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Einleitung

  • Manfred Krafft
Chapter
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Part of the Neue betriebswirtschaftliche Forschung book series (NBF, volume 212)

Zusammenfassung

Als Bestandteil der Kommunikationspolitik1 stellt der Persönliche Verkauf in vielen Unternehmen das wichtigste Instrument des Marketing-Mix dar. So wird der Persönliche Verkauf insbesondere bei der Präferenzbildung, Einstellungsänderung und in der Kaufphase als wirkungsvollstes Absatzförderungs-Instrument der Kommunikationspolitik angesehen.2 Die zentrale Stellung des Verkaufsaußendienstes (im weiteren VAD) wird weiterhin dadurch unterstrichen, daß in Unternehmen mit großen Vertriebsorganisationen durchschnittlich 38,6% aller Mitarbeiter im Vertrieb tätig sind und der Anteil der Vertriebsaufwendungen am Umsatz im Schnitt 17,3% beträgt.3 Somit kommt dem Persönlichen Verkauf im Marketingprogramm von Unternehmen eine Bedeutung zu, die der Rolle der Werbung4 vergleichbar ist. Dabei haben Entscheidungen, die das Verkaufsmanagement betreffen, grundsätzlich eine größere Tragweite und binden das Unternehmen längerfristig als beispielsweise Werbemaßnahmen.5 Tendenzaussagen zur relativen Bedeutung des Persönlichen Verkaufs bzw. der Werbung bei Vorliegen bestimmter Merkmale des Unternehmens, der Verkaufssituation und der Marketing-Strategie werden in Abb. 1 wiedergegeben.

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Literatur

  1. 1.
    Einige Autoren ordnen den Persönlichen Verkauf der Distributionspolitik zu, so beispielsweise Backhaus, Investitionsgütermarketing (1992), S. 263 ff., und Nieschlag/Dichtl’Hörschgen, Marketing (1991), S. 425. Die Mehrzahl der deutschen Marketing-Standardwerke zählt den Verkaufsaußendienst dagegen zu den Instrumenten der Kommunikationspolitik, nicht zuletzt aufgrund der durch persönliche Kommunikation geprägten Kunde-Verkäufer-Dyade. Siehe KotlerBliemel, Marketing-Management (1992), S. 828 ff.; Meffert, Marketing (1986), S. 119; Albers, Entscheidungshilfen (1989), S. 21; Goehrmann, Verkaufsmanagement (1984), S. 15.Google Scholar
  2. 2.
    Vgl. KotlerBliemel, Marketing-Management (1992), S. 856.Google Scholar
  3. 3.
    Diese Werte basieren auf Angaben der jüngsten Absatzwirtschaft-Studie über 75 große Vertriebsorganisationen, wobei einschränkend anzumerken ist, daß es sich dabei nicht um die 75 größten VAD der Bundesrepublik handelt (beispielsweise fehlen in dieser Umfrage Finanzdienstleister völlig), außerdem fällt der Anteil der Verkaufsaußendienstmitarbeiter zu hoch aus, da in der Absatzwirtschaft-Studie alle Mitarbeiter des Vertriebs-/Absatz-/Verkaufsbereiches als Vertriebsmitarbeiter erfaßt werden. So werden Funktionen wie Außen-und Innendienst, Kundendienst, Logistik/Transport und Verkauf über eigene Filialen dem VAD zugerechnet. Des weiteren ist zu bedenken, daß es sich bei 7 Unternehmen um reine Vertriebsorganisationen handelt, bei denen der Anteil der Verkaufsaußendienstmitarbeiter an der Gesamtzahl der Beschäftigten bis zu 100° ausmacht. Vgl. Hanser, Vertrieb im Spannungsfeld (1993). Daß das Budget für Maßnahmen des Persönlichen Verkaufs bei vielen Unternehmen deutlich über dem Werbebudget liegt, stellte bereits Zentes, Verkaufsmanagement (1986), S. 24 fest.Google Scholar
  4. 4.
    Der Anteil der Werbeausgaben am Umsatz variiert je nach Produkt und Branche zwischen 1,5% und 22,8%. Siehe dazu o.V., Druck auf Entscheider (1988), S. 46 f.Google Scholar
  5. 5.
    Siehe KotlerBliemel, Marketing-Management (1992), S. 857.Google Scholar
  6. 6.
    Siehe Kotler/Bliemel, Marketing-Management (1992), S. 991. Weitere Rollenkonflikte des VADM diskutieren ausführlich Belasco, Salesman’s Role (1966); Dubinsky/Lippit, Managing Frustration (1979); Walker/Churchill/Ford, Role Conflict and Ambiguity (1975).Google Scholar
  7. 7.
    Vgl. Oliver, Expectancy Theory Predictions (1974); Churchill/Ford/Walker, Personal Characteristics of Salespeople (1979); Ingram/Bellenger, Reward Valences of Industrial Salespeople (1983); Ford/Walker/Churchill, Attractiveness of Alternative Rewards (1985).Google Scholar
  8. 8.
    Siehe Jaworski/Kohli, Supervisory Feedback (1991), S. 199.Google Scholar
  9. 9.
    Eine ausführliche Beschreibung der Wechselwirkungen strategischer Entscheidungen auf der Ebene des gesamten Unternehmens, einzelner Geschäftseinheiten und Funktionsbereiche sowie des VAD liefern Ingram/LaForge, Sales Management (1992), S. 123 ff., und Churchill/Ford/ Walker, Sales Force Management (1993), S. 118 ff.Google Scholar
  10. 10.
    Vgl. Stanton/Buskirk, Management of the Sales Force (1987), S. 305 ff.Google Scholar
  11. 11.
    Vgl. Kapitel 3. dieser Arbeit sowie die dort angeführte Literatur. Allein die Bestimmung der kontinuierlichen Größen Einkommenshöhe, Festgehaltsanteil und Provisionssatz läßt die Anzahl denkbarer Steuerungssysteme unendlich groß werden.Google Scholar
  12. 12.
    Vgl. dazu Sauers/Hunt/Bass, Behavioral Self-Management (1990), S. 17; H. Sujan/Weitz/M. Sujan, Increasing Sales Productivity (1988), S. 16 f.; Ames, Build Marketing Strength (1972), S. 55.Google Scholar
  13. 13.
    Vgl. Corner, Sales Management (1990), S. 527.Google Scholar
  14. 14.
    Vgl. Hanser, Turbolader für den Eismann (1993), S. 86 ff.Google Scholar
  15. 15.
    Neben einer Vielzahl kleinerer Veranstalter sind hier insbesondere die DVS Deutsche Verkaufsleiter-Schule, München sowie das BR Institute for International Research, Frankfurt, zu nennen.Google Scholar
  16. 16.
    Beispielsweise die jährlich erscheinenden Vergütungsstudien der Kienbaum Vergütungsberatung, Gummersbach, des Verlages Norbert Müller, München, und von Towers Perrin, Frankfurt.Google Scholar
  17. 17.
    Exemplarisch seien hier genannt: Absatzwirtschaft (Verlagsgruppe Handelsblatt Verlag, Düsseldorf), acquisa (Max Schimmel Verlag, Würzburg), Sales Profi (Dr. Th. Gabler Verlag, Wiesbaden) sowie die Informationsdienste des Verlages Norbert Müller (“Außendienst Informationen”, “Verkaufsleiter Service”).Google Scholar
  18. 18.
    Eine Systematisierung der Planungsprobleme im VAD in strategische, operative und taktische Fragen findet man bei Albers, Entscheidungshilfen (1989), S. 62 ff.Google Scholar
  19. 19.
    Einen kritischen Überblick über bisherige Lösungsansätze geben Skiera/Albers, COSTA (1993), S. 2 ff.Google Scholar
  20. 20.
    So warnt ein Standardwerk der amerikanischen VAD-Literatur bei der Frage der angemessenen Entlohnungshöhe von VADM nur plakativ vor “paying too much” bzw. “paying too little”. Genauere Empfehlungen werden nicht gegeben (vgl. Churchill/Ford/Walker, Sales Force Management (1993), S. 578–580). Ein in der amerikanischen VAD-Literatur gemeinhin als Klassiker zitierter Aufsatz von Richard C. Smyth spricht ähnlich lapidar von “overpayment policy”, “underpayment philosophy”, “average approach” und “above-average concept”, ohne konkrete Hinweise über die angemessene Entlohnungshöhe zu geben bzw. geben zu können (Smyth, Financial Incentives (1968), S. 111 ff.).Google Scholar
  21. 21.
    Diesem Zweck dienen die bereits erwähnten kommerziell vertriebenen Vergütungsstrukturstudien. Eine Orientierung an diesen Strukturdaten kann aber nur dann sinnvoll sein, wenn die befragten Unternehmen (nahezu) optimal gestaltete Anreizsysteme anwenden, die Situation der befragten VAD den Verhältnissen des jeweiligen Unternehmens ähneln und der VAD-Leiter sich bewußt ist, daß andere Instrumente des Steuerungssystems die Wirkung des Anreizsystems z.B. konterkarieren oder verstärken können (Vergütungsstrukturstudien geben dabei generell keine oder nur unzulängliche Auskünfte über die Ausprägung der VAD-Überwachung, über Zielvorgaben, Beförderungspläne usw., so daß der VAD-Leiter bezüglich dieser Instrumente “orientierungslos” ist und folglich auch das vom Einsatz dieser Steuerungskomponenten abhängige Entlohnungssystem nicht angemessen gestalten kann).Google Scholar
  22. 22.
    Vgl. Albers, Introduction (1990), S. 77. Für den Bereich der VAD-Entlohnung ist auch international ein wissenschaftliches Defizit festzustellen. Siehe dazu Cravens/Ingram/LaForge/Young, Salesforce Control Systems (1993), S. 47.Google Scholar
  23. 23.
    Recherchiert wurden die Zeitschrift für Betriebswirtschaft, Schmalenbachs Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, Die Betriebswirtschaft sowie Marketing ZFP. Eine Analyse der Jahrgänge 1983–1992 ergab, daß sich nur 4 der insgesamt 1.603 publizierten Beiträge direkt mit Problemen des Persönlichen Verkaufs beschäftigten. Im Gegensatz dazu enthält nahezu jede Ausgabe nordamerikanischer Marketing-Zeitschriften mindestens einen Artikel von Relevanz für Fragen des Verkaufsmanagements. Außerdem existiert mit dem ‘Journal of Personal Selling & Sales Management’ eine akademische Zeitschrift, die ausschließlich der Theorie und Forschung im VAD gewidmet ist. Siehe dazu Churchill/Ford/Walker, Sales Force Management (1993), S. vii.Google Scholar
  24. 24.
    So wird in nahezu allen theoretischen bzw. theorietestenden Beiträgen zur VAD-Steuerung gefordert, weitere und/oder verbesserte empirische Tests vorzunehmen. Vgl. Coughlan/ Narasimhan, Empirical Analysis (1992), S. 118; Coughlan/Sen, Salesforce Compensation: Theory (1989), S. 340; John/Weitz, Empirical Evidence (1988), S. 18; John/Weitz, Empirical Investigation (1989), S. 12; Oliver/Weitz, Salesperson Motivation (1991), S. 19; Outland/Lall Staelin, Empirical Test (1990), S. 19. Zu einer ausführlichen Kritik der bisherigen Studien vgl. Abschnitt 6.1.Google Scholar
  25. 25.
    Zu Unterschieden bezüglich der Risiko-und Nutzenpräferenzcn von Beschäftigten in den USA und Deutschland siehe den aktuellen Beitrag von Sattler/Schrader, USA and Germany (1993), S. 27. Der Begriff “Persönlicher Verkauf’ wird weiter unten definiert.Google Scholar
  26. 27.
    Dieser Begriffsbildung folgen nahezu alle internationalen Standardwerke der VAD-Literatur, so Churchill/Ford/Walker, Sales Force Management (1993), S. 9 ff.; Ingram/LaForge, Sales Management (1992), S. 2 ff.; Still/Cundiff/Govoni, Sales Management (1988), S. 3 ff. “Sales Management” als umfassenderer Begriff umschließt dagegen nicht nur die Steuerung des gesamten VAD (VAD-Steuerung), sondern auch andere Verantwortlichkeiten des VAD-Leiters, wie beispielsweise die direkte Betreuung von Großkunden, Fragen der Budgetierung sowie die Einflußnahme auf Marketing-Mix-Entscheidungen. Dazu Still/Cundiff/Govoni, Sales Management (1988), S. 3f.Google Scholar
  27. 28.
    Vgl. Committee an Definitions, Marketing Definitions (1960), S. 20.Google Scholar
  28. 29.
    Siehe John/Weitz, Empirical Evidence (1988), S. 7; Srinivasan, Investigation (1981), S. 743.Google Scholar
  29. 30.
    Diese Autoren vermuten, daß die Verwendung einheitlicher Anreiz-und Steuerungssysteme u.a. darauf zurückzuführen ist, daß das Maßschneidern individueller Entlohnungs-konzepte eine zu komplexe Aufgabe darstellt. Ein weiteres Problem stellt die kostenintensive Implementation solcher Programme dar. Die Vernachlässigung des persönlichen Verhältnisses zwischen VADM und der niedrigsten Managementebene soll nicht implizieren, daß dieser Aspekt unbedeutend ist. Elementarer Betrachtungsgegenstand dieser Arbeit ist aber die Entlohnung des gesamten VAD, die als Instrument der “Grobsteuerung” des VAD bezeichnet werden könnte im Gegensatz zur “Feinsteuerung” durch den persönlichen Kontakt zwischen dem VADM und seinem direkten Vorgesetzten. Typische Instrumente der Feinsteuerung sind insbesondere der tatsächliche Führungsstil sowie das Rollenverhalten von VADM und Vorgesetzten.Google Scholar
  30. 31.
    Die in dieser Arbeit im einzelnen betrachteten Entlohnungsinstrumente werden ausführlich in Abschnitt 3.3. diskutiert.Google Scholar
  31. 32.
    Gegenstand der “Dimensionierung” ist dabei insbesondere die Bestimmung der VAD-Größe (Anzahl der VADM), während sich die “Strukturierung” mit Fragen der Verkaufsgebietseinteilung und der generellen VAD-Organisation (z.B. Gliederung nach Funktionen, Produkten, Kunden; Autbauorganisation) beschäftigt. Zur Einteilung der Instrumentalbereiche des Verkaufsmanagements in Dimensionierung, Strukturierung und Steuerung sowie zur Begriffsbestimmung vgl. die Arbeiten von Zentes, Außendienststeuerung (1980), S. 195 ff., sowie Zentes, Verkaufsmanagement (1986), S. 25 ff.Google Scholar
  32. 33.
    Vgl. Jaworski, Theory of Marketing Control (1988), S. 24.Google Scholar
  33. 34.
    Zur Bedeutung von Verträgen in der Organisationslehre für die Mitgliedschaft in Organisationen und die Regelung formaler Organisationsstrukturen vgl. Kieser/Kubicek, Organisation (1992), S. 13 ff.Google Scholar
  34. 35.
    Es sei lediglich auf die umfangreiche, insbesondere nordamerikanische Literatur zu dieser Fragestellung verwiesen, z. B. Brown/Peterson, Meta-Analysis (1993); Busch, Social Power and Influence (1980); Jaworski/Kohli, Supervisory Feedback (1991); Kohli, Supervisory Behaviors (1985); Teas, Supervisory Behavior (1983); Tyagi, Job Dimensions and Leadership Behaviors (1985), sowie die dort zitierte Literatur.Google Scholar
  35. 36.
    Vgl. Bcrgen/Dutta/Walker, Agency Relationships in Marketing (1992), S. 2 f.Google Scholar
  36. 37.
    Persönlicher Verkauf im Sinne dieser Arbeit umfaßt also nur den Verkauf über die Absatzorgane Handelsvertreter oder Reisende und damit ausschließlich den Non-RetailVerkauf. Vgl. Ingram/LaForge, Sales Management (1992), S. 34; Albers, Entscheidungshilfen (1989), S. 19 ff.Google Scholar
  37. 38.
    Diese Taxonomie von Aktivitäten im Persönlichen Verkauf gibt die Ergebnisse einer Befragung von 1.393 VADM wieder. Vgl. Moncrief, Selling Activity (1986). Die Einteilung in zehn Tätigkeitsgruppen stellt dabei nur eine feinere Untergliederung dar als die sonst übliche Unterscheidung in die Aufgabenbereiche Kommunikation, Service und Distribution. Siehe zu dieser Dreiteilung Albers, Entscheidungshilfen (1989), S. 20, sowie die dort zitierte Literatur.Google Scholar
  38. 39.
    Diese und die folgenden Begriffsbestimmungen entstammen dem “Recht der Handelsvertreter”, das in den §§ 84–92e HGB (1989) geregelt ist.Google Scholar
  39. 40.
    Vgl. Schröder, Handelsvertreter (1992), S. 410.Google Scholar
  40. 41.
    Siehe dazu auch Dichtl/Raffée/Niedetzky, Reisende oder Handelsvertreter (1981), S. 5 ff.; Albers, Steuerung von Handelsvertretern (1984), S. 21; Goehrmann, Verkaufsmanagement (1984), S. 47 ff., sowie Albers, Entscheidungshilfen (1989), S. 20 und S. 49. Vgl. auch die ausführliche Darstellung in Abschnitt 3.2.Google Scholar
  41. 42.
    Als unternehmenseigene Absatzorgane können auch die Eigentümer bzw. Geschäftsführer von Unternehmen fungieren. Aufgrund der beschränkten Zeit und Leistungsfähigkeit dieses Personenkreises ist die Delegation der Aufgaben des Persönlichen Verkaufs an VADM jedoch die Regel, so daß in dieser Arbeit nur Reisende als typisches unternehmenseigenes Absatzorgan betrachtet werden. Vgl. Goehrmann, Verkaufsmanagement (1984), S. 46.Google Scholar
  42. 43.
    An dieser Stelle sei angemerkt, daß es im HGB -im Gegensatz zum Handelsvertreter-keine Legaldefinition des Reisenden gibt. Siehe auch Dichtl/Raffée/Niedetzky, Reisende oder Handelsvertreter (1981), S. B.Google Scholar
  43. 44.
    Vgl. Goehrmann, Verkaufsmanagement (1984), S. 46 f.Google Scholar
  44. 45.
    Hier wird nicht der Auffassung von Dichtl/Raffée/Niedetzky, Reisende oder Handelsvertreter (1981), S. 5, gefolgt, die annehmen, daß Handelsvertreter generell alle Tätigkeiten des Persönlichen Verkaufs ausüben können. Da Aktivitäten wie Regalpilegc, Service und Distribution nicht oder nicht direkt zu Umsätzen führen, wird es schwer sein, geeignete Anreizsysteme zu gestalten, die die Handelsvertreter motivieren, auch diese Tätigkeiten auszuführen. Es sei aber angemerkt, daß insbesondere Einfirmenvertreter aufgrund ihrer faktischen Abhängigkeit durchaus dazu bewegt werden können, diese Non-Selling-Tätigkeiten auszuüben. Derartige Machtstrukturen, das Commitment zwischen Agentur und vertretenem Unternehmen oder die Erwartung, daß die Non-Selling-Aktivitäten langfristig zu höheren Verkausferfolgen führen, können somit Ursache dafür sein, daß Handelsvertreter auch Service-, Beratungs-und Merchandising-Aufgaben wahrnehmen.Google Scholar
  45. 46.
    Die bei der Steuerung von VAD häufig eingesetzten Verkaufswettbewerbe fallen aufgrund ihres sporadischen, d.h. unregelmäßigen Einsatzes nicht in den Rahmen dieser Arbeit.Google Scholar
  46. 47.
    Zur näheren Klassifizierung der Dimensionen von Entlohnungssystemen siehe Abschnitt 3.1.Google Scholar

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© Springer Fachmedien Wiesbaden 1995

Authors and Affiliations

  • Manfred Krafft

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