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Zentrale Probleme bei der Entlohnung von Verkaufsaußendienstmitarbeitern

  • Manfred Krafft
Chapter
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Part of the Neue betriebswirtschaftliche Forschung book series (NBF, volume 212)

Zusammenfassung

Bestünde zwischen Vertriebsleitung bzw. Unternehmen und allen VADM vollkommene Zielkongruenz, würden sich die VADM im Rahmen ihrer Restriktionen (z.B. persönliche Fähigkeiten, Fertigkeiten und Kenntnisse, maximale Arbeitszeit) immer im Sinne des Unternehmens verhalten. Eine solche Harmonie der Zielsetzungen würde die Vielzahl der in der Praxis zu beobachtenden unterschiedlichen Entlohnungssysteme überflüssig machen. Es wäre lediglich erforderlich, den VADM gute Arbeitsbedingungen zu garantieren und die Vergütung so zu gestalten, daß die VADM nicht kündigen.

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Literatur

  1. 49.
    Siehe Albers, Entscheidungshilfen (1989), S. 74, S. 97 und S. 259 f. Die Annahme des gewinn- maximierenden Unternehmens liegt auch allen Anwendungen der Prinzipal-Agenten-Theorie auf die VAD-Steuerung zugrunde. Vgl. dazu stellvertretend für viele den Beitrag von Basu/Lal/Srinivasan/Staelin, Salesforce Compensation Plans (1985), S. 273.Google Scholar
  2. 50.
    Daß das Formalziel Gewinnmaximierung überhaupt nicht zur Disposition steht, schreibt schon Gutenberg, Die Produktion (1983), S. 464 ff. Außerdem ist die Bedeutung des Zieles Gewinnmaximierung auch aus dem in der Vertriebssteuerung zu beobachtenden Verhalten zu entnehmen, daß leistungsabhängige Entlohnungsanteile sich vermehrt auf Deckungsbeiträge statt auf Umsatzzahlen beziehen. Vgl. dazu Hanser, Umsatz-oder Kundenorientierung (1992), S. 50 ff.Google Scholar
  3. 51.
    Zum Konzept des Shareholder Value vgl. Rappaport, Creating Shareholder Value (1986).Google Scholar
  4. 52.
    Vgl. Coughlan/Sen, Salesfrce Compensation: Theory (1989), S. 326 ff. Ein von Jagpal entwickeltes Modell zur Ableitung optimaler Entlohnungssysteme für den VAD, das die Maximierung des Shareholder Value als Zielfunktion des Unternehmens unterstellt, führt im wesentlichen zu den gleichen Ergebnissen wie Modelle, die von der einfacheren Annahme der Gewinnmaximierung ausgehen. Siehe dazu Jagpal, Optimal Salesman Compensation (1983), insbesondere S. 11 f.Google Scholar
  5. 53.
    Auf eine formale Darstellung des vollständigen Beweises, der bereits 1964 von Farley geführt wurde, soll an dieser Stelle verzichtet werden. Im wesentlichen beruht der Ansatz Farleys auf folgenden Annahmen: Das Modell ist statisch und läßt den Einfluß von Team-Selling-Aktivitäten, anderen MarketingMix-Variablen sowie des Wettbewerbs außer acht. Vgl. Farley, Optimal Plan (1964).Google Scholar
  6. 54.
    Vgl. Kreps, Microeconomic Theory (1990), S. 4 f. Die Annahme einer VADM-Nutzenfunktion mit den zwei wesentlichen Attributen Nutzenzuwachs aus Einkommen bzw. Nutzenentgang aus Freizeitverlust findet sich zuerst bei Dannon, Salesmen’s Response (1974), S. 419. In der deutschen VAD-Literatur benutzt erstmals Albers, Außendienststeuerung (1980) diese Funktion, in angloamerikanischen Beiträgen ist deren Verwendung seit Srinivasan, Investigation (1981), zum Standard geworden.Google Scholar
  7. 55.
    Zu einer ausführlichen Diskussion dieser drei Zielfunktionen vgl. Albers, Entscheidungshilfen (1989), S. 261 ff. Schon Darmon, Setting Sales Quotas (1979), S. 136, weist auf diesen generellen Charakter der Nutzenmaximierungs-Annahme hin.Google Scholar
  8. 56.
    Vgl. Coughlan/Sen, Salesforce Compensation: Theory (1989), S. 329.Google Scholar
  9. 57.
    Die Wirkungszusammenhänge der präsentierten Bestandteile der Nutzenfunktion können durch die empirischen Befunde von Darmon, Salesmen’s Response (1974), S. 424, belegt werden: Die Umsatzänderung nach Einführung eines neuen Entlohnungsplanes für einzelne Mitarbeiter der International Harvester Company konnte am besten prognostiziert werden mit Hilfe einer Nutzenfunktion, die aus einem akzeptablen Mindesteinkommen sowie einem Trade-Off zwischen Arbeitseinkommen und Freizeit besteht. Diese beste Lösung entspricht grundsätzlich der diskutierten Nutzenfunktion.Google Scholar
  10. 58.
    Der Aspekt der Unsicherheit sowie der Wirkung anderer Einflußgrößen wird ausführlicher im folgenden Unterabschnitt 2.2. (Schwierigkeit der Leistungsmessung) diskutiert.Google Scholar
  11. 59.
    In der Entscheidungstheorie wird teilweise zwischen “Unsicherheit” und “Risiko” unterschieden, so z.B. in Bamberg/Coenenberg, Entscheidungslehre (1992), S. 17; anders in MacCrimmon/Wehrung, Taking Risks (1986), S. 9 f. Die begriffliche Unterscheidung ist dabei keineswegs einheitlich, wie Moore, Business of Risk (1983), S. 2 f., feststellte. Im folgenden wird daher in Übereinstimmung mit Eisenführ/Weber, Rationales Entscheiden (1993), S. 19, und Morgan/Henrion, Uncertainty (1990), S. 49, von der Synonymität der Begriffe ausgegangen.Google Scholar
  12. 60.
    Dieses gilt nur für den Teil des Risikos, der diversifizierbar ist, im Gegensatz zum systema- tischen Risiko, daß nicht durch Diversifikation beseitigt werden kann. Vgl. Coughlan/Sen, Salesforce Compensation: Theory (1989), S. 334; Eisenhardt, Assessment and Review (1989), S. 60 f.Google Scholar
  13. 61.
    Dazu zählen im VAD allgemeine Vertriebsrisiken, Nachfrageeinbrüche des Gesamtmarktes durch Konjunkturzyklen u.ä.Google Scholar
  14. 62.
    Siehe Albers, Entscheidungshilfen (1989), S. 362 f.Google Scholar
  15. 63.
    Vgl. Coughlan/Sen, Salesforce Compensation: Theory (1989), S. 334, und Albers, Entscheidungshilfen (1989), S. 362 f.Google Scholar
  16. 64.
    Siehe Ames, Build Marketing Strength (1972), S. 55.Google Scholar
  17. 65.
    Vgl. Stanton/Buskirk, Management of the Sales Force (1987), S. 308 f.Google Scholar
  18. 66.
    Siehe Coughian/Sen, Salesforce Compensation: Theory (1989), S. 334.Google Scholar
  19. 67.
    Vgl. Albers, Entscheidungshilfen (1989), S. 264; Eisenhardt, Assessment and Review (1989), S. 60.Google Scholar
  20. 68.
    Vgl. Albers, Entscheidungshilfen (1989), S. 363.Google Scholar
  21. 69.
    Siehe Coughlan/Sen, Salesforce Compensation: Theory (1989), S. 333; Darmon, Multiperiod Approach (1978), S. 1062; Darmon/Rouzies, Heterogeneous Sales Forces (1992), S. 6, und Zentes, Außendienststeuerung (1980), S. 5. Einen komprimierten Überblick über typische dynamische Effekte im Marketing geben Lilien/Kotler/Moorthy, Marketing Models (1992), S. 661 ff.Google Scholar
  22. 70.
    Vgl. Albers, Entscheidungshilfen (1989), S. 341 f. Auch der Ausgleichsanspruch des Handelsvertreters nach § 89b HGB (1989) ist ein Beleg für Carry-Over-Effekte im Persönlichen Verkauf: Die von einem Handelsvertreter für ein Unternehmen gewonnenen Kunden werden dem Unternehmen auch nach Beendigung des Vertragsverhältnisses Umsätze einbringen, die auf die Tätigkeit des Handelsvertreters in früheren Perioden zurückzuführen ist. Siehe dazu auch DichtURaffée/Niedetzky, Reisende oder Handelsvertreter (1981), S. 6.Google Scholar
  23. 71.
    Siehe Albers, Entscheidungshilfen (1989), S. 342 f.; Coughlan/Narasimhan, Empirical Analysis (1992), S. 100 bzw. 114 f.; Coughlan/Sen, Salesforce Compensation: Theory (1989), S. 333 f.; Muczyk/Gable, Performance Appraisal System (1987), S. 42 f.Google Scholar
  24. 72.
    Diese in der einschlägigen Literatur auch als Wear-Out-Effekte bezeichneten Phänomene beobachteten für den Bereich der Kommunikationspolitik Haley, Sales Effects (1978), sowie Little, Aggregate Advertising Models (1979).Google Scholar
  25. 73.
    Dabei wäre an Erfahrungskurveneffekte, Produkt-Lebenszyklen und technologischen Fortschritt als weitere dynamische Effekte zu denken. Vgl. Dearden/Lilien, Production Learning Effects (1990), S. 179 f.Google Scholar
  26. 74.
    Siehe Darmon, Multiperiod Approach (1978), S. 1068; Tapiero/Farley, Optimal Control (1975), S. 980.Google Scholar
  27. 75.
    Vgl. Coughlan/Sen, Salesforce Compensation: Theory (1989), S. 333, und Darmon, Multi-period Approach (1978), S. 1062. Ein optimales Anreizsystem zur Lösung dieses Zielkonfliktes beschreiben Fudenberg/Holmström/Milgrom, Short-Term Contracts (1990): Der leistungsabhängige Entlohnungsanteil soll in Intervallen gezahlt werden, die mit der gewöhnlichen Zeitdauer zur Erzielung der Verkaufserfolge übereinstimmen. Siehe auch Coughlan/Narasimhan, Empirical Analysis (1992), S. 100.Google Scholar
  28. 76.
    Siehe dazu Darmon, Multiperiod Approach (1978), S. 1065; Tapiero/Farley, Optimal Control (1975), S. 982 f.Google Scholar
  29. 77.
    Siehe zum Trend zu mehr Kundenorientierung bereits Saxe/Weitz, Customer Orientation (1982), S. 343 f. Auf diese Entwicklung reagieren VAD durch eine Abkehr vom reinen “Produktverkauf’ und die Anwendung von Verkaufskonzepten, die eher als ”Systemverkauf’ oder “Problemlösungsansatz” zu bezeichnen sind. Vgl. zu dieser aktuellen Tendenz Hanser, Die großen Vertriebsorganisationen (1991), S. 42 ff., sowie Leong/Busch/Rodder John, Knowledge Bases (1990), S. 164 f.Google Scholar
  30. 78.
    In der amerikanischen VAD-Literatur werden Kündigungsraten genannt von 27% (ingram/LaForge, Sales Management [1992], S. 250) bzw. bis zu 50% (Churchill/Ford/Walker, Sales Force Management [1993], S. 427; Lucas/Parasuraman/Davis/Enis, Salesforce Turnover [1987], S. 34). In der bisher einzigen deutschen Studie, die Einflußgrößen auf die Fluktuation von VADM betrachtet (Albers/Krafft, Steuerungssysteme [19921), wurden Fluktuationsraten von knapp 4% (Markenartikler) bis gut 6% (Finanzdienstleister) festgestellt. Für den Fall, daß ein VADM dagegen langfristig für ein Unternehmen tätig ist, kann davon ausgegangen werden, daß bezüglich der Zeitpräferenz kaum noch ein Zielkonflikt besteht. Vgl. Albers, Entscheidungshilfen (1989), S. 263 f.Google Scholar
  31. 79.
    Siehe dazu Darmon, Multiperiod Approach (1978), S. 1062.Google Scholar
  32. 80.
    Vgl. Hanser, Umsatz-oder Kundenorientierung (1992), S. 50; Sauers/Hunt/Bass, Behavioral Self-Management (1990), S. 27; H. Sujan/Weitz/M. Sujan, Increasing Sales Productivity (1988), S. 16.Google Scholar
  33. 81.
    Siehe Darmon/Rouzies, Heterogeneous Sales Forces (1992), S. 6.Google Scholar
  34. 82.
    Vgl. Bäcker, Marketing-Kontrolle (1988), S. 159.Google Scholar
  35. 83.
    Übersichten über wesentliche Faktoren, die einen Einfluß auf den Verkaufserfolg von VADM ausüben, findet man bei Albers, Steuerung (1988), S. 11; John/Weitz, Empirical Investigation (1989), S. 2 f.; Ryans/Weinberg, Territory Sales Response (1979), S. 453 ff., und Ryans/ Weinberg, Territory Sales Response Models (1987), S. 229 ff.Google Scholar
  36. 84.
    So argumentieren beispielsweise Avila/Fern/Mann, Performance of Salespeople (1988), S. 53; Churchill/Ford/Walker, Sales Force Management (1993), S. 761 f.; Cravens/Ingram/ LaForge/Young, Salesforce Control Systems (1993), S. 49; Sauers/Hunt/Bass, Behavioral Self-Management (1990), S.26 f., und Smyth, Financial Incentives (1968), S. 114 f. Analog zu Ansätzen der Produktionstheorie kann dabei der Verkaufserfolg als Output angesehen werden, der von vielen Inputfaktoren abhängt, zu denen u.a. der Einsatz des VADM gehört. Diese Analogie ist auch in der Organisationsforschung geläufig und wird in der englischsprachigen Literatur als “means-ends relation” bezeichnet. Siehe dazu Ouchi/Maguire, Two Functions (1975), S. 559 f.Google Scholar
  37. 85.
    Diese Problematik wird ausführlicher im Kapitel 2.3. dieser Arbeit erörtert.Google Scholar
  38. 86.
    Zur Problematik der Leistungsmessung, sofern auch Non-Selling-Tätigkeiten ausgeübt werden, siehe John/Weitz, Empirical Investigation (1989), S. 2; Smyth, Financial Incentives (1968), S. 114 f.Google Scholar
  39. 87.
    In erster Linie sind dies im Persönlichen Verkauf allgemeine Büro-und Innendiensttätigkeiten, das Führen von Auftragsbüchern sowie die Erstellung von Besuchsberichten. Moncrief, Selling Activity (1986), S. 266 f. faßt diese Tätigkeiten unter dem Begriff “Managing Information” zusammen. Vgl. zu dieser und den sonstigen Aktivitäten im Persönlichen Verkauf auch Abschnitt 1.2.Google Scholar
  40. 88.
    Siehe Churchill/Ford/Hartley/Walker, Meta-Analysis (1985); Ford/Walker/Churchill/Hartley, Selecting Successful Salespeople (1987); Walker/Churchill/Ford, Motivation and Performance (1977).Google Scholar
  41. 89.
    Diese Unterscheidung findet sich in der VAD-Literatur erstmalig in Walker/Churchill/Ford, Motivation and Performance (1977), S. 156 ff., und wird seitdem in allen US-amerikanischen Standardwerken sowie in zahlreichen Modellen verwendet. Eine aktuelle Anwendung gibt es im Bereich der Auswahl geeigneter VADM von Randall/Randall, Salesperson Selection Techniques (1990), S. 90 ff.Google Scholar
  42. 90.
    Ähnlich definieren Ford/Walker/Churchill/Hartley, Selecting Successful Salespeople (1987) den Begriff ‘Aptitude: “Enduring personal characteristics that determine individual’s overall ability to perform a sales job.” Ebenda, S. 103.Google Scholar
  43. 91.
    Vgl. Ford/Walker/Churchill/Hartley, Selecting Successful Salespeople (1987), S. 103 f., sowie Randall/Randall, Salesperson Selection Techniques (1990), S. 91. In diesen Arbeiten ist eine weit umfassendere Liste von Merkmalen zu finden, die dem Begriff ‘Fähigkeiten von VADM’ zugeordnet werden.Google Scholar
  44. 92.
    So untersuchten Churchill/Ford/Hartley/Walker insgesamt 116 empirische Studien in einer Meta-Analyse daraufhin, welche Determinanten die Leistung von VADM beeinflussen. Die um Meßfehler korrigierten Korrelationen der Einflußfaktoren mit der Leistung ergaben, daß die Fähigkeiten der VADM zwar eine größere Rolle spielen als die Motivation der VADM und Umwelt-bzw. Unternehmensmerkmale, aber nur 1,8% der gesamten Varianz der Leistung erklären. Bedeutender sind Persönlichkeitsmerkmale, Fertigkeiten und Rollenwalunehmung, die zusammen immerhin 10% der Leistungsvarianz erklären. Siehe Churchill/Ford/Hartley/ Walker, Meta-Analysis (1985), S. 107.Google Scholar
  45. 93.
    Churchill/Ford/Walker, Sales Force Management (1993), S. 376. Dort werden Fertigkeiten (“skills”) definiert als “… the individual’s learned proficiency at performing the necessary tasks”.Google Scholar
  46. 94.
    Die berufsspezifischen Fertigkeiten (“vocational skills”) umfassen generell die gleichen Dimen- sionen wie die Spezifität der Kenntnisse und Fertigkeiten, die ausführlich in 2.5. diskutiert werden.Google Scholar
  47. 95.
    Vgl. Ford/Walker/Churchill/Hartley, Selecting Successful Salespeople (1987), S. 104, und Randall/Randall, Salesperson Selection Techniques (1990), S. 91. Die bereits erwähnte Meta-Analyse ergab, daß Fertigkeiten der VADM 3,7% der Leistungsvarianz erklären und damit nach demographischen Merkmalen (4,3%) den zweitgrößten Erklärungsbeitrag liefern. Siehe Churchill/Ford/Hartley/Walker, Meta-Analysis (1985), S. 107.Google Scholar
  48. 96.
    Rollenwahrnehmung erklärt nach Chrchill/Ford/Hartley/Walker, Meta-Analysis (1985), S. 107, 2% der Leistungsvarianz. Rollenwahrnehmung stellt damit den drittstärksten Faktor zur Erklärung von Leistungsunterschieden im VAD dar.Google Scholar
  49. 97.
    Vgl. Albers, Entscheidungshilfen (1989), S. 263 f.; Corner, Sales Management (1990), S. 304 f.; Ingram/LaForge, Sales Management (1992), S. 258; Skiera/Albers, COSTA (1993), S. 3; Stanton/Buskirk, Management of the Sales Force (1987), S. 501 ff.; Still/Cundiff/Govoni, Sales Management (1988), S. 568 f.Google Scholar
  50. 98.
    Eine Beurteilung des absoluten Verkaufserfolgs des VADM würde ebensowenig eine gerechteGoogle Scholar
  51. 98.
    Leistungsevaluierung darstellen, es sei denn, man könnte den Erfolgsbeitrag des VADM isolieren.Google Scholar
  52. 99.
    Vgl. dazu Skiera/Albers, COSTA (1993), S. 2. Eine Ursache solcher Ungleichgewichtigkeit kann die unterschiedliche Kundenstruktur der Verkaufsgebiete sein: Während in einem Verkaufsgebiet überwiegend Großkunden zu betreuen sind, ist ein anderes Territorium durch eine große Menge von Kunden geprägt, mit denen nur kleinere Geschäfte getätigt werden können. Siehe auch Churchill/Ford/Walker, Sales Force Management (1993), S. 99.Google Scholar
  53. 100.
    “Gerecht” wird hier im Sinne der Equity-Theorie gebraucht, wonach eine Leistungsevaluierung dann als gerecht oder fair anzusehen ist, wenn das Verhältnis des Verkaufserfolgs zum Arbeitseinsatz für alle VADM gleich ist. Vgl. Tyagi, Salesperson Motivation (1990), S. 135, sowie die dort zitierte Literatur. 101 Siehe Albers, Entscheidungshilfen (1989), S. 457 ff.; Churchill/Ford/Walker, Sales ForceGoogle Scholar
  54. 101.
    Management (1993), S. 252 f.; Skiera/Albers, COSTA (1993), S. 2 f., sowie die dort zitierte Literatur.Google Scholar
  55. 102.
    Empirische Analysen haben dabei gezeigt, daß zwischen 30% und 80% der Variation des Umsatzerfolges in Verkaufsgebieten auf Gebietscharakteristika zurückzuführen sind. Vgl. Churchill/Ford/Walker, Sales Force Management (1993), S. 99; Ryans/Weinberg, Salesforce Performance (1979), S. 99 und S. 115 f.; Ryans/Weinherg, Territory Sales Response (1979), S. 454 ff.Google Scholar
  56. 103.
    Besonders stark ausgeprägte regional unterschiedliche Wettbewerbsintensitäten sind im Bausparkassen-und Versicherungsbereich zu beobachten. Hier gibt es neben einigen bundesweit tätigen Finanzdienstleistern zahlreiche Anbieter, die überwiegend nur regional tätig sind (wie Landesbausparkassen und Brandkassen). In dieser Branche und anderen Bereichen ist außerdem zu beobachten, daß Unternehmen in unmittelbarer Nähe ihres Firmensitzes oder in regionalen Teilmärkten besonders hohe Marktanteile erzielen. Vgl. auch Churchill/Ford/ Walker, Sales Force Management (1993), S. 98 f., und Ryans/Weinberg, Territory Sales Response (1979), S. 454. Die letztgenannten Autoren liefern auch den ersten empirischen Befund zur Wirkung des Wettbewerbs auf den Verkaufserfolg. Vgl. Ryans/Weinberg, Territory Sales Response (1979), S. 461 ff. Albers, Steuerung (1988), stellt gegenüber Ryans/Weinberg keinen signifikanten Zusammenhang zwischen Umsatz und Konkurrenzintensität fest.Google Scholar
  57. 104.
    Siehe Albers, Entscheidungshilfen (1989), S. 437; Kotler/Bliemel, Marketing-Management (1992), S. 387. Eine allgemein hohe Wettbewerbsintensität modifiziert dagegen die relative Leistung der VADM nicht, da sie auf alle VADM gleichermaßen wirkt. Sie spielt daher nur eine Rolle, wenn die Leistung des gesamten VAD ermittelt werden soll.Google Scholar
  58. 105.
    Anmerkung des Autors: Aus Gesprächen und Telefonaten mit mehreren Vertriebsleitern ging hervor, daß häufig nicht einmal die Höhe regionaler Marketing-Aufwendungen des eigenen Unternehmens genannt werden kann.Google Scholar
  59. 106.
    Siehe Coughlan/Sen, Salesforce Compensation: Theory (1989), S. 328 bzw. S.331; John/ Weitz, Empirical Investigation (1989), S. 2; Ryans/Weinberg, Territory Sales Response (1979), S. 454, S. 456 f. und S. 461 ff.; Ryans/Weinberg, Territory Sales Response Models (1987), S. 229 f.; Zentes, Verkaufsmanagement (1986), S. 26 f.Google Scholar
  60. 107.
    So ist im Persönlichen Verkauf beispielsweise zu beobachten, daß regionale oder kundenspezifische Preisdifferenzierung praktiziert wird, je nach Verkaufsgebiet unterschiedliche Distributionssysteme gewählt bzw. Werbemaßnahmen differenziert gestaltet werden. Dieses ist u.a. auf regionale Abweichungen in der Zielsetzung des Unternehmens oder auf unterschiedliche Wettbewerbssituationen zurückzuführen. Siehe Churchill/Ford/Walker, Sales Force Management (1993), S. 97 f.; Kotler/Bliemel, Marketing-Management (1992), S. 720, S. 748 und S. 852 ff.Google Scholar
  61. 108.
    Eine wesentliche Ausnahme stellt die Delegation von Preisfestsetzungskompetenzen an VADM dar, die es den VADM erlauben, frei oder im Rahmen vorgegebener Bandbreiten Preise mit Kunden zu verhandeln. Vgl. Albers, Entscheidungshilfen (1989), S. 386 ff., und Abschnitt 3.3.2.1. in dieser Arbeit.Google Scholar
  62. 109.
    So sind viele VAD-Leiter aufgrund eines unzulänglichen Controlling überhaupt nicht in der Lage, regionale Marketingbudgets bzw. die Wirkung der eigenen Marketinginstrumente in einzelnen Verkaufsgebieten zu bestimmen. Selbst wenn die VAD-Leitung die Möglichkeit hätte, regionalspezifische Analysen durchzuführen, bliebe abzuwägen, ob der Informationsgewinn die Kosten eines regionalen Marketing-Informationssystems rechtfertigen würde.Google Scholar
  63. 110.
    Interaktionseffekte zwischen Marketing-Instrumenten diskutieren Gatignon/Hanssens, Marketing Interactions (1987). Außerdem weisen diese Autoren eine Effektivitätssteigerung des Persönlichen Verkaufs bei zunehmendem Werbebudget empirisch nach. Hinsichtlich der Wechselwirkungen von Maßnahmen des Persönlichen Verkaufs und dem Einsatz absatzfördernder Mittel (wie Muster und Prospekte) stellten auch Parsons/Vanden Abeele, Sales Call Effectiveness (1981), einen deutlichen positiven Zusammenhang fest.Google Scholar
  64. 111.
    Siehe Albers, Entscheidungshilfen (1989), S. 230 ff.; Coughlan/Sen, Salesforce Compensation: Theory (1989), S. 334.Google Scholar
  65. 112.
    Vgl. Taylor, Xerox’s Sales Force (1985), S. 48 ff.Google Scholar
  66. 113.
    Siehe Churchill/Ford/Walker, Sales Force Management (1993), S. 159.Google Scholar
  67. 114.
    Siehe Coughlan/Sen, Salesforce Compensation: Theory (1989), S. 340; Zentes, Verkaufsmanagement (1986), S. 21 f. Sehr ausführlich wird die Problematik der Leistungsmessung und Anreizgestaltung für Teams im Beitrag von Cespedes/Doyle/Freedman, Teamwork for Today’s Selling (1989), S. 44 ff., diskutiert. Dort wird auch eine sehr pragmatische Lösung des Anreizproblems über einen Prämien-Pool erörtert. Vgl. ebenda, S. 46.Google Scholar
  68. 115.
    Vgl. John/Weitz, Empirical Investigation (1989), S. 2; Smyth, Financial Incentives (1968), S. 114 f.Google Scholar
  69. 116.
    Der Einfluß der Legislative ist insbesondere im Versicherungsbereich spürbar. Diese Branche hat beispielsweise von Gesetzesänderungen hinsichtlich der Altersversorgung, der gesetzlichen Krankenversicherung sowie der Vorsorge für Pflegefälle profitieren können. Andererseits istinsbesondere der ethische Bereich der Pharmabranche (Arzneimittel) von den jüngsten Sparmaßnahmen in der gesetzlichen Krankenversicherung negativ betroffen.Google Scholar
  70. 117.
    Hierzu zählen für die Bundesrepublik Deutschland insbesondere die Wiedervereinigung der beiden deutschen Staaten im Jahr 1990 sowie Verschiebungen der Altersstruktur der Bevölkerung. O.V., Der Osten (1992), S. 10; o.V., Globaler Ehrenkodex (1993), S. 27.Google Scholar
  71. 118.
    Vgl. Churchill/Ford/Walker, Sales Force Management (1993), S. 92 f.Google Scholar
  72. 119.
    Vgl. Churchil/Ford/Walker, Sales Force Management (1993), S. 95 ff.Google Scholar
  73. 120.
    Siehe Albers, Entscheidungshilfen (1989), S. 288; Basu/Lal/Srinivasan/Staelin, Salesforce Compensation Plans (1985), S. 271; Coughlan/Sen, Salesforce Compensation: Theory (1989), S. 326.Google Scholar
  74. 121.
    In der englischsprachigen VAD-Literatur werden diese “forcing contracts” erstmals von Basu/Lal/Srinivasan/Staelin, Salesforce Compensation Plans (1985), S. 271 beschrieben. Vgl. auch Albers, Entscheidungshilfen (1989), S. 288, und Coughlan/Sen, Salesforce Compensation: Theory (1989), S. 326. Wie in Abschnitt 5.2.1.3. gezeigt wird, kann über die Gestaltung des Provisionssatzsystems ein fast identischer Entlohnungskontrakt konstruiert werden.Google Scholar
  75. 122.
    Das Phänomen des “shirking” (Drückebergerei) aufgrund einer unbekannten oder nur schwer und unter hohen Kosten meßbaren Input-Output-Beziehung von Arbeitseinsatz des VADM und dem Verkaufserfolg wird ausführlich in Abschnitt 2.3. behandelt, da “shirking” als Opportunistisches Verhalten im wesentlichen eine Folge der Informationsasymmetrie von VADM und VAD-Leitung ist. Vgl. auch Coughlan/Sen, Salesforce Compensation: Theory (1989), S. 338.Google Scholar
  76. 123.
    Ähnliche Effekte können nicht nur im Querschnittsvergleich über alle Verkaufsgebiete zu einem Zeitpunkt auftreten, sondern auch über die Zeit. Da Gebietsmerkmale (wie Wettbewerb, Potential) dynamisch sind, kann aus einem “unterdurchschnittlichen” VADM in darauffolgenden Perioden ein “Spitzen-”VADM werden, selbst wenn der VADM seinen Arbeitseinsatz überhaupt nicht variiert. Vgl. Lal/Staelin, Asymmetric Information (1986), S. 181. Spremann beschreibt vergleichbare Phänomene: “… Fleiß und Pech können das gleiche bewirken wie Müßiggang in Verbindung mit Glück.” Spremann, Reputation, Garantie, Information (1988), S. 615.Google Scholar
  77. 124.
    Siehe Albers, Steuerung (1988), S. 7; Anderson/Oliver, Salesforce Control Systems (1987), S. 78; Churchill/Ford/Walker, Sales Force Management (1993), S. 766; Ryans/Weinberg, Territory Sales Response (1979), S. 454; Zentes, Verkaufsmanagement (1986), S. 26 f. Die Extremhaltung, daß die Steuerung anhand des Erfolges durch eine Überwachung des Einsatzes zu ersetzen ist, sofern die Produktivität nicht nur anhand des Erfolges beurteilt werden kann, nehmen schon Alchian/Demsetz, Economic Organizations (1972), S. 777 ff., ein.Google Scholar
  78. 125.
    Vgl. dazu Laux, Informationsasymmetrie und Zielkonflikt (1989), S. 540.Google Scholar
  79. 126.
    Das eigennützige Verfolgen des persönlichen Wohls (“self interest seeking”) liegt bereits dem Werk von Adam Smith zugrunde, das letztlich die moderne Wirtschaftswissenschaft begründete. Siehe Smith, Wealth of Nations (1776), Vol. I, S. 421, und dort die Beschreibung des Effektes der Unsichtbaren Hand (“invisible hand”)Google Scholar
  80. 127.
    Vgl. Anderson, Opportunism in Integrated and Independent Sales Forces (1988), S. 248. Die Definition von Opportunistischem Verhalten als “self interest seeking with guile” geht zurück auf Williamson. Siehe Williamson, Economic Institutions (1985), S. 47.Google Scholar
  81. 128.
    Vgl. Kaas, Kooperation (1992), S. 887.Google Scholar
  82. 129.
    Diese Systematisierung ist angelehnt an Picot, Ökonomische Theorien (1991), S. 151 f. Ähnlich systematisiert Spremann, Asymmetrische Information (1990), der den Begriff “hidden intention” statt “hidden information” benutzt. Ein einheitlicher Standard der Typisierung von Informationsasymmetrien in der Management-Literatur ist bisher nicht zu entdecken, so daß der für diese Arbeit zweckmäßig erscheinenden Trichotomisierung des Begriffs gefolgt wird.Google Scholar
  83. 130.
    Dieser Begriff wurde geprägt von Stigler, The Economics of Information (1961), S. 224.Google Scholar
  84. 131.
    Vgl. Bergen/Dutta/Walker, Agency Relationships in Marketing (1992), S. 2 f.; Spremann, Asymmetrische Information (1990), S. 567.Google Scholar
  85. 132.
    Das Mindestnutzenniveau des VADM wird auch als dessen Reservationspreis bezeichnet, wobei unterstellt wird, daß der Mindestnutzen positiv mit der Leistungsfähigkeit der VADM zusammenhängt. Vgl. Lal, Asymmetric Information (1986), S. 188. Es ist dabei insbesondere anzunehmen, daß ein VADM den Gesamtnutzen aus seiner Tätigkeit vergleichen wird mit dem Nutzenniveau, das ein VADM mit ähnlicher Leistungsfähigkeit in einem vergleichbaren Unternehmen erreicht. Siehe dazu die Diskussion bei Albers, Entlohnung bei Verkaufsaußendienstmitarbeitern (1993), S. 16.Google Scholar
  86. 133.
    Vgl. Coughlan/Sen, Salesforce Compensation: Theory (1989), S. 329, sowie Darmon, Setting Sales Quotas (1979), S. 133.Google Scholar
  87. 134.
    Darauf weisen Bergen/Dutta/Walker, Agency Relationships in Marketing (1992), S. 4, sowie MacCrimmon/Wehrung, Taking Risks (1986), S. 192 ff. hin. Von heterogenen Präferenzfunktionen gehen auch Lal/Staelin, Asymmetric Information (1986), S. 188 aus.Google Scholar
  88. 135.
    Siehe Albers, Entscheidungshilfen (1989), S. 275; Laux, Informationsasymmetrie (1988), S. 589.Google Scholar
  89. 136.
    Vgl. Bergen/Dutta/Walker, Agency Relationships in Marketing (1992), S. 6; Lal/Staelin, Asymmetric Information (1986), S. 181. Ein Indikator für das Informationdefizit der VADLeitung ist die vergleichsweise hohe Kündigungsrate im VAD, die bis zu 50% jährlich betragen kann. (Zur Kündigungsrate im VAD siehe Lucas/Parasuraman/Davis/Enis, Salesforce Turnover (1987), S. 34). Offensichtlich gelingt es den Unternehmen nicht immer, die VADM zu identifizieren und einzustellen, die über entsprechende Fähigkeiten und Fertigkeiten verfügen, um erfolgreiche und zufriedene Mitarbeiter zu werden. Vgl. Churchill/Ford/Walker, Sales Force Management (1993), S. 427.Google Scholar
  90. 137.
    Randall/Randall diskutieren verfügbare Selektionsmechanismen und deren Anwendbarkeit zur Messung von VADM-Merkmalen wie Fähigkeiten, Fertigkeiten und demographischen Daten. Vgl. Randall/Randall, Salesperson Selection Techniques (1990).Google Scholar
  91. 138.
    Siehe Hill/Birdseye, Salesperson Selection (1989), S. 40; Humme, Auswahl von Außendienstmitarbeitern (1987), S. 19; Randall/Randall, Salesperson Selection Techniques (1990), S. 89.Google Scholar
  92. 139.
    Empirische Befunde deuten darauf hin, daß sich VAD-Leiter im wesentlichen auf persönliche Interviews verlassen. Seltener werden biographische Informationen oder Referenz-Überprüfungen zur Ermittlung der Fähigkeiten und Fertigkeiten von VADM herangezogen. Vgl. Hill/Birdseye, Salesperson Selection (1989), S. 40 f.; Randall/Randall, Salesperson Selection Techniques (1990), S. 89. Die einzige, dem Autor bekannte bundesdeutsche Forschungsarbeit zur Auswahl von VAD-Personal erwähnt die Existenz unterschiedlicher Auswahltechniken in einem einzigen Absatz, ohne auf die Bedeutung der verschiedenen Verfahren einzugehen. Siehe Humme, Auswahl von Außendienstmitarbeitern (1987), S. 12.Google Scholar
  93. 140.
    Siehe dazu Lal/Staclin, Asymmetric Information (1986), S. 181, sowie die Ausführungen weiter unten zu Hidden Information und Hidden Action.Google Scholar
  94. 141.
    Das Anwerben nicht geeigneter Mitarbeiter wird in der Literatur häufig als Adverse Selektion (“adverse selection”) bezeichnet. Vgl. dazu Akerlof, The Market for “Lemons” (1970), S. 493 f.; Spremann, Asymmetrische Information (1990), S. 574 f.Google Scholar
  95. 142.
    Vgl. Lal, Pricing Responsibility (1986), S. 162 f.; Lal/Staelin, Asymmetric Information (1986), S. 181; Laux, Informationsasymmetrie (1988), S. 607 ff.; Rao, Compensating Heterogeneous Salesforces (1990), S. 323.Google Scholar
  96. 143.
    Diese Aussage ist zu relativieren für Branchen, in denen die VAD-Leitung genauere Kenntnisse über Erfolgszahlen besitzt. Insbesondere im ethischen Pharmabereich (Arzneimittel) können die dort tätigen Referenten das Ergebnis ihres Einsatzes nicht beobachten, da sie überwiegend “missionary selling” betreiben, indem sie Ärzte zum Verschreiben der vertretenen Medikamente bewegen. Das tatsächliche Verhalten beim Verschreiben ist der VAD-Leitung besser bekannt durch Informationen, die beispielsweise das Institut für Marktforschung und Statistik (IMS), Frankfurt, zur Verfügung stellt. Bezüglich der Erfolgsgröße Deckungsbeitrag ist dagegen generell anzunehmen, daß die VAD-Leitung über einen Informationsvorsprung verfügt. Daß auch Informationsasymmetrien zugunsten der VAD-Leitung bestehen können, beschreiben Jaworski/Maclnnis, Management Controls (1989), S. 410.Google Scholar
  97. 144.
    Vgl. Albers, Entscheidungshilfen (1989), S. 371.Google Scholar
  98. 145.
    Fallbeispiele bzw. empirische Befunde liefern Lal, Pricing Responsibility (1986), Stephenson/ Cron/Frazier, Delegating Pricing Authority (1979), sowie Weinberg, Control over Price (1975). Siehe auch Albers, Entscheidungshilfen (1989), S. 391.Google Scholar
  99. 146.
    Vgl. Albers, Entscheidungshilfen (1989), S. 371; Dichtl/Raffée/Niedetzky, Reisende oder Handelsvertreter (1981), S. 49 f.; Farley, Optimal Plan (1964), S. 42 f.; Lal, Pricing Responsibility (1986), S. 162 f.; Sauers/Hunt/Bass, Behavioral Self-Management (1990), S. 19.Google Scholar
  100. 147.
    Vgl. Grace/Pointon, Marketing Research (1980), S. 53 ff.; Robertson, Sales Force Feedback (1974), S. 69 f.Google Scholar
  101. 148.
    Siehe Albers, Entscheidungshilfen (1989), S. 371.Google Scholar
  102. 149.
    Diese Einflußfaktoren wurden bereits in Abschnitt 2.2. diskutiert.Google Scholar
  103. 150.
    Da sich Hidden Action insbesondere mit Informationsasymmetrien hinsichtlich des Aktivitätsniveaus befaßt, wird in der einschlägigen Literatur auch der Begriff Hidden Effort verwendet. Vgl. beispielsweise Arrow, der schreibt: “The most typical hidden action is the effort of the agent”. Arrow, The Economics of Agency (1991), S. 38.Google Scholar
  104. 151.
    Siehe z.B. Basu/Lal/Srinivasan/Staclin, Salesforce Compensation Plans (1985), S. 272; Coughlan/Sen, Salesforce Compensation: Theory (1989), S. 338.Google Scholar
  105. 152.
    Vgl. Bergen/Dutta/Walker, Agency Relationships in Marketing (1992), S. 3. 153 Beispielsweise kann der VADM die Besuchsberichte und Tätigkeitsnachweise retuschieren und somit den Eindruck erwecken, er hätte umfangreichere Verkaufsanstrengungen getätigt, als es tatsächlich der Fall ist. Es liegt dagegen kein Opportunistisches Verhalten vor, wenn der VADM unwissentlich falsche oder unvollständige Informationen weitergibt.Google Scholar
  106. 153.
    Vgl. dazu auch Albers, Entscheidungshilfen (1989), S. 371.Google Scholar
  107. 154.
    Dieses zentrale Opportunistische Verhalten aufgrund von Hidden Action beschreiben für den VAD-Kontext Coughlan/Sen, Salesforce Compensation: Theory (1989), S. 338.Google Scholar
  108. 155.
    Vgl. Anderson/Weitz, Make-or-Buy Decisions (1986), S. 11; Cespedes/Doyle/Freedman, Teamwork for Today’s Selling (1989), S. 44 ff.; Holmström, Moral Hazard in Teams (1982), S. 325. Trittbrettfahren oder “free riding” kann im VAD-Kontext auch durch Interaktionen zwischen Verkaufsgebieten entstehen, wenn ein (“fleißiger”) VADM sein Gebiet sehr intensiv betreut, und ein zweiter (“fauler”) VADM im angrenzenden Gebiet höhere Umsätze erzielt, weil durch Empfehlungen und Mundpropaganda positive externe Effekte wirksam werden.Google Scholar
  109. 156.
    Eine mangelnde Bereitschaft, genaue Besuchsberichte abzuliefern, stellten schon Wotruba/ Mangone, Sales Force Reporting (1979), S. 236, empirisch fest. Siehe auch Anderson/Weitz, Make-or-Buy Decisions (1986), S. 9; Jaworski/Maclnnis, Management Controls (1989), S. 409 f.; Stanton/Buskirk, Management of the Sales Force (1987), S. 389.Google Scholar
  110. 157.
    Vgl. Anderson/Weitz, Make-or-Buy Decisions (1986), S. 10; Jaworski/Maclnnis, Management Controls (1989), S. 409. Das Abschöpfen von Potentialen (“skimming”) stellt insofern Opportunistisches Verhalten dar, als nur gute Kunden besucht und Geschäfte getätigt werden, die leicht abzuschließen sind. Das Vernachlässigen von (noch) umsatzschwachen Kunden kann dabei dem Unternehmen auf lange Sicht schaden.Google Scholar
  111. 158.
    Diese Form Opportunistischen Verhaltens wird dargestellt bzw. untersucht von Ingram/ LaForge, Sales Management (1992), S. 430, bzw. Phillips, Explaining Control Losses (1982).Google Scholar
  112. 159.
    In der VAD-Praxis ist insbesondere zu beobachten, daß VADM (1) ein hohes Forderungsausfallrisiko in Kauf nehmen, um höhere Umsätze vorweisen zu können, (2) in Verkaufswettbewerben durch Vor-bzw. Nachdatieren oder Verzögern bzw. Beschleunigen von Aufträgen diese in die Wettbewerbsperiode transferieren bzw. den Kunden überhöhte Mengen verkaufen (dieses Verhalten ist auch im Rahmen von Zielvorgabesystemen zu beobachten), und (3) ihre Preisfestsetzungskompetenz dazu ausnutzen, eher über Preiszugeständnisse zu verkaufen, als über die Produktvorteile zu argumentieren. Vgl. Anderson, Opportunism in Integrated and Independent Sales Forces (1988), S. 248; Beltramini/Evans, A Sales Contest Participant Perspective (1988), S. 60; Stephenson/Cron/ Frazier, Delegating Pricing Authority (1977), S. 25; Wildt/Parker/Harris, Impact of Sales-Force Contests (1987), S. 146, und Wotruba/Schoel, Salcsforce Contest Performance (1983), S. 2 und S. 6 ff.Google Scholar
  113. 160.
    So schätzte Aleweld ein, daß etwa 200.000 Arbeitsplätze im Persönlichen Verkauf nicht besetzt werden können, weil Fachkräfte mit entsprechenden Fähigkeiten fehlen. Vgl. Aleweld, Neue Chancen (1992), S. 26. Ein weiteres Indiz für die nicht gesättigte Nachfrage nach qualifizierten VADM ist die Beobachtung, daß VAD selbst in rezessiven Konjunkturphasen offensichtlich noch geringfügig ausgebaut werden, während Positionen im Produktions-sowie im Managementbereich unbesetzt bleiben. Siehe dazu Hanser, Vertrieb im Spannungsfeld (1993), S. 42.Google Scholar
  114. 161.
    Die in deutschen Vergütungsstudien nennenswert besetzten Gruppen von Anfangs-, Durchschnitts-und Topverkäufern sind ein deutlicher Indikator dafür, daß heterogene Verkaufsaußendienste den Regelfall darstellen. Vgl. Kienbaum Vergütungsberatung, Vergütung 1993 (1993), S. 11. In dieser Studie wurden 1.762 VADM betrachtet, wobei 59,1% Durchschnittsverkäufer darstellen, während 14.2% als Anfangsverkäufer und 26,7% als Spitzenkräfte angesehen werden.Google Scholar
  115. 162.
    In einer breit angelegten US-Studie fand man beispielsweise heraus, daß es 3 bis 12 Monate dauert, bevor ein VADM sein Einkommen und weitere Kosten deckt. Vgl. Churchill/Ford/ Walker, Sales Force Management (1993), S. 427 f.Google Scholar
  116. 163.
    Exemplarisch seien hier genannt Churchill/Ford/Hartley/Walker, Meta-Analysis (1985), sowie Lamont/Lundström, Identifying Successful Industrial Salesmen (1977).Google Scholar
  117. 164.
    Diese Typisierung stammt von Lal/Staelin, Asymmetric Information (1986), S. 181 ff.Google Scholar
  118. 165.
    Coughlan/Sen, Salesforce Compensation: Theory (1989), S. 331, argumentieren, daß auch ein VADM “in sich” heterogen ist, da die Produktivität im Laufe seines Karriere-und Lebenszyklus variiert. Dieser Argumentation wird hier nicht explizit gefolgt, weil das höhere Aggregationsniveau des VAD betrachtet wird. Implizit wird diese Form der Heterogenität durch die unterschiedlichen Fähigkeiten, Kenntnisse und Fertigkeiten der VADM berücksichtigt.Google Scholar
  119. 166.
    Diese Vermutung äußern beispielsweise Lal/Staelin, Asymmetric Information (1986), S. 188 f. Zu den Bestandteilen der Nutzenfunktion von VADM siehe die Diskussion in Abschnitt 2.1.Google Scholar
  120. 167.
    Vgl. MacCrimmon/Wehrung, Taking Risks (1986), S. 192 ff.Google Scholar
  121. 168.
    Siehe KahnemannlTversky, Prospect Theory (1979), S. 277 ff., sowie Perlitz/Löbler, Das Risk/Return Paradoxon (1989), S. 76, die in einer Analyse des Innovationsverhaltens mittelständischer Unternehmen herausfanden, daß Nutzenfunktionen erfolgreicher Unternehmen konkav verlaufen, während diese bei Krisenunternehmen konvex sind. Einkommenszuwächse (Erfolge) bzw. -verluste (Krisen) sind in der Prospect Theory als relative Änderung zum jetzigen Wohlstand (als Referenzpunkt) definiert. Zur Bedeutung der Prospect Theory für die VAD-Steuerung vgl. Darmon/Rouzies, Heterogeneous Sales Forces (1992), S. 5, sowie Ross, Performance Against Quota (1991), S. 304 f., der in einer empirischen Studie herausfand, daß die Risikopräferenzen von VADM je nach relativer Quotenerfüllung variieren.Google Scholar
  122. 169.
    Hier sei auf das Risikomodell der Siemens Nixdorf Informationssysteme AG (SNI) verwiesen, dessen Ziel das Aufdecken individueller Risikopräferenzen ist. Vgl. dazu Hanser, Umsatz-oder Kundenorientierung (1992), S. 54 f.Google Scholar
  123. 170.
    Vgl. z.B. Coughlan/Sen, Salesforce Compensation: Theory (1989), S.331; Lal, Pricing Responsibility (1986), S. 163; Srinivasan, Investigation (1981), S. 742 f.Google Scholar
  124. 171.
    Vgl. dazu Basu/Lal/Srinivasan/Staelin, Salesforce Compensation Plans (1985), S. 288; Darmon/Rouzies, Heterogeneous Sales Forces (1992), S. 5; Farley, Optimal Plan (1964), S. 39 ff.; Lal/Srinivasan, Single-and Multi-product Salesforces (1993), S. 787 f.; Srinivasan, Investigation (1981), S. 742 f. Die Höhe des gesamten Verkaufserfolges hängt auch von den in Abschnitt 2.2. erwähnten anderen Einflußgrößen ab, wobei der VADM insbesondere durch seine Leistungsbereitschaft (Motivation) den Erfolg beeinflussen kann. Im Rahmen der Erörterung heterogener VAD werden diese weiteren Faktoren als konstant angesehen (c.p.), so daß wir uns auf Unterschiede in den Fähigkeiten, Kenntnissen und Fertigkeiten der VADM beschränken können. Die Bedeutung persönlicher Merkmale (wie Alter, Bildung, Geschlecht), der Fähigkeiten, Kenntnisse sowie Fertigkeiten der VADM zur Erklärung von Effektivitätsdivergenzen wird empirisch durch die Meta-Analyse von Churchill/Ford/Hartley/Walker, Meta-Analysis (1985), S. 107 ff. unterstrichen, die mit diesen vier Konstrukten 9,8% der Varianz des Verkaufserfolges erklären konnten. Es ist kritisch anzumerken, daß die Meta-Analyse mit sieben Konstrukten, darunter auch Motivation sowie Organisations-und Umwelteinflüsse, lediglich 14,5% der gesamtenGoogle Scholar
  125. 172.
    Varianz erklären konnte. Vgl. auch La/Staelin, Asymmetric Information (1986), S. 181, sowie Rao, Compensating Heterogeneous Salcsforces (1990), S. 319 ff.Google Scholar
  126. 173.
    Vgl. Coughlan/Narasimhan, Empirical Analysis (1992), S. 97 ff.; Coughlan/Sen, Salesforce Compensation: Theory (1989), S. 331 f.Google Scholar
  127. 174.
    Empirische Befunde liefern Albers/Krafft, Steuerungssysteme (1992), S. 11 ff., sowie Kienbaum Vergütungsberatung, Vergütung 1993 (1993), S. 15 ff. Für die USA liegt eine Meta-Analyse vor, in der persönliche Merkmale, Fähigkeiten, Kenntnisse und Fertigkeiten daraufhin untersucht wurden, wie sehr sie Effektivitätsunterschiede erklären. Siehe Ford/Walker/ Churchill/Hartley, Selecting Successful Salespeople (1987).Google Scholar
  128. 175.
    Die durchschnittliche Erstschulungsdauer variierte dabei je nach Branche, Unternehmensgröße, Produkt-bzw. Kundentyp zwischen 1 und 7 Monaten, die Trainingsdauer zwischen 16 und 89 Stunden. An der Umfrage nahmen über 400 Unternehmen aus mehr als 30 Branchen teil, die insgesamt gut 50.000 VADM beschäftigen. Vgl. O’Connell, Sales Force Compensation (1989), S. XI, S. 7 und S. 158 f.Google Scholar
  129. 176.
    Diese Typisierung von Trainingsinhalten gilt seit der Studie von DubinskyBarry, Sales Management Practices (1982), als Standard. Spätere empirische Studien bestätigen die Bedeutung dieser zentralen Trainingsinhalte. Siehe Stanton/Buskirk, Management of the Sales Force (1987), S. 254.Google Scholar
  130. 177.
    Vgl. Anderson, Opportunism in Integrated and Independent Sales Forces (1988), S. 256.Google Scholar
  131. 178.
    Vgl. Anderson/Coughlan, Independent or Integrated Channels (1987), S. 72, sowie Anderson/ Weitz, Make-or-Buy-Decisions (1986), S. 9.Google Scholar
  132. 179.
    Auch aus der Sicht der VADM ist die Spezifität der Kenntnisse und Fertigkeiten ein “Vermögensgegenstand”. Wenn z.B. ein VADM aufgrund eines vereinbarten Wettbewerbsverbots nach Ausscheiden aus dem bisherigen Vertragsverhältnis nicht in derselben Branche tätig sein darf, entstehen ihm in der Regel hohe Einkommensausfälle. Vgl. zu einer aktuellen Entscheidung des Bundesverfassungsgerichts zur Rolle des Wettbewerbsverbots o.V., Wettbewerbsverbot für Handelsvertreter (1990), S. 1469 ff.Google Scholar
  133. 180.
    Siehe Anderson/Weitz, Make-or-Buy-Decisions (1986), S. 9; John/Weitz, Empirical Investigation (1989), S. 4.Google Scholar
  134. 181.
    Das “Recht der Handelsvertreter” trägt der Fungibilität von Kenntnissen und Fertigkeiten explizit mit der Möglichkeit zur Vereinbarung von Wettbewerbsverboten Rechnung. So sieht § 90 a, Absatz 2 HGB (1989) für den Fall eines Wettbewerbsverbots, das für maximal zwei Jahre nach Vertragsauflösung vereinbart werden kann, eine angemessene Karenzentschädigung des Handelsvertreters vor. Vgl. auch o.V., Wettbewerbsverbot für Handelsvertreter (1990), S. 1469 ff.Google Scholar
  135. 182.
    In der VAD-Literatur werden zum Teil nur kundenbasierte (“customer-based”) Kenntnisse und Fertigkeiten als VADM-spezifisch bezeichnet. Siehe Anderson, Outside Agent or Employee (1985), S. 243; Anderson/Schmittlein, Integration of the Sales Force (1984), S. 387. Kritisch anzumerken ist, daß auch Teile des produktspezifischen Humankapitals sowie im Unternehmen erworbene oder antrainierte allgemeine Verkaufsfähigkeiten als VADM-spezifisch anzusehen sind, sofern sie transferierbar sind.Google Scholar
  136. 183.
    Vgl. Anderson/Schmittlein, Integration of the Sales Force (1984), S. 387; Anderson/Weitz, Make-or-Buy-Decisions (1986), S. 9.Google Scholar
  137. 184.
    Vgl. Anderson, Outside Agent or Employee (1985), S. 243; Anderson/Schmittlein, Integration of the Sales Force (1984), S. 387; Anderson/Weitz, Make-or-Buy-Decisions (1986), S. 9 f. In der Sprache der Transaktionskostenanalyse handelt es sich dabei um idiosynkratisches oder transaktionsspezifisches Vermögen (“transaction specific assets”). Näheres dazu in Abschnitt 4.3.Google Scholar
  138. 185.
    Siehe Anderson/Oliver, Salesforce Control Systems (1987), S. 82; Anderson/Coughlan, Independent or Integrated Channels (1987), S. 72; Anderson/Weitz, Make-or-Buy-Decisions (1986), S. 10; John/Weitz, Empirical Investigation (1989), S. 3.Google Scholar
  139. 186.
    Vgl. dazu das von Porter beschriebene Phänomen der Austrittsbarrieren, das besagt, daß Unternehmen nach umfangreichen Investitionen in Vermögensgegenstände mit zwischenzeitlich gesunkener Produktivität zögern, diese “auszurangieren”. Bezogen auf das spezifische Wissen und Können der VADM liegen im Porterschen Sinne “langlebige und spezialisierte Aktiva” vor. Siehe Porter, Wettbewerbsstrategie (1990), S. 324 ff. Dieses Phänomen ist im Rechnungswesen schon lange bekannt als Diskrepanz zwischen dem Wert von Vermögensgegenständen im Fortfiihrungs-bzw. Zerschlagungsfall. Vgl. Eisele, Technik des betrieblichen Rechnungswesens (1993), S. 979, und das “going-concern”-Prinzip des § 252, Abs. 1, Nr. 2 HGB (1985).Google Scholar
  140. 187.
    Siehe Anderson/Schmittlein, Integration of the Sales Force (1984), S. 386; Anderson/Weitz, Make-or-Buy Decisions (1986), S. 9 f.; John/Weitz, Empirical Investigation (1989), S. 3 f.Google Scholar
  141. 188.
    Vgl. Anderson/Weitz, Make-or-Buy Decisions (1986), S. 10.Google Scholar
  142. 189.
    Siehe die Diskussion Opportunistischen Verhaltens als Folge von Informationsasymmetrien in Abschnitt 2.3. Vgl. zusätzlich Anderson, Opportunism in Integrated and Independent Sales Forces (1988), S. 248 f., sowie Anderson/Weitz, Make-or-Buy Decisions (1986), S. 9.Google Scholar
  143. 190.
    Vgl. Churchill/Ford/Walker, Sales Force Management (1993), S. 513; Goehrmann, Verkaufsmanagement (1984), S. 79; John/Weitz, Empirical Investigation (1989), S. 3 f.; Stanton/ Buskirk, Management of the Sales Force (1987), S. 255 f.; Still/Cundiff/Govoni, Sales Management (1988), S. 346.Google Scholar
  144. 191.
    Vgl. Anderson, Outside Agent or Employee (1985), S. 243. Ein dauerhaftes Gut stellt dieses Wissen nur dann dar, wenn die Prozeduren über die Zeit kaum variieren.Google Scholar
  145. 192.
    Vgl. Churchill/Ford/Walker, Sales Force Management (1993), S. 513.Google Scholar
  146. 193.
    Vgl. Anderson, Transaction Cost Analysis (1984), S. 15; Anderson/Oliver, Salesfórce Control Systems (1987), S. 82.Google Scholar
  147. 194.
    Vgl. Anderson, Outside Agent or Employee (1985), S. 243; Anderson, Opportunism in Integrated and Independent Sales Forces (1988), S. 256; Anderson/Schmittlein, Integration of the Sales Force (1984), S. 387; Anderson/Weitz, Make-or-Buy Decisions (1986), S. 9.Google Scholar
  148. 195.
    Siehe Anderson/Oliver, Salesforce Control Systems (1987), S. 82; Anderson/Schmittlein, Integration of the Sales Force (1984), S. 387; Churchill/Ford/Walker, Sales Force Management (1993), S. 514; G,oehrmann, Verkaufsmanagement (1984), S. 79; Ingram/LaForge, Sales Management (1992), S. 336; Stanton/Buskirk, Management of the Sales Force (1987), S. 253 ff.; Still/Cundiff/Govoni, Sales Management (1988), S. 344 f.Google Scholar
  149. 196.
    Vgl. Anderson, Transaction Cost Analysis (1984), S. 15 ff.; Anderson, Outside Agent or Employee (1985), S. 243; Anderson/Coughlan, Independent or Integrated Channels (1987), S. 75; Anderson/Schmittlein, Integration of the Sales Force (1984), S. 387; John/Weitz, Forward Integration into Distribution (1988), S. 345 f.Google Scholar
  150. 197.
    Siehe dazu Anderson, Outside Agent or Employee (1985), S. 243; Anderson, Opportunism in Integrated and Independent Sales Forces (1988), S. 256; Anderson/Weitz, Make-or-Buy Decisions (1986), S. 9.Google Scholar
  151. 198.
    Vgl. Churchill/Ford/Walker, Sales Force Management (1993), S. 514 f.; Goehrmann, Verkaufsmanagement (1984), S. 79; Ingram/LaForge, Sales Management (1992), S. 336; Still/Cundiff/ Govoni, Sales Management (1988), S. 345.Google Scholar
  152. 199.
    Siehe Anderson, Outside Agent or Employee (1985), S. 243 f.; Anderson, Opportunism in Integrated and Independent Sales Forces (1988), S. 256; Anderson/Schmittlein, Integration of the Sales Force (1984), S. 387; Anderson/Weitz, Make-or-Buy Decisions (1986), S. 9; John/ Weitz, Forward Integration into Distribution (1988), S. 345 f.Google Scholar
  153. 200.
    Vgl. Anderson/Schmittlein, Integration of the Sales Force (1984), S. 387; Anderson/Weitz, Make-or-Buy Decisions (1986), S. 9.Google Scholar
  154. 201.
    Kundenspezifische immaterielle Güter werden aber zumindest im HGB als grundsätzlich nicht transferierbar angesehen, was aus dem Ausgleichsanspruch für Handelsvertreter nach § 89 b HGB (1989) abgelesen werden kann. Dieser Ausgleichsanspruch soll den Handelsvertreter explizit für das kundenbezogene “Vermögen” aus der weiteren nachvertraglichen Beziehung des vertretenen Unternehmens mit den akquirierten Kunden kompensieren, da diese Klientel dem Handelsvertreter in der Regel verlorengeht. Vgl. auch Dichtl/Raffée/Niedetzky, Reisende oder Handelsvertreter (1981), S. 6.Google Scholar
  155. 202.
    Siehe Churchill/Ford/Walker, Sales Force Management (1993), S. 435; Goehrmann, Verkaufsmanagement (1984), S. 77 ff.; Ingram/LaForge, Sales Management (1992), S. 335 f.; Stanton/ Buskirk, Management of the Sales Force (1987), S. 256 ff.; Still/Cundiff/Govoni, Sales Management (1988), S. 345.Google Scholar
  156. 203.
    Siehe Anderson, Opportunism in Integrated and Independent Sales Forces (1988), S. 250 und S. 256; Anderson/Coughlan, Independent or Integrated Channels (1987), S. 73 und S. 75.Google Scholar
  157. 204.
    Vgl. Kraut, Turnover of Employees (1975), S. 240; Motowidlo, Turnover (1983), S. 487; Parasuraman/Futrell, Propensity to Leave (1983), S. 42; Weeks/Stark, Salesmen’s Turnover (1972), S. 12, sowie den Literaturüberblick von Lucas/Parasuraman/Davis/Enis, Salesforce Turnover (1987), S. 38 ff.Google Scholar

Copyright information

© Springer Fachmedien Wiesbaden 1995

Authors and Affiliations

  • Manfred Krafft

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