Advertisement

Explorative Synthese: Anwendungspotential im Innovationsprozeß

  • Ralph J. Nebe
Chapter
  • 28 Downloads
Part of the Multimedia und Telekooperation book series (MMTK)

Zusammenfassung

Wie aus den bisherigen Darstellungen erkennbar ist, scheinen Multimediakonferenzen und Business-TV besonders geeignete Technologien für die Unterstützung des Innovationsprozesses zu sein, da Innovationsaufgaben häufig schwach- oder teilstrukturiert sind und meist dezentral bearbeitet bzw. (im Ergebnis) multimedial kommuniziert werden müssen. Damit hängt ihre Lösung in hohem Maße von der Qualität der Information, Kommunikation und Kooperation ab, die durch beide Technologien sehr gut vermittelt bzw. nachgebildet werden kann.

Preview

Unable to display preview. Download preview PDF.

Unable to display preview. Download preview PDF.

Literatur

  1. 1.
    Die folgende Analyse basiert auf einem Vergleich des allgemein ermittelten Verbesserungspotentials von Multimediakonferenzen/Business-TV mit den Erfolgsfaktoren des Innovationsprozesses. Bzgl. des Unterstützungspotentials mull jeder Anwender für sich selbst überprüfen, inwieweit er die Anwendungsvoraussetzungen erfüllt. Ähnliches gilt auch für das Gebrauchspotential,welches in Verbindung mit dem Vorgehensmodell die wichtigste Basis für die spätere praktische/erfolgreiche Umsetzung des Verbesserungspotentials ist.Google Scholar
  2. 2.
    Vgl. Abschnitt 4.2.3.2.Google Scholar
  3. 3.
    Vgl. Abschnitt 3.2.2.Google Scholar
  4. 4.
    Faktoren, bei denen keine eindeutigen Zusammenhänge erkennbar sind, werden hier nicht weiter berücksichtigt.Google Scholar
  5. 5.
    Vgl. Fromme, M. [Konferenzen], 1995, S. 9ff. und S. 17; Laut:. A. [Video], 1995, S. 176ff. und S. 195; Rachor, U. [Multimedia], 1994, S. 33; Schulte, R. [Geschäftsreisen], 1993, S. 44f.; Luczak, H. [Telekooperationl, 1999; Encarnaçdo. J. [Telekommunikation], 1996; Anderl, R. [CAD], 1998; Gassmann, O. [FandE], 1997, S. 29; Hermanns, O. [Werkzeuge], 1999, S. 166ff.; Spur, G. [Produktentwicklung], 1997, S. 60ff.; Krause, F. [Produktentwicklung], 1996, S. 147ff.; Foltz. C. [Produktentwicklung], 1998, S. 24ff.; Appel,W. [Computer], 1999, S. 103; Kucuoka, H. [Workspace], 1992, S. 533ff.; Whittaker, S. [Video], 1997, S. 34 und S. 42f; Nardi, B. [Studie], 1996, S. 97; Olson, J. [Studie]. 1995, S. 363; Gaver. W. [Teilen], 1994, S. 33511Google Scholar
  6. 6.
    Vgl. hierzu auch Koppenhöjer, C. [Szenarien], 1998, S. 17ff.; LeMar, B. [Innovation], 1997, S. 313ff.; Koppenhöjer, C. [MUVER], 1998, S. 123ff.Google Scholar
  7. 7.
    Ein Gesprächspartner, dem ein Projekt fertig vorgesetzt wird, ohne daß er die Gelegenheit hatte, auch die emotionale Komponente des Projektes anhand lebendiger Erzählungen nachvollziehen zu können, fühlt sich vom eigentlichen Geschehen häufig ausgeschlossen.Google Scholar
  8. 9.
    In der Computerindustrie bspw. kann eine um drei Monate verspätete Markteinführung mit bis zu 25% Umsatzeinbuße verbunden sein.Google Scholar
  9. 10.
    Simultaneous oder Concurrent Engineering (beide Begriffe werden vielfach als Synonyme verwendet) gelten heute als wichtige organisatorische Strategien, um speziell die Effizienz der Produktentwicklung zu steigern und so dem Problem der sich verkürzenden Produktlaufzeiten bei gleichzeitig steigenden Entwicklungskosten und -zeiten wirkungsvoll entgegenzutreten. Eine der hierbei verfolgten wichtigsten Zielsetzungen ist die Verkürzung der Entwicklungszeiten durch eine frühzeitige Weitergabe von Informationen sowie die weitgehende Parallelisierung von Prozeßketten, die im wesentlichen auf der Kooperation unterschiedlicher Unternehmensfunktionen und -bereiche basieren. Eine Schlüsselrolle nimmt hierbei der Aufbau interdisziplinärer und funktionsübergreifend zusammengesetzter Projektgruppen ein. Ihren Ursprung hat diese Entwicklung in den USA. Deutschland hingegen besitzt auf diesem Gebiet ein mehrjähriges Defizit (vgl. Spur,G. [Produktentwicklung], 1997, S. 60 und S. 65 ff.; Klabunde, S. [Produktentwicklung], 1998, S. 19ff.).Google Scholar
  10. 11.
    Eine Ausnahme bildet hier der HP Shared 3D Viewer von Hewlett Packard. ’2 Eine Ausnahme bildet hier die CATIA Conferencing Groupware von IBM.Google Scholar
  11. 12.
    Eine Analyse der Meetings zeigt, daß die Sitzungen über Multimediakonferenzen grundsätzlich wesentlich zielgenauer und disziplinierter als die herkömmlichen Face-to-Face-Sitzungen ablaufen. Als besonders geeignet erweisen sich Routinebesprechungen und kurzfristig notwendige Treffen zwischen Parteien, die sich bereits gut kennen (sgl. o. V. [Ford], 1985, S. 95 ).Google Scholar
  12. 13.
    Vgl. o. V. [Ford], 1985, S. 90; Cornelßen, I. [Ford], 1985, S. 169.Google Scholar
  13. 14.
    Vgl. Raport, J. [Virtuell], 1996, S. 107; Bund, M. [FandE], 1998, S. 7.Google Scholar
  14. 15.
    Vgl. Bund, M. [FandE], 1998, S. 9. Allerdings ist hierbei unbedingt zu beachten. daß Face-to-Face-Kontakte gerade bei Innovationen mit einem extrem hohen Komplexitätsgrad und/oder erheblichen Anteilen an implizitem Wissen speziell in den frühen Phasen eines FandE-Projektes in Ergänzung zur Multimediakonferenz unerläßlich sind.Google Scholar
  15. 16.
    Vgl. Rayport, J. [Virtuell], 1996, S. 108.Google Scholar
  16. 17.
    Vgl Peschka, J. [MMK], 1999, S. 73ff.Google Scholar
  17. 18.
    Andere Analysen erbrachten alleine in den Bereichen Fahrwerks-, Stoßfänger-und Karosserieentwicklung ein durch Multimediakonferenzen erschließbares Einsparungspotential von jeweils ca. 30% hinsichtlich der Kosten und der Zeit (vgl. Eversheim. W. [CONTACT], 1996, S. 186 ).Google Scholar
  18. 19.
    Eine wichtige Erkenntnis aus dem Projekt CONTACT ist jedoch auch, daß Multimediakonferenzen immer in ein entsprechendes Informationsmanagement integriert werden müssen (vgl. Eversheim, W [CONTACT], 1996, S. 187ff.). Schnell entstehen sonst inkonsistente Produktinformationen und unterschiedliche Änderungsstände bei den einzelnen Produkten und zugehörigen Betriebsmitteln. Eine sinnvolle Lösung zur Vermeidung solcher Probleme bitten die am Markt gängigen Engineering Data Management Systeme (EDMS). die mit Hilfe eines logisch strukturierten Datenmanagements Ablage und Zugriff unterschiedlichster geographisch verteilter Benutzer ermöglichen und reglementieren (vgl. ausführlich Eversheim,W. [CONTACT], 1996, S. 189–194).Google Scholar
  19. 20.
    Für einen umfassenden Überblick zum Thema Informationsmanagement am Beispiel des Innovationsprozesses der Textilindustrie vgl. auch Fischer, T [Informationsmanagement], 1993, S. 194ff.Google Scholar
  20. 21.
    Das Projekt läßt sich ausführlich nachlesen bei, Encarnacdo, I [Telekommunikation], 1996 und Krause, F. [MMK], 1996, S. 10ff COBRA ist ein strategisches Projekt der Fraunhofer-Gesellschaft (insgesamt sind elf Institute beteiligt) und wird von der DeTeBerkom GmbH (Deutsche Telekom AG) betreut. Projektpartner sind vor allem K.’,1Us aus den Bereichen Logistik, Maschinenbau, Elektronik, Ausbildung und Medizin.Google Scholar
  21. 22.
    Das Projekt wurde von der DeTeBerkom (Deutsche Telekom) initiiert und gemeinsam mit dem Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation (FhG-IAO), der MEMPHIS Consulting Unternehmensberatung GmbH sowie der ipro Management Consulting durchgeführt. Weitere Informationen unter Memphis [Projekt TREVIUS], 2001.Google Scholar
  22. 33.
    Weitere Informationen unter Memphis [Projekt KOOPERATIONSANALYSE], 2001.Google Scholar
  23. 34.
    In der quantitativen Kosten-Nutzenbetrachtung wurden die Delta-Effekte für Kosten-und Zeitrechnungen (vorher und nachher) pro Beteiligtem und Kommunikationskanal ermittelt. Durch die Berücksichtigung spezifischer Stundensätze der Mitarbeiter und Telekommunikationsgebühren ließ sich so die effektive Kosteneinsparung genau errechnen. In der qualitativen Analyse wurden notwendige aufbau-und ablauforganisatorische Anpassungen wie die Arbeitsverteilung im Team, die Aufgabendelegation und die Arbeitsmittelverteilung untersucht. Außerdem wurden Nutzenkriterien festgelegt und gewichtet, die in die gesamtstrategischen Überlegungen des Konzerns eingingen.Google Scholar
  24. 35.
    Vgl. Anhang Ill.Google Scholar
  25. 36.
    Zu beachten ist hierbei jedoch die Notwendigkeit, den einzelnen Bereichen des Innovationsprozesses spezifischen Content zu liefern, der genau auf ihre Bedürfnisse und Anforderungen abgestimmt ist (vgl. hierzu auch die Ergebnisse der empirischen Studie in Anhang Ill, Abschnitt 111.2).Google Scholar
  26. 37.
    Vgl. Abschnitt 5.2.3.2.Google Scholar
  27. 38.
    Vgl. Abschnitt 3.2.2.Google Scholar
  28. 39.
    Faktoren, bei denen sich keine eindeutigen Zusammenhänge erkennen/vermuten lassen, werden bei dieser Betrachtung explizit ausgeschlossen.Google Scholar
  29. 40.
    Für eine Darstellung der Anwendungsmöglichkeiten von Business-TV im Rahmen der internen Mitarbeiterkommunikation als Instrument des Marketings vgl. ausfiihrlich Staurs, B. [Business-TV], 1999, S. 365ff sowie die laufenden Forschungsarbeiten der Katholischen Universität Eichstätt am Lehrstuhl für Dienstleistungsmanagement. Die Realisierung von Synergieeffekten zwischen der internen und der externen Anwendung von Business-TV hängt sehr stark vom jeweiligen Anwender ab. Eine allgemeine Schnittstelle zum internen Business-TV liegt in den allermeisten Fällen im Bereich der Information aller Marketing-und Vertriebsmitarbeiter über die neuen Produkte und Dienstleistungen sowie die neuen Vertriebswege, die bspw. über Kunden-TV realisiert werden. Folglich müssen den Marketing-und Vertriebsmitarbeitern sowohl die Inhalte des Kunden-TV als auch das Kunden-TV-Konzept selbst mit seinen wichtigsten Anwendungen als Bestandteil der internen Kommunikation mitgeteilt werden. Eine andere Synergieform liegt sicherlich im Bereich der bereits vorhandenen technischen Infrastruktur von Business-TV, die um die neue Anwendung des Kunden-TV ergänzt und als ein zusätzliches Kundenbindungsinstrument eingesetzt werden kann.Google Scholar
  30. 41.
    Vgl. Amberger, S. [Business-TV], 1999, S. 50ff.Google Scholar
  31. 42.
    Kunden-TV ist inhaltlich ein eindeutiges Marketing-und Vertriebsinstrument und fällt auch organisatorisch in den Kompetenzbereich der Marketing-und Vertriebsabteilung (vgl. Herold, H. [Business-TV], 1999, S. 92).Google Scholar
  32. 43.
    Alle interaktiven Medien - wie bspw. das Internet oder das interaktive Fernsehen (Business-TV) - besitzen heutzutage ein hohes Potential, um den Vertrieb in seinen Tätigkeiten zu unterstützen: Im Extremfall können solche Medien neben der herkömmlichen Informationsbereitstellung und dem Infotainment auch Kontakte mit den Kunden pflegen, Serviceleistungen übernehmen und zusätzlich Transaktionen abwickeln. Diese Entwicklung wird jedoch nicht nur positiv gesehen. Häufig wird in der Praxis die Sorge geäußert, daß das interaktive Fernsehen (und E-Commerce im allgemeinen) den traditionellen Vertrieb in vielerlei Hinsicht „überflüssig“ machen könnte - bspw. bei Fragen der Beschaffung, Logistik und/oder des Produktmanagements oder aber indem Reisende und/oder Handelsvertreter einfach nicht mehr benötigt werden (vgl. hierzu ausführlich Krafft, M. [Studie], 2000, S. 1 ff). Allerdings besitzen die meisten dieser Medien zur Zeit noch weitgehend den Status eines effektiven und effizienten Informationsinstrumentes (vgl. Krafft. M [Studie], 2000, S. 2). Wirkliche Interaktivität i.S. von Transaktionen sind noch eher die Ausnahme.Google Scholar
  33. 48.
    Die Anwendungsbreite reicht von der rein informativen Werbung über Beratung und Marktforschungspanels bis zu kompletten Geschäftsabschlüssen.Google Scholar
  34. 49.
    Rechtliche Probleme entstehen dadurch, daß Unternehmen eine Sendelizenz benötigen, sobald sie mit Business-TV Zielgruppen direkt ansprechen, die außerhalb des Unternehmens liegen. Hierdurch ist das wichtige Abgrenzungskriterium „geschlossene Benutzergruppe’ nicht mehr zutreffend. Die Beantragung und Genehmigung solcher Lizenzen ist jedoch ein zeit-und kostenintensiver Prozeß. Daher gibt es in der Praxis unterschiedliche Möglichkeiten, diese Anforderung legal zu umgehen. So nutzen heute z.B. viele Unternehmen einen PC mit Festplatte, um die per Satellit gesendeten Inhalte kurz zwischenzuspeichem und sie anschließend mit nur wenigen Minuten Zeitverzögerung an die Zielgruppe zu verbreiten. Dennoch bedarf diese Form des Business-TV zukünftig einer genaueren rechtlichen Prüfung, die jedoch nicht Bestandteil dieser Arbeit sein soll. Solche Überprüfungen mit dem Schwerpunkt Kunden-TV lassen sich bspw. bei LFR [Recht], 1999, S. 6ff.; Amberger, S. [Business-TV], 1999, S. 60f.; Lammek, M. [Recht], 1999, S. 642ff.; BMWi [Studie], 2000, S. 21 ff.; Brautmeier, J. [Recht], 1999, S. 6ff. ausführlich nachlesen. Eine gute Analyse der rechtlichen Situation von Business-TV im allgemeinen (mit einem Schwerpunkt für KMUs) findet man neben den obigen Quellen auch bei IHK [Business-TV], 2000, S. 114–129.Google Scholar
  35. 50.
    Amberger, S. [Business-TV], 1999, S. 49.Google Scholar
  36. 51.
    Vgl. Anhang II.Google Scholar
  37. 52.
    Die Kundenbindung umfaßt alle Maßnahmen der Anbieter, mit denen diese die Einstellung ihrer Kunden hinsichtlich der Geschäftsbeziehung derart beeinflussen, daß die Bindung Bestand hat. Dies kann sich bspw. in Wieder-, Zusatzkäufen und Weiterempfehlungen äußern (vgl. Krafft, M. [Kundenwert], 1998, S. 168; Krafft, M [Kundenbindung], 1999, S. 138f.). Zu Beispielen von Kundenbindungsmaßnahmen mittels des interaktiven Mediums Internet vgl. Krafft, M. [Kundenwert], 1998, S. 174ff.Google Scholar
  38. 53.
    Vgl. Kraffi, M. [Kundenbindung], 1999, S. 143ff. Informationen zu angebotenen Produkten, Dienstleistungen und Sonderangeboten können bspw. über Mailing-Listen/Newsletter verteilt werden. Handelt es sich dabei um eine Bank, die ihren Kunden so aktuelle Aktienkurse mitteilt, besteht die Bindungswirkung bspw. darin, daß der Kunde mit Hilfe des Informationsangebotes sofort Wertpapierkäufe/ -verkäufe tätigen kann. Werden solche Informationen zusätzlich in Diskussionsforen diskutiert und/oder Transaktionen online erledigt, handelt es sich um Interaktivität. Die Möglichkeit, hierbei jederzeit in sein Depot schauen zu können, um die aktuelle Wertentwicklung mitzuverfolgen, führt zur Integration. Schließlich ist es auch möglich, jedem Kunden eine individualisierte Web-Page anzubieten, auf der er primär die Informationen und Services findet, die ihn persönlich interessieren.Google Scholar
  39. 54.
    Individuelle Kundenbedürfnisse können so gezielt und maßgeschneidert befriedigt werden. Dies führt zu einer höheren Kundenbindung. Gleichzeitig kann das Unternehmen hierdurch auch eine exakte Kundenbewertung durchführen, da kundenrelevante Informationen leicht gesammelt und analysiert werden können (vgl. Kraffi, M. [Kundenwert], 1998, S. 169 ).Google Scholar
  40. 51.
    Bspw. nutzt die Kaufhof Warenhaus AG ihr Business-TV-Netzwerk explizit dazu, im Rahmen von Galeria-TV eine verbesserte Kundenbindung zu erzielen (vgl. Anhang II, Abschnitt 11. 4 ).Google Scholar
  41. 55.
    Der Begriff setzt sich zusammen aus den Wortteilen /nformation und Commercial und steht somit film eine Mischung aus Werbung und spezifischen Informationen.Google Scholar
  42. 56.
    Vgl. Seibold, H. [Messe TV], 1999, S. 101f.; Turowsky, H. [Infomercial], 1999, S. 24ff.Google Scholar
  43. 57.
    Vgl. Seibold, H. [Infomercial], 1998, S. 29.Google Scholar
  44. 58.
    Vgl. Evans, C. [Marketingchannell, 1994, S. 171ff.Google Scholar
  45. 59.
    Die Auftaktsendung war eine Infomercial-Reihe (23 min.) auf n-tv zum Börsengang der Telekom (vgl. Seibold, H. [Infomercial], 1998, S. 29): Unter dem Titel „T-Aktie - Gut gewählt!“ konnten Zuschauer während der gesamten Sendezeit live Fragen stellen. Anruferquoten von bis zu 1.400 Zuschauern pro Sendung bewogen die Telekom dazu, diese Sonderwerbeform auch für andere Zwecke zu nutzen. So entstand zur CeBit ‘87 das T-Forum, welches bis heute regelmäßig über aktuelle Themen berichtet (z.B. T-Aktie, Team-Telekom, Untemehmensakquisitionen).Google Scholar
  46. 60.
    Vgl. Turowsky, H. [Infomercial), 1999, S. 25.Google Scholar
  47. 61.
    z.B. der Infomercial “The Car Buyer’s Channel”).Google Scholar
  48. 62.
    Die bekanntesten untemehmensintemen Anwendungen, in denen Business-TV i.S. des Event-TV seine Potentiale am besten ausspielen kann, sind Krisensituationen (Chemieunfälle bei der BASF AG; das Problem „Elchtest“ der DaimlerChrysler AG) und Fusionen bzw. Unternehmensakquisitionen (Fusion von Mercedes-Benz und Chrysler zu DaimlerChrysler; Fusion der Bayerischen Vereinsbank und der Vereins-und Westbank zur HypoVereinsbank). Für weitere Ausführungen zu den internen Anwendungsmöglichkeiten von Business-TV im Bereich des Event-TV vgl. auch Seibold, H. [Messe TV], 1999, S. 99f.Google Scholar
  49. 63.
    J Vgl. Wehher. H. [Telekom], 1997, S. 175. °’ Vgl. Seibold, H. [Messe TV], 1999, S. 1 11 f.Google Scholar
  50. 64.
    Vgl.Seibold H. [Messe TV], 1999, S. 1 11 f.Google Scholar
  51. 65.
    Vgl.Seibold H. [Messe TV], 1999, S. 112 o. V. [Kongreß], 1998.Google Scholar
  52. 66.
    Vgl. Seibold, H. [Messe TV], 1999, S. 112. °’ Vgl. BTI [Ärzte-Kongreß]. 1998.Google Scholar
  53. 67.
    Vgl. Kelch, J. [Anwender]. 1998, S. 39f.Google Scholar
  54. 68.
    Vgl.Reckmann L. [Business TV], 1999. S. 54 IHK [Business-TV], 2000. S. 19.Google Scholar
  55. 69.
    Vgl.Seibold H. [Messe TV], 1999, S. 101 Seibold H. [Infomercial], 1998, S. 28f.Google Scholar
  56. 70.
    Aufgrund der zeitlichen Verzögerungen durch die Komprimierung und Übertragung stand der Stream allen Zuschauern mit 15 sek. Verzögerung zur Verfügung. Auf Wunsch hätten hierbei auch PowerPoint-Folien integriert werden können. die neben dem Videofenster in einem eigenen Frame (synchronisiert) sichtbar gewesen wären. ’6 Vgl. Turowski. H. [Infomercial]. 1999, S. 29. Allerdings muß sich diese Übertragungsform nicht nur auf Event-TV beziehen. So wird bsps auch das Infomercial T-Forum der Deutschen Telekom über Internet angeboten.Google Scholar
  57. 71.
    Die Kaufhof Warenhaus AG nutzt Business-TV (speziell Galeria-TV) bspw. dazu, die Kundenakzeptanz für bestimmte Produkte zu messen ermitteln (vgl. Anhang I1, Abschnitt 11. 4 ).Google Scholar
  58. 72.
    Vgl. Schoberl,.81. [Marktforschung], 1999, S. 8;.Veubert. L [Marktforschung], 1998, S. 59.Google Scholar
  59. 73.
    Vgl. Neubert. I. [Marktforschung], 1998, S. 59.Google Scholar
  60. 74.
    Für die genaue technische Funktionsweise vgf auch.Vourortne. D. [Marktforschung], 1997, S. 81, Bild 2.Google Scholar
  61. 75.
    Vgl. hierzu ausführlich Keil, K. [Fernsehen], 1998, S. 38ff.Google Scholar
  62. 76.
    Vgl. Abschnitt 7.2 (Expansionsphase) und Abschnitt 8.2.2 (Abb. 121).Google Scholar

Copyright information

© Springer Fachmedien Wiesbaden 2002

Authors and Affiliations

  • Ralph J. Nebe

There are no affiliations available

Personalised recommendations