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Hypothesen zur Gestaltung optimaler Kontrakte zur Entlohnung des gesamten Verkaufsaußendienstes

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Book cover Außendienstentlohnung im Licht der Neuen Institutionenlehre

Part of the book series: Neue betriebswirtschaftliche Forschung ((NBF,volume 212))

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Zusammenfassung

Wie schon in Abschnitt 3.2. aufgezeigt wurde, stellt die Wahl der Absatzform eine strategische Entscheidung über das generelle Entlohnungssystem für den Vertriebsbereich dar. Die bis vor kurzem übliche Beurteilung der Vorteilhaftigkeit alternativer Absatzformen anhand reiner Kostenerwägungen wurde zwar schon häufig kritisiert,475 aber erst seit der Pionierarbeit von Anderson476 existiert ein strategisches Modell der Verkaufsaußendienstintegration, das in erster Linie eine Anwendung der Transaktionskostenanalyse auf die Frage der Absatzformwahl darstellt. Die im folgenden abgeleiteten Hypothesen beziehen sich dabei nicht auf die Frage, welche Faktoren ursprünglich die Entscheidung für eine Absatzform beeinflußt haben, sondern darauf, daß Unternehmen mit ähnlichen Charakteristika der Unternehmensumwelt, des Unternehmens bzw. der VADM zu einem Betrachtungszeitpunkt eigentlich die gleiche Absatzform aufweisen müßten. Die so aufgestellten Hypothesen zu branchenüblichen Verhaltensmustern implizieren gleichzeitig, daß die gewählte Absatzform optimal ist, da Märkte ineffizientes Handeln bestrafen und somit praktizierte Branchenstandards auf (nahezu) vollkommenen Märkten effizient sein müssen.477

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Literatur

  1. So z.B. ausführlich in Dichtl/Raffée/Niedetzky, Reisende oder Handelsvertreter (1981), S. 23 ff.

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  2. Vgl. Anderson, Outside Agent or Employee (1985).

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  3. Zu dieser darwinistischen Sicht der Selektionsmechanismen von Märkten siehe insbesondere Alchian, Evolution (1950), S. 211 ff.; Anderson, Darwinian Economics (1988), S. 599 ff.; Hirshleifer, Biological Viewpoint (1977), S. 1 ff.; Hirshleifer, Economics (1985), S. 62 und S. 64 ff.

    Google Scholar 

  4. Vgl. Anderson/Coughlan, Independent or Integrated Channels (1987), S. 72. Der Aussage der TCA, daß alleine die Androhung der Vertragsaufhebung den Handelsvertreter zu konformem Handeln bewegt, ist für den deutschen Kontext entgegenzuhalten, daß der Handelsvertreter rechtlichen Schutz genießt, z.B. in Form des Ausgleichsanspruchs nach § 89b, Abs. 2 des HGB (1989). Aufgrund der erheblichen finanziellen Konsequenzen werden Unternehmen eher zögern, eine Vertragskündigung anzudrohen.

    Google Scholar 

  5. Marktversagen in der TCA-Terminologie bedeutet lediglich, daß Integration effizienter als Marktkontrahierung ist, aber nicht, daß der Marktmechanismus generell unbrauchbar ist. Vgl. Anderson, Outside Agent or Employee (1985), S. 238.

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  6. Vgl. Bergen/Dutta/Walker, Agency Relationships in Marketing (1992), S. 12.

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  7. Vgl. Sewing, Absatzwegewahl (1993).

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  8. Zur systematischen Einordnung der Theorien der Neuen Institutionenlehre siehe Abschnitt 4.1.

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  9. Diese Systematik ist angelehnt an die Arbeit von Anderson/Oliver, Salesforce Control Systems (1987), S. 80 und S. 83.

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  10. Vgl. Anderson, Outside Agent or Employee (1985), S. 239; Anderson/Weitz, Make-or-Buy Decisions (1986), S. 10 f.

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  11. Vgl. John/Weitz, Empirical Investigation (1989), S. 4 und S. 6.

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  12. Es gibt zahlreiche Arbeiten, in denen diese Gleichsetzung vorgenommen wird, so z.B. in Anderson/Oliver, Salesforce Control Systems (1987), S. 76 f.; Cravens/Ingram/LaForge/ Young, Salesforce Control Systems (1993), S. 47, und John/Weitz, Empirical Investigation (1989), S. 3.

    Google Scholar 

  13. Vgl. Anderson, Outside Agent or Employee (1985), S. 240; Anderson/Weitz, Make-or-Buy Decisions (1986), S. 10; John/Weitz, Empirical Investigation (1989), S. 4 und S. 6.

    Google Scholar 

  14. Siehe z.B. John/Weitz, Empirical Investigation (1989), S. 4. Das Phänomen eines umgekehrt Umrmigen Zusammenhangs von Größe und Effizienz von Organisationen wird in der Mikroökonomie bereits von Leibenstein im Rahmen des “X-inefficiency”-Ansatzes diskutiert. Vgl. Leibenstein, “X-Efficiency” (1966), S. 413, sowie Curwen, The Theory of the Firm (1976), S. 133, der diese Ineffizienz auf die Trennung von Eigentum und Leitung zurückführt sowie auf Überwachungskosten, die höher sind als mögliche Effizienzgewinne durch Beseitigung von X-Ineffizienzen.

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  15. Auch Befunde der Organisationsforschung deuten darauf hin, daß zwischen der Unternehmensgröße und dem Ausmaß bürokratischer Steuerung ein umgekehrt U-förmiger Zusammenhang besteht. Vgl. dazu insbesondere Child, Organisationsstrukturen (1975), S. 122 ff.

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  16. In der Sprache der TCA wird dieser Aspekt auch als “Häufigkeit der Transaktion” bezeichnet. Siehe Williamson, Transaction Cost Economics (1979), S. 246.

    Google Scholar 

  17. Vgl. Anderson, Outside Agent or Employee (1985), S. 239 f.

    Google Scholar 

  18. Siehe Anderson/Coughlan, Independent or Integrated Channels (1987), S. 72.

    Google Scholar 

  19. Siehe auch die Ausführungen in Abschnitt 3.2. sowie den Vergleich von Handelsvertretern und Reisenden in Tab. 1.

    Google Scholar 

  20. Vgl. Anderson, Outside Agent or Employee (1985), S. 240.

    Google Scholar 

  21. Vgl. Still/Cundiff/Govoni, Sales Management (1988), S. 21.

    Google Scholar 

  22. Lange Verkaufszyklen sollten nach herrschender Meinung der VAD-Literatur ihren Niederschlag auch im Entlohnungssystem finden. So wird gefordert, die Verkaufszyklen und Entlohnungszeiträume aufeinander abzustimmen, indem z.B. die jährlichen Anpassungen der Einkommenshöhe und des Fixums an Verkaufserfolge gebunden werden, sofern der Verkaufszyklus etwa ein Jahr beträgt. Da Fixa für Handelsvertreter aus rechtlichen Gründen entfallen, implizieren lange Verkaufszyklen somit die Vorteilhaftigkeit von Reisenden-VAD. Vgl. Coughlan/Narasimhan, Empirical Analysis (1992), S. 100; Coughlan/Sen, Salesforce Compensation: Theory (1989), S. 333 f.; Fudenberg/Holmström/Milgrom, Short-Term Contracts (1990), S. 19 ff.

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  23. Zu den Faktoren “Ersetzbarkeit von Reisenden” (A7) und “Investitionen in VADM” (A9) können aus der TCA dagegen keine Hypothesen abgeleitet werden.

    Google Scholar 

  24. Vgl. Anderson, Outside Agent or Employee (1985), S. 238; Anderson/Coughlan, Independent or Integrated Channels (1987), S. 72.

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  25. Vgl. Anderson, Outside Agent or Employee (1985), S. 238; Anderson/Coughlan, Independent or Integrated Channels (1987), S. 72; Anderson/Weitz, Make-or-Buy Decisions (1986), S. 9 f. Wie die Ausführungen zum Opportunistischen Verhalten in Abschnitt 2.3. sowie zu TSA in Abschnitt 2.5. gezeigt haben, kann sich das Opportunistische Verhalten z.B. in niedrigerem Arbeitseinsatz (“shirking”) oder Abschöpfen (“skimming”) von leicht realisierbaren Umsätzen äußern.

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  26. Der Sprung in der Hypothesen-Numerierung ist darauf zurückzuführen, daß zu den Einflußfaktoren “Produktkomplexität” (A6) und “Ersetzbarkeit von Reisenden” (A7) keine Hypothesen abgeleitet werden können.

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  27. Siehe Basu/LallSrinivasan/Staelin, Salesforce Compensation Plans (1985), S. 280.

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  28. Zum Einfluß der PAT-spezifischen Variablen “Heterogenität des Verkaufsaußendienstes” (A10) und “Informationsasymmetrie zugunsten der Reisenden” (Al2) auf die Absatzformwahl kann dagegen keine Hypothese abgeleitet werden.

    Google Scholar 

  29. Vgl. Dichtl/Raffée/Niedetzky, Reisende oder Handelsvertreter (1981), S. 7, sowie Abschnitt 3.2.

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  30. Siehe Basu/Lal/Srinivasan/Staelin, Salesforce Compensation Plans (1985), S. 285; Lal/Srinivasan, Single-and Multi-product Salesforces (1993), S. 785. Zur umfangreichen Diskussion des Einflusses der Effektivität des Arbeitseinsatzes der VADM auf den Festgehaltsanteil siehe Abschnitt 5.2.1.2.

    Google Scholar 

  31. Vgl. Anderson, Outside Agent or Employee (1985), S. 239; Anderson/Weitz, Make-or-Buy Decisions (1986), S. 10 f.

    Google Scholar 

  32. Vgl. Anderson, Outside Agent or Employee (1985), S. 238 L; Anderson/Weitz, Make-or-Buy Decisions (1986), S. 11. Eindeutige Effekte sind nur für den Fall ableitbar, daß entweder Input-, aber nicht Output-Maße zur Leistungsevaluierung herangezogen werden können oder vice versa. Sofern beide Maße zur Beurteilung der Leistung geeignet sind, ist keine eindeutige Aussage möglich, wenn keines der Maße adäquat ist, müssen herkömmliche Organisations-und Entlohnungsmaßnahmen durch Sozialisation der Mitarbeiter und Identifikation mit den Unternehmenszielen ersetzt werden. Zu diesen Konzepten vgl. Eisenhardt, Control (1985), S. 135 f.; Ouchi, Organizational Control Mechanisms (1979), S. 843 ff.; Staehle, Management (1991), S. 529 ff.

    Google Scholar 

  33. Vgl. Basu/Lal/Srinivasan/Staelin, Salesforce Compensation Plans (1985), S. 273. Siehe außerdem die Erörterung dieses Grundmodells der PAT in Abschnitt 4.2.1.

    Google Scholar 

  34. Vgl. Anderson/Oliver, Salesforce Control Systems (1987), S. 79; Basu/Lal/Srinivasan/ Staelin, Salesforce Compensation Plans (1985), S. 286; Coughlan/Sen, Salesforce Compensation: Theory (1989), S. 338.

    Google Scholar 

  35. Falls der Persönliche Verkauf über Handelsvertreter abgewickelt wird, reduziert sich die Problematik der Gestaltung adäquater Entlohnungssysteme auf die Festlegung von Provisionssätzen bzw. -staffeln sowie auf die Bestimmung geeigneter Bezugsgrößen (wie Umsatz, Deckungsbeitrag). Der Verkaufserfolg der Handelsvertreter entscheidet dann über die Höhe ihres Einkommens, da dieses (fast) ausschließlich erfolgsorientiert berechnet wird.

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  36. Siehe dazu Lal, Recent Theoretical Developments (1993), S. 2.

    Google Scholar 

  37. Vgl. Churchill/Ford/Walker, Sales Force Management (1993), S. 578 ff.; Smyth, Financial Incentives (1968), S. 111 ff.

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  38. In Kapitel 3. waren drei deutsche, jährlich aktualisierte Vergütungsstudien zitiert und analysiert worden, nämlich Kienbaum Vergütungsberatung, Vergütung 1993 (1993); Verlag Norbert Müller, Gehälter und Spesen (1992); Towers Perrin, VALREM 1992 (1992).

    Google Scholar 

  39. So berichtet Kienbaum Vergütungsberatung, Vergütung 1993 (1993), S. 21, daß die Jahresgesamtbezüge von Durchschnittsverkäufern im Mittel 92.000 DM betragen, wobei der Wert des unteren Quartils 74.000 DM, der des oberen Quartils 106.000 DM beträgt. Mit anderen Worten schwanken die mittleren Einkommen der VADM um etwa -20% bzw. +15%, wobei extreme Abweichungen bei den Lagemaßen gar keine Berücksichtigung linden. Siehe auch die erheblichen Unterschiede der von drei verschiedenen Vergütungsstudien ermittelten Gesamteinkommen, die in Tab. 2 wiedergegeben sind.

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  40. Basu/Lal/Srinivasan/Staelin, Salesforce Compensation Plans (1985).

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  41. Aus der in dieser Arbeit ebenfalls diskutierten TCA können dagegen keine Hypothesen zum Einfluß TCA-typischer Variablen auf die Einkommenshöhe abgeleitet werden, so daß zu den Variablen E2 und E3, E7 bis E9 sowie zu El5 keine Aussagen getätigt werden können.

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  42. Vgl. Albers, Entlohnung bei Verkaufsaußendienstmitarbeitern (1993), S. 5; Holmström/ Milgrom, Aggregation and Linearity (1987), S. 316 ff.; Lal/Srinivasan, Single-and Multiproduct Salesforces (1993), S. 778.

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  43. Lal/Srinivasan, Single-and Multi-product Salesforces (1993).

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  44. Im Grundmodell von Basu/Lal/Srinivasan/Staelin folgt die Dichtefunktion der Umsätze f(xlt) einer Binomial-bzw. Gamma-Verteilung. Eine höhere Unsicherheit der Umwelt findet ihren Niederschlag in den Dichtefunktionen über ein zunehmendes n (Binomial) bzw. ein sinkendes q (Gamma), die als Standardabweichung interpretiert werden können. Zur ausführlichen Erläuterung des Grundmodells siehe Abschnitt 4.2.1.

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  45. Vgl. Basu/Lal/Srinivasan/Staelin, Salesforce Compensation Plans (1985), S. 282. Zu grundsätzlich ähnlichen Aussagen kommen Lal/Srinivasan, Single-and Multi-product Salesforces (1993), S. 785, die ihre Analyse auf lineare Entlohnungspläne bei normalverteilten Umsätzen einer linearen Umsatzreaktionsfunktion beschränken.

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  46. Die PAT liefert jedoch weder Aussagen zum Einfluß der “Heterogenität des Verkaufsaußendienstes” (E10) noch zur “Informationsasymmetrie zugunsten der Reisenden” (E12) auf die Einkommenshöhe.

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  47. Vgl. Basu/Lal/Srinivasan/Staclin, Salesforce Compensation Plans (1985), S. 278 ff. Auch hier liefert das modifizierte Modell von Lal/Srinivasan, Single-and Multi-product Salesforces (1993), S. 783 ff. eine gleichlautende komparativ-statische Aussage, wobei in diesem Modell die absolute Risikoaversion nicht mit dem Einkommen variiert, sondern als konstant angesehen wird. Lal/Srinivasan liefern damit eine Hypothese darüber, wie hoch das Einkommen von VADM mit unterschiedlichen absoluten Risikoaversionen sein sollte.

    Google Scholar 

  48. Siehe Lal/Srinivasan, Single-and Multi-product Salesforces (1993), S. 784.

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  49. Vgl. Basu/Lal/Srinivasan/Staelin, Salesforce Compensation Plans (1985), S. 285. Die Erörterung konträrer Mittelwert-und Varianzeffekte legt einen Test eines Interaktionseffektes von Effektivität und Unsicherheit nahe. Da nur eine der drei Verteilungsannahmen einen solchen Interaktionseffekt nahelegt, wird dieser ins weiteren nicht betrachtet. Es sollte aber beachtet werden, daß ein nicht signifikanter Einfluß der Effektivität auf die Entlohnung auf die Vernachlässigung des eventuell gegebenen Interaktionseffekts zurückzuführen ist.

    Google Scholar 

  50. Siehe Lal/Srinivasan, Single-and Multi-product Salesforces (1993), S. 784 f.

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  51. Vgl. BasufLal/Srinivasan/Staelin, Salesforce Compensation Plans (1985), S. 285.

    Google Scholar 

  52. Siehe Lal/Srinivasan, Single-and Multi-product Salesforces (1993), S. 784.

    Google Scholar 

  53. Wie Basu/LallSrinivasan/Staelin, Salesforce Compensation Plans (1985), S. 283 zeigen, schneiden sich die Entlohnungsfunktionen für niedrigere bzw. höhere Mindestnutzen, wobei die aufgestellte Hypothese E14 nur für niedrige Umsätze gilt, also bis zum Schnittpunkt der Funktionen. Das gleiche Phänomen sich schneidender Entlohnungsfunktionen tritt beim Faktor Unsicherheit auf, wobei die Autoren die Funktionen nur oberhalb des Schnittpunktes betrachten, was als inkonsistent anzusehen ist. Eine eindeutige Aussage zur Wirkung kann dagegen aus dem Modell von Albers, Entlohnung bei Verkaufsaußendienstmitarbeitern (1993), S. 11, abgeleitet werden.

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  54. Jedweder Logik entbehrt die “Begründung’ für den hypothetisierten positiven Zusammenhang des Mindestnutzens der VADM auf die Höhe des erwarteten Einkommens: ”Finally, changes inchwr(133) expected compensation can be understood by recognizing that if a change in parameter results in higher levels of effort induced by the firm, it will also result in an increase inchwr(133) expected compensation to the salesperson. On the other hand, an increase in the minimum expected utility to the salesperson [die zu konstantem Arbeitseinsatz führt /Anmerkung des Verfassers] directly leads tochwr(133) an increase in expected compensation to the salesperson“. Lal/Srinivasan, Single-and Multi-product Salesforces (1993), S. 785.

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  55. Aus der PAT bzw. TCA konnten keine Hypothesen zum Einfluß der Interaktionseffekte “Unsicherheit*Transaktionsspezifität” (E15) bzw. “Output als Leistungsmaß ungeeignet, Input geeignet” (E16) aufgestellt werden.

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  56. Vgl. Lal, Recent Theoretical Developments (1993), S. 3; Lal/Srinivasan, Single-and Multiproduct Salesforces (1993), S. 778.

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  57. So argumentieren beispielsweise Albers, Entlohnung bei Verkaufsaußendienstmitarbeitem (1993), S. 8; Basu/Lal/Srinivasan/Staelin, Salesforce Compensation Plans (1985), S. 269 ff.; Coughlan/Narasimhan, Empirical Analysis (1992), S. 97; Coughlan/Sen, Salesforce Compensation: Theory (1989), S. 336; John/Weitz, Empirical Investigation (1989), S. 2 f.

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  58. Siehe auch Verlag Norbert Müller, Gehälter und Spesen (1992), S. 40. Garantierte Mindestprovisionen oder “drawing accounts” werden ausführlich beschrieben in Churchill/Ford/ Walker, Sales Force Management (1993), S. 586, und in Oliver/Weitz, Salesperson Motivation (1991), S. 3.

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  59. Vgl. Albers/Krafft, Steuerungssysteme (1992), S. 28 f., die ermittelten, daß etwa 10% der befragten Unternehmen Festgehaltsänderungen aufgrund der Erreichung von Zielvorgaben vornehmen.

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  60. Wiederum sei dieses an der Kienbaum Vergütungsstudie verdeutlicht, in der die absoluten Jahresgrundgehälter von Durchschnittsverkäufern zwischen 55.000 DM (unteres Quartil), 70.000 DM (Median) und 86.000 DM (oberes Quartil) schwanken, wobei die Festgehaltsanteile zwischen 74,3% (unteres Quartil), 76,1% (Median) und 81,1% (oberes Quartil) variieren. Siehe Kienbaum Vergütungsberatung, Vergütung 1993 (1993), S. 21. Bezogen auf den Mittelwert schwanken die Festgehaltsanteile der VADM damit um -2,4% bzw. + 6,6%, wobei extreme Abweichungen nicht einmal berücksichtigt wurden. Siehe auch die erheblichen Unterschiede der von drei verschiedenen Vergütungsstudien ermittelten Festgehaltsanteile, die in Tab. 3 wiedergegeben sind.

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  61. John/Weitz, Empirical Investigation (1989).

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  62. Dieser Ansicht sind u.a. John/Weitz, Empirical Investigation (1989), S. Il f.; Lal, Recent Theoretical Developments (1993), S. 23 und S. 26.

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  63. Siehe Basu/Lal/Srinivasan/Staelin, Salesforce Compensation Plans (1985), S. 282 f.

    Google Scholar 

  64. Siehe Basu/Lal/Srinivasan/Staelin, Salesforce Compensation Plans (1985), S. 282 f.; John/Weitz, Empirical Investigation (1989), S. 12; Lal/Srinivasan, Single-and Multi-product Salesforces (1993), S. 784 f.

    Google Scholar 

  65. John/Weitz, Empirical Investigation (1989).

    Google Scholar 

  66. Vgl. John/Weitz, Empirical Investigation (1989), S. 4 und S. 12.

    Google Scholar 

  67. Zu den sonstigen Unternehmensmerkmalen “Reiseerfordemis” (F3), “Bedeutung von NonSelling-Aktivitäten” (F4), “Länge des Verkaufszyklus” (F5) und “Produktkomplexität” (F6) können aus der PAT bzw. TCA keine Hypothesen abgeleitet werden.

    Google Scholar 

  68. Die hier beschriebenen Skalenerträge werden in der Sprache der TCA als ‘Häufigkeit der Transaktionen’ bezeichnet. In Übereinstimmung mit den bisherigen Anwendungen der TCA auf Fragen der VAD-Steuerung wird die Häufigkeit der Transaktionen gleichgesetzt mit der Größe des VAD.

    Google Scholar 

  69. Vgl. John/Weitz, Empirical Investigation (1989), S. 4. Wie schon bei der Diskussion der Größeneinflüsse auf die Absatzformwahl sei darauf hingewiesen, daß in der Mikroökonomie auch ein nichtlinearer Zusammenhang zwischen Unternehmensgröße und der Effizienz von Steuerungssystemen diskutiert wird. Siehe Abschnitt 5.1.

    Google Scholar 

  70. Vgl. Johm/Weitz, Empirical Investigation (1989), S. 3.

    Google Scholar 

  71. John/Weitz, Empirical Investigation (1989).

    Google Scholar 

  72. Ähnlich schon bei Anderson/Oliver, Salesforce Control Systems (1987), S. 77.

    Google Scholar 

  73. Vgl. John/Weitz, Empirical Investigation (1989), S. 3 f.

    Google Scholar 

  74. Vgl. John/Weitz, Empirical Investigation (1989), S. 4.

    Google Scholar 

  75. Zur Frage der Transferierbarkeit siehe die ausführliche Erörterung in Abschnitt 2.5.

    Google Scholar 

  76. Dieses Phänomen der Austrittsbarrieren wird ausführlich beschrieben von Porter, Wettbewerbsstrategie (1990), S. 324 ff. Eine außerhalb des Fokus dieser Arbeit liegende interessante Anwendung dieses Phänomens auf die Frage der Konvertierung von Handelsvertreter-zu Reisendenorganisationen ist der Beitrag von Weiss/Anderson, Perceived Switching Costs (1992), insbesondere S. 104 f.

    Google Scholar 

  77. Vgl. John/Weitz, Empirical Investigation (1989), S. 4 f.

    Google Scholar 

  78. Vgl. John/Weitz, Empirical Investigation (1989), S. 11 f.

    Google Scholar 

  79. Wie schon bei der Frage der Einkommenshöhe kann nach Maßgabe der PAT keine Aussage zur Wirkung der Variablen “Heterogenität des VAD” (F10) bzw. “Informationsasymmetrie zugunsten der Reisenden” (F12) getätigt werden.

    Google Scholar 

  80. Vgl. Basu/Lal/Srinivasan/Staelin, Salesforce Compensation Plans (1985), S. 280; John/ Weitz, Empirical Investigation (1989), S. 12, sowie die Erläuterungen in 4.2.1., dort insbesondere Abb. 10.

    Google Scholar 

  81. Siehe Lal/Srinivasan, Single-and Multi-product Salesforces (1993), S. 784 f.

    Google Scholar 

  82. Vgl. Basu/Lal/Srinivasan/Staelin, Salesforce Compensation Plans (1985), S. 285.

    Google Scholar 

  83. Siehe Lal/Srinivasan, Single-and Multi-product Salesforces (1993), S. 780.

    Google Scholar 

  84. Vgl. Lal/Srinivasan, Single-and Multi-product Salesforces (1993), S. 784 f.

    Google Scholar 

  85. Siehe Lal/Srinivasan, Single-and Multi-product Salesforces (1993), S. 785.

    Google Scholar 

  86. Vgl. Basu/Lal/Srinivasan/Staelin, Theory (1984), S. 41 ff. und S. 58 ff.; Basu/Lal/Srinivasan/ Staelin, Salesforce Compensation Plans (1985), S. 285.

    Google Scholar 

  87. Siehe Basu/Lal/Srinivasan/Staelin, Salesforce Compensation Plans (1985), S. 285, sowie Abschnitt 4.2.1.

    Google Scholar 

  88. Vgl. Lal/Srinivasan, Single-and Multi-product Salesforces (1993), S. 784.

    Google Scholar 

  89. Siehe Lal/Srinivasan, Single-and Multi-product Salesforces (1993), S. 785.

    Google Scholar 

  90. Siehe die Diskussion zu Hypothese F3.

    Google Scholar 

  91. Vgl. John/Weitz, Empirical Investigation (1989), S. 4 und S. 6.

    Google Scholar 

  92. Vgl. Basu/Lal/Srinivasan/Staclin, Salesforce Compensation Plans (1985), S. 273, und die Erörterung des Grundmodells in Abschnitt 4.2.1.

    Google Scholar 

  93. Die Input-Output-Beziehung der PAT modelliert prinzipiell das gleiche Phänomen wie der Erwartungswert (“Expectancy”) des Modells von Vroom, Work and Motivation (1964). Nicht zuletzt haben die deutlichen Parallelen zwischen der Prinzipal-Agenten-und der Erwartungswert-Theorie dazu geführt, daß Oliver und Weitz versucht haben, die PAT und die Erwartungswert-Theorie zu integrieren. Vgl. Oliver/Weitz, Salesperson Motivation (1991). Diesem Vorgehen wird hier nicht gefolgt, es sei aber auf die Parallelität der Ansätze hingewiesen.

    Google Scholar 

  94. Vgl. Anderson/Oliver, Salesforce Control Systems (1987), S. 79; Basu/Lal/Srinivasan/ Staelin, Salesforce Compensation Plans (1985), S. 286; Coughlan/Sen, Salesforce Compensation: Theory (1989), S. 338.

    Google Scholar 

  95. Vgl. Anderson/Oliver, Salesforce Control Systems (1987), S. 79 f.; Coughlan/Sen, Salesforce Compensation: Theory (1989), S. 338; Eisenhardt, Assessment and Review (1989), S. 62.

    Google Scholar 

  96. Vgl. John/Weitz, Empirical Investigation (1989), S. 4.

    Google Scholar 

  97. Dieser Ansicht wird auch gefolgt von Anderson/Oliver, Salesforce Control Systems (1987), S. 76 f.; Cravens/Ingram/LaForge/Young, Salesforce Control Systems (1993), S. 47; Davis/Farley, Commissions and Quotas (1971), S. P55; Eisenhardt, Assessment and Review (1989), S. 58. Siehe auch den Abschnitt 3.1. in dieser Arbeit.

    Google Scholar 

  98. Vgl. Anderson/Oliver, Salesforce Control Systems (1987), S. 82; John/Weitz, Empirical Investigation (1989), S. 4.

    Google Scholar 

  99. Siehe Anderson/Oliver, Salesforce Control Systems (1987), S. 79 ff.; John/Weitz, Empirical Investigation (1989), S. 4 f.; Lai, Recent Theoretical Developments (1993), S. 20 ff.

    Google Scholar 

  100. Siehe Abschnitt 4.2.1.

    Google Scholar 

  101. Sofern 8 = 0, handelt es sich um einen speziellen Fall der “Power Utility Function”, nämlich die logarithmische Nutzenfunktion, die durch eine mit dem Einkommen proportional wachsende marginale Risikotoleranz gekennzeichnet ist.

    Google Scholar 

  102. Die Kontraktform des “forcing contract” wurde in Abschnitt 2.2. bereits ausführlich erläutert. Die Gestaltung forcierender Verträge über nichtlineare Provisionssysteme wird schon von Basu/Lal/Srinivasan/Staelin, Salesforce Compensation Plans (1985) angedeutet: “For the deterministic case, one can also construct an optimal plan in which commission pay is a

    Google Scholar 

  103. Siehe u.a. Albers, Entscheidungshilfen (1989), S. 289; Basu/Lal/Srinivasan/Staelin, Salesforce Compensation Plans (1985), S. 271; Coughlan/Sen, Salesforce Compensation: Theory (1989), S. 326.

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  104. Es können also keine Wirkungszusammenhänge zwischen dem Provisionssatzverlauf und den Variablen “Größe des Unternehmens” (PS2), “Reiseerfordernis” (PS3), “Bedeutung von NonSelling-Aktivitäten” (PS4), “Länge des Verkaufszyklus” (PS5) und “Produktkomplexität” (PS6) sowie den Interaktionseffekten “Unsicherheit*Ersetzbarkeit der Reisenden” (PS15) und “Output als Leistungsmaß ungeeignet, Input geeignet” (PS16) aufgestellt werden.

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  105. Zum Effekt der PAT-typischen Faktoren “Heterogenität des VAD” (PS10), “Effektivität des Arbeitseinsatzes” (PS13) und “Mindestnutzen” (PS14) können keine Aussagen aus der PAT abgeleitet werden.

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  106. Siehe Basu/Lal/Srinivasan/Staelin, Salesforce Compensation Plans (1985), S. 279 f.

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  107. Vgl. Basu/L.al/Srinivasan/Staelin, Salesforce Compensation Plans (1985), S. 271.

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  108. Vgl. John/Weitz, Empirical Evidence (1988), S. 9; Lal/Srinivasan, Single-and Multi-product Salesforces (1993), S. 786.

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  109. Die einzige Ausnahme ist die Hypothese von Lal/Srinivasan, daß der Provisionssatz bei höherem Mindestnutzen der VADM unverändert bleibt, während gleichzeitig ein höherer Festgehaltsanteil erwartet wird. Vgl. Basu/Lal/Srinivasan/Staelin, Salesforce Compensation Plans (1985), S. 287; Lal/Srinivasan, Single-and Multi-product Salesforces (1993), S. 785.

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  110. Siehe z.B. Albers, Entscheidungshilfen (1989), S. 385 ff.; Lal, Pricing Responsibility (1986), S. 160 ff.; Lal, Recent Theoretical Developments (1993), S. 17 ff.; Lal/Staelin, Asymmetric Information (1986), S. 179; Rao, Compensating Heterogeneous Salesforces (1990), S. 319.

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  111. Weinberg, Control over Price (1975).

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  112. Siehe Weinberg, Control over Price (1975), S. 942. Bezüglich der Lösung bei sicheren Umsatzreaktionen ist zu kritisieren, daß in diesem Falle auch der einfachere, bestimmtes Verhalten forcierende Vertrag (“forcing contract”) hätte eingesetzt werden können, da die VAD-Leitung den Arbeitseinsatz und den Verkaufserfolg mit Sicherheit bestimmen und somit das gewinnmaximale Verhalten der VADM über Forcierende Verträge bewirken kann. Zu dieser Vertragsform siehe auch Abschnitt 2.2.

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  113. Vgl. Weinberg, Control over Price (1975), S. 942 f.

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  114. Vgl. Srinivasan, Investigation (1981), S. 743. Für den Fall heterogener VAD sind gleiche Provisionssätze dagegen generell nicht optimal. Siehe auch Albers, Entscheidungshilfen (1989), S. 388 ff., sowie Weinberg, Nonincome Maximizing Sales Forces (1978), S. 1256.

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  115. Siehe beispielsweise Coughlan/Sen, Salesforce Compensation: Theory (1989), S. 331; Lal, Pricing Responsibility (1986), S. 159 ff.; Lal/Srinivasan, Single-and Multi-product Salesforces (1993), S. 787.

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  116. Bei Weinberg ist allein das Einkommen aus Provision nutzenstiftend, während die Nutzenfunktion der VADM in der PAT grundsätzlich die nutzenmindernde Wirkung kürzerer Freizeit zusätzlich beinhaltet.

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  117. Es sei angemerkt, daß der interessante Beitrag von Moorthy über Theoretisches Modellieren im Marketing Ansätze der PAT zur VAD-Entlohnung aufgreift und als Modell 1 risikoneutrale VADM und beobachtbaren Arbeitseinsatz unterstellt wie im Ansatz von Weinberg. Siehe Moorthy, Theoretical Modeling (1993), S. 95.

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  118. Berger, Optimal Sales Commissions (1972).

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  119. Vgl. Weinberg, Control over Price (1975), S. 942. Siehe auch Berger, Optimal Sales Commissions (1972), S. 215, und Lal, Pricing Responsibility (1986), S. 162.

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  120. Siehe z.B. Backhaus, Investitionsgütermarketing (1992), S. 347 ff., Churchill/Ford/Walker, Sales Force Management (1993), S. 129 f.; Kotler/Bliemel, Marketing-Management (1992), S. 298 f.

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  121. Vgl. Stephenson/Cron/Frazier, Delegating Pricing Authority (1979), S. 21.

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  122. Für die weiteren Merkmale des Unternehmens, also für die Variablen “Größe des Unternehmens” (PF2), “Reiseerfordernis” (PF3), “Bedeutung von Non-Selling-Aktivitäten” (PF4) und “Länge des Verkaufszyklus” (PF5) können dagegen aus der PAT keine Hypothesen abgeleitet werden.

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  123. Siehe Lal, Pricing Responsibility (1986), S. 167, sowie die nachfolgende ausführliche Diskussion seines PAT-Beitrags.

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  124. Theoriegestützte Aussagen sind jedoch nicht möglich für die TCA-spezifischen Variablen “Ersetzbarkeit von Reisenden” (PF7), “Transaktionsspezifität” (PF8) und “Investitionen in Reisende” (PF9) sowie für die PAT-typischen Faktoren “Heterogenität des VAD” (PF10), “Effektivität des Arbeitseinsatzes” (PF13) und “Mindestnutzen” (PF14).

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  125. Vgl. Weinberg, Control over Price (1975), S. 942. Siehe auch Berger, Optimal Sales Commissions (1972), S. 215, und Lal, Pricing Responsibility (1986), S. 162.

    Google Scholar 

  126. Vgl. Lal, Pricing Responsibility (1986), S. 162 ff.

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  127. Siehe Lal, Pricing Responsibility (1986), S. 164.

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  128. Lal/Staelin, Asymmetric Information (1986).

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  129. Vgl. Albers, Entscheidungshilfen (1989), S. 383; Lal/Staelin, Asymmetric Information (1986), S. 193; Rao, Compensating Heterogeneous Salesforces (1990), S. 323.

    Google Scholar 

  130. Vgl. Rao, Compensating Heterogeneous Salesforces (1990), S. 319 ff. Siehe auch Lal, Recent Theoretical Developments (1993), S. 18.

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  131. Der einzige Unterschied zwischen Raos Lösung bei deterministischen bzw. stochastischen Umsatzreaktionen besteht darin, daß die VAD-Leitung im ersten Fall die gewinnmaximale Quote je VADM vorgibt, während bei unsicheren Umsatzreaktionen eine Zielvorgaben-Selektion seitens der Reisenden optimal ist. Vgl. Rao, Compensating Heterogeneous Salesforces (1990), S. 335.

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  132. Vgl. Lal/Staelin, Asymmetric Information (1986), S. 188 f.

    Google Scholar 

  133. Den TCA-spezifischen Faktoren “Ersetzbarkeit von Reisenden” (ZV7), “Transaktionsspezifität” (ZV8) und “Investitionen in Reisende” (ZV9) wird jedoch in der Literatur ebensowenig ein Einfluß auf die Vorteilhaftigkeit von Zielvorgaben beigemessen wie den PAT-spezifischen Variablen “Risikoaversion” (ZV11), “Effektivität des Arbeitseinsatzes” (ZV13) und “Mindestnutzen” (ZV14).

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  134. Vgl. Lal/Staelin, Asymmetric Information (1986), S. 184 ff.

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  135. In seiner Modellformulierung unterstellt Rao eine Betaverteilung der Leistungsfähigkeit der VADM, die in seinem Ansatz U-förmig ist und nur wenige Reisende mit unterdurchschnittlicher Leistung zuläßt. Sofern der Anteil von VADM mit schwachen Leistungen groß wird, versagen lineare Entlohnungspläne. Vgl. Rao, Compensating Heterogeneous Salesforces (1990), S. 326 und S. 335 f.

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  136. Vgl. Lal/Staelin, Asymmetric Information (1986), S. 181.

    Google Scholar 

  137. Eine konkrete Implementation eines solchen Systems von Zielvorgaben beschreibt Gonik, Forecasts (1978). Quotensysteme, die Informationsvorsprünge der VADM enthtillen, wurden in Abschnitt 3.3.2.2. erörtert.

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  138. Siehe Rao, Compensating Heterogeneous Salesforces (1990), S. 323. Ähnlich auch Lal/ Staelin, Asymmetric Information (1986), S. 181.

    Google Scholar 

  139. Vgl. Rao, Compensating Heterogeneous Salesforces (1990), S. 328.

    Google Scholar 

  140. Siehe Rao, Compensating Heterogeneous Salesforces (1990), S. 328; Lal/Staelin, Asymmetric Information (1986), S. 181.

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  141. Es ist dagegen nicht möglich, aus theoretischen Beiträgen eine Hypothese zur Wirkung des Interaktionseffektcs “Unsicherheit*Ersetzbarkeit der Reisenden” (ZV 15) abzuleiten.

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  1. Manfred Krafft
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Krafft, M. (1995). Hypothesen zur Gestaltung optimaler Kontrakte zur Entlohnung des gesamten Verkaufsaußendienstes. In: Außendienstentlohnung im Licht der Neuen Institutionenlehre. Neue betriebswirtschaftliche Forschung, vol 212. Gabler Verlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-09323-7_5

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