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Vorgehensmodelle für Multimediakonferenzen und Business-TV

  • Ralph J. Nebe
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Part of the Multimedia und Telekooperation book series (MMTK)

Zusammenfassung

Die Einführung neuer Kommunikationsmedien in den laufenden Arbeitsalltag ist ein komplexes und schwieriges Unterfangen, das als Projekt entsprechend gut geplant und vorbereitet sein muß. Sogenannte Vorgehensmodelle1 bzw. Phasenmodelle zur Einführung neuer Kommunikationsmedien sollen diesen Planungsprozeß in erster Linie erleichtern und ein systematisches Vorgehen ermöglichen2. Sie sind somit ein wichtiges Hilfsmittel für das Projektmanagement: Durch den in unterschiedliche Phasen übersichtlich strukturierten Projektablauf wird eine weitreichende Arbeitsteilung ermöglicht. Verschiedene Phasen des Projektes können leichter von verschiedenen Personen oder Gruppen bearbeitet werden, da als „Input” für eine Phase der in seiner Form weitgehend festgelegte „Output” der vorhergehenden dient. Auch die zeitliche Planung des Projektverlaufs und dessen Kontrolle wird durch die Einteilung in einzelne Phasen wesentlich erleichtert. Die wichtigsten Gestaltungsparameter, die bei einer solchen Planung unbedingt beachtet werden müssen, sind die Einführungsstrategie, die Beteiligung der Betroffenen, die Akzeptanz, die Qualifizierung der Benutzer sowie die Betreuung von Benutzern und Technik.3 Dabei ist jedoch unbedingt zu beachten, daß die Anwendung neuer und innovativer Technologien (wie z.B. Multimediakonferenzen und Business-TV) nicht um ihrer selbst willen erfolgen darf (bspw. um damit einem Trend und/oder der Konkurrenz zu folgen), sondern ausführlich analysiert und sorgfältig geplant werden muß.4 Daher wird einleitend zu jedem Abschnitt eine Checkliste angeboten, die es ermöglicht, vorab zu prüfen, ob der Einsatz von Multimediakonferenzen/Business-TV überhaupt für das Unternehmen in Frage kommt.5

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Literatur

  1. 1.
    Für eine genaue Erläuterung des Begriffes Vorgehensmodell vgl. bspw. Fischer,T. [Vorgehensmodell], 1998, S. 15f Google Scholar
  2. 2.
    Zu wenig geplantes und unsystematisches Vorgehen hat in der Praxis wiederholt Projekte scheitern lassen und so Zweifel am Nutzen (insbesondere an der Wirtschaftlichkeit) neuer Kommunikationstechnologien aufgebracht.Google Scholar
  3. 3.
    Vgl. Rau, K. [Implementierung], 1991, S. 199.Google Scholar
  4. 4.
    Nur so lassen sich später wirklich die Anwendungsbereiche in der richtigen Art und Weise unterstützen, in denen ein besonders hohes Anwendungspotential realisierbar ist.Google Scholar
  5. 5.
    Hierzu ist anzumerken, daß auf theoretische Überlegungen grundsätzlich verzichtet wird, da sich das vorliegende Kapitel nahezu ausschließlich an den Praktiker richtet, der Multimediakonferenzen und/oder Business-TV selbst nutzen möchte.Google Scholar
  6. 6.
    Vgl. Laut:,A. [Video], 1995, S. 204ff.Google Scholar
  7. 7.
    Vgl. Rau, K. [Implementierung]. 1991, S. 200f.: Ebers, Al. [Implementierung], 1991, S. 100ff.Google Scholar
  8. 8.
    Vgl. Kittowski, F. [Studie], 1998, S. 23ff. Die Ergebnisse der umfassenden und aktuellen Feldstudie zur evolutionären Entwicklung der Anwendung von Multimediakonferenzen zeigen bei allen betrachteten Anwendern einen ähnlichen Verlauf in vier Stufen.Google Scholar
  9. 9.
    Als besonders hilfreich hat sich in der Praxis ein grundsätzlich innovationsfreundliches Unternehmensumfeld erwiesen, das auf technische Fortschrittlichkeit, hoch qualifizierte Mitarbeiter, einen hohen Grad an Entscheidungsdezentralisation sowie auf integrative Strukturen und Denkweisen setzt und hinreichend Anreize und Ressourcen bietet (vgl. Ebers, M. [Implementierung], 1991, S. 104).Google Scholar
  10. 10.
    Das Modell unterscheidet die vier Phasen Vorbereitung, Analyse, Konzeption und Realisierung (vgl. l’DI [Bürokommunikation], 1988, S. 38; VD’ [Implementierung], 1990, S. I8ff.).Google Scholar
  11. 11.
    Oberstes Ziel ist die Erhaltung oderVerbesserung der Wettbewersfähigkeit des Untermehmens.Google Scholar
  12. 12.
    Dabei wird unterstellt, daß die Einführung nach der inkrementellen Implementierungsstrategie erfolgt.Google Scholar
  13. 13.
    Grundlage für die Analyse der Ist-Situation können bspw. die Ergebnisse einer Datenerhebung mittels Instrumenten wie Fragebogen, Interview, Beobachtung, Workshop und/oder Selbstaufschrieb sein.Google Scholar
  14. 14.
    Vgl. ausführlich Laut:, A. [Video], 1995, S. 216ff.; Rosen, E. [Videoconferencing], 1996, S. 200ff.Google Scholar
  15. 15.
    Vgl. hierzu auch Abschnitt 8.1 (speziell den Punkt weiterer Forschungsbedarf.Google Scholar
  16. 16.
    Ein solch frühzeitiges Einbeziehen der Benutzer kann für die Akzeptanz und damit die Nutzung neuer Kommunikationstechnologien ausschlaggebender sein, als deren technische Merkmale (vgl. Weller, G. [Akzeptanz], 1988; Rau, K. [Implementierung], 1991, S. 204; Ebers, M. [Implementierung], 1991, S. 102).Google Scholar
  17. 17.
    Vgl. Rau, K. [Implementierung], 1991, S. 209ff.Google Scholar
  18. 18.
    Vgl. hierzu die ausführlichen Ausführungen bei Lautz, A. [Video], 1995, S. 211ff.Google Scholar
  19. 19.
    Vgl. Pico!, A. [Bürokommunikation], 1987, S. 97ff.Google Scholar
  20. 20.
    Neben den relativ leicht erfaßbaren Kosten wie Anschaffung und Wartung sind bei einer umfassenden Wirtschaftlichkeitsrechnung zur Einführung von Kommunikationsmedien weitere, oft schwer quantifizierbare Kosten zu berücksichtigen (z.B. Ausbildung/Schulung, Organisationsumstellungen, Störungen im Betriebsablauf, Kosten im Personalbereich etc.).Google Scholar
  21. 21.
    Während für die Berechnung der Kostenseite Anhaltspunkte aus früheren Projekten und relativ einfache Verfahren genutzt werden können, ist eine Prognose (zu den technischen Gründen für oder gegen eine Nutzung neuer Medien kommt die Abhängigkeit von der Akzeptanz der Nutzer hinzu, die kaum prognostiziert werden kann), eine Zurechnung (Kommunikationsmedien liefern einen Beitrag zur Bewältigung der wirtschaftlichen Gesamtaufgabe einer Unternehmung; dadurch fällt eine Zuordnung ihres Nutzens schwer) und eine Bewertung (bei der Quantifizierung des weitgehend qualitativen Nutzens neuer Kommunikationsmedien ist man auf subjektive Einschätzungen angewiesen) des Nutzens oder der Leistung neuer kommunikationstechnischer Systeme kaum möglich.Google Scholar
  22. 22.
    Bei der Einführung neuer Medien wie der Multimediakonferenz werden andere Kommunikationswege häufig substituiert (z.B. Reisen). Meist bedeutender ist aber der Effekt der Generierung zusätzlicher Kommunikation, wie er im Falle der Multimediakonferenz auch nachgewiesen wurde. Wird diese Generierung bei der Beurteilung der Konzeption nicht berücksichtigt, führt dies zu erheblichen Fehleinschätzungen in Bezug auf die Wirtschaftlichkeit der einzuführenden Systeme. Allerdings sind gerade solche Generierungseffekte kaum vorhersehbar bzw. quantifizierbar, was zu einem gewissen Bewertungsdilemma führt: „Es sind gerade die innovativen Auswirkungen, die interessanten Nutzen stiften, eine Gesamtbewertung neuer Technik aber so schwierig machen.“ (Picot, A. [Bürokommunikation], 1987, S. 102 ).Google Scholar
  23. 23.
    Vgl. ausführlich Picot, A. [Bürokommunikation], 1987, S.107. Jedoch besteht auch bei diesem Verfahren die Notwendigkeit, vor allem auf der Nutzenseite subjektive Wertungen und Gewichtungen vorzunehmen.Google Scholar
  24. 24.
    Zur Schulung vgl. die Ausfühnmgen bei Lautz, A. [Video], 1995, S. 223f.; Rau, K. [Implementierung], 1991, S. 206ff.; Rosen, E. [Videoconferencing], 1996, S. 205ff.Google Scholar
  25. 25.
    Vgl. Lautz, A. [Video], 1995, S. 228ff.Google Scholar
  26. 26.
    Vgl. Laut:, A. [Video], 1995, S. 216ff Damit der Aufwand und die Kosten dafür nicht ins unermeßliche steigen, ist besonders bei den aufwendigen Formen wie der Vorführung/Demonstration darauf zu achten, daß speziell die Multiplikatoren und Key-User erreicht werden (vgl. Grat feld. R. [Henkel], 1996, S. 24).Google Scholar
  27. 27.
    Vgl. Lauen, A. [Video], 1995, S. 221.Google Scholar
  28. 28.
    Es sollte immer eine schwenkbare (und fernsteuerbare) Kamera verwendet werden, da hierdurch die Anwendungsmöglichkeiten und die Einsatzflexibilität wesentlich gesteigert werden. Dabei ist unbedingt auf einen „natürlichen“ Blickwinkel zu achten: Halsverrenkungen sollten vermieden werden; die Kamera sollte möglichst knapp über/unter der Projektionsfläche (Bildschirm, Leinwand etc.) angebracht sein (Stichwort „Blickkontakt”), perspektivische Verzerrungen durch zu starkes heranzoomen („Knollennasen“) sind ebenfalls zu vermeiden.Google Scholar
  29. 29.
    Teppichböden und textilbespannte bzw. rauhe Wände und Decken erzielen die besten Ergebnisse.Google Scholar
  30. 30.
    Im Rahmen einer Multimediakonferenz sollte unbedingt auf die Verwendung von Headsets verzichtet werden: Entsprechende Freisprecheinrichtungen in Verbindung mit der Verwendung von Lautsprechern erlauben die Einbeziehung mehrerer Personen, eine größere Bewegungsfreiheit und ein wesentlich „natürlicheres“ Arbeitsgefühl.Google Scholar
  31. 31.
    Decke und Wände sollten daher weiß sein. Nur der Personenhintergrund sollte grau (verhindert farbiges Reflexionslicht) oder blau (ermöglicht Trickeffekte) sein, um Personen nicht zu dunkel darzustellen.Google Scholar
  32. 32.
    Daher sollten viele Handlungen (speziell wenn sie außerhalb des Blickfeldes der Teilnehmer stattfinden) unbedingt verbal kommentiert werden.Google Scholar
  33. 33.
    Die zusätzliche Verwendung einer hochauflösenden Dokumentenkamera (sogenannte Visualizer) macht bspw. Papiervorlagen allen Konferenzteilnehmem zugänglich.Google Scholar
  34. 34.
    Vgl Kerckhoff P. [Zahlen], 1999, S. 138ffGoogle Scholar
  35. 35.
    Vgl. Schümann, W [Implementierung], 1999.Google Scholar
  36. 36.
    Vgl Broβmann, M [Technik], 1997, S. 288f.Google Scholar
  37. 37.
    Vgl Marktstudie im Anhang II.Google Scholar
  38. 38.
    Vgl. hierzu auch Abschnitt 5.2.3.3.Google Scholar
  39. 39.
    Für Checklisten zur Auswahl geeigneter Content- und Technik-Provider vgl. bspw. Araberger, S. [Business-TV], 1999, S. 131–137; Gagsch, S. [Business-TV], 1999, S. 338; Geiger, T. [Implementierung], 1999, S. 79.Google Scholar
  40. 40.
    Mögliche Maßnahmen und Instrumente der Informationsgewinnung reichen von der Sekundärforschung anhand unternehmensspezifischer Informationsmaterialien bis zur Primärforschung mittels Interview, Fragebogen, Beobachtung undoder Workshop.Google Scholar
  41. 41.
    Vgl. Kerckhoff, P. [Zahlen], 1999, S. 138ff.Google Scholar
  42. 42.
    Vgl. Jungbeck, K. [Business-TV], 1998, S. 40.Google Scholar
  43. 43.
    Zur Projektorganisation und -planung von Business-TV vgl. grundlegend Araberger, S [Business-TV], 1999, S. 62ff; Geiger, T. [Implementierung], 1999, S. 80ff.Google Scholar
  44. 44.
    Der Qualifizierungsbedarf der im Business-TV-Projekt integrierten Personen (speziell derer, die vor der Kamera agieren) ist von zentraler Bedeutung für den Erfolg des gesamten Business-TV-Konzeptes (vgl. hierzu bspw. auch den Punkt personenbezogene Erfolgsfaktoren in Abschnitt 5.2.3.3). Für den nötigen grundsätzlichen Qualifizierungsbedarf aller Teilnehmer und wichtige Bausteine/Konzepte vgl. grundlegend M1IBB [Qualifizierung]. 2000.Google Scholar
  45. 45.
    Vgl. Amberger, S. [Business-TV], 1999, S. 66ff.; Geiger, T [Implementierung]. 1999. S. 74ffGoogle Scholar
  46. 46.
    Hinisichtlich Meßbarkeit von Business-TV lassen sich quantitative und qualitative Faktoren unterscheiden. Die bisher geschilderten, weitgehend qualitativen Effekte (z.B. Motivation, Identifikation etc.) lassen sich nur äußerst schwer messen bzw.Google Scholar
  47. 47.
    Diese Tatsache ist auch für die Akzeptanz der anderen Anwender von hoher Bedeutung, da alle Verantwortlichen und Führungskräfte von dem Medium selbst überzeugt sein müssen, um seine Nutzung während der Arbeitszeit ausdrücklich zu legitimieren.Google Scholar
  48. 48.
    Die Pilotphase darf keine provisorische Lösung darstellen, da sich hiermit kein realistisches Bild und auch keine Akzeptanz erzielen läßt. I.d.R. bietet es sich daher an, vorab mit einer sogenannten Dummy-Produktion zu arbeiten, bei der die Sendung zur Begutachtung zwar komplett erstellt, aber nicht an alle verbreitet wird. Hierdurch lassen sich vorab wichtige Erfahrungen hinsichtlich Vorlauf-/ Produktionszeit der Inhalte, Aufwand der Dreharbeiten, Länge der Filmbeiträge, Einsatz eines internen oder externen Moderators, Interaktion, Übertragungsart (live oder von der Konserve) etc. sammeln (vgl. hierzu ausführlich Amberger, S. [Business-TV], 1999, S. 144ff.).Google Scholar
  49. 49.
    Studien bei Business-TV-Sendungen haben ergeben, daß sich die Aufmerksamkeit der Zuschauer bereits nach 45 min. erheblich reduziert und bei 60 min. ihren Tiefpunkt erreicht. Eine Sendung sollte daher dramaturgische und unterhaltende Elemente enthalten und keinesfalls länger als 60 min. dauern (vgl. BMWi [Studie], 2000, S. 9).Google Scholar
  50. 50.
    Folgende Formate lassen sich unterscheiden: Nachrichten-, Informations-, Magazin-,(interaktive) Lernsendung und Talkrunde (vgl. Amberger, S. [Business-TV], 1999, S. 170ff.).Google Scholar
  51. 51.
    % of broadcast quality standard is enough. The other 20% costs you all the time and money.“ (Amberger, S. [Business-TV], 1999,S. 151).Google Scholar
  52. 52.
    Als Ursache des Scheiterns vieler Projekte werden bspw. mangelhafte Kosten-Nutzen-Transparenz, keine Akzeptanz bei den Anwendern, Ressort-Egoismen, Verweigerung durch den Betriebsrat, fehlendes Know-how, schwieriger Umgang mit der Technik, falscher Provider, fehlendes Projektmanagement und mangelhafte Unterstützung durch den Vorstand genannt (vgl. BMWi [Studie], 2000, S. 15ff.; Bellieno, U. [Scheitern], 1998, S. 12f.).Google Scholar
  53. 53.
    Vgl. Kerckhoff P. [Zahlen], 1999, S. 142.Google Scholar
  54. 54.
    Amberger, S. [Business-TV], 1999, S. 169.Google Scholar
  55. 55.
    Vgl. Kerckhoff, P. [Zahlen], 1999, S. 142ff. Entsprechend der Ansoffschen Produkt-Markt-Matrix werden hier vier Kombinationsfelder aus diesen zwei zu variierenden Elementen/Dimensionen (Zielgruppen und Programminhalte) erläutert.Google Scholar
  56. 56.
    Die Erbringung solcher internen Dienstleistungen übersteigt meist die Fähigkeiten und Kapazitäten interner IT-/ EDV-Abteilungen. Daher bietet sich hier der Aufbau eines innerbetrieblichen Dienstleistungszentrums fur Business-TV mit einem klar strukturierten Dienstleistungsangebot unter Mitwirkung externer Dienstleister an (vgl. Broßmann, M. [Technik], 1997, S. 229).Google Scholar
  57. 57.
    Vgl. hierzu auch Abb. 68 und Abb. 121.Google Scholar

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© Springer Fachmedien Wiesbaden 2002

Authors and Affiliations

  • Ralph J. Nebe

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