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Anforderungsprofil an ein Modell zur Bewertung von Dienstleistungsunternehmen

  • Dirk Dreyer

Zusammenfassung

Ein Untemehmensbewertungsmodell versucht, wie alle theoretischen Modelle, zum Zweck der Komplexitätsreduktion die Realität durch Fokussierung auf die wesentlichen Aspekte einer systematischen Analyse zugänglich zu machen.1 Es beinhaltet somit ein vereinfachtes Abbild des zu untersuchenden Ausschnitts aus der Realität.2 Ein real existierendes Problem wird unter vereinfachenden Annahmen in eine Modellwelt transformiert, eine Lösung innerhalb dieses Modellrahmens wird abgeleitet, um diese zurück auf das reale Problem zu übertra-gen. Damit die zu ermittelnde Modelllösung eine in der Realität valide Lösung darstellen kann, sind bei der modellmäßigen Abbildung eines realen Problems im Grunde sämtliche Handlungsalternativen, Umweltzustände und ihre wechselseitigen Abhängigkeiten abzubilden. Da die Bildung eines Modells aber der Komplexitätsreduktion dienen soll, ist ein solches Totalmodell nicht pralctikabel. Ein sog. Partialmodell stellt nur einen Ausschnitt der Realität dar, indem es sich auf die wesentlichen Problemeinflussgrößen beschränkt und dabei notwendigerweise Abhängigkeiten zwischen einzelnen Parametern zerschneidet. Die Giite der ermittelten Modelllösung hängt neben dem Ausmaß der Zerschneidung dieser Interdependenzen auch vom Umfang der vernachlässigten Einflussgrößen ab.

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Literatur

  1. 1.
    Zur Bedeutung von Modellen in der Betriebswirtschaftslehre vgl. beispielhaft Kosiol 1961.Google Scholar
  2. 1.
    Zur Erstellung eines Artforderungsprofils vgl. Aders 1998.Google Scholar
  3. 2.
    Die Grundprinzipien der Grenzpreiserrnittlung wurden bereits von Eugen Schmalenbach in seiner Bewertungs-lehre angedeutet (vgl. Münstermann 1980, S. 114). FM eine detaillierte Auseinandersetzung mit der Auf-fassung Schmalenbachs von der Untemehmensbewertung vgl. Sieben 1998. Er zeigt, dass sowohl das Prinzip der Zulcunftsbezogenheit (S. 190–192) als auch das Prinzip der Bewertungseinheit (S. 192 f.) sowie das Prinzip der Subjektivität (S. 194–196) in den Werken von Eugen Schmalenbach in der Zeit von 1911 bis 1966 begründet wurden.Google Scholar
  4. 3.
    Vgl. bereits Lutz 1981, S. 150. Zur Ableitung aus der subjektiven Werttheorie vgl. Peemöller 2001A, S. 7.Google Scholar
  5. 1.
    Dieser Kriterienlcatalog stellt keinen Anspruch auf Vollständigkeit, sondem soll die wichtigsten Anforderungen ftir das Erkenntnisziel dieser Arbeit umfassen. Generell variieren Umfang und Art der Grundsätze ord-nungsmäßiger Untemehmensbewertung in den Darstellungen in der Literatur. Im Gegensatz zu den 24 von Moxter 1983 formulierten Prinzipien enthält der IDW Standard S 1 nur noch sieben Grundsätze (vgl. Peemoller 2001A, S. 30 ff.). Einen Überblick über die praxisorientierten Grundsätze des HFA 2/1983 des IDW gibt Kubmaul 1996C, S. 352–354.Google Scholar
  6. 2.
    Vg1. Mandurabel 1997, S. 73. Zur Zulcunftsbezogenheit der Untemehmensbewertung vgl. auch Moxter 1993, S. 133 ff. Zu den Anforderungen an eine entscheidungsorientierte Untemehmensbewertung vgl. Koch 2000, S. 19 ff.Google Scholar
  7. 4.
    Dies gilt auch ftir einen Verkäufer, für den nur der zukünftige Nutzenentgang wertrelevant ist. Munstermann 1970, S. 21.Google Scholar
  8. 6.
    Vgl. Serfling/Pape 1995, S. 815. Zum Prognoseproblem bei der Untemehmensbewertung vgl. grundlegend auch Bretzke 1975. Investitionstheoretisch handelt es sich um eine Investitionsentsche dung unter Unsicherheit.Google Scholar
  9. 2.
    Gerade das Zusammenwirken der materiellen und immateriellen Werte erwirtschaftet die finanziellen Oberschüsse. Vgl. auch die Definition des Untemehmensbegriffs aus Kapitel 2.1.1.Google Scholar
  10. 3.
    Ein negativer Geschäftswert kann z. B. auf ein unfähiges Management, den schlechten Ruf einiger Produkte oder auch auf eine besonders intensive Wettbewerbssituation zurückzufiihren sein. Vgl. Ballwieser/ Leuchter 1986A, S. 548.Google Scholar
  11. 5.
    Vgl. Ballwieser/Leuthier 1986A, S. 548.Google Scholar
  12. 1.
    FM eine möglichst realitätsgetreue Abbildung des Bewertungsproblems ist neben der Integration der quantifi-zierbaren grundsätzlich auch eine Berücksichtigung der nicht quantifizierbaren Zielkomponenten bei der Ent-scheidungsfindung erforderlich. Können Letztere nicht direkt in den Entscheidungswert Eingang finden, so sind sie außerhalb dieses Wertes zu berücksichtigen. Vgl. Serfling/Pape 1995, S. 815.Google Scholar
  13. 2.
    Vgl. Ballwieser/Leuthier 1986A, S. 549. Vgl. Serfleng/Pape 1995, S. 815.Google Scholar
  14. 2.
    Zum Grundsatz der Zielbezogenheit sowie zur Abhängigkeit des Grenzpreises vorn Zielplan und Entscheidungsfeld des individuellen Käufers oder Verkäufers vgl. auch Aders 1998.Google Scholar
  15. 4.
    Zu den Äquivalenzprinzipien vgl. Sieben 1993, S. 4325 f. sowie Ballwieser/Leurhier 1986B, S. 607–609. Vgl. hierzu und zu den folgenden Ausführungen BALL Wieser/Leuthier 1986B, S. 608 f.Google Scholar
  16. 2.
    Dies bedeutet, dass nur die Zahlungen berücksichtigt werden diirfen, die dem Investor nach Abzug aller ange-fallenen Steuern tatsächlich und vollständig fin Konsumzwecke zur Verftigung stehen.Google Scholar
  17. 3.
    Vgl. Ballwieser/Leuthier 1986B, S. 608 f Fiir eine Berücksichtigung von Geldentwertung in Untemeh-mensbewertungsmodellen vgl. Ballwieser 1981. Zur Inflationsberücksichtigung im RaInnen des Kapital-wertkalküls vgl. allgemein Breuer 2000.Google Scholar
  18. 1.
    In einem Barwertkalkül fordert das Äquivalenzpostulat, dass bei Abbildung der Vergleichsaltemative über den Kalkulationszins Zähler und Nenner dieselbe Unsicherheitsdimension aufweisen. Vgl. Jacobs/Scheffler 1993, S. 1982.Google Scholar
  19. 2.
    Vgl. zur folgenden Ableitung der dienstleistungsspezifischen Werttreiber Dreyer/Oehler 2002, S. 15 ff.Google Scholar
  20. 3.
    Es werden hier lediglich Wertaktivitäten erfasst, also solche Tätigkeiten, die für den Abnehmer der Leistung nutzenstiftend sind und somit Wert schaffen.Google Scholar
  21. 4.
    An diese Definition der Wertkette (Erhebung des Status Quo) schließt sich die Wertkettenanalyse an, welche aus nicht-monetären und monetären Analysen besteht. Innerhalb der ersten Gruppe sollte eine Analyse der Organisationsstruktur, des Technologieeinsatzes, der Verknüpfungen innerhalb der Wertketten und innerhalb des Wertsystems sowie der Verflechtungen zwischen den Wertketten einer Unternehmung erfolgen. Im Rahmen der monetären Analysen sind die Kosten und die Kostenantriebskräfte zu untersuchen (Vgl. Volck 1997, S. 31 ff.). Um ein größtmögliches Maß an Allgemeingültigkeit innerhalb der (sehr heterogenen) Gruppe von Dienstleistungsunternehmen zu erreichen, wird in der vorliegenden Arbeit allerdings zunächst nur eine vereinfachte Wertkette mit allgemeinen Beschreibungen von Wertaktivitäten verwendet. Im konkreten Anwendungsfall sind diese im Rahmen der Wertkettenanalyse jeweils zu spezifizieren.Google Scholar
  22. 1.
    Grundsätzlich unterscheidet man exteme und interne Produktionsfalctoren. Exteme Faktoren befinden sich im Eigentum des Abnehiners und im Besitz des Produzenten. Sie sind daher nicht im Bereich der Eingangslogistik zu behandeln.Google Scholar
  23. 2.
    Zum Wissensbegriff vgl. Reinhardt 2002, S. 30 ff. Fiir eine Darstellung und Erläuterung der Begriffs-hierarchie Zeichen, Daten, Information und Wissen vgl. Rellikuser/Krcmar 1996, S. 3 ff., Gehle/Molder 2001, S. 18 ff., Stewart 1997, S. 69 ff. sowie Goldenberg 2001, S. 154 ff. Fiir eine Gegenüberstellung einzelner Wissensarten vgl. Teece 2000, S. 13 ff., Ausfiihrungen zur Historie des Wissensbegriffs und eine Abgrenzung zum Informationsbegriff findet sich in Mandl/Reinmann-Rothmeier 2000, S. 4 ff. Zur Ent-wicklung von Wissen vgl. Houncken 2001, S. 207 fGoogle Scholar
  24. 3.
    Eine Übersicht über die Produktionsfalctoren eines Dienstleistungsunternehmens findet sich bei Maleri 1997, S. 182. Fiir eine Anwendung der Wertkettenanalyse auf eine Hochschule vgl. Meffert/Bruhn 2000, S. 144 ff.Google Scholar
  25. 4.
    Unter Wissen soll hier die intelligente Verknüpfiing von Informationen und Erfahrungen, die in einem un-mittelbaren Kontext steht, verstanden werden (vgl. Lasogga 2001A, S. 342). Wissen kann daher als Ergebnis der Verarbeitung von Informationen durch das Bewusstsein und somit als verstandene Information bezeichnet werden (vgl. Bullinger/Wagner/Ohlhausen 2000, S. 82). Fiir weitere Wissensdefmitionen vgl. Herbst 2000, S. 9.Google Scholar
  26. 5.
    Unter Humankapital sollen im Folgenden die individuellen Fähigkeiten und Leistungsbereitschaften der Mitar-beiter (personengebundene Potentiale) verstanden werden. Zur Abgrenzung vom hier nicht verwendeten Begriff „Sozialkapital“ vgl. Herrmann-Pillath/Lies 2001 sowie Rosison/Schmid/Siles 2000.Google Scholar
  27. 1.
    Unter Qualität soll hier die bewertete Beschaffenheit einer Leistung verstanden werden (vgl. Klose 2001, S. 645). Für einen Versuch der Identifikation von kompetenzbezogenen Qualitätskriterien vgl. Hock/Keuper 2001. Im Rahmen einer empirischen Untersuchung identifizieren sie zehn Indikatoren fir die Qualität einer Untemehmensberatungsleistung, von denen jedoch nur zwei, die Güte der Qualitätssicherung und das Ausmaß der Innovationskraft der Mitarbeiter, einen signifikanten Einfluss auf den Projekterfolg haben.Google Scholar
  28. 2.
    Zur Wertrelevanz des Marketing vgl. Doyle 2000, S. 239 ff. Die Rolle des Marketing als Werttreiber beschreibt auch Goehrmann 2000.Google Scholar
  29. 3.
    Für eine Einfihrung in die Markenpolitik vgl. Baumgarth 2001, fir die monetäre Bewertung von Markenstrategien vgl. Sattler 1997, zur Abnutzbarkeit und Nutzungsdauer von Marken vgl. Meffert/Burmann 1999, für Marken im Jahresabschluss vgl. Von Der Gathen 2001, zum Management von Marken vgl. Wood 2000.Google Scholar
  30. 4.
    Dieser Notwendigkeit wird in vielen Unternehmen durch das sog. Customer Relationship Management (CRM) Rechnung getragen. Zum CRM vgl. Haas, A. 2002, zu aktiven Kundenbeziehungen vgl. Wessling 2001 sowie zur Kundenwertanalyse Töpfer 2001, S. 185 ff. und Cornelsen 2001. Einen Überblick über Gestaltungsmöglichkeiten im Kundenbeziehungsmanagement durch das Internet geben Wirtz/Vogt 2001. Für Unterschiede zwischen klassischem Marketing und CRM vgl. Lasogga 2000, S. 374.Google Scholar
  31. 1.
    Die gestiegene Relevanz dieses Bereichs wird auch durch Veränderungen im allgemeinen Sprachgebrauch ver-deutlicht. Wurde in den 50er und 60er Jahren noch von dem betrieblichen Personalwesen gesprochen, so er-folgte später durch die Verwendung des Begriffs Personalmanagement eine Zuordnung dieses Bereichs zur Unternehmensfiihrung (Management). Der ab den 80er Jahren verwendete Ausdruck des „Human Resource Management (HRM)“ reflelctiert eine zentrale Stellung dieses Bereichs in der Gesamtfiihrung und —ausrich-rung eines Untemehmens. Vgl. Gaugler/Weber 1995, S. 4. Die Entwicklung zum HRM beschreibt auch Echevarria 1999.Google Scholar
  32. 2.
    Ftir einen kriteriengeleiteten Vergleich von materiellen Produlctionsfalctoren und dem Produlctionsfalctor Wis-sen vgl. Rehäuser/Krcmar 1996, S. 10 ff.Google Scholar
  33. 3.
    Vgl. zu den folgenden Ausfiihrungen Bullinger/Wagner/Ohlhausen 2000, S. 84 f.Google Scholar
  34. 2.
    Zum Begriff der Unternehmenskultur vgl. Hirsch-Kreinsen 2001, S. 602 f.Google Scholar
  35. 1.
    Vgl. hierzu und zu Beispielen fiir die einzelnen Wissensträgerarten Amelingmeyer 2000, S. 55 ff.Google Scholar
  36. 2.
    Vgl. Amelingmeyer 2000, S. 64 f. Dies ist z. B. bei einem Orchester, einem Schauspielensemble oder einer Fußballmannschaft der Fall.Google Scholar
  37. 3.
    Hierdurch erlangt das in der Untemelunung vorhandene Wissen und dessen Management eine hohe Bedeutung. Fiir eine lcritische Auseinandersetzung mit bestehenden pralctischen Ansätzen zum Wissensmanagement vgl. Kehlenbeck 2000, S. 12 ff. Weitere Grundlagen zum Wissensmanagement sowie dessen Erfolgsfaktoren finden sich bei Lasogga 2001B, S. 381 ff.Google Scholar
  38. 4.
    Vgl. dazu Engelhardt/Kleinaltenkamp/Reckenfelderbaumer 1993, S. 418 ff.Google Scholar
  39. 3.
    Zum Mystery Shopping als Instnunent der Messung der wahrgenommenen Dienstleistungsqualität von BanIcen vgl. Matzler/Kittinger-Rosanelli 2000.Google Scholar
  40. 6.
    Surrogate sollen als Ersatz fiir die (schwer zu vollziehende) Einschätzung des Wertes/Nutzens der eigentlichen Dienstleistung dienen und somit verkaufsfördernd wirken. In der Praxis werden häufig Dritte eingesetzt (z. B. Prominente, Avatare), um die Visualisierungs-und Präsentationsprobleme zu reduzieren.Google Scholar
  41. 1.
    In diesem Zusanunenhang stellt sich dem Untemehrnen beim Personaleinsatz die Frage, ob sich die Leistungs-bereitschaft an dem potentiellen Höchstbedarf orientieren muss und somit in Zeiten geringerer Nachfrage Oberkapazitäten entstehen oder ob in Nachfragespitzen eine geringe Personalausstattung oder zeitliche Anpassungen mit Überstunden toleriert werden können oder Leiharbeit verfiigbar ist. Weitere Maßnahmen sind die Terminplanung und Wartelisten, wobei gerade Letztere wohl nur von Unternehmen mit starker Marktposition genutzt werden können. Ein Überblick findet sich in Maleri 1997, S. 191–198. Zum Kapazi-tätsmanagement von Dienstleistungsunternehrnen vgl. Auch Corsten/Stuhlmann 2001.Google Scholar
  42. 2.
    Zur fehlenden Autonomie der ProduktionsfimIction durch Integration extemer Faktors vgl. Meyer 1991, S. 203.Google Scholar
  43. 2.
    Bei Sonderaktionen der Deutsche Bahn AG sind überfüllte Zugabteile eher negativ zu werten, bestimmte Großveranstaltungen wie Fußballspiele oder Diskotheken leben von der „Atmosphäre“, die durch eine Vielzahl von externen Faktoren erzeugt wird. Vgl. dazu Malerz 1997, S. 132.Google Scholar
  44. 2.
    Vgl. Meyer 1991, S. 199 f. sowie Corsten 1986, S. 20.Google Scholar
  45. 3.
    Vgl. Maleri 1997, S. 189. 5 Vgl. Corsten 1986, S. 25.Google Scholar
  46. 1.
    Traditionelle Finanzkennzahlen sollten daher als sog. „lagging indicators“ aufgefasst werden, die lediglich die Konsequenzen der zu steuemden nicht-fmanziellen Indikatoren („leading indicators”) abbilden (vgl. Barsky/ Marchant 2000, S. 60). Auf Letzteren soll itn Folgenden das Hauptaugenmerk ruhen.Google Scholar
  47. 2.
    Zur Notwendigkeit einer Klassifizierung von Intellelctuellem Kapital und den zu beachtenden Kriterien vgl. Order 2001. Zu den unterschiedlichen Formen des Intellektuellen Kapitals vgl. Edvinsson/Bronig 2000, S. 27 ff.Google Scholar
  48. 3.
    Eine einheitliche Definition des Begriffs „Intellektuelles Kapital“ hat sich in der Literatur bisher nicht durchge-setzt (vgl. u. a. Lutxv 1998, S. 2 sowie International Federation Of Accountants 1998, S. 3). Vielinehr existiert speziell im Bereich des Rechnungswesens eine Vielzahl von Synonytnen, wie z. B. inunaterielle Werte, immaterielle Vermögensgegenstände, Knowledge-based Assets oder Intellectual Property (vgl. ArbeitskreisImmaterielle Werte IM Rechnungswesen” 2001, S. 990). In Bezug auf den bereits vorge-stellten Wissensbegriff kann der wertschöpfende Anteil des Wissens als Intellelctuelles Kapital bezeichnet werden. Es umfasst daher die Wissensarten in einem Untemetunen durch die ein Mehrwert bzw. Wettbewerbs-vorteil erzielt werden kann (vgl. Bullinger/Wagner/Ohlhausen 2000, S. 83). Unter dem Intellektuellen Kapital einer Organisation kann die Summe des Wissens seiner Mitglieder und die praktische Umsetzung dieses Wissens verstanden werden (vgl. Reinhardt/Bornemann/Pawlowsky Et AL. 2001, S. 794). Altemativ wird IC in sehr weiter Begriffsauslegung auch als Wissen definiert, welches in Wert konvertiert werden kann (vgl. Edvinsson/Sullivan 1996, S. 358).Google Scholar
  49. 4.
    Zur Humanlcapitaltheorie vgl. grundlegend Becker 1964 und Schultz 1961. Fiir eine Übersicht vgl. Reinhardt 2002, S. 69 ff.Google Scholar
  50. 2.
    Beispiele sind Know-how, Motivation, Kreativität, sowie Führungsqualitäten der Mitarbeiter. Vgl. Haller/ Dietrich 2001, S. 1046.Google Scholar
  51. 3.
    Vgl. Truch 2001, S. 32. Zur Veranschaulichung dieser Unterscheidung mag folgende Beschreibung dienen: Ein Unternehmen kann das Humankapital nicht besitzen, da die Mitarbeiter es mit aus dem Büro nehmen, wem sie es verlassen. Das Strukturkapital bleibt hingegen zurück, wenn der Mitarbeiter das Unternehmen verlässt. Anders als das Humankapital kann sich das Strukturkapital im Eigentum des Unternehmens befmden und ist somit handelbar. Auch Sveiby 1989, S. 15, unterscheidet entsprechend zwischen dem Individualkapital (an Individuum gebunden) und Strukturkapital (an Organisation gebunden). Zu weiteren Definition vgl. Edvinsson/Sullivan 1996, S. 363.Google Scholar
  52. 1.
    Vgl. Arbeitskreis „Immaterielle Werte Im Rechnungswesen“ 2001, S. 990 f. Als Beispiele fiir Ersteres mögen neue Software, Patente o. ä., fiir Letzteres eine hochwertige Qualitätssichening oder ein gutes Kom-munilcationsnetz sowie EDV-Systeme dienen.Google Scholar
  53. 2.
    Vgl. Arbeitskreis „Immaterielle Werte Im Rechnungswesen“ 2001, S. 991. Weitere Beispiele sind die Zuverlässigkeit und Leistungsqualität der Lieferanten sowie die Exldusivität von Belieferungsrechten. Vgl. auch Haller/Dietiuch 2001, S. 1046.Google Scholar
  54. 3.
    Dazu können z. B. auch die Eigentiimerstruktur, die Finanzierungsstruktur, Hausbankbeziehungen sowie die Kapitalgeberloyalität gehören. Vgl. Haller/Dieirich 2001, S. 1046.Google Scholar
  55. 4.
    So kann z. B. ein Vertriebssystem sowohl dem Kundenlcapital als auch Prozesskapital zugeordnet werden. Vgl. ARBEITSKREIS „Immaterielle Werte Im Rechnungswesen“ 2001, S. 991.Google Scholar
  56. 1.
    Vgl. dazu auch Haller/Dietrich 2001, S. 1051.Google Scholar
  57. 2.
    Aus diesem Grund fordern z. B. Haller/Dietrich 2001, S. 1051, neben branchenübergreifenden Standards eine industriespezifische Berichterstattung über das Intellektuelle Kapital in der hier vorgestellten Systematisierung.Google Scholar
  58. 3.
    Die Perspektive des Intellektuellen Kapitals ist notwendig, um die tatsächlichen Werttreiber in wissensbasierten und personalintensiven Unternehmen zu identifizieren. Es müssen dennoch neben diesen immateriellen auch die traditionellen Werttreiber sowie deren Interdependenzen berücksichtigt werden. Vgl. Peppard/Rylander 2001, S. 514 f.Google Scholar
  59. 4.
    Auch Kittner 1997, S. 2285, betont die besondere Abhängigkeit von Dienstleistungsuntemehmen von der Kompetenz und den Fähigkeiten seiner Mitarbeiter.Google Scholar
  60. 1.
    So hat das Humankapital großen Einfluss auf das Strulcturkapital und umgekehrt. Sveiby 1989, S. 30, bezeichnet das Strukturkapital sogar als das Ergebnis des Individualkapitals.Google Scholar
  61. 2.
    Vgl. zu einem Überblick iiber verschiedene Kompetenzarten Töpfer/Lau 2000, S. 55–57.Google Scholar
  62. 3.
    Eine allgemein akzeptierte, präzise Definition des Begriffs besteht bis heute nicht. Im Folgenden werden unter Kreativität jedoch die Persönlichkeitseigenschaften subsumiert, die das Entwickeln neuer Ideen und Hervor-bringen von Entdeckungen bzw. Erfindungen ermöglichen sollen. Vgl. Meibner 1994, S. 366.Google Scholar
  63. 5.
    Vgl. Kroeber-R1el/Weinberg 1999, S. 225. Zum Lembegriff und zur Erfahrungsbildung vgl. Edelmann 1994.Google Scholar
  64. 6.
    Vgl. Oehler 1995, S. 87 sowie Kroeber-Riel/Weinberg 1999, S. 106. Zu den Bestimmungsmerlanalen von Emotionen und den Schwerpunlcten der Emotionsforschung vgl. Ulich 1994.Google Scholar
  65. 7.
    Vgl. Thomae 1994, S. 463. Zur Erklärung und Messung von Motivation aus marketingtheoretischer Sicht vgl. Kroeber-Riel/Weinberg 1999, S. 141 ff. sowie zum Bezug zu Einstellungen vgl. ebenda, S. 167 ff. Zum Einstellungsbegriff vgl. zudem Meinefeld 1994, S. 120 ff.Google Scholar
  66. 1.
    Zu Sozialbilanzen vgl. ausfiihrlich Pieroth (HRsG.) 1978. Zur Abbildung immaterieller Vermögensgegenstän-de im Jahresabschluss vgl. ArbeitsicreisImmaterielle Werte Im Rechnungswesen“ 2001, Haller/ Diefrich 2001, Davis 2002, Lorenz 2002, Wehrheim 2000, Koting/Ulrich 2001A, S. 956 ff. sowie Koting/Ulrich 2001B, S. 1002 ff. Zum Status Quo der Behandlung immaterieller Vermögenswerte in der extemen Rechnungslegung sowie zu deren Tradition vgl. Haller 1998, S. 572 ff. und die dort angegebene Literatur. Zur (Markt-)Wertrelevanz inunaterieller Vermögensgegenstände vgl. Aroggy/LEv 1998, Barth/ Clinch 1998 und CRoi/KwoN/L0R0 2000.Google Scholar
  67. 1.
    Betrachtet man das Wertsystem, so wird deutlich, dass es fiir Dienstleister wichtig ist, welche Qualität an Humankapital sie akquirieren, bzw. wie groß ihr Einfluss auf die erstellte Qualität vorgelagerter Werticetten ist, z. B. auf die Ausbildung von Mitarbeitern durch andere Unternehmen (Verhandlungsmacht).Google Scholar
  68. 2.
    Hier zeichnen sich potentielle Oberschneidungen mit den Werttreibem aus dem Bereich des Personahnanage-ment ab. Da die Mitarbeiter (das Humankapital) einen wesentlichen Produlctionsfaktor bei Dienstleistungs-untemehmen darstellen, sind personalpolitische Werttreiber in beiden Bereichen des Intellelctuellen Kapitals zu finden und ihre Interdependenzen zu berücksichtigen.Google Scholar
  69. 1.
    An dieser Stelle sei noch einmal verdeutlicht, dass in diesem Subkapitel nicht die Bewertung des Unternehmens (Bewertungsmodell), sondern die Ansätze zur Abbildung des in 3.3.2 kategorisierten Intellektuellen Kapitals behandelt werden, die den zukünftigen Geschäftsstrategien quantitative Konsequenzen zuordnen (Prognosemodell). Erst in Kapitel 4 und 5 werden alternative Bewertungsmodelle hinsichtlich ihrer Eignung zur Integration dieser Prognosemodelle und der Abbildung der dienstleistungstypischen Unsicherheit und Flexibilität analysiert.Google Scholar
  70. 2.
    Für eine Übersicht über die geschichtliche Entwicklung der Analyse des Intellektuellen Kapitals als wissenschaftliche Disziplin vgl. Sullivan 2000, S. 238 ff., für einen Überblick über erste praktische Erfahntngen mit dem Wissensmanagement vgl. Dzinkowski 1999, S. 44 ff. und Rastogi 2000, S. 41. Für einen Vergleich von Kodifizierungs-und Personalisierungsstrategien im Wissensmanagement vgl. Hansen/Nohria/Tierney 1999, S. 107 ff. Für einen Überblick über IC-Messkonzepte vgl. Heisignorbeck/Niebuhr 2001, S. 66 ff.Google Scholar
  71. 1.
    Vgl. Bontis 2000, S. 8. Dieser Literaturnberblick kann daher keinen Anspruch auf Vollständigkeit erheben.Google Scholar
  72. 2.
    Vgl. Kasperzak/Krag/Wiedenhofer 2001, S. 1495 sowie North/Probst/Romhardt 1998, S. 160 und Smith/Parr 2000, S. 163–173.Google Scholar
  73. 4.
    Vgl. zu den folgenden Ausfiihrungen Kasperzamkrag/Wiedenhofer 2001, S. 1495 f.Google Scholar
  74. 1.
    Für einen Überblick über Untersuchungen über den Zusammenhang zwischen Motivation und Produktivität von Mitarbeitern sowie über weitere Vorläufer des Human Resource Accounting (HRA) vgl. Likert 1969, S. 1 f.Google Scholar
  75. 3.
    Für einen Überblick über das HRA vgl. Neubauer 1974, S. 261 ff., Reinhardt/Bornemann/Pawlowsky ET AL. 2001, S. 803 ff. sowie Caplan/Landekjch 1973. Neben dem HRA-Ansatz entstanden auch zwei weitere Forschungsstränge, das sog. „Social Accounting“ und das sog. „Behavioral Accounting”, auf die an dieser Stelle jedoch nicht näher eingegangen werden soll. Vgl. hierzu Fischer-Winkelmann/Hohl 1982, S. 124 f.Google Scholar
  76. 4.
    Vgl. Fischer-Winkelmann/Hohl 1982, S. 131. Für einen kriteriengeleiteten Vergleich der Modelle vgl. ebenda S. 140 f. Zur Entwicklung und zur Anwendung des HRA vgl. auch Brummet/Flamholtz/Pyle (EDS.) 1969.Google Scholar
  77. 1.
    Far eine genauere Darstellung des Modells vgl. Brummet/Flamholtz/Pyle 1968.Google Scholar
  78. 2.
    Eine solche Kostenzuordnung wurde seinerzeit von der R. G. Barty Corporation pralctiziert. Vgl. beispielhaft Schoenfeld 1974 S. 28 ff. und Stark 1972 S. 102 ff. Fiir eine kritische Wiirdigung dieses sog. „Barry-Systems“ vgl. Schoenfeld 1974, S. 266 ff.Google Scholar
  79. 3.
    Vgl. Flamholtz 1974, S. 34 ff. Vgl. auch Flamholtz/Lacey 1981. Vgl. Hekimian/Jones 1967, S. 105 ff.Google Scholar
  80. 1.
    Zudem ist einer Bewertung des Humanvermögens durch Kostengrößen entgegen zu halten, dass eine notwendige Bedingung für die Existenz von Unternehmen darin besteht, dass Mitarbeiter nicht den kompletten Wert ihrer Arbeitsleistung vereinnahmen. Würde ein Unternehmen seinen Mitarbeitern genauso viel zahlen, wie diese für das Unternehmen an Leistung erbringen, so beraubt sich das Unternehmen seiner eigenen Existenzgrundlage. Die Mitarbeiter müssen im Aggregat mehr Wert für das Unternehmen schaffen als sie das Unternehmen kosten. Der durch Zusammenarbeit entstehende Wert muss größer sein als die Summe der Einzelwerte, da ansonsten kein Zusammenschluss der Mitarbeiter zu einem Unternehmen erfolgen würde. Vgl. Stewart 1997, S. 106.Google Scholar
  81. 5.
    Vgl. Hermanson 1964, S. 7 ff. Für eine beispielhafte Bewertung mittels Fimienwertmethode vgl. Schoenfeld 1974, S. 10.Google Scholar
  82. 2.
    Vgl. zu einer ausfiihrlicheren kritischen Wiirdigung der Modelle Fischer-Winkelmann/Hohl 1982, S. 142–146 sowie Schoenfeld 1974, S. 9–25. Zur Humanvermögensrecluumg vgl. ASCHOFF 1978, S. 49 ff.Google Scholar
  83. 3.
    Flamholtz 1971, S. 262–266, konstatiert, dass aufgrund der fehlenden Beobachtbarkeit des tatsächlichen ökonomischen Werts eines Mitarbeiters die Notwendigkeit der Verwendung von Surrogatrnaßstäben resultiert. Anschließend dislcutiert er die Einsatzmöglichkeiten verschiedener Maßstäbe wie z. B. historische Kosten, Anschaffungs-, Wiederbeschaffungskosten oder alctuelle Marktpreise.Google Scholar
  84. 4.
    Dies ist widersprüchlich, da so Wertkategorien aus dem Rechriungswesen in die Berechnung Eingang finden, die zuvor als unzureichend qualifiziert wurden. Vgl. Fischer-Winkelmann/Hohl 1982, S. 145.Google Scholar
  85. 1.
    Für eine weitergehende kritische Analyse der HRA-Verfahren vgl. Bontis/Dragonettujacobsen ET AL. 1999, S. 393 f.Google Scholar
  86. 2.
    Vgl. Kasperzak/Krag/Wiedenhofer 2001, S. 1496 sowie Töpferlau 2000, S. 50.Google Scholar
  87. 3.
    Vgl. Haller/Dietrich 2001, S. 1045. Eine monetäre Approximierung der immateriellen Komponenten des Untemehmenswerts lässt sich jedoch alternativ auch nach dem,,Bottom-Up“-Ansatz durchführen, indem das Intellektuelle Kapital in seine Erfolgsfaktoren zerlegt wird und die zu ihrer Schaffung zu tätigenden strategischen Auszahlungen und resultierenden Einzahlungen geschätzt und anschließend diskontiert werden (vgl. Haller/Dietrich 2001, S. 1049).Google Scholar
  88. 2.
    Auch hier liegt ein Unterschied zu den bereits behandelten Markt-Buchwert-Relationen. Während diese den Buchwert der materiellen Vermögensgegenstände verwenden, berechnet sich Tobin’s q durch Rückgriff auf ihre Wiederbeschaffungskosten. Vgl. Luthy 1998, S. 7.Google Scholar
  89. 3.
    Vgl. zu den folgenden Ausführungen Tobin 1969, Tobin 1978 sowie Kasperzak/Krag/Wiedenhofer 2001, S. 1496 f.Google Scholar
  90. 5.
    Hier bietet sich eine Übertragung auf den Wert einer Fußballmannschaft an (vgl. North/Probst/Romhardt 1998, S. 160). Das Tobin’s q eines Spielers zeigt den Mehrwert an, den ein Spieler dadurch besitzt, dass er in einem bestimmten Team spielen kann.Google Scholar
  91. 3.
    Für einen Überblick über die Verfahren der Markenbewertung vgl. Sebastian/Kolvenbach 1999, S. 392 ff., Jenner 2000A sowie Gijnther/Kriegbaum 2001.Google Scholar
  92. 4.
    Vgl. North/Probst/Romhardt 1998, S. 161 sowie Stewart 1997, S. 226 ff.Google Scholar
  93. 5.
    Vgl. Kasperzak/Krag/Wiedenhofer 2001, S. 1497 sowie für ein Berechnungsbeispiel Stewart 1997, S. 227 f.Google Scholar
  94. 2.
    Vgl. Kasperzak/Krag/Wiedenhofer 2001, S. 1497.Google Scholar
  95. 3.
    Vgl. Bouteiller 2002, S. 6 f Dieser geht in seiner Kritik noch einen Schritt weiter und argumentiert, dass aufgrund mangelnder Abgrenzung der immateriellen von den materiellen Vermögensgegenständen der CIV nicht den Wert des Intellektuellen Kapitals misst, sondem viehnehr eine Einschätzung der Rentabilität der un-temelunerischen Investitionen innerhalb der Branche gibt.Google Scholar
  96. 2.
    Vgl. Sveiby 1989. Im Jahr 1995 haben iiber 40 schwedische Untemelunen nach diesen Grundsätzen iiber ihr Intellektuelles Kapital Bericht erstattet (vgl. Sveiby 1998B, S. 6).Google Scholar
  97. 3.
    Vgl. hierzu und zu den folgenden Ausfiihrungen Sveiby 1998A, S. 28 ff.Google Scholar
  98. 4.
    Wissensuntemehmen oder auch Know-how-Untemelunen verkaufen Wissen. Zwar handelt es sich bei ihnen in der Regel um Dienstleistungsunternehmen, aber nicht jedes Dienstleistungsunternehmen ist ein Wissensunter- nelunen. Vgl. Sveby/Lloyd 1990, S. 10 ff. Dennoch sollen die teilweise ftir Wissensuntemelunen entwickelten Konzepte aufgrund der Ähnlichkeit zu personalintensiven Dienstleistungsunternehmen in der vorliegenden Arbeit Verwendung finden.Google Scholar
  99. 1.
    Vgl. Sveiby 1998A, S. 84 ff. In einem früheren Werk bezeichnet er sie als Fachmänner, Manager, Büroangestellte und Leiter. Vgl. Sveiby/LLOYD 1990, S. 66 ff.Google Scholar
  100. 1.
    So gehört auch die Untemehmensstruktur zur intemen Strulctur. Vgl. Sveiby 1998A, S. 29.Google Scholar
  101. 2.
    Fiir ein Anwendungsbeispiel des Intangible Assets Monitor (IAM) im Ralumen des Jahresabschlusses des Un-ternehmens Celemi vgl. Barchan 1998.Google Scholar
  102. 2.
    Hier zeigt sich bereits die mangelnde Eindeutigkeit der Zuordnung, da auch eine Zuordnung zu Effizienzgesichtspunkten möglich wäre, bzw. kompetenzfördemde Kunden auch zum Wachstum der internen Struktur fiihren können. Vgl. North/Probst/Romhardt 1998, S. 161.Google Scholar
  103. 2.
    Vgl. Stewart, T. 1991, S. 42 ff. sowie Stewart 1994, S. 28 f.Google Scholar
  104. 4.
    Vgl. fiir eine ausfiihrliche Darstellung der zehn Prinzipien Stewart 1997, S. 163–165. Fiir einige Beispiele dieser Interaktionen vgl. Stewart 1997, S. 165.Google Scholar
  105. 3.
    Vgl. zu der folgenden Erklärung des IC-Navigators Stewart 1997, S. 244–246.Google Scholar
  106. 3.
    Vgl. Kaplan/Norton 1996A, S. 8 ff. Die BSC stellt das Resultat einer von KPMG in den USA geförderten Studie zur Steigerung der Aussagefähigkeit traditioneller, finanziell orientierter Kennzahlensysteme dar. Es handelt sich jedoch nicht lediglich um eine Erweiterung bestehender Kennzahlensysteme um nicht-finanzielle Größen, sondem um ein neues Managementsystem. Vgl. hierzu Jessel/Oehlern/Uhrer 2002, S. 145.Google Scholar
  107. 4.
    Vgl. Zimmermannwhnk 2001, S. 518. Zur Balanced Scorecard als Instrument zur Verknüpfung von strategi-scher und operativer Untemelunensfiihrung vgl. auch Becker 2000B, S. 132.Google Scholar
  108. 1.
    Der Versuch der Erweiterung der Kennzahlenbasis um nicht-monetäre Werte war zu dieser Zeit nicht neu. Vgl. Weberschaffer 2000, S. 5 f., für einen Literaturüberblick über alternative Ansätze.Google Scholar
  109. 3.
    Für eine Semantik der BSC ausgehend von der strategischen Stoßrichtung, strategischen Zielen über UrsacheWirkungs-Beziehungen und Messgrößen bis hin zu Zielwerten und strategischen Aktionen vgl. Wunder 2001, S. 135.Google Scholar
  110. 1.
    Für die Phasen des Aufbaus einer BSC vgl. beispielhaft Gerberich/Stephan 2002, S. 60 oder Hoberg/Böbel 2001, S. 2038 f.Google Scholar
  111. 3.
    Vgl. Kaplan/Norton 1996A, S. 129 f Hierbei ist besonders bei Dienstleistungsuntemehmen die Mitarbeiter-zufriedenheit von großer Bedeutung, da häufig gerade die am schlechtesten bezahlten und ausgebildeten Mitarbeiter in direktem Kundenlcontakt stehen.Google Scholar
  112. 4.
    Vgl. Kaplan/Nokrox 1996A, S. 144. Fiir die Entwicklung eines Kennzahlenbaums im Personalentwicklungs-bereich vgl. beispielhaft Wickel-Kirsch 2001, S. 52 ff. Fiir ein Beispiel einer Balanced Scorecard im Bil-dungsbereich vgl. Feige 2002, S. 32. Zahlreiche Erfahrungsberichte der Anwendung der BSC im Human-Resources-Management finden sich bei Grotzinger/Uepping (Hrsg.) 2001.Google Scholar
  113. 1.
    Vgl. hierzu und zu einem Beispiel Zimmermann/Jöhnk 2001, S. 520 f. Für ein weiteres Beispiel für UrsacheWirkungs-Ketten einer Software-Division vgl. Wunder 2001, S. 137. Zu den Möglichkeiten und Grenzen der Gewinnung dieser Wirkungszusammenhänge vgl. WALL 2001.Google Scholar
  114. 1.
    Vgl. Weber/Schaffer 2000, S. 12 f., fiir eine diesbeziigliche Dislcussion. LEV 2001, S. 105 ff., stellt zur Dar-stellung des immateriellen Vermögens eine “Value Chain Scoreboard” in Anlehnung an die betriebliche Wertschöpfungskette mit drei Perspektiven vor: Entdeckung/Lemen, Implementierung und Kommerziali-sierung mit je drei oder vier Indikatoren. Diese Indikatoren sind untemelunensspezifisch auszugestalten und miissen den Kriterien Quantifizierbarkeit, Standardisierungsfahigkeit und empirisch erwiesener Bezug zum Untemelunenswert geniigen. Vgl. LEV 2001, S. 115–117.Google Scholar
  115. 3.
    Dennoch wird der BSC ein hoher Nutzen zugeschrieben. Fiir weitere Ergebnisse einer empirischen Befragung von 194 iiberwiegend großen Untemehmen der deutschen Wirtschaft vgl. Töpfer/Linidstadt/Forster 2002, S. 79 ff. Für einen Erfahrungsbericht zehn Jahre nach der ersten Publikation des BSC-Konzepts sowie far typische Implementierungsfallen vgl. Paul 2002, S. 51 ff.Google Scholar
  116. 4.
    Fiir acht wesentliche Merkmale als Voraussetzung zur Integration der BSC vgl. Jenny 2002, S. 252 f. Vgl. Zimmermann/7611NK 2001, S. 524.Google Scholar
  117. 5.
    Während die BSC noch eine „Industriezeitalter-Perspektive“ einnimmt, folcussiert der IAM bereits auf das In-formationszeitalter. Vgl. Sve1by/Linard/Dvorsky 2002, S. 2.Google Scholar
  118. 6.
    Vgl. Töpfer/Mauerer 2000, S. 20, für eine graphische Darstellung dieser Stufen.Google Scholar
  119. 8.
    Vgl. Töpfer/Mauerer 2000, S. 21. Zu dem Zusarrunenhang zwischen der wertorientierten Untemehmensfiih-rung und der BSC vgl. Töpfer (Hrsg.) 2000. Für eine Integration der BSC in die inteme Untemehmens-steuerung vgl. Coenenberg 1995, S. 2083.Google Scholar
  120. 1.
    Auch das hier im Vordergrund stehende Personal eines Unternehmens erfährt im BSC-Konzept nur untergeordnete Beachtung, da das Personal zusammen mit der IT-Technologie in die Lem-und Wachstumsperspektive subsumiert wird. Vgl. Bontis/Dragonetti/Jacobsen ET AL. 1999, S. 397.Google Scholar
  121. 4.
    Für detailliertere Ausfiihrungen zum DuPont-System und zur geschichtlichen Entwicklung monetärer Kennzahlensysteme im Controlling vgl. Bausch/Kaufmann 2000, S. 122 ff.Google Scholar
  122. 5.
    Vgl. Sveiby I998A, S. 254–256. sowie vgl. Edvinsson/Brünig 2000, S. 35 ff. e Vgl. dazu auch Abbildung 3–3.Google Scholar
  123. 1.
    Vgl. hierzu sowie zu einigen beispielhaften Kennzahlen pro Gebiet Sveiby 1998A, S. 256.Google Scholar
  124. 2.
    Hier werden die Parallelen zur kaskadenartigen Ableitung der Kennzahlen und ihrer Ursache-Wirkungs-Zu-sammenhänge im Rahmen der BSC deutlich.Google Scholar
  125. 1.
    Vgl. North/Probst/Romhardt 1998, S. 163 ff. sowie Kasperzak/Krag/Wiedenhofer 2001, S. 1498.Google Scholar
  126. 2.
    Vgl. North/Probst/Romhardt 1998, S. 164, fin eine graphische Darstellung des Prozesses der Wissens-messung und Wissenstransformation sowie fiir ein Fallbeispiel ebenda, S. 164 ff.Google Scholar
  127. 2.
    Vgl. Roos/Roos 1997A. Aufgrund dieser Konsolidierung der einzelnen Bestandteile des IC wird dieses Konzept auch zu den Ansätzen der sog. zweiten Generation gezählt. Vgl. Bontis 2000, S. 12 f.Google Scholar
  128. 3.
    Vgl. fiir eine graphische Darstellung dieses Modells Chatzkel 2002, S. 98, Roos/Jacobsen 1999, S. 84 sowie Rylander/Jacobsen/Roos 2000, S. 16. Fiir einen Vorschlag, nicht nur die Bestände, sondem auch die Veränderungen des IC zu untersuchen, vgl. Roos/Roos 1997B.Google Scholar
  129. 4.
    Sind die Schlösselerfolgsfalctoren noch ffir eine Vielzahl von Untemehmen anwendbar, so sollte die Wahl der zugehörigen Indikatoren die Charalcteristilca des betrachteten Unternehmen genau abbilden (vgl. Roos/ Jacobsen 1999, S. 87). Bei sieben bis acht Erfolgsfalctoren und vier bis ftinf Indilcatoren können so durchaus bis zu vierzig Indikatoren resultieren (vgl. Roos/Roos/Dragonetri Et AL. 1997, S. 59 ff.).Google Scholar
  130. 1.
    Vgl. Chatzkel 2002, S. 108 f. So gibt es z. B. keine Korrelation zwischen der Anzahl der Marketing-Experten und dem Umsatz des Unternehmens. Ausschlaggebend ist, wie diese Ressourcen eingesetzt und transformiert werden. Vgl. Roosbainbridge/Jacobsen 2001, S. 23.Google Scholar
  131. 1.
    So kanri der Beziehungskapital-Index nicht direkt mit dem Humankapital-Index zu einem Gesamt-IC-Index kombiniert werden. Zunächst ist das Beziehungskapital mit dem Organisationskapital und dem Emeuerungs-und Entwicklungskapital zum Strukturkapital-Index zu aggregieren, bevor dieser zusammen mit dem Human-kapitalindex den Gesamt-IC-Index bilden kann.Google Scholar
  132. 2.
    Neben dieser Visualisierung von Trade-Off-Beziehungen ermöglicht der IC-Index Vergleiche von IC-Verände-rungen zwischen Untemelunen oder Untemelunensteilen. Vgl. Roos 1998, S. 151.Google Scholar
  133. 3.
    Eine erste Erwähnung in der Praxis finclet der IC-Index als Musterbeispiel im Jahresabschluss von Skandia AFS (vgl. Skandia 1996, S. 21). Ein Jahr später wird er in einem Pilotprojekt der Konzemtochter American Slcandia bereits angewendet (vgl. Skand1a 1997, S. 12).Google Scholar
  134. 1.
    Analog hierzu kann auch bei der Verarbeitung der Transformationsprozesse innerhalb der IC-Bestandteile (Stromgrößen) vorgegangen werden. Auf eine diesbezügliche Darstellung soll aber an dieser Stelle verzichtet werden.Google Scholar
  135. 2.
    Abschließend sei der Vollständigkeit wegen noch auf eine Weiterentwicklung des IC-Index hingewiesen, auf die in dieser Arbeit nicht näher eingegangen werden soll, da die diesbzgl. Forschung noch in den Anfangen steckt und der Ansatz zu diesem Zeitpunkt im Kontext der vorliegenden Arbeit (noch) nicht anwendbar erscheint (diese Einschätzung teilen auch Rylander/Jacobsen/Roos 2000, S. 18). Der sog. „Holistic Value Added (HVA)“ baut auf den Erkenntnissen des IC-Index und der Methodik der,Inclusive Value Methodology (IVM)” nach Philip M’Pherson auf und wurde von Stephen Pike maßgeblich mit beeinflusst. Zum derzeitigen Stand des Modells vgl. Chatzkel 2002, S. 111 ff. sowie Pike/Roos 2000, S. 21 ff. Für einen Überblick über IVM`M vgl. M’pherson/Pike 2001, S. 249 ff.Google Scholar
  136. 3.
    In Anlehnung an Sveiby 2002, S. 3 f. In der vorliegenden Arbeit werden nicht alle dieser Ansätze ausführlich dargestellt. Eine gute, prägnante Zusammenfassung von zehn Ansätzen gibt auch Bontis 2000.Google Scholar
  137. 2.
    Die Verfahren der Klasse 4 kommen in der vorliegenden Arbeit nicht als Prognose-, sondem lediglich als Be-wertungsmodell in Betracht.Google Scholar
  138. 1.
    An dieser Stelle soll nur auf die speziellen Risikoarten eines personalintensiven Dienstleistungsunternehmens abgestellt werden. Zu allgemeinen und spezifischen Unternehmerrisiken in der Untemehmensbewertung, zum Kapitalstrukturrisiko und Mobilitätsrisiko sei auf die Literatur verwiesen. Vgl. hierzu Mandvrabel 1997, S. 214 ff.Google Scholar
  139. 2.
    Vgl. zu den folgenden Ausführungen Becker, M. 1999, S. 78 ff.Google Scholar
  140. 1.
    Zum Flexibilitätsbegriff in der Literatur sei auf eine Übersicht von Amend 2000, S. 12 ff. verwiesen.Google Scholar
  141. 1.
    Hierbei soll lediglich auf die speziellen Risilcen eines personalintensiven Dienstleistungsuntemehmens einge-gangen werden, fiir einen Überblick iiber allgemeine Risiken und deren Management vgl. Amend 2000, S. 24 ff.Google Scholar
  142. 2.
    Zu den folgenden Ausfiihrungen vgl. Kobi 1999, S. 13 ff. Zu weiteren Know-how-Risiken, die sich im Gegen-satz zu den personellen Risiken auf das Strulcturkapital beziehen, vgl. Probst/Knaese 1998, S. 28 ff. Diese sachlich-technischen, organisatorischen und marktbezogenen Know-how-Risiken sollen aufgrund der Fokus-sierung auf humanIcapitalintensive Dienstleistungsunternehmen nicht näher untersucht werden.Google Scholar
  143. 4.
    Hierbei können auch Abwerbungsversuche der Konlcurrenz eine Rolle spielen. Vgl. Probst/Knaese 1998, S. 44. Fiir Instrumente zur Sicherung des Humankapitals (Entgeltsysteme, Laufbahtunodelle) vgl. Hockels 2000, S. 117 ff.Google Scholar
  144. 2.
    Vgl. Kobi 1999, S. 95 ff. Neben internen Versetzungen, Umschulungs-und Förderungsmaßnahmen sind auch Vorruhestandsregelungen und Entlassungen mit Neueinstellungen denkbar.Google Scholar
  145. 5.
    So bezeichnet Leidig diese als beeinflussbare Personalrisikofelder und fügt als unbeeinflussbare noch die Risikofelder Gesundheit/Fitness, Privatbereich, Wertesystem und Sonstige hinzu Vgl. Leidig 2002, S. 29 ff.Google Scholar
  146. 1.
    Vgl. zu diesem Regellcreis des Know-how-Risilcomanagements Probst/Knaese 1998, S. 32 ff.Google Scholar
  147. 2.
    Es existieren jedoch Verfahren zur Quantiftzierung dieser Risiken. So ist z. B. die Bestimmung von Eintritts-wahrscheinlichkeiten aufgrund von Vergangenheitsbeobachtungen denlcbar.Google Scholar
  148. 4.
    Zur erhöhten Unsicherheit zukiinftiger Cash Flows bei wissensbasierten Untemelunen vgl. auch Johnson/ Neave/Pazderica 2001, S. 4.Google Scholar
  149. 1.
    Vgl. Bitz 1998, S. 115 ff. Zu Anomalien des Kapitalwertkalküls bei mehrmaligem Vorzeichenwechsel der zu bewertenden Zahlungsreihe vgl. Oehmke 2000 sowie Joaquin 2001.Google Scholar
  150. 2.
    Zu den Schwächen der traditionellen Investitionsrechnungsverfahren vgl. detailliert Trigeorgis 1997, S. 4 ff.Google Scholar
  151. 3.
    Mit dem Adjelctiv „statisch“ ist somit nicht die aus der Investitionsrechnung bekannte Eigenschaft der Nicht-berücksichtigung des zeitlichen Anfalls einer Zahlung gemeint. Statisch bedeutet im Zusammenhang mit der vorliegenden Arbeit, dass eine konstante, starre Strategie des Managements unterstellt wird und eine Reaktion auf sich im Zeitablauf ändernde Umweltzustände nicht erfolgt. Man könnte auch von einem „starren” Kapital-wert sprechen. Dennoch soll in der vorliegenden Arbeit der begrifflichen Unterscheidung in statischer und dynamischer Kapitalwert in Bezug auf die Berücksichtigung von Handlungsflexibilitäten gefolgt werden, um eine Konsistenz zur wissenschaftlichen Literatur herzustellen, in der ebenfalls diese Terminologie verwendet wird.Google Scholar
  152. 4.
    Vgl. Bärtubrockmann 2000, S. 395. Fiir einige Beispiele von Entscheidungsbäumen vgl. Eisenführ/ Weber 1999, S. 38–41 sowie lausctiwiTz 2000, S. 302 fGoogle Scholar
  153. 1.
    Auch die klassischen Untemehmensbewertungsverfahren können aus diesem Grund strategisch-dynamische Wertelemente nicht systematisch abbilden. Vgl. Löhr/Rams 2000, S. 1983 f.Google Scholar
  154. 2.
    Vgl. Grob/Schultz 2001, S. 135 und die dort angegebene Literatur: Flexible Planung ist ein Verfahren für mehrstufige Entscheidungsprobleme unter Unsicherheit, das zu deren Lösung Entscheidungsbäume einsetzt. Die Autoren diskutieren im Rahmen eines Fallbeispiels auch die Anwendung eines Softwaretools zur praktischen Implementierung der flexiblen Planung (S. 135–142). Festgestellt wird, dass die technische Anwendbarkeit der flexiblen Planung zwar verbessert wurde, der erhebliche Datenbedarf jedoch immer noch ein Problem darstellt (S. 142). Für eine Fallstudie zur Investitionsplanung mit Hilfe der rollenden flexiblen Planung vgl. Grob 1982A und GROB 19828.Google Scholar
  155. 4.
    Vgl. Perridon/Steiner 2002, S. 103–107. Für eine ausführlichere Darstellung der Sensitivitätsanalyse vgl. Franke/Hax 1999, S. 243–252.Google Scholar
  156. 1.
    Far einen genaueren Überblick iiber die Risilcoanalyse durch Simulation vgl. Faanke/Hax 1999, S. 255–257.Google Scholar
  157. 2.
    Vgl. Hommeumüller 1999, S. 177. Auch Ross 1995, S. 101, betont diesen Optionscharakter von realen Investitionen, indem er die Schwächen der Kapitalwertmethode herausarbeitet und zeigt, dass alle wesentlichen Investitionen eines Unternehmens mit Hilfe der Optionstheorie analysiert werden sollten.Google Scholar
  158. 3.
    Für das Unternehmen besteht eine Flexibilitätsoption (vgl. Eblenölker 1993, S. 409). Für die Berücksichtigung von Optionen bei der Bewertung von strategischen Investitionen vgl. grundlegend auch Herter 1992. Zur Bewertung von Flexibilität vgl. auch Amend 2000, S. 53 ff.Google Scholar
  159. 4.
    Die Bezeichnung „strategisch“ resultiert aus der Langfristigkeit der Entscheidung, die Bezeichnung „dynamisch” unterstreicht die Zukunftsbezogenheit. Unter Freiheitsgraden können gegenwärtig weder quantitativ noch qualitativ bestimmbare, optional eingehbare Chancen und Risiken verstanden werden (vgl. Rams 1998A, S. 676). Zur strategischen Flexibilität beim Unternehmenskauf vgl. Tomaszewski 2000.Google Scholar
  160. 6.
    Vgl. Gintschel 1999, S. 61. So geht die grundsätzliche Einsicht, dass Investitionsprojekte als Optionen zu betrachten sind auf eine agency-theoretische Arbeit über Kapitalstrukturen Von Myers 1977 zurück, bevor diese Idee von Mason/Merton 1985, Mcdonald/Siegel 1985 und Brennan/Schwartz 1985 formalisiert wurde.Google Scholar
  161. 2.
    Allerdings sehen nicht alle Autoren diesen strilcten Gegensatz zwischen optionstheoretischen Ansätzen und dem Entscheidungsbaumverfahren. Smith/Nau 1995, S. 812 f., zeigen, dass bei richtiger Anwendung Optionstheorie und Entscheidungsbaumverfahren zu konsistenten Ergebnissen fiihren und sich sogar sinnvoll ergänzen können. Ähnliche Ergebnisse von DTA und Realoptionsansatz im Rahmen eines Anwendungs-beispiels zeigen auch Kellogg/Chabnes 2000.Google Scholar

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© Springer Fachmedien Wiesbaden 2004

Authors and Affiliations

  • Dirk Dreyer

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