesbzgl. Ansatz zur Evaluierung der Markenstärke MUSSLER/MAYERHÖFER 2000, S. 444 f. Zu Scoring-Verfahren und ihrer Anwendung vgl. auch KNIEF/MONZ 1986, WEBER/KRAHNEN/WEBER 1995 sowie WIECZORREK 1996.
Eine Gleichgewichtung sollte eher den Ausnahmefall darstellen, da über unterschiedliche Gewichtungen der einzelnen Kapitalarten den Branchenspezifika Rechnung getragen werden sollte.
Ein ähnliches Vorgehen kann auch für die Bildung eines Strukturkapitalindex und diverser untergeordneter Indices angewendet werden.
Vgl. MAUL 2000, S. 2016.
Dieser Zusanunenhang wird durch eine Studie der Untemelunensberatung Ernst & Young unterstützt, aus der hervorgeht, dass die Berücksichtigung nicht-finanzieller Falctoren die Prognose zukünftiger Einnahmeüber-schüsse durch Analysten verbessert. Diese Falctoren können demnach als „leading indicators“ für zukünftige finanzielle Erfolge gelten. Vgl. ERNST & YOUNG 1997, S. 7.
Hier sind durchaus komplexere Regressionsansätze denkbar. Da diese allerdings die grundsätzliche Vorgehens-weise nicht entscheidend beeinflussen, soll an dieser Stelle nur der einfachste Fall dargestellt werden. Zur einfachen und multiplen Regressionsanalyse im Rahmen der Prognose der Zulcunftserfolge vgl. auch HAYN 2000A, S. 311 ff. Auch auf die Abhängigkeitsproblematilc zwischen Human-und Strulcturkapital soll hier nicht näher eingegangen werden. Dieser ist im Rahmen der Regressionsanalyse mit Hilfe geeigneter Schätz-und Testverfahren Rechnung zu tragen.
Hierbei handelt es sich lediglich um eine tendenzielle Schätzung, da eine genaue Einflussermittlung auch ex post unmöglich ist.
Hierzu gehört eine Untersuchung der Stärken und Schwächen sowie der Chancen und Risiken eines Unternehmens.
Hierbei hat das sog. Letztjahrsgewinnprinzip (vgl. MoxTER 1983, S. 107) eine Kontrollfunktion für die Vorschaurechnung.
Die intratemporale Verdichtung kann durch Bildung eines Erwartungswerts oder eines Sicherheitsäqu valents erfolgen, die intertemporale Verdichtung durch eine Diskontierung mit einem Kalkulationszinssatz.
Vgl. KITTNER 1997, S. 2288.
Analog kann auch fiir die in Tabelle 3–2 zusammengefassten Werttreiber im Bereich des Strukturkapitals vor-gegangen werden. Aufgrund des Humanlcapitalfolcus soll jedoch an dieser Stelle nur das Humankapital einer detaillierteren Analyse unterzogen werden.
Vgl. hierzu PEPPARD/RYLANDER 2001, S. 515 f
Dies unterscheidet sie z. B. von einer Fertigungsmaschine.
Vgl. PILOT/SCHEUBLE2000, S. 29.
Vgl. JOHNSON/NEAVE/PAZDERKA 2001, S. 4.
Zum Phänomen des wachsenden Grenzertrags bei wissensbasierten Unternehmen und sog. Netzwerkeffekten vgl. DAUM 2002, S. 3 sowie S. 17 f. Für einen Überblick über Faktoren, die dieses Phänomen beeinflussen, vgl. TEECE 1998, S. 58.
Vgl. DAUM 2002, S. 20.
Vgl. hierzu PEPPARD/RYLANDER 2001, S. 516. So handelt es sich bei dem Intellektuellen Kapital eines Unternehmens auch nicht um den Bestand an wissensbasierten Vermögensgegenständen (sog. Knowledge Assets), sondem um die Fähigkeit der Transformation (vgl. RASTOGI 2000, S. 46). Für wertschöpfende Strategien durch Wissenstransfer zwischen den einzelnen Kapitalarten vgl. SVEIBY/LINARD/DVORSKY 2002, S. 6.
Vgl. DAUM 2002, S. 18. Zum Zusammenhang zwischen Innovation, Imitation und dem Schutz durch Intellektuelle Eigentumsrechte vgl. GLASS/SAGGI 2002.
Vgl. TöPFER/LAU 2000, S. 54. Vgl. TRUCH 2001, S. 28.
Fiir diesbzgl. Probleme des Aufbaus von Humankapital (generelles vs. spezifisches Training) und d e Hold-up-Problematilc vgl. KESSLER/LOLFESMANN 2000 sowie grundlegend BECKER 1964.
Ein Mitarbeiter erlangt sein Wissen demnach durch die formale Ausbildung (explizites Wissen) und durch Lenten im Job (implizites Wissen). Vgl. hierzu HITT/BIERMAN/SHIMIZU ET AL. 2001, S. 14.
Die Fähigkeit des Untemehrnens, hochqualifiziertes Personal zu relcrutieren, erlangt Wertrelevanz. Die Eigen-schaften des Human’capitals sind jedoch vor einer Einstellung schwer zu beobachten. Zur Selektion von Mitarbeitem vgl. auch FRANCK/OPITZ 2001, S. 453 ff. Fiir ausgewählte Kennzahlen im Bereich der Personal-akquisition vgl. WICKEL-KIRSCH 2002, S. 51 ff. Es sind z. B. auch Kooperationen mit Hochschulen denlcbar, sog. Corporate Universities (vgl. NANAHARY 2002). Die richtige Auswahl der Mitarbeiter ist aus Kosten-gränden wichtiger als die nachträgliche Personalentwicklung (vgl. KOBI 1999, S. 58). Fiir einen interpretativen Ansatz zur Humankompetenz vgl. SANDBERG 2000, S. 9 ff.
Zwar besteht in der Literatur kein einheitliches Verständnis von Personalentwicklung, aber im vorliegenden Kontext sollen hierunter Maßnahmen zur Qualifikationsverbesserung der Organisationsmitglieder verstanden werden. In den Bereich der Personalentwicklung fallen somit die Planung, Durchftihrung und Evaluation von Bildungsmaßnalunen, zu ihren Instrumenten gehören Assessment Center, Potentialanalysen iiber Einfiihrungs-veranstaltungen ftir neue Organisationsmitglieder sowie Laufbahn-und Nachfolgeplanung, Seminarangebote und Coaching. Vgl. GRAF 2001, S. 69. Zur Messung des Erfolgs von Personalentwicklung vgl. ebenda, S. 71 ff.
Einfluss nimmt somit neben dem Image des Untemehmens am Faktormarkt das formale Training, messbar durch „Meeting-Tage“ (Treffen mit einem betreuenden Partner), Schulungs-und Fortbildungstage. In diesem Zusammenhang sind zahlreiche weitere Kennzahlen denlcbar. Fiir eine empirische Untersuchung, welcher An-teil der Personalkosten zu einer Erhöhung des Humankapitals eines Unternehmens ftihrt, vgl. KALLUNKI/ MARTIKAINEN 2001.
Vgl. SVEIBY/LINARD/DVORSKY 2002, S. 8.
Für ein allgemeines Raster zur Befragung der Mitarbeiterzufriedenheit vgl. KOBI 1999, S. 77 ff.
Ein solcher Index wird z. 13. vom schwedischen Finanzdienstleistungsunternehmen Skandia AFS sowohl fir Kunden als auch für Mitarbeiter ermittelt. Vgl. SICANDIA 1994.
Zur geeigneten Incentivierung der Mitarbeiter durch materielle, immaterielle oder hybride Anreize vgl. ZOBEL 2001, S. 506 ff. Zudem kann eine Beteiligung der Mitarbeiter an der Corporate Governance motivationsfördemd wirken. Zu dem positiven Zusammenhang zwischen Humankapitalabhängigkeit eines Unternehmens und Beteiligung an der Unternehmenskontrolle vgl. ROBERTS/VAN DEN STEEN 2001. Auch durch eine optimale Delegation von Entscheidungskompetenzen können die Motivation und die Investitionen in firmenspezifisches Humankapital gefördert werden (vgl. JOST/WEBERS 2001).
Vgl. TÖPFERLAU 2000, S. 57.
So ist z. B. die Flexibilität eines Mitarbeiters in Bezug auf das Anpassungsrisiko relevant.
Über den genauen Begriffsinhalt besteht in der Literatur noch Uneinigkeit. Hier soll unter sozialer Kompetenz die Fähigkeit eines Individuums verstanden werden, durch Interaktion mit anderen Personen ein Maximum an positiven und ein Minimum an negativen Konsequenzen far die beteiligten Personen zu bewirken. Vgl. GRAF 2002, S. 378 f. und die dort angegebene Literatur. Für eine Möglichkeit zur Messung der sozialen Kompetenz durch Befragung vgl. ebenda, S. 379 ff.
Vgl. HABBEL 2001, S. 631.
Vgl. SVEIBY 1998a, S. 229 ff.
Vgl. SVEIBY 1998A, S. 233.
Vgl. Krr-rNER 1997, S. 2286.
Vgl. PROBST/KNAESE 1998, S. 24.
Vgl. BENDER/LORSON 1997, S. 7. Fiir einen synoptischen Vergleich zwischen DCF-basierten Shareholder-Value-Konzepten und der Ertragswertmethode nach HFA 2/1983 vgl. ebenda, S. 9. Die Wahl eines DCF-Ver-fahrens wird unterstützt durch das Ergebnis einer empirischen Untersuchung von Kaplan und Ruback, die fest-stellten, dass DCF-Verfahren den Marktwert einer Transaktion sehr gut approximieren (vgl. KAPLAN/RusAcK 1995, S. 1091).
Zum Begriff der strategischen Untemelunensbewertung vgl. SERFLING/PAPE 1996, S. 57 sowie DIRR1GL 1994. Fiir eine friihe Forderung nach einem strategischen Untemelunenswert vgl. auch SCHNEIDER 1988.
So sieht auch BALLW1ESER 1995, S. 129, keine wesentlichen Vorteile irn Btutto-Ansatz der DCF-Methode. Auch KUNOWSKI 2002, S. 48 ff., verwendet zur Bewertung von Kreditinstituten den Equity-Ansatz. Zudem sind weitere Modifikationen denlcbar, indem z. B. eine Wachstumsrate in die Bestinunungsgleichung des Fort-fiihrungswertes integriert wird.
Vgl. BAMBERGER 1999, S. 661. Altemativ kann auch das Ergebnis vor Zinsen und Steuem mit dem IC-Index prognostiziert werden, um dann den FTE unter Berücksichtigung der Fremdfinanzierung detailliert zu planen. Auf diese Weise wird die Finanzierungsstruktur explizit modelliert. In dem vorliegenden Modell vvurde aus Anschaulichkeitsgründen hierauf jedoch verzichtet. In Bezug auf weitere Anwendungsgrenzen des Netto-An-satzes kann an dieser Stelle auf die diesbzgl. Ausführungen in Kapitel 4.2.4 verwiesen werden.
Vgl. stellvertretend ZINGALES 2000.
Vgl. zu den folgenden Ausführungen JOHNSON/NEAVE/PAZDERKA 2001, S. 36 ff. ’ Vgl. JOHNSON/NEAVE/PAZDERKA 2001, S. 37 f.
Zu ihrer Bewertung vgl. KOCH 1999, S. 180 ff. Zur Identifikation von Realoptionen anhand der Wertkette vgl. ebenda, S. 166 ff. Zum Kapazitätsmanagement von Dienstleistungsunternehmen vgl. SCHNITTKA 1998.
Es sei an dieser Stelle auf eine (hier nicht geteilte) Gegenmeinung gegen die generelle Anwendung der Optionspreismodelle fiir Realoptionen hingewiesen: Aus den vielen, in ein solches Bewertungsmodell ein-gehenden, subjektiven Einschätzungen folgt eine Unschärfe aufgrund derer auch von einer Anwendung differenzierter Formeln zur Berechnung des Optionswertes abgesehen werden sollte, um so dem Vorwurf der Scheingenauigkeit zu entgehen. Alternativ könnte die Option unter Rückgriff auf näherungsweise Schätzver-fahren durch Expertenurteile bewertet werden. Diese Vorgehensweise könnte die Anwendung in der Untemeh-menspraxis fördern, da hier häufig keine vertieften Kenntnisse über die relativ komplexen Optionspreistheorie vorliegen. Vgl. JENNEB 2000A, S. 950.
Vgl. HommEUPBrrscH 1999B, S. 133.
Vgl. HOMMEL/MÜLLER 1999, S. 188.
Für ein Anwendungsbeispiel im Rahmen der Bewertung eines Nutzungsvertrags vgl. HOMMEL/PRITSCH 1999g, S. 134 ff.
Vgl. RASTOGI 2000, S. 42
Vgl. SCHÄFER/SCHASSBURGER 2001, S. 101.
Vgl. MILLER/MODIGLIANI 1961.
Rights and permissions
Copyright information
© 2004 Springer Fachmedien Wiesbaden
About this chapter
Cite this chapter
Dreyer, D. (2004). Integriertes Modell zur Bewertung von personalintensiven Dienstleistungsunternehmen. In: Bewertung personalintensiver Dienstleistungsunternehmen. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-09400-5_6
Download citation
DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-663-09400-5_6
Publisher Name: Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden
Print ISBN: 978-3-8244-8061-6
Online ISBN: 978-3-663-09400-5
eBook Packages: Springer Book Archive