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Dimensionen der Gestaltung von Entlohnungssystemen für den gesamten Verkaufsaußendienst

  • Manfred Krafft
Chapter
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Part of the Neue betriebswirtschaftliche Forschung book series (NBF, volume 212)

Zusammenfassung

Bevor sich die VAD-Leitung der detaillierten Gestaltung von Entlohnungssystemen widmet, muß sie zuallererst darüber entscheiden, ob sie die Funktion des Persönlichen Verkaufs selbständigen, nicht weisungsgebundenen Handelsvertretern überträgt, die grundsätzlich ausschließlich erfolgsabhängig entlohnt werden, oder aber eine unternehmenseigene Vertriebsorganisation aufbaut und angestellte Reisende beschäftigt, die zumindest teilweise über ein Festgehalt entlohnt werden. Diese grundsätzliche Entscheidung für oder wider Handelsvertreter- bzw. Reisenden-VAD wird in Abschnitt 3.2. behandelt.

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Literatur

  1. 205.
    Vgl. Albers, Steuerung von Handelsvertretern (1984), S. 21; Mayer, Angestellte im Außendienst - Rechtsprechungsübersicht (1990), S. 64.Google Scholar
  2. 206.
    Vgl. Anderson/Oliver, Salesforce Control Systems (1987). Grundsätzlich wird nach quantitativen und qualitativen Bezugsgrößen unterschieden, wobei qualitative Maße (wie Einstellungen der VADM) außerhalb des Untersuchungsrahmens dieser Arbeit liegen. Daher werden ausschließlich quantitative Bezugsgrößen betrachtet, die weiter in ergebnisorientierte und verhaltensbezogene Maße unterschieden werden. Vgl. Jackson/Keith/Schlacter, Current Practices (1983), S. 44; Morris Evaluating the Salesforce (1991), S. 26; Sauers/Huntl Bass, Behavioral Self-Management (1990), S. 17.Google Scholar
  3. 207.
    Einen kurzen Abriß über Verkaufswettbewerbe geben Moncrief/Harl/Robertson, Sales Contests (1988). Aktuelle empirische Befunde zum Einsatz und zur Gestaltung von Verkaufswettbewerben liefern Albers/Krafft, Steuerungssysteme (1992), S. 29 ff., und Kienbaum Vergütungsberatung, Vergütung 1993 (1993), S. 55 ff.Google Scholar
  4. 208.
    Einen Überblick über nichtfinanzielle Anreize geben Goehrmann, Verkaufsmanagement (1984), S. 105 ff.; Ingram/LaForge, Sales Management (1992), S. 425 ff.Google Scholar
  5. 209.
    Ausführlich dazu Köhler, Marketing-Management (1993), S. 157 ff.Google Scholar
  6. 210.
    Zu den Begriffen Strukturierung und Dimensionierung siehe Abschnitt 1.2., sowie Zentes, Verkaufsmanagement (1986), S. 25 ff.Google Scholar
  7. 211.
    Vgl. Churchill/Ford/Walker, Sales Force Management (1993), S. 578 ff.; Ingram/LaForge, Sales Management (1992), S. 414 ff.; Stanton/Buskirk, Management of the Sales Force (1987), S. 312 ff.; Still/Cundiff/Govoni, Sales Management (1988), S. 386 ff.Google Scholar
  8. 212.
    So z.B. Albers, Entscheidungshilfen (1989), S. 248 f.; Avlonitis/Boyle, Sales Management Tools (1989), S. 140; Coughlan/Narasimhan, Empirical Analysis (1992), S. 97 ff.Google Scholar
  9. Vgl. insbesondere Churchill/Ford/Walker, Sales Force Management (1993), S. 578 ff.; Ingram/ LaForge, Sales Management (1992), S. 418 ff.; Stanton/Buskirk, Management of the Sales Force (1987), S. 301 ff.; Still/Cundiff7Govoni, Sales Management (1988), S. 386 ff.Google Scholar
  10. 214.
    Die Frage, ob die Funktion des Persönlichen Verkaufs delegiert wird, ist also bereits zugunsten einer Delegation entschieden. Das insbesondere in kleinen Unternehmen anzutreffende Vorgehen, daß die Geschäftsleitung selbst die Verkaufsverhandlungen führt, wird somit nicht betrachtet. Vgl. dazu Albers, Steuerung (1988), S. 5; Goehrmann, Verkaufsmanagement (1984), S. 46.Google Scholar
  11. 215.
    Es handelt sich somit um eine “Make-or-buy”-Entscheidung, wobei ein Unternehmen den Persönlichen Verkauf integrieren kann (“make”) oder aber diese Funktion von externen Partnern gegen Zahlung (“buy”) erfüllen läßt. Siehe Anderson, Outside Agent or Employee (1985), S. 235; Anderson/Coughlan, Independent or Integrated Channels (1987), S. 71; Anderson/Weitz, Make-or-Buy Decisions (1986), S. 4.Google Scholar
  12. 216.
    Vgl. Anderson, Outside Agent or Employee (1985), S. 235; Anderson/Coughlan, Independent or Integrated Channels (1987), S. 71; Churchill/Ford/Walker, Sales Force Management (1993), S. 137 ff.; Ingram/LaForge, Sales Management (1992), S. 164 ff.; Still/Cundiff/Govoni, Sales Management (1988), S. 82 f.Google Scholar
  13. 217.
    Das Konzept der Strukturellen Trägheit (“structural inertia”) besagt, daß Organisationen an einmal gewählten Strukturen festhalten, selbst wenn diese nicht mehr effektiv sind. Vgl. dazu Hannan/Freeman, Structural Inertia (1984), S. 151, sowie Weiss/Anderson, Perceived Switching Costs (1992), S. 104. Die letztgenannten Autoren ermitteln empirisch eine bedeutende Trägheit von Unternehmen, die einmal gewählte Absatzform bei mangelnder Effektivität zu wechseln.Google Scholar
  14. 218.
    Siehe Churchill/Ford/Walker, Sales Force Management (1993), S. 509 f.; Ingram/LaForge, Sales Management (1992), S. 417.Google Scholar
  15. 219.
    Dazu zählt der Handelsvertretungsvertrag und der gesetzliche Ausgleichsanspruch der Handelsvertreter im Falle einer Vertragskündigung. Reisende sind durch Bedingungen des Dienst-und Tarifvertrags, Betriebsvereinbarungen und andere rechtliche Bestimmungen (z. B. Kündigungsschutzgesetz) abgesichert.Google Scholar
  16. 220.
    Vgl. Albers, Entscheidungshilfen (1989), S. 49; Gutenberg, Der Absatz (1984), S. 110 ff. Und S. 116 ff.Google Scholar
  17. 221.
    Absatz 1, HGB (1989) lautet: “Handelsvertreter ist, wer als selbständiger Gewerbetreibender ständig damit betraut ist, far einen anderen Unternehmer.. Geschäfte zu vermitteln oder in dessen Namen abzuschließen. Selbständig ist, wer im wesentlichen frei seine Tätigkeit gestalten und seine Arbeitszeit bestimmen kann.” Google Scholar
  18. 222.
    Siehe Albers, Steuerung von Handelsvertretern (1984), S. 21; Anderson, Outside Agent or Employee (1985), S. 234; Gutenberg, Der Absatz (1984), S. 124; Ingram/LaForge, Sales Management (1992), S. 167. Aus psychologischer Sicht können weitere Mechanismen wie die persönliche Beziehung zwischen Verkaufsmanagement und Handelsvertretern eine bedeutende Rolle spielen. Auf diese Aspekte wird hier nicht weiter eingegangen, es sei aber auf die aktuelle Studie von Nerdinger/Rosenstiel/Sigl/Spieß, Handelsvertreter und Verkaufsleiter (1990), sowie die dort zitierte Literatur verwiesen.Google Scholar
  19. 223.
    Reisende, die Angestellte des Unternehmens sind, gelten nach § 84, Absatz 2 HGB (1989) in Verbindung mit den §§ 59 bis 75 HGB als Handlungsgehilfen und unterliegen den Weisungen des Unternehmens. Vgl. auch Abschnitt 1.2., sowie Goeh mann, Verkaufsmanagement (1984), S. 46, und Gutenberg, Der Absatz (1984), S. 111.Google Scholar
  20. 224.
    Vgl. Anderson, Outside Agent or Employee (1985), S. 235 ff.; Dichtl/Raffée/Niedetzky, Reisende oder Handelsvertreter (1981), S. 21 ff.; Goehrmann, Verkaufsmanagement (1984), S. 46 ff.; Gutenberg, Der Absatz (1984), S. 110 ff. und S. 116 ff.; Ingram/LaForge, Sales Management (1992), S. 168; Meffert/Kimmeskamp/Becker, Die Handelsvertretung (1983), S. 54 ff.; Schröder, Handelsvertreter (1992), S. 410 f.Google Scholar
  21. 225.
    Ähnlich argumentieren Anderson, Outside Agent or Employee (1985), S. 236; Anderson/ Coughlan, Independent or Integrated Channels (1987), S. 71 ff.; Anderson/Weitz, Make-or-Buy Decisions (1986), S. 4 und S. 5 ff. Strategische Gesichtspunkte der Vertikalen Integration (wie Macht, Sicherung des Marktzugangs oder von Wettbewerbsvorteilen) werden in dieser Arbeit nicht diskutiert. Näheres dazu in Stern/El-Ansary, Marketing Channels (1988), S. 358 ff., sowie Porter, Wettbewerbsstrategie (1990), S. 157 f. und S. 375 ff.Google Scholar
  22. 226.
    Zu ähnlichen Aussagen über die Vorteilhaftigkeit bzw. Schwächen der Absatzformen kommen auch Theorien der Neuen Institutionenlehre, insbesondere die Transaktionskostenanalyse. Vgl. z.B. Anderson, Outside Agent or Employee (1985), sowie die Ausführungen in Abschnitt 4. 3.Google Scholar
  23. 227.
    Somit gelten alle Mängel der Provision auch für Handelsvertreter, da diese Form der erfolgsabhängigen Entlohnung Hauptbestandteil der Vergütung des Handelsvertreters ist. Zur Kritik der Provision als Instrument der Entlohnung siehe Abschnitt 3.3.1.3. (“Provisionssatzverlauf’).Google Scholar
  24. 228.
    Vgl. dazu Albers, Steuerung von Handelsvertretern (1984), S. 21 ff. Siehe auch Abschnitt 3.3. 1. 3.Google Scholar
  25. 229.
    Siehe Anderson, Outside Agent or Employee (1985), S. 236.Google Scholar
  26. 231.
    Während Einfirmenvertreter ausschließlich die Produkte eines Unternehmens anbieten, vertreiben Mehrfirmenvertreter Sortimente, die sich in der Regel aus komplementären Produkten mehrerer Unternehmen zusammensetzen. Die mangelnde Risikostreuung und Beschränkung des Einfirmenvertreters auf ein Unternehmen bewirkt eine wirtschaftliche Abhängigkeit, die ihn stärker an das vertretene Unternehmen binds den Mehrfirmenvertreter. Davon geht auch das Bundesverfassungsgericht in einer aktuellen Entscheidung aus. Vgl. o.V., Wettbewerbsverbot für Handelsvertreter (1990), S. 1470. Nach einer empirischen Untersuchung vertreten aber bundesdeutsche Handelsvertretungen durchschnittlich 6,4 Unternehmen, so daß eher die Mehrfirmenvertretung den Regelfall darstellt. Siehe Meffertl Kimmeskamp/Becker, Die Handelsvertretung (1983), S. 16.Google Scholar
  27. 232.
    Die Option der Risikodiversifikation über Produkte hat nur der Mehrfirmenvertreter. Siehe Dichtl/Raffée/Niedetzky, Reisende oder Handelsvertreter (1981), S. 7.Google Scholar
  28. 233.
    Die in vielen Veröffentlichungen dargestellte Anwendung der Break-Even-Analyse auf die Problematik “Handelsvertreter versus Reisende” geht auf die Arbeit von Hennig, Betriebswirtschaftslehre der Industrie (1928), S. 64 ff., sowie das “Modell des kritischen Umsatzes” von Gutenberg, Der Absatz (1984), S. 131 ff., zurück. Da diese Analyse die bereits beschriebenen wesentlichen Strategie-und Steuerungsaspekte außer acht läßt, wird darauf nicht weiter eingegangen. Vgl. Dichtl/Raffée/Niedetzky, Reisende oder Handelsvertreter (1981), S. 23 ff., zur ausführlichen Kritik dieser Vorgehensweise.Google Scholar
  29. 234.
    Eine sehr detaillierte Gegenüberstellung der Kosten von Handelsvertreter-und Reisenden-VAD findet sich in Dichtl/Raffée/Niedetzky, Reisende oder Handelsvertreter (1981), S. 68 ff.Google Scholar
  30. 235.
    Es kann sich dabei um Kunden mit Entwicklungspotential handeln bzw. um Neuprodukte, die noch geringe Absatzzahlen oder Deckungsbeiträge aufweisen.Google Scholar
  31. 236.
    Zur Bindungswirkung des Fixums vgl. Abschnitt 3.3.1.2.Google Scholar
  32. 237.
    Die Mehrfachbelastung von Mehrfirmenvertretern ist auch in kontliktären Interessen der vertretenen Unternehmen begründet. Beispielsweise stehen alle Unternehmen im Wettbewerb um den knappen Faktor “Zeit des Handelsvertreters”.Google Scholar
  33. 238.
    Vgl. Albers, Entscheidungshilfen (1989), S. 253.Google Scholar
  34. 239.
    Die Macht einer Handelsvertretung ist besonders groß, sofern es sich um eine Generalagentur (Handelsvertreterkette) handelt, die ein Unternehmen z.B. bundesweit vertritt. Der Gesetzgeber hat dem möglichen Interessenkonflikt zwischen Handelsvertretung und Unternehmen insofern Rechnung getragen, als §90a HGB (1989) explizit ein Wettbewerbsverbot des Handelsvertreters gegen Zahlung einer angemessenen Entschädigung vorsieht. Siehe auch die Entscheidung des Bundesverfassungsgerichts zu Wettbewerbsabreden: o.V., Wettbewerbsverbot für Handelsvertreter (1990), S. 1469 ff.Google Scholar
  35. 240.
    Absatz 2 HGB (1989) lautet: “Er (der Handelsvertreter/Anmerkung des Verfassers) hat dem Unternehmer die erforderlichen Nachrichten zu geben, namentlich ihm von jeder Geschäftsversammlung und von jedem Geschäftsabschluß unverzüglich Mitteilung zu machen.” Google Scholar
  36. 241.
    So gilt als ein materielles Merkmal für die Unselbständigkeit von VADM der Zwang zur laufenden Erstellung von Berichten. Siehe Mayer, Rechtsprechungsübersicht (1989), S. 72 f.Google Scholar
  37. 242.
    Die wirtschaftliche Machtstellung des vertretenen Unternehmens kann so groß sein, daß die (gesetzliche festgeschriebene) Selbständigkeit des Handelsvertreter faktisch nicht mehr gegeben ist. Diese Machtposition des Unternehmens kann auch dazu genutzt werden. dem Handelsvertreter Berichtspflichten aufzubürden.Google Scholar
  38. 243.
    Vgl. auch Albers, Entscheidungshilfen (1989), S. 49.Google Scholar
  39. 244.
    Die Einkommenshöhe von Handelsvertretern richtet sich aufgrund ihres (nahezu) ausschließlichen Erfolgsbezuges nach dem jeweiligen Verkaufserfolg, so daß im voraus kein durchschnittliches Einkommen der Handelsvertreter zu bestimmen ist.Google Scholar
  40. 245.
    Die Vorgehensweise, zucrst die Einkommenshöhe und dann die Zusammensetzung des Entlohnungssystems zu betrachten, entspricht auch der von Praktikern empfohlenen Reihenfolge. Siehe dazu Smyth, Financial Incentives (1968), S. 114; Stanton/Buskirk, Management of the Sales Force (1987), S. 301 f. und S. 312 ff.Google Scholar
  41. 246.
    Vgl. Churchill/Ford/Walker, Sales Force Management (1993), S. 578; Smyth, Financial Incentives (1968), S. 110. Dies wird auch durch die von Albers, Entlohnung bei Verkaufsaußendienstmitarbeitern (1993), S. 16, berichtete Beobachtung aus der Unternehmenspraxis bestätigt, daß Reisende einen Mindest-Einkommensanspruch entwickeln und über die Anpassung ihrer Arbeitszeit dieses Einkommensziel möglichst exakt erreichen wollen. In diesem Fall entspricht das Einkommensniveau im VAD einer Vergütung für den Einsatz einer mittleren Besuchszeit bei durchschnittlicher Effektivität der Reisenden.Google Scholar
  42. 247.
    Siehe Comer, Sales Management (1990), S. 536; Lal, Recent Theoretical Developments (1993), S. 2. Vgl. auch Aleweld, Neue Chancen (1992), S. 26, der die Anzahl unbesetzter Arbeitsplätze im Persönlichen Verkauf mit 200.000 beziffert.Google Scholar
  43. 248.
    Vgl. dazu ausführlich Smyth, Financial Incentives (1968), S. 113 f., sowie Ames, Build Marketing Strength (1972), S. 55.Google Scholar
  44. 249.
    Vgl. dazu die Kritik in Abschnitt 1.1., insbesondere Fußnote 21.Google Scholar
  45. 250.
    Vgl. Kraut, Turnover of Employees (1975), S. 240; Motowidlo, Turnover (1983), S. 487; Parasuraman/Futrell, Propensity to Leave (1983), S. 42; Weeks/Stark, Salesmen’s Turnover (1972), S. 12, sowie den Literaturtiberblick von Lucas/Parasuraman/Davis/Enis, Salesforce Turnover (1987), S. 38 ff.Google Scholar
  46. 253.
    Diese Vermutung wird durch die Ergebnisse der Studie von Towers Perrin, VALREM (1992), gestützt: Während Unternehmen mit einem Jahresumsatz unter 100 Millionen DM ihren Reisenden durchschnittlich 112.000 DM als Jahreseinkommen zahlen, erhalten Reisende in großen Unternehmen (Jahresumsatz > 100 Millionen DM) im Durchschnitt 83.000 DM. Kienbaum berichtet jedoch ein gegenläufiges Entlohnungsverhalten: In kleinen Unternehmen der Stichprobe werden im Durchschnitt 90.943 DM gezahlt, in großen Unternehmen dagegen 98.246 DM. Vgl. Kienbaum Vergütungsberatung, Vergütung 1993 (1993).Google Scholar
  47. 254.
    Die Richtigkeit dieses Ansatzes scheint durch Statistiken bestätigt zu werden, die zeigen, daß Unternehmen mit überdurchschnittlichen VADM-Einkommen auch überdurchschnittliche Erfolge erzielen. Es kann sich dabei aber auch um einen Fall umgekehrter Kausalität handeln: Eventuell zahlen erfolgreiche Unternehmen mehr, weil sie es sich leisten können. Vgl. Churchill/Ford/Walker, Sales Force Management (1993), S. 580.Google Scholar
  48. 255.
    So zitiert z.B. Smyth, Financial Incentives (1968), S. 111, die Auffassung einiger VAD-Leiter: “We do not care how much our salesmen make, since their compensation relates to their volume of sales.”Google Scholar
  49. 256.
    Vgl. Smyth, Financial Incentives (1968), S. 112 f.Google Scholar
  50. 258.
    Vgl. Smyth, Financial Incentives (1968), S. 111 f.; Stanton/Buskirk, Management of the Sales Force (1987), S. 316.Google Scholar
  51. 259.
    Siehe Stanton/Buskirk, Management of the Sales Force (1987), S. 313.Google Scholar
  52. 260.
    In praxisorientierten Beiträgen wird beispielsweise nur davor gewarnt, nicht “zu viel” oder “zu wenig” zu zahlen, um die Arbeitsmoral im Unternehmen aufrechtzuerhalten und um gute Reisende zu gewinnen bzw. von einer Kündigung abzuhalten. Was definitiv ein angemessenes Einkommen ist, bleibt nebulös. Vgl. Churchill/Ford/Walker, Sales Force Management (1993), S. 579 f.Google Scholar
  53. 261.
    Beispielsweise ist zu vermuten, daß die Altersstruktur des VAD einen wesentlichen Einfluß auf die Einkommenshöhe ausübt. Siehe dazu Smyth, Financial Incentives (1968), S. 110 ff., und Tab. 2 weiter oben.Google Scholar
  54. 262.
    Vgl. Lal, Recent Theoretical Developments (1993), S. 2; Lal/Srinivasan, Single-and Multiproduct Salesforces (1993), S. 778; Smyth, Financial Incentives (1968), S. 114; Stanton/ Buskirk, Management of the Sales Force (1987), S. 301 f. und S. 312 ff.Google Scholar
  55. 263.
    Siehe Churchill/Ford/Walker, Sales Force Management (1993), S. 582.Google Scholar
  56. 264.
    Dies ist insbesondere im Rahmen des Team-oder Multilevel-Selling gegeben. Vgl. zu diesen Formen des Team-Selling Abschnitt 2.2.Google Scholar
  57. 265.
    Vgl. Churchill/Ford/Walker, Sales Force Management (1993), S. 582.Google Scholar
  58. 266.
    Vgl. O’ Connell, Sales Force Compensation (1989), S. 29 f.; Smyth, Financial Incentives (1968); Tosdal, Salesmen’s Compensation ( 1953 ); Tosdal, Compensation Plan (1953).Google Scholar
  59. 267.
    Vgl. Albers, Entscheidungshilfen (1989), S. 251 ff.; Churchill/Ford/Walker, Sales Force Management (1993), S. 582 ff.; Corner, Sales Management (1990), S. 523 f.; Ingram/LaForge, Sales Management (1992), S. 418 ff.; Stanton/Buskirk, Management of the Salesforce (1987), S. 327 ff.; Still/Cundiff/Govoni, Sales Management (1988), S. 389 ff.Google Scholar
  60. 268.
    Der Fixkostencharakter von Festgehältern führt aber zu Kalkulationsproblemen, da die Personalkosten je Umsatzeinheit nicht konstant sind. Außerdem müssen bei Umsatzeinbrüchen entweder Reisende entlassen oder deren Festgehälter gekürzt werden.Google Scholar
  61. 269.
    Vgl. Churchill/Ford/Walker, Sales Force Management (1993), S. 584 f.; Corner, Sales Management (1990), S. 524; Ingram/LaForge, Sales Management (1992), S. 421; 0’ Connell, Sales Force Compensation (1989), S. 30 f.; Stanton/Buskirk, Management of the Salesforce (1987), S. 328 f.; Sell/Cundiff/Govoni, Sales Management (1988), S. 390 f.Google Scholar
  62. 270.
    Das Fixum kann aber leistungsabhängig angepaßt werden. Vgl. dazu die Anmerkungen in Abschnitt 5.2.1.2., sowie Albers, Entscheidungshilfen (1989), S. 249; Coughlan/Narasimhan, Empirical Analysis (1992), S. 97.Google Scholar
  63. 273.
    Vgl. auch John/Weitz, Empirical Investigation (1989), S. 1; Stanton/Buskirk, Management of the Salesforce (1987), S. 314.Google Scholar
  64. 274.
    Vgl. Albers, Entscheidungshilfen (1989), S. 250.Google Scholar
  65. 275.
    Vgl. Albers, Entscheidungshilfen (1989), S. 253 f.; Churchill/Ford/Walker, Sales Force Management (1993), S. 585 ff.; Ingram/LaForge, Sales Management (1992), S. 421 ff.; Stanton/Buskirk, Management of the Sales Force (1987), S. 329 ff. und S. 339 f.; Still/Cundiff/ Govoni, Sales Management (1988), S. 391 ff. und S. 394 f.Google Scholar
  66. 276.
    Die Gestaltung von Provisionssatzverläufen stellt sich auch bei der Entlohnung von Handelsvertretern, da diese grundsätzlich über Provisionen entlohnt werden. Somit sind die folgenden Ausführungen analog für Handelsvertreter-VAD anwendbar.Google Scholar
  67. 277.
    Vgl. Albers, Steuerung von Handelsvertretern (1984), S. 21 f.Google Scholar
  68. 278.
    Albers bezeichnet diese Differenzierung der Provisionssätze auch als “horizontale Steuerung”. Vgl. Albers, Steuerung von Handelsvertretern (1984), S. 22.Google Scholar
  69. 279.
    Vgl. Albers, Entscheidungshilfen (1989), S. 250; Webster, Compensation Plans (1966), S. 56 f.Google Scholar
  70. 280.
    Zur Gestaltung der auch als horizontale Steuerung bezeichneten, nach Kunden-bzw. Produkt-gruppen differenzierten Provisionssätze liegen außerdem schon optimale Lösungsansätze vor. Vgl. Albers, Entscheidungshilfen (1989), S. 266 ff.; Srinivasan, Investigation (1981), S. 742 f.Google Scholar
  71. 281.
    Siehe Albers, Steuerung von Handelsvertretern (1984), S. 22.Google Scholar
  72. 282.
    Vgl. Ingram/L.aForge, Sales Management (1992), S. 422; O’Connell, Sales Force Compensation (1989), S. 32 f.Google Scholar
  73. 283.
    Siehe O’Connell, Sales Force Compensation (1989), S. 32; Stanton/Buskirk, Management of the Sales Force (1987), S. 332 f.; Still/Cundiff/covoni, Sales Management (1988), S. 391 ff.Google Scholar
  74. 284.
    Vgl. Stanton/Buskirk, Management of the Sales Force (1987), S. 333.Google Scholar
  75. 285.
    Vgl. O’Connell, Sales Force Compensation (1989), S. 32 f.Google Scholar
  76. 286.
    Vgl. Corner, Sales Management (1990), S.530 ff.; Ingram/LaForge, Sales Management (1992), S. 422; Stanton/Buskirk, Management of the Sales Force (1987), S. 332 f.Google Scholar
  77. 287.
    Vgl. O’Connell, Sales Force Compensation (1989), S. 39, der berichtet, daß durchschnittlich nur 9% der befragten Unternehmen S-förmige Staffeln einsetzen. Dominant ist dagegen der Einsatz konstanter Provisionssätze (37% der Unternehmen) und progressiver Staffeln (52% der Unternehmen). Für Deutschland wird zwar berichtet, daß nichtlineare Provisionssatzfunktionen von gut 50% der Unternehmen eingesetzt werden, der Verlauf dieser Staffeln wird jedoch nicht dokumentiert. Vgl. Verlag Norbert Müller, Gehälter und Spesen (1992), S. 38 f.Google Scholar
  78. 288.
    Vgl. Churchill/Ford/Walker, Sales Force Management (1993), S. 124; Coughlan/Sen, Salesforce Compensation: Theory (1989), S. 331.Google Scholar
  79. 289.
    Vgl. Simon, Preismanagement (1992), S. 651; Stephenson/Cron/Frazier, Delegating Pricing Authority (1979), S. 23.Google Scholar
  80. 290.
    Vgl. Albers, Entscheidungshilfen (1989), S. 386; Simon, Preismanagement (1992), S. 651 f.; Still/Cundiff/Govoni, Sales Management (1988), S. 70 ff.Google Scholar
  81. 291.
    Vgl. Stephenson/Cron/Frazier, Delegating Pricing Authority (1979), S. 21; Weinberg, Control over Price (1975), S. 938.Google Scholar
  82. 292.
    Komplexe Verkaufssituationen sind insbesondere im Investitionsgütergeschäft der Regelfall. Vgl. Backhaus, Inveslitionsgütermarketing (1992), S. 32 f.Google Scholar
  83. 293.
    Plakativ wird dieses von Kern beschrieben: “Letting the sales force set prices is about the same as hiring a fox to guard the hen house.” Kern, Salespeople Set Prices (1989), S. 44.Google Scholar
  84. 294.
    So schreibt z.B. Zarth, daß “… die meisten Außendienstmitarbeiter… vor Preisgesprächen Angst haben”. “Diese Unsicherheit kann dazu führen, daß letzten Endes nicht das Produkt und die Leistung, sondern nur noch der Preis und die Rabatte verkauft werden.” Zarth, Preisgespräch (1981), S. 111.Google Scholar
  85. 295.
    So berichten Stephenson/Cron/Frazier für Unternehmen, die medizinische Produkte an Krankenhäuser vertreiben, daß knapp 30% der Unternehmen keine, knapp 50% beschränkte und gut 20% umfangreiche Preisfestsetzungskompetenzen an die VADM delegieren. Vgl. Stephenson/Cron/Frazier, Delegating Pricing Authority (1979), S. 23.Google Scholar
  86. 296.
    Ähnlich kommentieren schon Stephenson/Cron/Frazier, Delegating Pricing Authority (1979), S. 25, ihre Ergebnisse: “Therefore, even though the firms under study are very similar due to their common industry setting, there likely are other independent variables across sample firms that may contribute to the observed profit and sales differences.”Google Scholar
  87. 297.
    Vgl. Albers, Entscheidungshilfen (1989), S. 387 ff.; Simon, Preismanagement (1992), S. 652; Weinberg, Control over Price (1975), S. 939 f. Diese Empfehlung realisieren offensichtlich zahlreiche deutsche Unternehmen, die zufolge einer Untersuchung des Verlages Norbert Müller die Höhe des Provisionseinkommens in 31% (Industrie) bzw. 20% (Handel) der Fälle an der vom Reisenden gewährten Rabatthöhe ausrichten.Google Scholar
  88. 298.
    Vgl. u.a. Albers, Steuerung (1988), S. 5 f.; Böcker, Evaluierung der Leistungen (1975), S. 187; Davis/Farley, Commissions and Quotas (1971), S. P-55.Google Scholar
  89. 299.
    Zielvorgaben können ebenso ein Instrument zur Steuerung von VAD-Leitern oder des Top-Managements sein.Google Scholar
  90. 300.
    Vgl. dazu Albers, Steuerung (1988), S. 8 ff.; Churchill/Ford/Walker, Sales Force Management (1993), S. 262 ff.; Corner, Sales Management (1990), S. 242 ff.; Good/Stone, Sales Quotas (1991), S. 51 ff.; Stanton/Buskirk, Management of the Sales Force (1987), S. 533 ff.; Still/ Cundiff/Govoni, Sales Management (1988), S. 536 ff.Google Scholar
  91. 301.
    Vgl. Albers, Steuerung (1988), S. 7; Churchill/Ford/Walker, Sales Force Management (1993), S. 265 ff.Google Scholar
  92. 302.
    Vgl. Albers, Entscheidungshilfen (1989), S. 245 und S. 249.Google Scholar
  93. 303.
    Vgl. Abschnitt 2.2. in dieser Arbeit.Google Scholar
  94. 304.
    Gonik, Forecasts (1978), S. 116 ff.Google Scholar
  95. 305.
    Vgl. Willer, Unternehmerische Motivation (1993), S. 66 ff.Google Scholar
  96. 308.
    Vgl. Albers, Entscheidungshilfen (1989), S. 249.Google Scholar

Copyright information

© Springer Fachmedien Wiesbaden 1995

Authors and Affiliations

  • Manfred Krafft

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