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Synchrone Multimediakommunikation mittels Business-TV

  • Ralph J. Nebe
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Part of the Multimedia und Telekooperation book series (MMTK)

Zusammenfassung

Ständiger technologischer, wirtschaftlicher und gesellschaftlicher Wandel haben heute dazu geführt, daß die Zeitführerschaft neben der Kostenführerschaft zu einer der wichtigsten Determinanten der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens geworden ist. Somit ist der Einsatz moderner und schneller Kommunikationsmedien in den Unternehmen von zentraler Bedeutung. Business-TV (zu deutsch: Unternehmensfernsehen) ist ein solches Medium, mit dem völlig neue Informations-, Kommunikations- und Kooperationsformen realisierbar sind.

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Literature

  1. 1.
    Paul Watzlawick; zitiert nach o. V. [Zitat], 1999, S. I.Google Scholar
  2. 2.
    In Abschnitt 6.2 wird dieses Anwendungspotential beispielhaft auf den gesamten Innovationsprozeß bzw. auf den Bereich Marketing und Vertrieb übertragen, der sich in den Untersuchungen als ein Anwendungsbereich mit einem besonders hohen Anwendungspotential herausstellt.Google Scholar
  3. 3.
    Bei den wenigen bisher veröffentlichten Büchern handelt es sich i.d.R. um Werke, die sich aus einzelnen Autorenbeiträgen zu Praxisbeispielen zusammensetzen. Daher wird immer nur ein kleiner Ausschnitt aus einer sehr praxisorientierten Sichtweise beleuchtet. Theoretische Erläuterungen/Begründungen möglicher Anwendungspotentiale werden völlig vernachlässigt, obwohl im Rahmen der früheren Erforschung des interaktiven Fernsehens durchaus Parallelen zwischen beiden Medien vorhanden sind.Google Scholar
  4. 6.
    Im Gegensatz dazu beschäftigt sich das Kapitel 4 mit Multimediakonferenzen als Form/Instrument der Individualkommunikation. Für den genauen Unterschied zwischen Individual-und Massenkommunikation vgl. auch Abb. 19.Google Scholar
  5. 7.
    Partway, P. [Zitat], 1997, S. 2. Portway ist der Gründer und Vorsitzende der United States Distance Learning Association (USDLA).Google Scholar
  6. 8.
    Vgl. Szyperski, N. [Business-TV], 1999, S. 283.Google Scholar
  7. 9.
    Rundfunkstaatsvertrag (RfStV) von 1997, § 2, Abs. 1.Google Scholar
  8. 13.
    Vgl. Stauss, B. [Business-TV], 1999, S. 375.Google Scholar
  9. 14.
    Nach diesem Verständnis wäre bspw. auch die Videotelefonie dem Begriff Business-TV zuzuordnen. Kienel, H. [Business-TV], 1998, S. 118.Google Scholar
  10. 16.
    Vgl. Jungbeck, K. [Business-TV], 1998, S. 23;,b1BB [Qualifizierung], 2000, S. B.Google Scholar
  11. 17.
    Vgl. o. V. [Lexikon!], 1983, S. 12f.Google Scholar
  12. 18.
    Vgl. Kröger, G. [Satellitenfernsehen], 1997, S. 9.Google Scholar
  13. 19.
    NTSC (National Television System Committee) ist der amerikanische Femsehstandard mit 525 Bildzeilen bei 30 Bildernis, PAL (Phase Alternation Line) der europäische mit 625 Zeilen bei 25 Bildernls (vgl. Siraubhaar, J. [Fernsehen], 1995, S. 207).Google Scholar
  14. 20.
    Vgl. zu diesen Begriffen ausführlich Kröger, G. [Satellitenfernsehen], 1997, S. 16f.Google Scholar
  15. 21.
    In den USA gab es 1974 etwa 300 Firmen, die solche Videofilme für interne Zwecke - meist Schulungen - verwendeten. 1986 waren es bereits 8.500 Unternehmen. Ein Großteil dieser Firmen nutzt heute auch Satellitennetzwerke und Intranets, um solche Sendungen als Business-TV unternehmensweit zu verteilen (vgl. Kelley, F. [Business-TV], 1995, S. 22ff.).Google Scholar
  16. 22.
    Vgl. Garding, C. [Zitat], 1999, S. 18.Google Scholar
  17. 23.
    Vgl. Kelley, F. [Business-TV], 1995, S. 23.Google Scholar
  18. 24.
    Vgl. Kelley, F. [Business-TV], 1995, S. 25.Google Scholar
  19. 25.
    Ihr Business-TV-Netz „Ford Star und Ford Communication Network“ gilt heute mit über 16 Kanälen und einer Empfängergruppe von 6.000 Händlern bzw. 45.000 Automechanikern als eines der größten weltweit (vgl. Garding, C. [Zitat], 1999, S. 18f.).Google Scholar
  20. 26.
    Vgl. Kelley, F. [Business-TV], 1995, S. 27.Google Scholar
  21. 27.
    Vgl. /Twin, S. [Business-TV], 1989, S. 146.Google Scholar
  22. 28.
    Vgl. Carding, C. [Zitat], 1999, S. 18.Google Scholar
  23. 29.
    Vgl. Garding, C. [Zitat], 1999, S. 19. AKUBIS unterstützt die betriebliche Weiterbildung, die Vermittlung technischer Kenntnisse, das Vertriebstraining, die Produktschulung sowie die allgemeine interne Information und Kommunikation.Google Scholar
  24. 30.
    Zur besseren Verbreitung installierte Daimler-Benz 1996 ein eigenes Satellitennetzwerk, expandierte 1997 ins europäische Ausland und versorgte bereits zu diesem Zeitpunkt über 45 Sendestationen im In-und Ausland bei 120 Sendetagen jährlich mit über 800 Sendestunden. Am 19. September 1999 erfolgte schließlich der vorerst letzte Expansionsschritt: Im Rahmen der Fusion zwischen Daimler und Chrysler sendet DaimlerChrysler seit diesem Tag mit einem völlig neuen Konzept auf drei unterschiedlichen Kanälen (auf Kanal I Informationen und News, auf Kanal 2 AKUBIS und auf Kanal 3 die Corporate University).Google Scholar
  25. 31.
    Für eine ausführliche Darstellung/Erläuterung dieser Ergebnisse vgl. die zahlreichen Grafiken, Tabellen und Ausführungen bei Jungbeck. K [Business-TV], 1998. Die hier aufgeführten Werte sind gerundet bzw. teilweise aus anderen vorhandenen Werten errechnet.Google Scholar
  26. 32.
    Für eine ausführliche Darstellung der im folgenden aufgezählten technischen Komponenten vgl. auch Broßmann, M. [Technik], 1997, S. 214ff. und Adler, M. [Business-TV], 1999, S. 35ff.Google Scholar
  27. 33.
    Für eine genaue Darstellung des Wertschöpfungsprozesses von Business-TV vgl. Abb. 76.Google Scholar
  28. 34.
    le nach geplanter Sendehäufigkeit und Budgethöhe kann es sich hierbei um ein eigenes, fest eingerichtetes Studio im Unternehmen, um ein angemietetes Studio oder um ein mobiles (Außen-)Studio (bspw. in Form eines soge-nannten „U-Wagens“) handeln.Google Scholar
  29. 35.
    Erst die digitale Datenkomprimierung (d.h. die Verringerung der Datenmenge bei gleichbleibender Wahrnehmungsqualität) ermöglicht heute eine wirtschaftliche Übertragung hoher Datenmengen. Das MPEG-Verfahren beruht im wesentlichen darauf, wiederkehrende Informationen nur einmal zu übertragen. Dazu werden nur jene Einzelbilder übertragen, die sich vom vorherigen unterscheiden. Der dafür am häufigsten verwendete Datenreduktionsalgorithmus richtet sich nach den Vorgaben der Motion Pictures Experts Group (kurz: MPEG). Andere Verfahren wie INDEO oder QUICKTIME liefern noch nicht die nötige Qualität. MPEG ist ein übergeordneter Standard für die Aufzeichnung und Übertragung digitaler audiovisueller Inhalte. Hierdurch läßt sich beim Business-TV die ursprüngliche Datenmenge von ca. 100–200 Mbitls auf wenige Mbit/s reduzieren. Mittlerweile liegt der MPEGAlgorithmus bereits in drei unterschiedlichen Fassungen vor, während weitere in Planung sind: MPEG-1 (seit 1983) ist für Übertragungsraten bis 1,5 Mbitls ausgelegt; MPEG-2 (seit 1995) für 1,5–100 Mbit/s; MPEG-4 (seit 2000) als jüngster Vertreter wurde speziell zur Übertragung einer hohen AV-Qualität bei extrem niedrigen Datenraten (10 kbitls-1 Mbitls) ausgelegt; in Arbeit ist die Version MPEG-7 (speziell zur Beschreibung von Multimedia-Daten), die voraussichtlich 2002 den Status eines internationalen Standards erhalten wird. Vgl. zur Komprimierung (im Rahmen von Multimediakonferenzen) auch Abschnitt 4.1.6.5.Google Scholar
  30. Speziell der vom Encoder erzeugte MPEG-2-codierte Datenstrom beinhaltet Videobilder in Fernsehqualität sowie mehrere Tonkanäle in CD-Qualität bei einem Datenstrom (qualitätsabhängig) von ca. 4–6 Mbitls (vgl. Broßmann, M. [Technik], 1997, S. 219).Google Scholar
  31. 36.
    Digital Video Broadcasting (DVB) ist der Standard für die digitale Fernsehübertragung. Hierbei werden alle digitalen Daten in Container vorgegebener Größe zerlegt und im Punkt-zu-Mehrpunkt-Verfahren an eine große Anzahl von Empfängern verteilt. Vgl. hierzu ausführlich Keil, K. [Femsehen], 1998, S. 36; Bienen, P. [Technik], 1999, S. 169.Google Scholar
  32. 37.
    Bei einem zentralen Uplink erfolgt dieses nach dem MCPC-Verfahren (Multi-Channel-Per-Carrier), bei dezentralen Uplinks nach dem SCPC-Verfahren (Single-Channel-Per-Carrier). Vgl. hierzu auch Amberger, S. [Business-TV], 1999, S. 95f.Google Scholar
  33. 38.
    Der Durchmesser ist von der Sende-, der Empfangsleistung und dem verwendeten Satelliten abhängig oder davon, ob analog oder digital gesendet werden soll.Google Scholar
  34. 39.
    Verstärker, Upconverter und Satellitenantenne werden auch als Satellitensendeeinheit bzw. Play-Out-Center bezeichnet.Google Scholar
  35. 40.
    Für eine Aufzählung/Rangreihung der im Rahmen von Business-TV in Deutschland verwendeten Satelliten vgl. auch die Abb. 71.Google Scholar
  36. 41.
    Der Transponder ist ein fester MHz-Bereich eines Satelliten, in dem Informationen empfangen und wieder abgestrahlt werden können. Ein normaler Satellit besitzt ca. 12–16 analoge Transponder. Für den Transport digitaler Daten wird im Gegensatz zum analogen Transponder immer nur ein bestimmter Transponderbereich (das sogenannte Satellitenraumsegment) benötigt. Je nach Komprimierung kann ein analoger Transponder bis zu 12 digitale Programme (der gesamte Satellit folglich ca. 150) weiterleiten. So lassen sich bspw. über einen ehemals analogen Satellitentransponder mit 36 MHz (ca. 45 Mbit/s) bis zu zehn digitale Business-TV-Programme übertragen. Das bedeutet, daß sich die Leistungsfähigkeit der Satelliten durch die Umstellung analoger Transponder auf Digitalübertragungen vervielfacht hat bzw., daß man fir eine digitale Satellitenübertragung nur noch einen Teil des analogen Transponders anmieten muß. Hierdurch lassen sich die Kosten erheblich reduzieren: Die Jahresmiete far einen kompletten analogen Transponder liegt zur Zeit bei ca. DM 12 Mio. (vgl. hierzu auch Hast, A. [Transponder], 1994, S. 54ff.; Pelton, J. [Satellit], 1995; BMWi [Studie], 2000, S. 6 ).Google Scholar
  37. 42.
    Die Ausleuchtungszone eines Satelliten wird auch als sein Footprint bezeichnet. Er bestimmt den Teil der Erdoberfläche, an dem die Signale des Satelliten zu empfangen sind. Zusammen mit der Sendeleistung im Downlink-Bereich, die den Durchmesser der Empfangsantenne bestimmt, definiert er die Qualität des Satelliten.Google Scholar
  38. 43.
    Geostationäre Satelliten kreisen auf einer Umlaufbahn in ca. 36.000 Kilometern Entfernung mit einer Geschwindigkeit von ca. 11.000 km/h. Entfernung und Geschwindigkeit gewährleisten dabei, daß sich der Satellit aus Sicht der Erde immer am selben Punkt befindet (vgl. Funck, A. [Technik], 1999, S. 194). Wegen der hohen technischen Anforderungen an diese Satelliten steigt jedoch das Interesse an Satelliten mit mittleren (MEO: Middle Earth Orbit, 13.000–16.000 km) und erdnahen (LEO: Low Earth Orbit, bis 1.600 km) Umlaufbahnen zunehmend, zumal sie viel kleinere Sende-und Empfangsstationen benötigen. Etwa 24–66 LEOs oder 8–16 MEOs reichen far eine komplette Abdeckung der Erdoberfläche aus (vgl. Kaderali, F. [IuK], 1999, S. I4ff.).Google Scholar
  39. 44.
    Der über Satellit sendbare Datenstrom von bis zu 40 Mbit/s ermöglicht bspw. im Ingenieurbereich interessante Anwendungen: Da ein professionelles Fernsehprogramm (und damit auch Business-TV) nicht mehr als 4–8 Mbit/s benötigt, kann die restliche Bandbreite theoretisch fir die Datenübertragung genutzt werden. Derzeitige Set-TopBoxen können zusätzlich zum AV-Signal einen Datenstrom von bis zu 2 Mbit/s verarbeiten, was für die Darstellung von 3D-Simulationen oder das Updates dezentral verteilter Datenbestände bzw. Anwendungen von Entwicklern völlig ausreichend ist (vgl. o. V. [Kongreß], 1998, S. 2). Diese Daten könnten im Hintergrund bspw. mittels IPbasierter Verfahren an die dezentralen Standorte verteilt werden. Problematisch ist dabei zum einen, daß dies nur für den Zeitraum funktioniert, in dem auch das AV-Signal gesendet wird. Zum anderen ist i.d.R. kein zusätzlicher Fehlerschutz implementiert, der eine 100%ig fehlerfreie Datenübertragung gewährleistet. Bei einer Bild-und Tonsequenz haben kleinere Übertragungsfehler keine großen Auswirkungen. Handelt es sich jedoch um Daten, Programme o.ä., können selbst kleinste Fehler (wenige Bits) zum Totalverlust aller Informationen führen, da sich die Dokumente oftmals nicht mehr öffnen und bearbeiten lassen bzw. Anwendungen nicht mehr starten. Ideal wäre daher die Entwicklung eines Netzes, in dem beide Formen der Multimediakommunikation parallel oder auch unabhängig voneinander und in verschiedenen Bandbreiten betrieben werden könnten. Gleichzeitig sollten hierbei entsprechende Schutzmechanismen alle Übertragungsfehler ausschließen.Google Scholar
  40. 45.
    Vgl. Amberger, S. [Business-TV], 1999, S. 93.Google Scholar
  41. 46.
    Vgl. hierzu auch die Ausführungen bei Amberger, S. [Business-TV], 1999, S. 104f.Google Scholar
  42. 47.
    Zur Zeit gibt es nur einen Business-TV-Sender, der dieses Medium trotzdem nutzt und sich damit in einer rechtlichen Grauzone bewegt: Die Firma BASF mit BASF-TV, welches in einem Programmfenster von RNFplus im Rhein-Neckar-Gebiet ausgestrahlt wird (vgl. hierzu auch die Marktstudie in Anhang Il).Google Scholar
  43. 48.
    In Abhängigkeit des Encoding-Verfahrens, der genutzten Bandbreite sowie der Satellitenübertragungsstrecke kommt es zu einer minimalen Zeitverzögerung von 2–4 Sekunden. Dabei benötigen die Signale für den Weg zum und vom Satelliten insgesamt nicht mehr als 750 Millisekunden. Die restliche Zeit wird für das Codieren und Decodieren benötigt (vgl. Funck, A. [Technik], 1999, S. 196f.). Dennoch kann aufgrund dieser minimalen, kaum wahrnehmbaren Verzögerungen von einer Übertragung in Echtzeit gesprochen werden.Google Scholar
  44. 49.
    Hierbei sind vier Varianten zu unterscheiden: PC mit TV-Tunerkarte (einfachste und günstigste Lösung mit einem von einer Set-Top-Box decodierten, analogen Signal), PC mit A V-Grabberkarte (wie TV-Karte, allerdings inflexibel und aufwendig), PC mit Satelliten-Decoderkarte (das Signal läßt sich hier direkt am PC mit einer kleinen Parabolantenne empfangen) und PC mit digitaler Netzwerkverteilung (das Signal wird von einem Videoserver mittels einem Videoclient oder einer MPEG-Decoderkarte empfangen). Für einen ausführlichen Vergleich dieser 4 Formen vgl. auch Amberger, S. [Business-TV], 1999, S. 99ff.Google Scholar
  45. 50.
    Für deren aktuelle Nutzung und Verbreitung in Deutschland vgl. Abb. 71.Google Scholar
  46. 51.
    Für eine ausführliche Beschreibung des Keypads vgl. bspw. Concelmo, P. [Keypad], 1997, S. 27.Google Scholar
  47. 53.
    Vgl. hierzu Jäger, W. [Business-TV], 1999, S. 18ff. Alle Werte stellen vorsichtige Schätzungen dar. So bleiben bspw. Möglichkeiten, das Netzwerk auch anderweitig (z.B. für die Datenübertragung) zu nutzen, ebenso wie die Effekte, die sich aus Einsparungen im Bereich bestehender (Print-)Medien ergeben, unberücksichtigt.Google Scholar
  48. 54.
    Eine Nachrichtensendung (lx wöchentlich neu produziert und täglich als Wiederholung ausgestrahlt), ein Führungskräfteprogramm mit speziellen Managementinformationen für leitende Angestellte (Ix monatlich neu produziert und lx wöchentlich als Wiederholung ausgestrahlt), verschiedene Aus-und Weiterbildungsprogramme (alle 2 Wochen neu produziert und dazwischen 5x wiederholt ausgestrahlt) sowie eine Live-Sendung mit vertriebsrelevanten Produktinformationen (lx wöchentlich mit je 2 Wiederholungen pro Woche). Insgesamt werden so pro Tag zwischen 15 und 45 Sendeminuten neu produziert und mittels geschickter Schnitt-und Schleifentechniken auf ein etwa 10stündiges Tagesprogramm ausgeweitet. Der Produktionspreis pro Sendeminute liegt dabei zwischen DM 1.000–2.000. Der genaue Wert ist von dem noch zu produzierenden bzw. dem bereits vorhandenen Material abhängig (vgl. Jäger,W. [Modellrechnung], 1999; sowie die verbalen Erläuterungen und Ausführungen des Autors zum Rechenmodell während eines Workshops am 04. Februar 1999).Google Scholar
  49. 55.
    Hierzu zählen ein externes Studio, die Signalzuführung aus dem Studio, das Playout, der Satelliten-Uplink sowie die Verwaltung der Transponderkapazitäten und -nutzungszeiten.Google Scholar
  50. 56.
    Hierzu zählen ein externes Produktions-und Redaktionsteam sowie entsprechendes Produktionsmaterial.Google Scholar
  51. 61.
    Zitat von Dr. Michael Broßmann, Leiter des Dienstleistungszentrums AKUBIS sowie der Marketing Akademie der Mercedes-Benz AG in Stuttgart (heute DaimlerChrysler AG). Zitiert nach Garding, C. [Zitat], 1999, S. 19.Google Scholar
  52. 62.
    Da es nur sehr wenig Modelle und Forschungsergebnisse gibt, die sich direkt auf Business-TV beziehen, wird hierbei teilweise auf die allgemeine Kommunikationsforschung bzw. die Massenkommunikationsforschung zurückgegriffen. Dieser Rückgriff ist möglich, da es sich hier häufig um die Erforschung des (interaktiven) Fernsehens handelt, welches dem (interaktiven) Business-TV sehr ähnlich ist.Google Scholar
  53. 63.
    Vgl. Abschnitt 6.2.Google Scholar
  54. 64.
    Vgl. Schafer, M. [Lemen], 1997, S. 54; Szyperski, N. [Business-TV], 1999, S. 285.Google Scholar
  55. 65.
    Picot, A. [Management], 1998, S. 65.Google Scholar
  56. 66.
    Der Begriff (1) Information bezeichnet in der Informationstheorie ein Maß, das den Zeichen einer Nachricht zugeordnet wird. In der Nachrichtentechnik ist eine Information die räumliche oder zeitliche Folge physikalischer Signale (die kleinste Einheit der Information ist das Bit als eine zweiwertige binäre Entscheidung), die mit bestimmten Wahrscheinlichkeiten oder Häufigkeiten auftreten. In den Sozialwissenschaften ist Information gleichzusetzen mit zweckorientiertem Wissen, wobei der Zweck in der Vorbereitung menschlichen Handelns liegt (vgl. o. V. [Lexikon2], 1983, S. 214f). Informationen sind der Hauptauslöser für menschliche Interaktionsprozesse (bspw. für die Kommunikation und Kooperation) und können sowohl mittels traditioneller Hilfsmittel (Papier, Sprache) als auch durch elektronische Übertragungsmedien (zumeist digital) übermittelt werden (vgl. Fischer, T. [Information], 1994, S. 123). Im Rahmen dieser Arbeit wird die Information als ein notwendiges Element der Kommunikation bzw. als das, was ausgetauscht wird - die Nachricht - angesehen.Google Scholar
  57. 67.
    Der Begriff (2) Kommunikation bezeichnet im weitesten Sinne alle Prozesse der (wechselseitigen) Übertragung von Nachrichten/Informationen mittels Zeichen durch technische, biologische, psychologische, soziale und andere Informationsvermittlungssysteme (vgl. o. V. [Lexikon3], 1983, S. 70). Unbedingte Voraussetzung für Kommunikation ist das Vorhandensein eines Senders (Kommunikator), einer Nachricht (Information), eines Empfängers (Rezipient) sowie einer gemeinsamen Verständigungsweise (Sprache). Speziell im Rahmen der medial vermittelten Kommunikation wird zusätzlich ein Übertragungsweg (Medium bzw. Kanal) benötigt. Im Rahmen dieser Arbeit ist Kommunikation als dynamischer Prozeß eines wechselseitigen Informations-und Rollenaustausches zu verstehen und damit ein synonymer Begriff für (3) Interaktion: So findet bspw. während einer Multimediakonferenz bzw. im Rahmen des interaktiven Business-TV ein permanenter Rollenwechsel zwischen dem Sender und dem Empfänger der Information statt. Vgl. hierzu auch die Ausführungen bei Weinig, K. [Video], 1996, S. 13f Für eine ausführliche Abgrenzung zwischen verbaler und nonverbaler Kommunikation vgl. Reimann, H. [Soziologie], 1991, S. 207–211 und Bekmeier, S. [Fernsehwerbung], 1989, S. 7–15.Google Scholar
  58. 68.
    Die nonverbalen Signale werden vom Menschen häufig eingesetzt, um die Relevanz der verbalen Inhalte sowie die Glaubwürdigkeit, Kompetenz, Befindlichkeit und Machtposition des Mitteilenden besser einschätzen zu können (vgl. Argyle,M. [Körpersprache], 1987, S. 122ff. und S. 342).Google Scholar
  59. 69.
    Vgl. bspw. Cranach, M. [Studie], 1975, S. 337.Google Scholar
  60. 70.
    Vgl. Watzlawick, P. [Kommunikation], 1996, S. 22f.; Pico!, A. [Management], 1998, S. 67ff.Google Scholar
  61. 71.
    Vgl. Pico!, A. [Management], 1998, S. 69.Google Scholar
  62. 72.
    Vgl. Shannon, C. [Nachrichtenmodell], 1949.Google Scholar
  63. 73.
    Vgl. Shannon, C. [Nachrichtenmodell], 1949, S. 6ff.Google Scholar
  64. 74.
    Auf die statistische Herleitung und Beweisführung dieses Zusammenhangs wird an dieser Stelle verzichtet. Sie läßt sich ausführlich nachlesen bei Shannon, C. [Beweis], 1948.Google Scholar
  65. 75.
    Dieses läßt sich bspw. durch die Integration von Prüfziffem, durch verbesserte Verschlüsselungstechniken und/ oder durch eine Erhöhung der Kanalkapazität (Bandbreite) verhindern.Google Scholar
  66. 76.
    Vgl. Watzlawick, P. [Kommunikation], 1996.Google Scholar
  67. 77.
    Vgl. Watzlawick, P. [Kommunikation], 1996, S. 53ff.Google Scholar
  68. 78.
    Damit hat bspw. bereits das wortlose Vorbeigehen eines Mitarbeiters (bspw. aus Desinteresse) an seinem Vorgesetzten eine bestimmte Bedeutung und ist somit eine Art (unvermeidbare) Kommunikation.Google Scholar
  69. 79.
    Diesem Gedanken entspricht Luhmann, wenn er von der Reflexivität der Kommunikation bzw. der Kommunikation über Kommunikation spricht (vgl. Luhmann, N. [Massenmedien], 1987, S. 199 u. S. 210) und Merten, wenn er von der Meta-Text-Funktion nonverbaler Kommunikation spricht (vgl. Merten, K. [Massenmedien], 1985, S. 25).Google Scholar
  70. 80.
    Watzlawick erklärt hiermit bspw. internationale Probleme wie das Wettrüsten zwischen den Großmächten (vgl. Watzlawick, P. [Kommunikation], 1996, S. 59).Google Scholar
  71. 81.
    Die Wortbedeutung ist auf den englischen Begriff „digits“ (Zahlen) zurückzuführen (d.h., Kommunikation läßt sich auch zahlenmäßig codiert übertragen).Google Scholar
  72. 82.
    Unter Analogien versteht man Ahnlichkeitsbeziehungen (d.h., Kommunikation findet hier eher mit visuellen als mit akustischen Elementen statt). Analoge Kommunikation ist stammesgeschichtlich die wesentlich ältere Kommunikationsform (Tiere bspw. besitzen heute noch eine weitgehend analoge Kommunikation).Google Scholar
  73. 83.
    So zeigen Untersuchungen, daß im Rahmen der Face-to-Face-Kommunikation nur 35% der tatsächlichen Bedeutung einer Nachricht verbal (digital) übermittelt werden. Der Rest wird entweder nonverbal (analog) vermittelt oder geht verloren (vgl. Deibl, M. [Kommunikation], 1995, S. 16).Google Scholar
  74. 84.
    Vgl. Weizsäcker, E. [Erstmaligkeitsmodell], 1974.Google Scholar
  75. 86.
    Solche Informationen lassen sich nicht zweckorientiert verwenden und bleiben daher „wirkungslose ` Nachrichten. Ein Beispiel sind (singuläre) Innovationen, die sich aufgrund ihres hohen Neuigkeitsgrades häufig nicht ausbreiten können (vgl. Picot, A. [Management], 1998, S. 72).Google Scholar
  76. 87.
    Vgl. Habermas, J. [Lebenswelten], 1981.Google Scholar
  77. 88.
    Eine Lebenswelt ist bei Habermas eine bestimmte Lebens-und Sprachform, die die Möglichkeiten des Denkens und Sprechens eines Individuums bestimmt (vgl. Habermas, J. [Lebenswelten], 1981, S. 80ff.).Google Scholar
  78. 89.
    Speziell die letztere Bedingung der individuellen Ansprache läßt sich sowohl im Rahmen von Business-TV wie auch Multimediakonferenzen leicht realisieren.Google Scholar
  79. 90.
    Die folgenden Ausführungen und Begründungen zur Wirkung von Bildern lassen sich ausführlich nachlesen bei: Kroeber-Riel, W. [Bildkommunikation], 1993; Bekmeier, S. [Fernsehwerbung], 1989; Kornatzki, P. [Bildkommunikation], 1994; Bauer, H. [Bildanalyse], 1999; Berghaus, M. [Bildrezeption], 1986.Google Scholar
  80. 91.
    Vgl. Kroeber-Riel, W. [Bildkommunikation], 1993, S. 53.Google Scholar
  81. 92.
    Heute weiß man, daß die linke Hirnhälfte vorwiegend rational geprägt ist und Informationen reihenweise und analytisch bearbeitet, während die rechte Himhälfe eher emotional geprägt ist, und Informationen ganzheitlich (am liebsten in Form von Bildern) verarbeitet.Google Scholar
  82. 93.
    Einen umfassenden Überblick zu allen wichtigen Studien aus 37 Jahren empirischer Forschung zur Wirkung bildlicher Stimuli findet man bei Bauer, H. [Bildanalyse], 1999, S. 811, Tabelle 2.Google Scholar
  83. 94.
    An dieser Stelle ist zu erwähnen, daß es bis heute keine expliziten Untersuchungen zur Wirkung von Business-TV gibt. Da es sich hierbei jedoch um eine Art des (interaktiven) Fernsehens handelt, sind die Ergebnisse der klassischen Wirkungsforschung durchaus auf diesen Anwendungsbereich übertragbar.Google Scholar
  84. 95.
    Für eine grafische Stammbaum-Darstellung der gesamten Entwicklung der Wirkungsforschung vgl. auch Merten, K. [Medienwirkung], 1994, S. 314, Abb. 6.Google Scholar
  85. 96.
    Vgl. Berghaus, M. [Massenmedien], 1999, S. 257ff. Schätzt man dabei die Evolution des Menschen auf I Mio. Jahre und überträgt diese Zeit auf einen 24-Stunden-Tag, so entsteht die Sprache erst um 21:33 Uhr, die Schrift um 23:59 Uhr, der Buchdruck um 46 Sekunden vor Mitternacht, die Zeitung um 32 Sekunden vor Mitternacht, das Radio 5 Sekunden und das Fernsehen 4 Sekunden vor Mitternacht (vgl. Merzen, K. [Evolution], 1994, S. 153). Hierdurch wird deutlich, wie jung die neuen Medien im Bereich der Massenkommunikation sind.Google Scholar
  86. 97.
    Auch heute noch verwendet der Mensch gleichzeitig verbale wie auch nonverbale Ausdrucksmittel, was Watzlawick als den Inhalts-und Beziehungsaspekt der Kommunikation beschreibt.Google Scholar
  87. 98.
    Heute werden nonverbale Signale verwendet, um die Relevanz verbaler Informationen sowie die Glaubwürdigkeit, Kompetenz, Befindlichkeit und Machtposition des Senders besser einschätzen zu können (vgl. Berghaus, M. [Massenmedien], 1999, S. 257). Im Zweifel wird dabei den nonverbalen Ausdrucksmitteln eine höhere Bedeutung als den verbalen Aussagen beigemessen (vgl. Argyle, M. [Körpersprache], 1987, S. 122ff. und S. 342).Google Scholar
  88. 100.
    Dieses aus der Psychologie bekannte Reiz-Reaktions-Schema wurde erstmals durch Lasswell im Rahmen der Analyse von Propagandawirkungen in die Kommunikationsforschung eingeführt, um die Wirkung von Propagandamaßnahmen - definiert als Strategie zur Erzeugung, Auswahl und Versendung von wirksamen Stimuli - zu messen. Er orientierte sich dabei an seiner berühmten Formel: Who says what in which channel to whom with what effect? (vgl. Lasswell, H. [SR-Modell], 1927 ).Google Scholar
  89. 101.
    Vgl. Merzen, K. [Medienwirkung], 1994, S. 294. Dies setzt voraus, daß alle Gesellschaftsmitglieder die gleichen angeborenen und verhältnismäßig uniformen biologischen Mechanismen aufweisenGoogle Scholar
  90. 102.
    Die wichtigsten Forschungsbeiträge stammen aus dem Yale Communication Research Programm unter Leitung von Cl.. Hovland, das zwischen den 40iger und 60iger Jahren die Wirkungen von Stimuli auf Meinungen und Einstellungen als zentrale intervenierende Variablen untersuchte (vgl. Naschold, F. [Theorien], 1973, S. 20). Der Begriff Meinungen wurde dabei mit „Antizipationen und Erwartungen“, der Begriff Einstellungen mit „allgemeinen Orientierungen bzgl. einer Annäherung oder Ablehnung” gleichgesetzt. Die Grundannahme lautete, daß die (bewußten) verbalisierbaren (und mittels Stimuli übertragenen) Meinungen zu einem Überdenken der eigenen Meinung führen und bei Akzeptanz dieser neuen Meinung auch die (unbewußten) Einstellungen (und damit Verhaltensweisen) verändern (vgl. Hovland, C. [Kommunikation], 1953, S. 7f.). Der Anreiz zur Meinungsänderung ist dabei stark von der Glaubwürdigkeit des Kommunikators abhängig, die in die zwei unabhängigen Komponenten Vertrauenswürdigkeit und Expertentum zerlegt werden kann.Google Scholar
  91. 103.
    Vgl. Naschold, F. [Theorien] 1973, S. 27.Google Scholar
  92. 104.
    Vgl. Hovland, C. [Kommunikation], 1953, S. 134ff.Google Scholar
  93. 105.
    Vgl. Lazarsfeld, P. [Forschung], 1948.Google Scholar
  94. 106.
    Lazarsfeld, P. [Forschung], 1948, S. 151.Google Scholar
  95. 107.
    Damit wird die Wirkung der Massenmedien erstmals als zweistufiges Konzept entwickelt, wenn auch unter der Annahme, daß ausschließlich die Meinungsführer direkt durch die Medien erreicht und beeinflußt werden können. Lazarsfeld macht damit als erster deutlich, daß Individuen in einem Netzwerk aus Sozial-und Kommunikationsbeziehungen eingebunden sind, das die Wirkungsmöglichkeiten der Massenkommunikation erheblich beeinflussen kann.Google Scholar
  96. 108.
    Die gesamte Entwicklung der kommunikationswissenschaftlichen Forschung verschob sich damit weg von der Auffassung der übermächtig wirkenden Medien hin zu mehr Beachtung der Selektionsvorgänge und Bestimmungsfaktoren auf der Seite des Rezipienten (vgl. hierzu auch Katz, E. [Fernsehen], 1988, S. 190). Die zentrale Fragestellung lautete nun nicht mehr „Was machen die Medien mit den Menschen?“ sondern „Was machen die Menschen mit den Medien?”.Google Scholar
  97. 109.
    Dieses Forschungsfeld läßt sich heute unter dem Begriff der „Columbia Studien“ zusammenfassen. Sie identifizieren bei den Meinungsführern die folgenden Eigenschaften: Meinungsführer sind sehr kompetent und nutzen Massenmedien intensiv um sich fachspezifisch zu informieren; sie sind normative Gruppenmitglieder und verfügen über sehr gute Kommunikations-/ Kontaktmöglichkeiten in ihrem sozialen Umfeld; und sie weisen eine besondere Ausstrahlung (Persönlichkeitsstärke) auf. Einen guten Überblick zu den einzelnen Studien bietet Schenk, M. [Kommunikation], 1989, S. 407, Abb. I. lm Rahmen der Untersuchungen wird jedoch auch festgestellt, daß der Meinungsführeransatz zu eng ist, da Meinungsführer weniger durch Massenmedien als vielmehr durch andere Meinungsführer beeinflußt werden (vgl. hierzu auch die Ausführungen bei Naschold, F. [Theorien] 1973, S. 34f.).Google Scholar
  98. 110.
    Vgl. Blumler, J. [Nutzenansatz], 1974.Google Scholar
  99. 111.
    Die Annahme der Zweistufigkeit des Kommunikationsflusses wird jedoch in späteren Forschungsarbeiten z.T. widerlegt, so daß heute eher wieder von einer direkten Beeinflussung durch die Massenmedien („one-step-flow of communication”) auszugehen ist.Google Scholar
  100. 112.
    Luhmann spricht hier auch von gemeinsamen Themen und Beiträgen (vgl. Luhmann, N. [Massenmedien], 1987, S. 213ff.).Google Scholar
  101. 113.
    Vgl. Luhmann, N. [Meinung], 1970, S. 8f.Google Scholar
  102. 114.
    Vgl. Luhmann, N. [Realität], 1996, S. 178.Google Scholar
  103. 115.
    Die Agenda-Setting-Forschung (vgl. McCombs, M. [Agenda Setting], 1972; McCombs, M. [Forschung], 1993) untersucht die Wirkung von Massenmedien bzgl. der Aufmerksamkeit fur bestimmte Ereignisse und vernachlässigt damit die Suche nach Meinungs-, Einstellungs-und/oder Verhaltensänderungen.Google Scholar
  104. 116.
    Vgl. bspw. Eichhorn,W. [Agenda Setting], 1996; Röss/er, P. [Agenda Setting], 1997.Google Scholar
  105. 117.
    Vgl. Schenk, M. [Beeinflussung], 1994, S. 282f.Google Scholar
  106. 118.
    Vgl. Tichenor, P. [Wissenskluft], 1970.Google Scholar
  107. 119.
    Vgl. hierzu auch Tichenor, P. [Wissenskluft], 1970 und Bonjadelli, H. [Medienwirkung], 1986, S. 48.Google Scholar
  108. 120.
    Business-TV ist bspw. viel aktueller als eine Mitarbeiterzeitung und kann aufgrund der audiovisuellen (und textlichen) Darstellungen wesentlich mehr Informationen in einer viel kürzeren Zeit übermitteln.Google Scholar
  109. 121.
    Vgl. Neumann, E. [Schweigespirale], 1974; Neumann, E. [Schweigespirale], 1996.Google Scholar
  110. 122.
    Vgl. Früh, W. [Transaktion], 1991.Google Scholar
  111. 123.
    Berghaus, M. [Massenmedien], 1999, S. 254.Google Scholar
  112. 124.
    Vgl. McLuhan, M. [Medium], 1996. Mit seinen Aussagen bezieht sich McLuhan eher auf die ursprünglichen Ideen des SR-Modells (Was macht das Medium mit dem Menschen?) als auf neuere Ansätze wie den Uses-andGratification-Approach (Was machen die Menschen mit dem Medium?).Google Scholar
  113. 125.
    Vgl. McLuhan: Zitiert nach Kloock, D. [Medientheorien], 1997, S. 48.Google Scholar
  114. 126.
    Vgl. Berghaus, M. [Massenmedien], 1999, S. 261; Meyrowitz, J. [Fernsehen], 1990, Bd. II, S. 54f.Google Scholar
  115. 127.
    Bekannte Ausnahmen sind hier die spezifischen Untersuchungen Ober das Medium Fernsehen und die Leistungen des Bildes im Vergleich zur Sprache (vgl. Berghaus, M. [Bildrezeption], 1986; Berghaus, M. [Medien], 1990; Doelker, C. [Fernsehen], 1991). Aber auch die aus den USA bekannten Forschungsrichtungen der „Cultivation Analysis“ (vgl. Gerbner, G. [Cultivation], 1994) sowie der „Medium Theory” (vgl. Meyrowitz, J [Fernsehen], 1990; McLuhan, M. [Kanal], 1995) lassen sich hier einordnen. Alle diese Untersuchungen sind eher den kulturwissenschaftlichen Forschungsdisziplinen der Kommunikationsforschung zuzuordnen.Google Scholar
  116. 128.
    Vgl. Nebe, R. [Studie], 1999.Google Scholar
  117. 129.
    Vgl. Hofstede, G. [Kultur], 1991; Hofstede, G. [Denken], 1997.Google Scholar
  118. 130.
    Machtdistanz: Umgang einer Gesellschaft mit Machtunterschieden (Hierarchieebenen). In der Machtdistanz kommt zum Ausdruck, bis zu welchem Grad schwächere Mitglieder eine Ungleichverteilung akzeptieren.Google Scholar
  119. 131.
    Unsicherheitsvermeidung: Umgang einer Gesellschaft mit Unsicherheit (Ober Regeln und Vorgaben). Gesellschaf-ten mit schwachen Tendenzen zur Unsicherheitsvermeidung haben i.d.R. ein geringeres Streßempfinden.Google Scholar
  120. 132.
    Individualismus vs. Kollektivismus: Die Beziehung der Gesellschaftsmitglieder untereinander. In einer individuali-stischen Kultur handeln die Mitglieder eher nach eigenen Interessen.Google Scholar
  121. 133.
    Maskulinität vs. Femininität: Rollenverteilung einer Gesellschaft zwischen dem bestimmenden und durchsetzungswilligen maskulinen Pol und dem bescheidenen und fürsorglichen femininen Pol.Google Scholar
  122. 134.
    UF Die Machtposition innerhalb dieser (linearen) Sender-Empfänger-Beziehung (SR-Modell) wurde eindeutig dem Sender zugesprochen.Google Scholar
  123. 136.
    Auch aus den sogenannten Diffusions-und Innovationsstudien lassen sich in diesem Zusammenhang Ergebnisse zum Verhältnis von Massenmedien und interpersonaler Kommunikation ableiten (vgl. hierzu auch die Ausführungen bei Naschold, F. [Theorien] 1973, S. 36ff.). Die Diffusionsforschung unterscheidet vier Stufen im Innovationsentscheidungsprozeß: Aufmerksamkeit, Interesse, Bewertung und Adoption. Auf jeder Stufe werden andere Kommunikationsquellen aktiviert: Während Massenmedien primär Aufmerksamkeit und Interesse für bestimmte Themenlldeen/Innovationen wecken (,,knowledge stage“), dient die interpersonale Kommunikation eher der Beurteilung und Einstellungsbildung und leitet die für Innovationen wichtige Entscheidung für oder gegen eine Adoption ein („persuasion stage). Massenmedien und interpersonale Kommunikation wirken also eher komplementär und verstärkend als gegensätzlich und verhindernd (vgl. Rogers, E. [Diffusion], 1983, S. 197ff. und S. 433ff.; Rogers, E. [Massmedia], 1973, S. 290ff.).Google Scholar
  124. 137.
    Vgl. Naschold, F. [Theorien] 1973, S. 47; Klapper, J. [Massenkommunikation], 1973, S. 49. Damit war bewiesen, daß Massenmedien (sei es nun direkt oder indirekt) Themen, Vorstellungen, Wissen, Einstellungen und Meinungen der Rezipienten beeinflussen und damit auch kognitive Wirkungen und soziale Handlungen auslösen können. Durch diese Art der Themenvorgabe (agenda-setting) sind Massenmedien auch ein wichtiger Mechanismus zur Komplexitätsreduktion in Kommunikationsprozessen. Dieses wird auch durch die folgende interpersonale Kommunikation unterstützt, die eine Bewertung und Interpretation (der Ausschnitte) aus dem ständig anwachsenden Informationsangebot ermöglicht und so Informationsüberlastungen und Bedeutungsverluste beim Empfänger verhindert (vgl. Schenk, M. [Kommunikation], 1989, S. 410ff.).Google Scholar
  125. 138.
    Diesen Prozeß bezeichnet Früh auch als Intra-Transaktion (vgl. Früh,W. [Transaktion], 1991, S. 272).Google Scholar
  126. 139.
    So macht Business-TV bspw. den Zugang zu neuen Informationskanälen auch Sir die Zuschauer möglich, denen bisher die Motivation oder Zeit zum Lesen (z.B. Mitarbeiterzeitung) gefehlt hat.Google Scholar
  127. 140.
    Im Rahmen dieser Arbeit ist Aktualität keine Eigenschaft der Ereignisse an sich, sondern die zeitliche Relation zwischen einem Ereignis und den Erwartungen eines Empfängers bzgl. der Nachricht, die über dieses Ereignis berichtet/informiert.Google Scholar
  128. 141.
    Hierbei ist zu bemerken, daß sich viele Potentiale/Effekte auf mehrere der im folgenden aufgezählten vier Merkmale zurückführen lassen. Da eine Gesamtdarstellung jedoch zu komplex gewesen wäre, werden hier einzelne Wirkungsketten mit teilweise gleichen Wirkungseffekten aufgebaut, die aber auf unterschiedliche Gründe zurückzuführen sind.Google Scholar
  129. 142.
    Vgl. hierzu die Marktstudie Business-TV in Anhang II.Google Scholar
  130. 143.
    Allerdings ist Interaktivität eine Eigenschaft für die spezielle Realisierungsform des interaktiven Business-TV und stellt dementsprechend keine absolute bzw. konstitutive Eigenschaft dar (vgl. auch Szyperski, N. [Business-TV], 1999, S. 289).Google Scholar
  131. 144.
    Vgl. Abb. 71.Google Scholar
  132. 145.
    Dabei ist zu beachten, daß sich die Potentiale der Interaktivität und der Audiovisualität gegenseitig unterstützen und eine saubere Trennung der Effekte nicht immer möglich ist: Speziell im Anwendungsbereich des interaktiven Business-TV mittels eines Rückkanals per Videokonferenz verschmelzen die Potentiale der Interaktivität sowie der Audiovisualität in einem Medium bzw. einer Anwendungsform.Google Scholar
  133. 146.
    Gemäß Abb. 69 kann Broadcasting im Fall von Business-TV auch als Nichecasting bezeichnet werden, da theoretisch zwar eine unbegrenzt große Zuschauermenge erreicht werden kann, in der Praxis aber das ConditionalAccess-System (CAS) dafür sorgt, daß nur eine kleinere, geschlossene Zuschauergruppe Zugang erhält. Nicholas Negroponte bezeichnet dieses auch als Broadcatching: Ein digitaler Empfänger „fischt“ in einem Datenstrom aus Bits herum, prüft seine Inhalte und nutzt dann nur die fir ihn bestimmten Informationen (vgl. Negroponte, N. [Broadcatching], 1995, S. 208).Google Scholar
  134. 147.
    o.V. [Broadcasting], 1989, S. 187.Google Scholar
  135. 148.
    Natürlich ist Broadcasting auch im Kabelnetz bzw. im Intranet möglich, wird dort allerdings bisher nur sehr selten ausgestrahlt. Für ein eigenes Intranetbeispiel an der WHU siehe auch Abschnitt 6.2.2.Google Scholar
  136. 149.
    D.h., die Inhalte entstehen on the fly“, während man kommuniziert und sind nicht vorab abrufbar.Google Scholar
  137. 150.
    D.h., die Inhalte sind hier bereits vorproduziert und werden „von der Konserve“ abgerufen und übertragen. Dabei können die Zeitdifferenzen zwischen Produktion und Abruf beliebig groß sein, was jedoch Auswirkungen auf die Aktualität der Inhalte hat.Google Scholar
  138. 151.
    Vgl. Grosser, C. [Informationsvermittlung], 1988, S. 142f.Google Scholar
  139. 152.
    Vgl. Sryperski, N. [Kosten], 1999, S. 361f.Google Scholar
  140. 153.
    Informationsasymmetrien können zum einen dadurch entstehen, daß Informationsinhalte im Rahmen von hierarchisch strukturierten Informations-und Kommunikationssystemen zwar unverändert, dafür aber unterschiedlich schnell an nachgeordnete Stellen weitergeleitet werden. Hierdurch weisen die Empfänger zum gleichen Zeitpunkt einen uneinheitlichen Informationsstand auf. Zum anderen können solche Asymmetrien auch durch die Filterwirkung hierarchisch strukturierter Systeme verursacht werden, indem die Informationsinhalte unbeabsichtigt in semantisch verzerrter oder absichtlich manipulierter Form weitergeleitet werden. Die Folge sind in beiden Fällen Irritationen, Konflikte und Koordinationsprobleme, die zu zeitraubenden Rückfragen und Diskussionen führen und hierdurch den Prozeß der flächendeckenden Informationsverbreitung z.T. erheblich verzögern bzw. im Extrem sogar verhindern können (vgl. Sryperski, N. [Business-TV], 1999, S. 290f. und S. 294).Google Scholar
  141. 154.
    Vgl. bspw. Heimlich, R. [Unternehmensfernsehen], 1997, S. 30; Schauer, A. [VIA], 1997, S. 233; Baumeister, A. [Zahlen], 1999, S. 38.Google Scholar
  142. 155.
    Natürlich lassen sich Informationsasymmetrien über Business-TV nicht völlig beseitigen. Sie können jedoch auf ein erträgliches Maß reduziert werden, so daß sich die flächendeckende Informationsausbreitung insgesamt weniger verzögert.Google Scholar
  143. 156.
    Vgl. Szyperski, N. [Business-TV], 1999, S. 290f.Google Scholar
  144. 157.
    Vgl. Herold, H. [Medien], 1998, S. 30; Szyperski,N. [Business-TV], 1999, S. 291.Google Scholar
  145. 158.
    Vgl. Szyperski, N. [Business-TV], 1999, S. 291.Google Scholar
  146. 159.
    Vgl. Goertz, L. [Interaktivität], 1995, S. 478.Google Scholar
  147. 160.
    Die Kommunikationswissenschaft führt ihr Begriffsverständnis auf zwei Interaktionskonzepte zurück (vgl. Goertz, L. [Interaktivität], 1995, S. 478): Die (1) Soziologie (und Psychologie/Pädagogik) versteht hierunter wechselseitig aufeinander bezogene menschliche Handlungen, d.h. die Beziehung zwischen zwei oder mehreren Menschen. Die (2) Informatik (und Medientechnik) hingegen versteht unter Interaktivität Prozesse der Mensch-Computer-Interaktion, d.h. das Verhältnis zwischen Mensch und Maschine, nicht jedoch die Kommunikation zwischen zwei oder mehreren Menschen mittels einer Maschine. Für eine ausführliche Diskussion und Analyse des Begriffes Interaktivität vgl. auch die Ausführungen bei Goertz, L. [Interaktivität], 1995, S. 477ff.Google Scholar
  148. 161.
    Vgl. Schäfer, M. [Multimedia], 1997, S. 41.Google Scholar
  149. 162.
    Vgl. Krzeminski, M. [Interaktivität], 1998, S. 18.Google Scholar
  150. 163.
    DaimlerChrysler bietet bspw. eine solche Möglichkeit an. Hier kann man sich vorab über das anstehende Programm informieren. Dieser Service soll sogar dahingehend ausgebaut werden, daß sich die einzelnen Nutzer selbst eine individuelle Programmzeitschrift mit ihren Interessengebieten zusammenstellen können.Google Scholar
  151. 164.
    Diese Möglichkeit bietet bspw. SAP seinen Mitarbeitern: Alle gesendeten Beiträge werden derart überarbeitet und auf einem über das Intranet abrufbaren Videoserver gespeichert, daß man sich die einzelnen (Kurz-)Beiträge entsprechend seinen Interessen zusammenstellen kann. Dabei werden diese so geschickt aneinandergereiht, daß kaum „Brüche’ entstehen. Ein zweites Beispiel ist die bei GISS eingesetzte Keypad-Technologie: Jeder GISSTeilnehmer erhält ein ca. 20x20 cm großes Handterminal, über das er Zahlen eingeben oder auf Multiple-ChoiceFragen antworten kann. Die Daten bzw. Ergebnisse werden dabei zentral in statistischer/grafischer Form ausgewertet und sofort wieder via Business-TV an alle Zuschauer gesendet.Google Scholar
  152. 165.
    Diese Form der Interaktivität findet man besonders häufig bei DaimlerChrysler im Bereich AKUBIS: Hier werden Videokonferenzverbindungen mit mehreren gleichzeitig genutzten ISDN-Leitungen und damit in der höchst möglichen Qualität aufgebaut und genutzt.Google Scholar
  153. 166.
    Vgl. Höing, M. [Interaktivität], 1994, S. 7.Google Scholar
  154. 167.
    Vgl. Hauff M. [Bildungsfernsehen], 1998, S. 377ff.Google Scholar
  155. 168.
    Dieses Verfahren nutzt DaimlerChrysler bspw., um im Rahmen von DCTV eine Sendung gleichzeitig mit bis zu sieben Tonkanälen (und damit in sieben Sprachen) auszustrahlen.Google Scholar
  156. 169.
    Im Rahmen von BASF-tv bietet BASF seinen Zuschauern die Möglichkeit, zusätzliche Informationen via Videotext abzurufen.Google Scholar
  157. 170.
    Hier sei wieder auf das obige Beispiel SAP verwiesen.Google Scholar
  158. 171.
    Hier sei wieder auf das obige Beispiel DaimlerChrysler verwiesen.Google Scholar
  159. 172.
    Im Juli 1972 präsentierte die Robert Bosch Elektronik AG ein erstes, umfassendes Konzept für den Zwei-WegeBetrieb im Kabelfernsehen (vgl. Kleinsteuber, H. [Rückkanal], 1994, S. 59). Ein Spiegelreport aus dem Jahre 1978 schreibt, daß es kein größeres Problem sei, „(…) den bislang passiven Konsumenten über einen sogenannten Rückkanal direkt mit dem Fernsehnetz zu verbinden und so, wie Brecht einst verlangte, den stummen Empfänger zum aktiven Sender umzupolen (…)“ (o. V. [Fernsehen], 1978, S. 233). Für eine weitere ausführliche Darstellung der geschichtlichen Entwicklung vgl. Kleinsteuber, H. [Rückkanal], 1994, S. 59ff.Google Scholar
  160. 173.
    Für einen sehr ausführlichen tabellarischen Überblick zu den einzelnen Pilotprojekten vgl. Ruhrmann. G. [Interaktivität], 1997, S. 99ff.Google Scholar
  161. 174.
    Dieses ist von hoher Bedeutung, wenn man Business-TV im Bereich der Aus-und Weiterbildung einsetzen will. So betont Behrens, daß neben einer lemzentrierten Darstellung auch interaktive Gestaltungselemente wichtig sind, damit der Mitarbeiter die Business-TV-Sendung nicht nur konsumiert, sondern auch eine aktive Arbeitshaltung zum Wissenserwerb einnehmen kann (vgl. Behrens, U. [Lernen], 1998, S. 15).Google Scholar
  162. 175.
    Vgl. Szyperski, N. [Business-TV], 1999, S. 293 und S. 296. Identifikation und Motivation der Mitarbeiter lassen sich natürlich auch über andere Sendeinhalte (z.B. Jubiläen, Ausstellungen, Lifestylethemen etc.) erzielen. Ob und inwieweit solche Sendungen eine identifikations-und motivationssteigemde Wirkung haben, hängt jedoch wesentlich von den inhaltlichen Themen und den Mitarbeiterinteressen an diesen Themen ab (vgl. Macharzina, K. [Unternehmenskommunikation], 1990, S. 123ff.).Google Scholar
  163. 176.
    Vgl. Grosser, C. [Informationsvermittlung], 1988, S. 143f.Google Scholar
  164. 177.
    Vgl. Grosser, C. [Informationsvermittlung], 1988, S. 144. Dieser Gedanke kann bspw. auf die Möglichkeit übertragen werden, das Programm auf einem Videoserver abzulegen, damit es sich die Mitarbeiter später noch einmal anschauen können (On-Demand Business-TV).Google Scholar
  165. 178.
    Vgl. Unz, D. [Design], 1998, S. 328.Google Scholar
  166. 179.
    Die Möglichkeit, durch Interaktivität die Anonymität der Massenmedien zu überwinden birgt jedoch auch Risiken in sich: Fernsehen ist in seiner traditionellen Form teilweise bewußt auf Anonymität, Einseitigkeit und passive Rezipienten ausgerichtet. Daher darf Interaktivität beim Rezipienten nicht den zwanghaften Eindruck erwecken, er müsse sich beteiligen. Hierdurch können im Extrem Angstzustände entstehen, die eine Informationsaufnahme verhindern bzw. zur Nichtteilnahme führen.Google Scholar
  167. 180.
    Negroponte, N. [Broadcatching], 1995, S. 29. Er bezieht diese Aussage darauf, daß das Fernsehen ein Beispiel für ein Medium ist, bei dem alle Intelligenz ursprünglich vom Sender ausgeht - der Sender bestimmt und der Empfänger akzeptiert bzw. reagiert.Google Scholar
  168. 181.
    Vgl. Zerfall, A. [Interaktivität], 1998, S. 360ff.Google Scholar
  169. 182.
    Vgl. Schäfer, M. [Multimedia], 1997, S. 166; Reichwald. R. [Telekooperation], 1998, S. 55; Szyperski, N. [Busi- ness-TV], 1999, S. 293.Google Scholar
  170. 183.
    Um die Email-Kommunikation zumindest teilweise um den fehlenden Beziehungsaspekt zu erweitern, wurden die sogenannten Emoticons geschaffen, mit deren Hilfe Stimmungen, Gefühle und Einstellungen übermittelt werden können. Hierzu einige Beispiele::-) der Absender ist fröhlich,:-(der Absender ist traurig,:-o der Absender ist überrascht,;-) der Absender zwinkert mit den Augen etc.Google Scholar
  171. 184.
    Vgl. Behrens, U. [Teleteaching], 1999, S. 178.Google Scholar
  172. 185.
    Vgl. hierzu Abb. 51.Google Scholar
  173. 186.
    Vgl. Weidenmann, B. [Studie], 1995, S. 113ff.; Unz, D. [Design], 1998, S. 319ff.; Behrens, U. [Teleteachmg], 1999, S. 188f.Google Scholar
  174. 187.
    Vgl. Szyperski,N. [Business-TV], 1999, S. 293.Google Scholar
  175. 188.
    Vgl. S_yperski,,V. [Business-TV], 1999, S. 294.Google Scholar
  176. 189.
    Vgl. Flügge, G. [Führung], 1994, S. 236; Wahren, H. [Kommunikation], 1987, S. 115.Google Scholar
  177. 190.
    Gerade die Interaktivität - und damit die Möglichkeit der unmittelbaren Rückfrage bei Verständnisproblemen oder Irritationen - unterstützt die AV-Potentiale hier enorm und führt zu glaubwürdigeren Aussagen und einem höheren Vertrauen.Google Scholar
  178. 191.
    Vgl hierzu ausführlich Abschnitt 5.2.3.3.Google Scholar
  179. 192.
    Vgl. Lasswell H. [Kanal], 1960, S. 117 Google Scholar
  180. 193.
    Vgl. McLuhan, M. [Medium], 1996.Google Scholar
  181. 194.
    Vgl. bspw. Grosser C. [Informationsvermittlung], 1988, S. 69ff.; SchenkM. [Wirkung], 1987, S. 76f..; Sturm. H. [Lernen], 1972, S. 32ff.Google Scholar
  182. 195.
    Vgl. Berghaus M. [Massenmedien], 1999, S. 261.Google Scholar
  183. 196.
    Vgl. Berg, K. [Massenkommunikation], 1996.Google Scholar
  184. 197.
    Weit verbreitet ist bspw. die Meinung, daß sich Business-TV nur für Großunternehmen mit über 500 Mitarbeitern, mindestens 70 Zweigstellen und mehr als 300 Mio. DM Umsatz p.a. rechnet (vgl. bspw. o.V. [Mittelstand], 1998, S. 2; Korn, T [Meetings], 1998, S. 56 ).Google Scholar
  185. 198.
    Zunehmend rückt auch der Mittelstand als potentieller Anwender in den Vordergrund: Da ein einzelnes mittelständisches Unternehmen kaum in der Lage ist, die hierfür benötigten Investitionen zu tätigen, gibt es bereits erste Gruppenlösungen, in denen sich mehrere Unternehmen (bis hin zu ganzen Branchen) Business-TV-Dienstleistungen und -Infrastrukturen teilen. Diese sogenannten Pool-und Kanalmodelle werden im folgenden näher dargestellt.Google Scholar
  186. 199.
    Vgl. hierzu bspw. /HK [Business-TV], 2000, S. 17.Google Scholar
  187. 200.
    Vgl. auch die Unterteilungen bei Broßmann, M. [Akubis], 1997, S. 30f.; Stauss, B. [Business-TV], 1999, S. 379.Google Scholar
  188. 201.
    Bekannte Anwendungsbeispiele sind: Krisenkommunikation bei DaimlerChrysler zum Sicherheitsproblem AKlasse/Audi TT; Krisenkommunikation bei der Deutschen Bank zum Thema Jürgen Schneider; Fusion zwischen Mercedes-Benz und Chrysler zu DaimlerChrysler; Fusion zwischen der Bayerischen Vereinsbank und der Bayerischen Hypotheken-und Wechselbank zur HypoVereinsbank.Google Scholar
  189. 202.
    Bekannte Anwendungsbeispiele sind: Die ausführlichen Sondersendungen der Deutschen Bank zur Einführung des EURO; umfassende Berichte zur CeBit im T-Forum (Deutsche Telekom).Google Scholar
  190. 203.
    Ein Anwendungsbeispiel sind Business-TV-Sendungen, in denen sich die Führungskräfte den Fragen der Mitarbeiter stellen, wie bspw. bei den Aktionärsversammlungen der Deutschen Telekom.Google Scholar
  191. 204.
    Ein bekanntes Beispiel im Rahmen des Innovationsprozesses sind die Kooperationsprozesse in FundE-Bereichen, wie sie bspw. mittels sogenannten CAD-Konferenzen stattfinden (vgl. hierzu ausführlich Abschnitt 6.1.2).Google Scholar
  192. 205.
    Das bekannteste Beispiel in diesem Bereich sind die interaktiven Schulungen im Rahmen von AKUBIS bei Daim-lerChrysler, für die teilweise ganze Lkws in ein Studio gefahren und dort zu Trainingszwecken geöffnet, zerlegt und erläutert werden.Google Scholar
  193. 206.
    Bspw. nutzt SAP sein Business-TV, um den Mitarbeitern jeden Tag aktuell vom Geschehen auf der CeBit zu berichten. Aber auch neue Werkseröffnungen oder Pressevorführungen neuer Produkte sind hier einzuordnen.Google Scholar
  194. 207.
    Parallel zu den AV-Signalen lassen sich im Hintergrund große Datenmengen übertragen, ohne daß dadurch Mehrkosten entstehen. Zur Zeit findet gerade der Wechsel von der I. zur 2. Generation von Business-TV statt, bei der die Datenkommunikation bzw. -übertragung (z.B. Updates von Verkaufs-und Servicedokumenten, Softwareupdates, neue Preislisten, Arbeitsmaterialien zur Nachbereitung und Vertiefung der Aus-und Weiterbildung, Online-Diagnosen etc.) einen wichtigen Schwerpunkt bilden wird.Google Scholar
  195. 208.
    Vgl. Anhang II.Google Scholar
  196. 209.
    Vgl. Abschnitt 6.2.2.Google Scholar
  197. 210.
    Vgl. hierzu auch die Ausführungen bei Stauss, B. [Business-TV], 1999, S. 373ff.Google Scholar
  198. 211.
    Vgl. Anhang II. 4.500 Jahre benötigte die Menschheit, um sich mit der Erfindung des Buchdrucks den Zugang zu schriftlich gespeicherten Informationen zu ermöglichen. Immerhin noch 400 Jahre vergingen bis zu den nächsten großen Innovationen wie Telegrafie, Telefon und Fotografie. Und nur innerhalb der letzten 75 Jahre wurden bedeutende Innovationen wie Rundfunk (1923), Fernsehen (1925), Satelliten (1962), PCs (1981), Internet (1990) und Multimedia (1995) geschaffen. In diesem Zusammenhang vervielfachte sich auch das Wissen der Menschheit, so daß heute eine normale Ausgabe der F.A.Z. mehr Informationen enthält, als ein Durchschnittsbürger im 17. Jahrhundert im Laufe seines gesamten Lebens zu hören bekam.Google Scholar
  199. 212.
    Speziell in der High-Tech-Branche gilt dabei das Gesetz, daß sich die Halbwertzeit des Wissens in dem Maße verkürzt, in welchem die Technologieentwicklung voranschreitet. Viele Unternehmen aus diesem Bereich rechnen daher damit, daß eine Person, die auf ihrem Spezialgebiet auf dem laufenden bleiben will, wöchentlich mind. einen halben Tag für die Aus-und Weiterbildung benötigt - und das entspricht etwa 10% der bezahlten Arbeitszeit eines Angestellten (vgl. Keen, P. [IT], 1992, S. 144).Google Scholar
  200. 213.
    Vgl. bspw. Nagel, K. [Weiterbildung], 1990, S. 13ff.; Kraus, K. [Weiterbildung], 1990, S. 31ff.Google Scholar
  201. 214.
    Die Aus-und Weiterbildung der Mitarbeiter ist gegenwärtig eines der zentralen Anliegen und Interessengebiete nahezu aller Anwender von Business-TV (vgl. MBB [Qualifizierung], 2000, S. IOf.).Google Scholar
  202. 215.
    Vgl. Anhang 11.Google Scholar
  203. 216.
    Das Kompetenzzentrum Business-TV ist ein vom Land Baden-Württemberg gefördertes Projekt zur Erprobung und Präsentation neuer Formen des Business-TV speziell far kleine und mittelständische Unternehmen. Unter Führung des Fraunhofer Instituts IAO Stuttgart und der KlettSatcom GmbH werden hier Business-TV-Szenarien konzipiert, Inhalte produziert, Pilotsendungen durchgeführt und unterschiedliche Empfangsszenarien erprobt. Weitere Informationen finden sich unter der URL http://www.satcom.de/core.htm [Stand: 28. 04. 2000 ].Google Scholar
  204. 217.
    Das Projekt Mittelstands-TV ist ein Forschungsprojekt des Bundeswirtschaftsministeriums zum Thema Business-TV für kleine und mittelständische Unternehmen (KMUs). Auf Basis eines neuen Plattformkonzeptes (TV und Online-PC) sollen effektive und wirtschaftliche Lösungen zur betrieblichen Qualifizierung speziell für kleine Interessensgruppen evaluiert werden. Weitere Informationen finden sich unter der URL http://www.satcom.de/core.htm [Stand: 28. 04. 2000 ].Google Scholar
  205. 218.
    Die Business-TV Initiative NRW fungiert als Ansprechpartner, Vermittler und Dienstleister fur Business-TV. Sie will diesen innovativen Markt in Nordrhein-Westfalen erschließen und das Land zu einem führenden Business-TV-Standort ausbauen. Die Initiative wendet sich an alle Unternehmen und Organisationen, die sich erstmals für den Einsatz von Business-TV interessieren, Business-TV bereits einsetzen und/oder weiter ausbauen wollen oder als Anbieter von Know-how und Dienstleistungen für Business-TV auftreten. Nach der Stufe des Business-TV (Unternehmenskommunikation) folgt die Stufe Kunden-TV (Marketing/Vertrieb) und später auch Zielgruppen-TV (Berufsgruppen, Verbände, Branchen). Weitere Informationen finden sich unter der URL http://www.medianrw.de/business-tv/index.html [Stand: 28. 04. 2000 ].Google Scholar
  206. 219.
    Vgl. o. V. [Mittelstand], 1998, S. 29ff.; Herold, H. [Business-TV], 1999, S. 91.Google Scholar
  207. 220.
    Vgl. Anhang 11.Google Scholar
  208. 221.
    Vgl. Jungheck, K. [Digitales Femsehen], 1998, S. 95.Google Scholar
  209. 222.
    Vgl. Anhang 11.Google Scholar
  210. 223.
    Vgl. Sachsenweger, S. [Studie], 1997, S. 37ff.Google Scholar
  211. 224.
    Dies ist besonders bei zeitkritischen Informationen und in unsicheren Zeiten von hoher Bedeutung. In der Woche nach dem „Black Monday“ (19.10.1987) nutzte Merrill Lynch bspw. sein Business-TV-Netz, um die eigenen Börsenmakler sofort mit wichtigen Marktinformationen zu versorgen. Das gab den Händlern in einer Zeit hoher Unsicherheit zusätzlich Sicherheit und Rückhalt. Laut Merrill Lynch haben sich die hohen Kosten für das Netzwerk (475 Empfänger) nur durch diese eine Woche bereits voll amortisiert (vgl. Irwin, S. [Business-TV], 1989, S. 147 ).Google Scholar
  212. 225.
    Als die Digital Equipment Corp. bspw. ihre Preispolitik grundlegend ändern wollte, mußte dies dem Vertrieb mitgeteilt werden, bevor es die Kunden erfuhren. Daher wurde ad hoc in 80 Hotels eine zweitägige interaktive Diskussion mit 8.000 Mitarbeitern abgehalten (vgl. Irwin, S. [Business-TV], 1989, S. 148).Google Scholar
  213. 226.
    Vgl. Herold, H. [Business-TV], 1999, S. 81; Schürte, S. [GISS], 2000, S. 12; PicturePark [Vorteile], 2000, o.S.; IHK [Business-TV], 2000, S. 104. Gerling ermittelte bspw. eine erheblich reduzierte time-to-market bei den sonst üblichen langwierigen Zyklen zur Einführung neuer Produkte und Tarife (vgl. Oden, P. [GISS], 1999, S. 207).Google Scholar
  214. 227.
    Anwenderbeispiele wie DaimlerChrysler zeigen eindrucksvoll, daß sich aufwendige Außendienstschulungen von mehreren Monaten auf wenige Wochen reduzieren lassen. Auch die U.S. Army konnte so ihre Kosten für die Ausbildung im Rahmen eines dreiwöchigen Kurses pro Teilnehmer von US$ 2.000 auf US$ 500 reduzieren. Insgesamt wurden im Zeitraum zwischen 1984–1988 US$ 7 Mio. eingespart (vgl. Irwin, S. [Business-TV], 1989, S. 149). Solche Effekte werden ebenfalls in Studien von ProSieben Digital Media (vgl. Binder, D. [Ausbildungs TV], 1997, S. 193f.), Kaufhof (vgl. Ochel, J. [Kaufhof], 1997, S. 89f.), HP (vgl. Manasco, B. [HP], 1996, S. 137f.), Schwäbisch Hall (vgl. Bühler, A. [Schwäbisch Hall], 1997, S. 101) und Gerling (vgl. Oden, P. [GISS], 1999, S. 207) bestätigt.Google Scholar
  215. 228.
    Herold, H. [Business-TV], 1999, S. 81; IHK [Business-TV], 2000, S. 104.Google Scholar
  216. 229.
    So begrüßt bspw. Art Williams, der Präsident von A.L. Williams, seine etwa 140.000 Versicherungsmakler an über 1.000 Standorten jeden Montag morgen in einer Live-Sendung, um sie zum Wochenanfang entsprechend zu motivieren. Sam Walton, Präsident von Wal-Mart, konnte seine einzelnen Filialen nach wenigen Jahren nicht mehr persönlich besuchen, da es zu viele wurden. Heute nutzt er Business-TV um seine Mitarbeiter in jeder einzelnen Filiale zu „besuchen“ und zu motivieren (vgl. Irwin, S. [Business-TV], 1989, S. 150 ).Google Scholar
  217. 230.
    Die Informationsvermittlung in Bild und Ton führt nachweislich zu einer durchschnittlich etwa 5-fach höheren Behattensleistung als bei nur gelesenen Informationen (vgl. Binder, D. [Ausbildungs TV], 1997, S. 194).Google Scholar
  218. 231.
    J.C. Penney nutzt Business-TV seit 1989 für wöchentliche Treffen zwischen den Einkäufern. Diese können so ihre Ware direkt „besichtigen“ und sofort bestellen (ohne auf Mustersendungen zu warten). Hierdurch werden Reise-, Lager-und Musterkosten deutlich reduziert und die Bestellzyklen beschleunigt: Besaß anfangs selbst die kleinste Anfrage eine Umlaufdauer von 14 Tagen, so erfolgt die Bearbeitung der Anfragen und Bestellungen heute in wenigen Stunden, wodurch sich ebenfalls deutliche Verbesserungen im Bereich der Qualitätssicherung und Lagerhaltung ergeben (vgl. Keen, P. [IT], 1992, S. 143 ).Google Scholar
  219. 232.
    Vgl. auch Turowsky, H. [Television], 1994, S. 341 ff.Google Scholar
  220. 233.
    Eine amerikanische Studie ergab bspw., daß Fernsehen hinsichtlich der Glaubwürdigkeit auf Platz 1 unter den Massenmedien gesehen wird (34%). Es folgen Zeitungen (31%), Zeitschriften (13%) und Radio (4%). Vgl. Evans, C. [Marketingchannel], 1994, S. 166. Vgl. hierzu bspw. auch die Ergebnisse der empirischen Studie eines großen deutschen Business-TV-Anwenders (siehe Anhang 111).Google Scholar
  221. 234.
    So nutzt bspw. die U.S. Army interaktives Business-TV um die Klassenräume zu erweitern: Während der 23stündigen Schulungen (z.B. zum Thema Logistik) kann jeder Teilnehmer per Knopfdruck eine Audioverbindung zum Ausbilder aufbauen; auch Diskussionen zwischen mehreren Teilnehmern sind möglich (vgl. Irwin. S. [Business-TV], 1989, S. 148 ).Google Scholar
  222. 235.
    Die Digital Equipment Corp. nutzt Business-TV bspw. dazu, das Wissen der aus gesundheitlichen Gründen nicht mehr reisefähigen Grace Hopper (Erfinderin der COBOL-Programmiersprache) in gemeinsamen Diskussionen an die Programmierer weiterzugeben (vgl. Irwin, S. (Business-TV), 1989, S. 148).Google Scholar
  223. 236.
    Vgl. bspw. auch Ochel, J [Kaufhof], 1997, S. 89f.; Bühler,A. [Schwäbisch Hall], 1997, S. 101; Seibold B. [BTI], 1997, S. 158; Binder, D. [Ausbildungs TV], 1997, S. 193f.; Will, bi [Vorteile], 1998, S. 275ff.; o.1’. [Mittelstand], 1998, S. 34ff.; Herold, H. [Medien], 1998, S. 30; Eastburs [Business-TV]. 1999, o.S.; ebenso die Ergebnisse der eigenen Marktanalysen zum Thema Business-TV (vgl. Anhang Il).Google Scholar
  224. 237.
    Platon, 300 v. Chr., der gegen jede Form der Aufzeichnung von Informationen war. 23Vgl. Sachsenweger, S. [Studie], 1997, S. 37ff.Google Scholar
  225. 238.
    Vgl. hierzu bspw. auch Broßmann, M. [Akubis], 1997, S. 30; o. V. [Mittelstand], 1998, S. 34ff.Google Scholar
  226. 239.
    Die Nennung der Akzeptanz als Vorteil sowie auch als Nachteil verdeutlicht den hohen weiteren Forschungsbedarf, der speziell in diesem Bereich besteht. Erst mit zunehmender Verbreitung und Anwendungserfahrung werden sich hier klarere Aussagen treffen lassen.Google Scholar
  227. 241.
    Vgl. Herold, B. [Unternehmenskommunikation], 1997, S. 28.Google Scholar
  228. 242.
    Vgl. Abschnitt 5.1.5.Google Scholar
  229. 243.
    Vgl. Irwin, S. [Business-TV], 1989, S. 162.Google Scholar
  230. 244.
    Jäger, S. [Unternehmenskommunikation], 1999, S. 20.Google Scholar
  231. 245.
    Vgl. hierzu auch Szyperski, N. [Zahlen], 1999, S. 98; Szyperski, N. [Business-TV], 1999, S. 299f.Google Scholar
  232. 246.
    Besonders vor dem Hintergrund des Primacy-Effekts, nach dem die ersten Eindrücke und Informationen nachhalti-ger aufgenommen werden als später folgende, kommt einer aktuellen und schnellen Informationsvermittlung eine große Bedeutung zu (vgl. Herkner,W. [Primacy-Effekt], 1991, S. 235).Google Scholar
  233. 247.
    Vgl. hierzu auch Szyperski, N. [Zahlen], 1999, S. 98; Szyperski, N. [Business-TV], 1999, S. 297.Google Scholar
  234. 248.
    Ein solches Kommunikationsmanagement, das neben der internen Koordination auch die externen Partner und Provider steuert, muß natürlich selbst wieder organisatorisch im Unternehmen verankert werden (vgl. Herold, H. [Business-TV], 1999, S. 87). Abhängig vom Anwendungsschwerpunkt kommen hierfür Marketing, Personalent-wicklung, Unternehmenskommunikation, eine Stabsstelle des Vorstands oder aber eine eigene Abteilung in Frage.Google Scholar
  235. 249.
    Vgl. Großmann, M. [Akubis], 1997, S. 34.Google Scholar
  236. 250.
    Dieser Faktor wird in der Praxis leider häufig übersehen: Für die Mitarbeiterakzeptanz ist es dringend erforderlich, daß alle Mitarbeiter erreicht werden können. Speziell in Unternehmen mit einem hohen Schichtarbeits-und Teilzeitkräfteanteil ist dies jedoch nur schwer zu realisieren. Daher müssen ausgefeilte Planungsmodelle und technische Konzepte erstellt werden, um allen Mitarbeitern den Zugang zu Business-TV zu ermöglichen.Google Scholar
  237. 251.
    Vgl. Mast, C. [Akzeptanz], 1999, S. 34.Google Scholar
  238. 252.
    Vgl. Herold, H. [Business-TV], 1999, S. 86.Google Scholar
  239. 253.
    Vgl. Broßmann, M. [Akubis], 1997, S. 34.Google Scholar
  240. 254.
    Vgl. Mast, C. [Akzeptanz], 1999, S. 34.Google Scholar
  241. 255.
    Vgl. Behrens, U. [Business-TV], 1998, S. 2ff.; Mast, C. [Akzeptanz], 1999, S. 32ff.Google Scholar
  242. 256.
    Vgl. Broßmann, M. [Akubis], 1997, S. 34; Schafer, M. [Multimedia], 1997, S. 47f.Google Scholar
  243. 257.
    Vgl. S-ryperski, N. [Zahlen], 1999, S. 98.Google Scholar
  244. 258.
    Der Moderator/Trainer einer Business-TV-Sendung ist praktisch „blind“ und „taub”, da er die Mimik, Gestik und die unmittelbaren Zwischenreaktionen der Teilnehmer weder hört noch sieht, bzw. dieses im Falle des interaktiven Business-TV bei einer großen Zuschauermenge nur eingeschränkt möglich ist.Google Scholar
  245. 259.
    Vgl. Mast, C. [Akzeptanz], 1999, S. 33f.Google Scholar
  246. 260.
    Vgl. Mast, C. [Akzeptanz], 1999, S. 34.Google Scholar
  247. 261.
    Da es nicht Aufgabe dieser Arbeit sein soll, ausführlich auf die weiteren, insbesondere mediendidaktischen Grundregeln einzugehen, sei an dieser Stelle auf die entsprechende Literatur verwiesen, in der alle wesentlichen Anforderungen und Details nachzulesen sind: Behrens, U. [Teleteaching], 1999; Jäger, R. [Evaluation], 1999, S. 37ff.; Köster, S. [Inhalt], 1999, S. 55ff.; Jochum, E. [Mitarbeiterqualifizierung], 1999, S. I I5ff.Google Scholar
  248. 262.
    Vgl. Hilb, M. [Informationspolitik], 1975, S. 71; Scherler, P. [Krisenmanagement], 1996, S. 186ff.Google Scholar
  249. 263.
    Handelt es sich bei den vermittelten Inhalten um Informationen aus dem Aus-und Weiterbildungsbereich (z.B. produktspezifische Inhalte), so ist die Verwendung eines firmeninternen (Fach-)Mitarbeiters bzw. eines hauseigenen Moderators von hoher Bedeutung für die Vertrauens-und Glaubwürdigkeit. Handelt es sich hingegen um Unternehmensnachrichten, so wirken diese unter Verwendung eines (neutralen) externen Moderators wesentlich authentischer (vgl. Szyperski, N. [DeMeS], 1998, S. 22). Zum Einfluß des Moderators einer Business-TV-Sendung bzw. seinen grundsätzlichen Eigenschaften/Anforderungen vgl. auch Amberger, S. [Business-TV], 1999, S. 197ff.; Behrens, U. [Teleteaching], 1999, S. 190ff.Google Scholar
  250. 264.
    Vgl. Mast, C. [Akzeptanz], 1999, S. 33f.; S_yperski, N. [Zahlen], 1999, S. 98; S_yperski, N. [Business-TV], 1999, S. 298f.; Jochum, E. [Mitarbeiterqualifizierung], 1999, S. 118.Google Scholar
  251. 265.
    Beger, R. (Unternehmenskommunikation], 1989, S. 125.Google Scholar
  252. 266.
    Vgl. hierzu grundlegend Wachtel, S. [Training], 1998; Wachtel, S. [Überzeugung], 1999.Google Scholar
  253. 267.
    Vgl. Broßmann, M. [Akubis], 1997, S. 34; Schäfer, M. [Multimedia], 1997, S. 47f; Herold, H. [Business-TV], 1999, S. 86.Google Scholar

Copyright information

© Springer Fachmedien Wiesbaden 2002

Authors and Affiliations

  • Ralph J. Nebe

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