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Dimensionen der Gestaltung von Entlohnungssystemen für den gesamten Verkaufsaußendienst

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Book cover Außendienstentlohnung im Licht der Neuen Institutionenlehre

Part of the book series: Neue betriebswirtschaftliche Forschung ((NBF,volume 212))

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Zusammenfassung

Bevor sich die VAD-Leitung der detaillierten Gestaltung von Entlohnungssystemen widmet, muß sie zuallererst darüber entscheiden, ob sie die Funktion des Persönlichen Verkaufs selbständigen, nicht weisungsgebundenen Handelsvertretern überträgt, die grundsätzlich ausschließlich erfolgsabhängig entlohnt werden, oder aber eine unternehmenseigene Vertriebsorganisation aufbaut und angestellte Reisende beschäftigt, die zumindest teilweise über ein Festgehalt entlohnt werden. Diese grundsätzliche Entscheidung für oder wider Handelsvertreter- bzw. Reisenden-VAD wird in Abschnitt 3.2. behandelt.

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Literatur

  1. Vgl. Albers, Steuerung von Handelsvertretern (1984), S. 21; Mayer, Angestellte im Außendienst - Rechtsprechungsübersicht (1990), S. 64.

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  2. Vgl. Anderson/Oliver, Salesforce Control Systems (1987). Grundsätzlich wird nach quantitativen und qualitativen Bezugsgrößen unterschieden, wobei qualitative Maße (wie Einstellungen der VADM) außerhalb des Untersuchungsrahmens dieser Arbeit liegen. Daher werden ausschließlich quantitative Bezugsgrößen betrachtet, die weiter in ergebnisorientierte und verhaltensbezogene Maße unterschieden werden. Vgl. Jackson/Keith/Schlacter, Current Practices (1983), S. 44; Morris Evaluating the Salesforce (1991), S. 26; Sauers/Huntl Bass, Behavioral Self-Management (1990), S. 17.

    Google Scholar 

  3. Einen kurzen Abriß über Verkaufswettbewerbe geben Moncrief/Harl/Robertson, Sales Contests (1988). Aktuelle empirische Befunde zum Einsatz und zur Gestaltung von Verkaufswettbewerben liefern Albers/Krafft, Steuerungssysteme (1992), S. 29 ff., und Kienbaum Vergütungsberatung, Vergütung 1993 (1993), S. 55 ff.

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  4. Einen Überblick über nichtfinanzielle Anreize geben Goehrmann, Verkaufsmanagement (1984), S. 105 ff.; Ingram/LaForge, Sales Management (1992), S. 425 ff.

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  5. Ausführlich dazu Köhler, Marketing-Management (1993), S. 157 ff.

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  6. Zu den Begriffen Strukturierung und Dimensionierung siehe Abschnitt 1.2., sowie Zentes, Verkaufsmanagement (1986), S. 25 ff.

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  7. Vgl. Churchill/Ford/Walker, Sales Force Management (1993), S. 578 ff.; Ingram/LaForge, Sales Management (1992), S. 414 ff.; Stanton/Buskirk, Management of the Sales Force (1987), S. 312 ff.; Still/Cundiff/Govoni, Sales Management (1988), S. 386 ff.

    Google Scholar 

  8. So z.B. Albers, Entscheidungshilfen (1989), S. 248 f.; Avlonitis/Boyle, Sales Management Tools (1989), S. 140; Coughlan/Narasimhan, Empirical Analysis (1992), S. 97 ff.

    Google Scholar 

  9. Vgl. insbesondere Churchill/Ford/Walker, Sales Force Management (1993), S. 578 ff.; Ingram/ LaForge, Sales Management (1992), S. 418 ff.; Stanton/Buskirk, Management of the Sales Force (1987), S. 301 ff.; Still/Cundiff7Govoni, Sales Management (1988), S. 386 ff.

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  10. Die Frage, ob die Funktion des Persönlichen Verkaufs delegiert wird, ist also bereits zugunsten einer Delegation entschieden. Das insbesondere in kleinen Unternehmen anzutreffende Vorgehen, daß die Geschäftsleitung selbst die Verkaufsverhandlungen führt, wird somit nicht betrachtet. Vgl. dazu Albers, Steuerung (1988), S. 5; Goehrmann, Verkaufsmanagement (1984), S. 46.

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  11. Es handelt sich somit um eine “Make-or-buy”-Entscheidung, wobei ein Unternehmen den Persönlichen Verkauf integrieren kann (“make”) oder aber diese Funktion von externen Partnern gegen Zahlung (“buy”) erfüllen läßt. Siehe Anderson, Outside Agent or Employee (1985), S. 235; Anderson/Coughlan, Independent or Integrated Channels (1987), S. 71; Anderson/Weitz, Make-or-Buy Decisions (1986), S. 4.

    Google Scholar 

  12. Vgl. Anderson, Outside Agent or Employee (1985), S. 235; Anderson/Coughlan, Independent or Integrated Channels (1987), S. 71; Churchill/Ford/Walker, Sales Force Management (1993), S. 137 ff.; Ingram/LaForge, Sales Management (1992), S. 164 ff.; Still/Cundiff/Govoni, Sales Management (1988), S. 82 f.

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  13. Das Konzept der Strukturellen Trägheit (“structural inertia”) besagt, daß Organisationen an einmal gewählten Strukturen festhalten, selbst wenn diese nicht mehr effektiv sind. Vgl. dazu Hannan/Freeman, Structural Inertia (1984), S. 151, sowie Weiss/Anderson, Perceived Switching Costs (1992), S. 104. Die letztgenannten Autoren ermitteln empirisch eine bedeutende Trägheit von Unternehmen, die einmal gewählte Absatzform bei mangelnder Effektivität zu wechseln.

    Google Scholar 

  14. Siehe Churchill/Ford/Walker, Sales Force Management (1993), S. 509 f.; Ingram/LaForge, Sales Management (1992), S. 417.

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  15. Dazu zählt der Handelsvertretungsvertrag und der gesetzliche Ausgleichsanspruch der Handelsvertreter im Falle einer Vertragskündigung. Reisende sind durch Bedingungen des Dienst-und Tarifvertrags, Betriebsvereinbarungen und andere rechtliche Bestimmungen (z. B. Kündigungsschutzgesetz) abgesichert.

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  16. Vgl. Albers, Entscheidungshilfen (1989), S. 49; Gutenberg, Der Absatz (1984), S. 110 ff. Und S. 116 ff.

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  17. Absatz 1, HGB (1989) lautet: “Handelsvertreter ist, wer als selbständiger Gewerbetreibender ständig damit betraut ist, far einen anderen Unternehmer.. Geschäfte zu vermitteln oder in dessen Namen abzuschließen. Selbständig ist, wer im wesentlichen frei seine Tätigkeit gestalten und seine Arbeitszeit bestimmen kann.”

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  18. Siehe Albers, Steuerung von Handelsvertretern (1984), S. 21; Anderson, Outside Agent or Employee (1985), S. 234; Gutenberg, Der Absatz (1984), S. 124; Ingram/LaForge, Sales Management (1992), S. 167. Aus psychologischer Sicht können weitere Mechanismen wie die persönliche Beziehung zwischen Verkaufsmanagement und Handelsvertretern eine bedeutende Rolle spielen. Auf diese Aspekte wird hier nicht weiter eingegangen, es sei aber auf die aktuelle Studie von Nerdinger/Rosenstiel/Sigl/Spieß, Handelsvertreter und Verkaufsleiter (1990), sowie die dort zitierte Literatur verwiesen.

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  19. Reisende, die Angestellte des Unternehmens sind, gelten nach § 84, Absatz 2 HGB (1989) in Verbindung mit den §§ 59 bis 75 HGB als Handlungsgehilfen und unterliegen den Weisungen des Unternehmens. Vgl. auch Abschnitt 1.2., sowie Goeh mann, Verkaufsmanagement (1984), S. 46, und Gutenberg, Der Absatz (1984), S. 111.

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  20. Vgl. Anderson, Outside Agent or Employee (1985), S. 235 ff.; Dichtl/Raffée/Niedetzky, Reisende oder Handelsvertreter (1981), S. 21 ff.; Goehrmann, Verkaufsmanagement (1984), S. 46 ff.; Gutenberg, Der Absatz (1984), S. 110 ff. und S. 116 ff.; Ingram/LaForge, Sales Management (1992), S. 168; Meffert/Kimmeskamp/Becker, Die Handelsvertretung (1983), S. 54 ff.; Schröder, Handelsvertreter (1992), S. 410 f.

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  21. Ähnlich argumentieren Anderson, Outside Agent or Employee (1985), S. 236; Anderson/ Coughlan, Independent or Integrated Channels (1987), S. 71 ff.; Anderson/Weitz, Make-or-Buy Decisions (1986), S. 4 und S. 5 ff. Strategische Gesichtspunkte der Vertikalen Integration (wie Macht, Sicherung des Marktzugangs oder von Wettbewerbsvorteilen) werden in dieser Arbeit nicht diskutiert. Näheres dazu in Stern/El-Ansary, Marketing Channels (1988), S. 358 ff., sowie Porter, Wettbewerbsstrategie (1990), S. 157 f. und S. 375 ff.

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  22. Zu ähnlichen Aussagen über die Vorteilhaftigkeit bzw. Schwächen der Absatzformen kommen auch Theorien der Neuen Institutionenlehre, insbesondere die Transaktionskostenanalyse. Vgl. z.B. Anderson, Outside Agent or Employee (1985), sowie die Ausführungen in Abschnitt 4. 3.

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  23. Somit gelten alle Mängel der Provision auch für Handelsvertreter, da diese Form der erfolgsabhängigen Entlohnung Hauptbestandteil der Vergütung des Handelsvertreters ist. Zur Kritik der Provision als Instrument der Entlohnung siehe Abschnitt 3.3.1.3. (“Provisionssatzverlauf’).

    Google Scholar 

  24. Vgl. dazu Albers, Steuerung von Handelsvertretern (1984), S. 21 ff. Siehe auch Abschnitt 3.3. 1. 3.

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  25. Siehe Anderson, Outside Agent or Employee (1985), S. 236.

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  26. Während Einfirmenvertreter ausschließlich die Produkte eines Unternehmens anbieten, vertreiben Mehrfirmenvertreter Sortimente, die sich in der Regel aus komplementären Produkten mehrerer Unternehmen zusammensetzen. Die mangelnde Risikostreuung und Beschränkung des Einfirmenvertreters auf ein Unternehmen bewirkt eine wirtschaftliche Abhängigkeit, die ihn stärker an das vertretene Unternehmen binds den Mehrfirmenvertreter. Davon geht auch das Bundesverfassungsgericht in einer aktuellen Entscheidung aus. Vgl. o.V., Wettbewerbsverbot für Handelsvertreter (1990), S. 1470. Nach einer empirischen Untersuchung vertreten aber bundesdeutsche Handelsvertretungen durchschnittlich 6,4 Unternehmen, so daß eher die Mehrfirmenvertretung den Regelfall darstellt. Siehe Meffertl Kimmeskamp/Becker, Die Handelsvertretung (1983), S. 16.

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  27. Die Option der Risikodiversifikation über Produkte hat nur der Mehrfirmenvertreter. Siehe Dichtl/Raffée/Niedetzky, Reisende oder Handelsvertreter (1981), S. 7.

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  28. Die in vielen Veröffentlichungen dargestellte Anwendung der Break-Even-Analyse auf die Problematik “Handelsvertreter versus Reisende” geht auf die Arbeit von Hennig, Betriebswirtschaftslehre der Industrie (1928), S. 64 ff., sowie das “Modell des kritischen Umsatzes” von Gutenberg, Der Absatz (1984), S. 131 ff., zurück. Da diese Analyse die bereits beschriebenen wesentlichen Strategie-und Steuerungsaspekte außer acht läßt, wird darauf nicht weiter eingegangen. Vgl. Dichtl/Raffée/Niedetzky, Reisende oder Handelsvertreter (1981), S. 23 ff., zur ausführlichen Kritik dieser Vorgehensweise.

    Google Scholar 

  29. Eine sehr detaillierte Gegenüberstellung der Kosten von Handelsvertreter-und Reisenden-VAD findet sich in Dichtl/Raffée/Niedetzky, Reisende oder Handelsvertreter (1981), S. 68 ff.

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  30. Es kann sich dabei um Kunden mit Entwicklungspotential handeln bzw. um Neuprodukte, die noch geringe Absatzzahlen oder Deckungsbeiträge aufweisen.

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  31. Zur Bindungswirkung des Fixums vgl. Abschnitt 3.3.1.2.

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  32. Die Mehrfachbelastung von Mehrfirmenvertretern ist auch in kontliktären Interessen der vertretenen Unternehmen begründet. Beispielsweise stehen alle Unternehmen im Wettbewerb um den knappen Faktor “Zeit des Handelsvertreters”.

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  33. Vgl. Albers, Entscheidungshilfen (1989), S. 253.

    Google Scholar 

  34. Die Macht einer Handelsvertretung ist besonders groß, sofern es sich um eine Generalagentur (Handelsvertreterkette) handelt, die ein Unternehmen z.B. bundesweit vertritt. Der Gesetzgeber hat dem möglichen Interessenkonflikt zwischen Handelsvertretung und Unternehmen insofern Rechnung getragen, als §90a HGB (1989) explizit ein Wettbewerbsverbot des Handelsvertreters gegen Zahlung einer angemessenen Entschädigung vorsieht. Siehe auch die Entscheidung des Bundesverfassungsgerichts zu Wettbewerbsabreden: o.V., Wettbewerbsverbot für Handelsvertreter (1990), S. 1469 ff.

    Google Scholar 

  35. Absatz 2 HGB (1989) lautet: “Er (der Handelsvertreter/Anmerkung des Verfassers) hat dem Unternehmer die erforderlichen Nachrichten zu geben, namentlich ihm von jeder Geschäftsversammlung und von jedem Geschäftsabschluß unverzüglich Mitteilung zu machen.”

    Google Scholar 

  36. So gilt als ein materielles Merkmal für die Unselbständigkeit von VADM der Zwang zur laufenden Erstellung von Berichten. Siehe Mayer, Rechtsprechungsübersicht (1989), S. 72 f.

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  37. Die wirtschaftliche Machtstellung des vertretenen Unternehmens kann so groß sein, daß die (gesetzliche festgeschriebene) Selbständigkeit des Handelsvertreter faktisch nicht mehr gegeben ist. Diese Machtposition des Unternehmens kann auch dazu genutzt werden. dem Handelsvertreter Berichtspflichten aufzubürden.

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  38. Vgl. auch Albers, Entscheidungshilfen (1989), S. 49.

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  39. Die Einkommenshöhe von Handelsvertretern richtet sich aufgrund ihres (nahezu) ausschließlichen Erfolgsbezuges nach dem jeweiligen Verkaufserfolg, so daß im voraus kein durchschnittliches Einkommen der Handelsvertreter zu bestimmen ist.

    Google Scholar 

  40. Die Vorgehensweise, zucrst die Einkommenshöhe und dann die Zusammensetzung des Entlohnungssystems zu betrachten, entspricht auch der von Praktikern empfohlenen Reihenfolge. Siehe dazu Smyth, Financial Incentives (1968), S. 114; Stanton/Buskirk, Management of the Sales Force (1987), S. 301 f. und S. 312 ff.

    Google Scholar 

  41. Vgl. Churchill/Ford/Walker, Sales Force Management (1993), S. 578; Smyth, Financial Incentives (1968), S. 110. Dies wird auch durch die von Albers, Entlohnung bei Verkaufsaußendienstmitarbeitern (1993), S. 16, berichtete Beobachtung aus der Unternehmenspraxis bestätigt, daß Reisende einen Mindest-Einkommensanspruch entwickeln und über die Anpassung ihrer Arbeitszeit dieses Einkommensziel möglichst exakt erreichen wollen. In diesem Fall entspricht das Einkommensniveau im VAD einer Vergütung für den Einsatz einer mittleren Besuchszeit bei durchschnittlicher Effektivität der Reisenden.

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  42. Siehe Comer, Sales Management (1990), S. 536; Lal, Recent Theoretical Developments (1993), S. 2. Vgl. auch Aleweld, Neue Chancen (1992), S. 26, der die Anzahl unbesetzter Arbeitsplätze im Persönlichen Verkauf mit 200.000 beziffert.

    Google Scholar 

  43. Vgl. dazu ausführlich Smyth, Financial Incentives (1968), S. 113 f., sowie Ames, Build Marketing Strength (1972), S. 55.

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  44. Vgl. dazu die Kritik in Abschnitt 1.1., insbesondere Fußnote 21.

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  45. Vgl. Kraut, Turnover of Employees (1975), S. 240; Motowidlo, Turnover (1983), S. 487; Parasuraman/Futrell, Propensity to Leave (1983), S. 42; Weeks/Stark, Salesmen’s Turnover (1972), S. 12, sowie den Literaturtiberblick von Lucas/Parasuraman/Davis/Enis, Salesforce Turnover (1987), S. 38 ff.

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  46. Diese Vermutung wird durch die Ergebnisse der Studie von Towers Perrin, VALREM (1992), gestützt: Während Unternehmen mit einem Jahresumsatz unter 100 Millionen DM ihren Reisenden durchschnittlich 112.000 DM als Jahreseinkommen zahlen, erhalten Reisende in großen Unternehmen (Jahresumsatz > 100 Millionen DM) im Durchschnitt 83.000 DM. Kienbaum berichtet jedoch ein gegenläufiges Entlohnungsverhalten: In kleinen Unternehmen der Stichprobe werden im Durchschnitt 90.943 DM gezahlt, in großen Unternehmen dagegen 98.246 DM. Vgl. Kienbaum Vergütungsberatung, Vergütung 1993 (1993).

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  47. Die Richtigkeit dieses Ansatzes scheint durch Statistiken bestätigt zu werden, die zeigen, daß Unternehmen mit überdurchschnittlichen VADM-Einkommen auch überdurchschnittliche Erfolge erzielen. Es kann sich dabei aber auch um einen Fall umgekehrter Kausalität handeln: Eventuell zahlen erfolgreiche Unternehmen mehr, weil sie es sich leisten können. Vgl. Churchill/Ford/Walker, Sales Force Management (1993), S. 580.

    Google Scholar 

  48. So zitiert z.B. Smyth, Financial Incentives (1968), S. 111, die Auffassung einiger VAD-Leiter: “We do not care how much our salesmen make, since their compensation relates to their volume of sales.”

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  49. Vgl. Smyth, Financial Incentives (1968), S. 112 f.

    Google Scholar 

  50. Vgl. Smyth, Financial Incentives (1968), S. 111 f.; Stanton/Buskirk, Management of the Sales Force (1987), S. 316.

    Google Scholar 

  51. Siehe Stanton/Buskirk, Management of the Sales Force (1987), S. 313.

    Google Scholar 

  52. In praxisorientierten Beiträgen wird beispielsweise nur davor gewarnt, nicht “zu viel” oder “zu wenig” zu zahlen, um die Arbeitsmoral im Unternehmen aufrechtzuerhalten und um gute Reisende zu gewinnen bzw. von einer Kündigung abzuhalten. Was definitiv ein angemessenes Einkommen ist, bleibt nebulös. Vgl. Churchill/Ford/Walker, Sales Force Management (1993), S. 579 f.

    Google Scholar 

  53. Beispielsweise ist zu vermuten, daß die Altersstruktur des VAD einen wesentlichen Einfluß auf die Einkommenshöhe ausübt. Siehe dazu Smyth, Financial Incentives (1968), S. 110 ff., und Tab. 2 weiter oben.

    Google Scholar 

  54. Vgl. Lal, Recent Theoretical Developments (1993), S. 2; Lal/Srinivasan, Single-and Multiproduct Salesforces (1993), S. 778; Smyth, Financial Incentives (1968), S. 114; Stanton/ Buskirk, Management of the Sales Force (1987), S. 301 f. und S. 312 ff.

    Google Scholar 

  55. Siehe Churchill/Ford/Walker, Sales Force Management (1993), S. 582.

    Google Scholar 

  56. Dies ist insbesondere im Rahmen des Team-oder Multilevel-Selling gegeben. Vgl. zu diesen Formen des Team-Selling Abschnitt 2.2.

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  57. Vgl. Churchill/Ford/Walker, Sales Force Management (1993), S. 582.

    Google Scholar 

  58. Vgl. O’ Connell, Sales Force Compensation (1989), S. 29 f.; Smyth, Financial Incentives (1968); Tosdal, Salesmen’s Compensation ( 1953 ); Tosdal, Compensation Plan (1953).

    Google Scholar 

  59. Vgl. Albers, Entscheidungshilfen (1989), S. 251 ff.; Churchill/Ford/Walker, Sales Force Management (1993), S. 582 ff.; Corner, Sales Management (1990), S. 523 f.; Ingram/LaForge, Sales Management (1992), S. 418 ff.; Stanton/Buskirk, Management of the Salesforce (1987), S. 327 ff.; Still/Cundiff/Govoni, Sales Management (1988), S. 389 ff.

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  60. Der Fixkostencharakter von Festgehältern führt aber zu Kalkulationsproblemen, da die Personalkosten je Umsatzeinheit nicht konstant sind. Außerdem müssen bei Umsatzeinbrüchen entweder Reisende entlassen oder deren Festgehälter gekürzt werden.

    Google Scholar 

  61. Vgl. Churchill/Ford/Walker, Sales Force Management (1993), S. 584 f.; Corner, Sales Management (1990), S. 524; Ingram/LaForge, Sales Management (1992), S. 421; 0’ Connell, Sales Force Compensation (1989), S. 30 f.; Stanton/Buskirk, Management of the Salesforce (1987), S. 328 f.; Sell/Cundiff/Govoni, Sales Management (1988), S. 390 f.

    Google Scholar 

  62. Das Fixum kann aber leistungsabhängig angepaßt werden. Vgl. dazu die Anmerkungen in Abschnitt 5.2.1.2., sowie Albers, Entscheidungshilfen (1989), S. 249; Coughlan/Narasimhan, Empirical Analysis (1992), S. 97.

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  63. Vgl. auch John/Weitz, Empirical Investigation (1989), S. 1; Stanton/Buskirk, Management of the Salesforce (1987), S. 314.

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  64. Vgl. Albers, Entscheidungshilfen (1989), S. 250.

    Google Scholar 

  65. Vgl. Albers, Entscheidungshilfen (1989), S. 253 f.; Churchill/Ford/Walker, Sales Force Management (1993), S. 585 ff.; Ingram/LaForge, Sales Management (1992), S. 421 ff.; Stanton/Buskirk, Management of the Sales Force (1987), S. 329 ff. und S. 339 f.; Still/Cundiff/ Govoni, Sales Management (1988), S. 391 ff. und S. 394 f.

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  66. Die Gestaltung von Provisionssatzverläufen stellt sich auch bei der Entlohnung von Handelsvertretern, da diese grundsätzlich über Provisionen entlohnt werden. Somit sind die folgenden Ausführungen analog für Handelsvertreter-VAD anwendbar.

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  67. Vgl. Albers, Steuerung von Handelsvertretern (1984), S. 21 f.

    Google Scholar 

  68. Albers bezeichnet diese Differenzierung der Provisionssätze auch als “horizontale Steuerung”. Vgl. Albers, Steuerung von Handelsvertretern (1984), S. 22.

    Google Scholar 

  69. Vgl. Albers, Entscheidungshilfen (1989), S. 250; Webster, Compensation Plans (1966), S. 56 f.

    Google Scholar 

  70. Zur Gestaltung der auch als horizontale Steuerung bezeichneten, nach Kunden-bzw. Produkt-gruppen differenzierten Provisionssätze liegen außerdem schon optimale Lösungsansätze vor. Vgl. Albers, Entscheidungshilfen (1989), S. 266 ff.; Srinivasan, Investigation (1981), S. 742 f.

    Google Scholar 

  71. Siehe Albers, Steuerung von Handelsvertretern (1984), S. 22.

    Google Scholar 

  72. Vgl. Ingram/L.aForge, Sales Management (1992), S. 422; O’Connell, Sales Force Compensation (1989), S. 32 f.

    Google Scholar 

  73. Siehe O’Connell, Sales Force Compensation (1989), S. 32; Stanton/Buskirk, Management of the Sales Force (1987), S. 332 f.; Still/Cundiff/covoni, Sales Management (1988), S. 391 ff.

    Google Scholar 

  74. Vgl. Stanton/Buskirk, Management of the Sales Force (1987), S. 333.

    Google Scholar 

  75. Vgl. O’Connell, Sales Force Compensation (1989), S. 32 f.

    Google Scholar 

  76. Vgl. Corner, Sales Management (1990), S.530 ff.; Ingram/LaForge, Sales Management (1992), S. 422; Stanton/Buskirk, Management of the Sales Force (1987), S. 332 f.

    Google Scholar 

  77. Vgl. O’Connell, Sales Force Compensation (1989), S. 39, der berichtet, daß durchschnittlich nur 9% der befragten Unternehmen S-förmige Staffeln einsetzen. Dominant ist dagegen der Einsatz konstanter Provisionssätze (37% der Unternehmen) und progressiver Staffeln (52% der Unternehmen). Für Deutschland wird zwar berichtet, daß nichtlineare Provisionssatzfunktionen von gut 50% der Unternehmen eingesetzt werden, der Verlauf dieser Staffeln wird jedoch nicht dokumentiert. Vgl. Verlag Norbert Müller, Gehälter und Spesen (1992), S. 38 f.

    Google Scholar 

  78. Vgl. Churchill/Ford/Walker, Sales Force Management (1993), S. 124; Coughlan/Sen, Salesforce Compensation: Theory (1989), S. 331.

    Google Scholar 

  79. Vgl. Simon, Preismanagement (1992), S. 651; Stephenson/Cron/Frazier, Delegating Pricing Authority (1979), S. 23.

    Google Scholar 

  80. Vgl. Albers, Entscheidungshilfen (1989), S. 386; Simon, Preismanagement (1992), S. 651 f.; Still/Cundiff/Govoni, Sales Management (1988), S. 70 ff.

    Google Scholar 

  81. Vgl. Stephenson/Cron/Frazier, Delegating Pricing Authority (1979), S. 21; Weinberg, Control over Price (1975), S. 938.

    Google Scholar 

  82. Komplexe Verkaufssituationen sind insbesondere im Investitionsgütergeschäft der Regelfall. Vgl. Backhaus, Inveslitionsgütermarketing (1992), S. 32 f.

    Google Scholar 

  83. Plakativ wird dieses von Kern beschrieben: “Letting the sales force set prices is about the same as hiring a fox to guard the hen house.” Kern, Salespeople Set Prices (1989), S. 44.

    Google Scholar 

  84. So schreibt z.B. Zarth, daß “… die meisten Außendienstmitarbeiter… vor Preisgesprächen Angst haben”. “Diese Unsicherheit kann dazu führen, daß letzten Endes nicht das Produkt und die Leistung, sondern nur noch der Preis und die Rabatte verkauft werden.” Zarth, Preisgespräch (1981), S. 111.

    Google Scholar 

  85. So berichten Stephenson/Cron/Frazier für Unternehmen, die medizinische Produkte an Krankenhäuser vertreiben, daß knapp 30% der Unternehmen keine, knapp 50% beschränkte und gut 20% umfangreiche Preisfestsetzungskompetenzen an die VADM delegieren. Vgl. Stephenson/Cron/Frazier, Delegating Pricing Authority (1979), S. 23.

    Google Scholar 

  86. Ähnlich kommentieren schon Stephenson/Cron/Frazier, Delegating Pricing Authority (1979), S. 25, ihre Ergebnisse: “Therefore, even though the firms under study are very similar due to their common industry setting, there likely are other independent variables across sample firms that may contribute to the observed profit and sales differences.”

    Google Scholar 

  87. Vgl. Albers, Entscheidungshilfen (1989), S. 387 ff.; Simon, Preismanagement (1992), S. 652; Weinberg, Control over Price (1975), S. 939 f. Diese Empfehlung realisieren offensichtlich zahlreiche deutsche Unternehmen, die zufolge einer Untersuchung des Verlages Norbert Müller die Höhe des Provisionseinkommens in 31% (Industrie) bzw. 20% (Handel) der Fälle an der vom Reisenden gewährten Rabatthöhe ausrichten.

    Google Scholar 

  88. Vgl. u.a. Albers, Steuerung (1988), S. 5 f.; Böcker, Evaluierung der Leistungen (1975), S. 187; Davis/Farley, Commissions and Quotas (1971), S. P-55.

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  89. Zielvorgaben können ebenso ein Instrument zur Steuerung von VAD-Leitern oder des Top-Managements sein.

    Google Scholar 

  90. Vgl. dazu Albers, Steuerung (1988), S. 8 ff.; Churchill/Ford/Walker, Sales Force Management (1993), S. 262 ff.; Corner, Sales Management (1990), S. 242 ff.; Good/Stone, Sales Quotas (1991), S. 51 ff.; Stanton/Buskirk, Management of the Sales Force (1987), S. 533 ff.; Still/ Cundiff/Govoni, Sales Management (1988), S. 536 ff.

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  91. Vgl. Albers, Steuerung (1988), S. 7; Churchill/Ford/Walker, Sales Force Management (1993), S. 265 ff.

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  92. Vgl. Albers, Entscheidungshilfen (1989), S. 245 und S. 249.

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  1. Manfred Krafft
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Krafft, M. (1995). Dimensionen der Gestaltung von Entlohnungssystemen für den gesamten Verkaufsaußendienst. In: Außendienstentlohnung im Licht der Neuen Institutionenlehre. Neue betriebswirtschaftliche Forschung, vol 212. Gabler Verlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-09323-7_3

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