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Analyse des Anwendungsbereiches Innovationsprozeß

  • Ralph J. Nebe
Chapter
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Part of the Multimedia und Telekooperation book series (MMTK)

Zusammenfassung

Bereits seit Schumpeter steht fest, daß wirtschaftliches Wachstum eines Unternehmens nur durch zielgerichtete Innovationen gesichert werden kann. Dabei umfassen solche Innovationen wesentlich mehr, als nur die zumeist angenommenen technischen Veränderungen in Produkten und/oder Herstellungsverfahren. So gehören bspw. auch organisatorische Veränderungen, die Anwendung neuer Marketinginstrumente, die Bearbeitung neuer Märkte, die Entwicklung und Durchsetzung einheitlicher Corporate Identity Konzepte sowie die Anwendung moderner Informations-und Kommunikationstechnologien zu den Innovationen.

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Literature

  1. 1.
    Bleicher, F. [FandE], 1990, S. 3.Google Scholar
  2. 2.
    Bleicher, F. [FandE], 1990, S. 3.Google Scholar
  3. 3.
    Brockhoff K. [FandE], 1999, S. 35.Google Scholar
  4. 4.
    Mansfield, E. [Innovation], 1968, S. 99. Für eine ausführliche Darstellung und Bewertung von 18 verschiedenen Definitionen zum Innovationsbegriff vgl. auch Hauschildt, J. [Innovationsmanagement], 1997, S. 4ff.Google Scholar
  5. 5.
    Vgl. Brockhoff, K. [FandE], 1999, S. 35ff.; Hauschildt, J [lnnovationsmanagement}, 1997, S. 19ff.; Eversheim, W. [Innovation], 1996, S. 4–1.Google Scholar
  6. 6.
    Vgl. Corsten, H. [Innovationsprozeß], 1989, S. 2f.; Mathias, R. [Studie], 1997, S. 48.Google Scholar
  7. 7.
    Vgl. zu dieser Unterteilung auch Gerpott, T. [Innovationsmanagement], 1999, S. 39ff.; Gierschner, H. [Innovationsprozeß], 1991, S. 24ff.; Hauschildt, J. [Innovationsmanagement], 1997, S. 6ff.; Corsten, H. [Innovationsprozeß], 1989, S. 2f.; Bleicher, F. [FandE], 1990, S. 4f.Google Scholar
  8. 8.
    Vgl. Gerpott, T. [Innovationsmanagement], 1999, S. 39ff.; Hauschildt, J [Innovationsmanagement], 1997, S. 6ff.Google Scholar
  9. 9.
    Vgl. zu dieser Unterteilung auch Thorn, N. [Innovation], 1980, S. 32ff. und S. 405; Macharzina, K. [Untemehmensführung], 1993, S. 564; Gerpott, T [Innovationsmanagement], 1999, S. 40; Haller, C. [Innovationsförderung], 1996, S. 10f; Hauschildt, J [Innovationsmanagement], 1997, S. 7ff. Für eine Aufzählung anderer Klassifikationsversuche vgl. auch Thorn, N. [Innovation], 1980, S. 38ff.Google Scholar
  10. 10.
    Zu der grundsätzlichen Unterteilung der drei Innovationsarten und den Zusammenhängen vgl. Fischer, T [Innovation], 1999, S. 43ff.Google Scholar
  11. 11.
    Dabei ist anzumerken, daß sich die Erfolgsfaktorenforschung, auf die hier zurückgegriffen wird, schwerpunktmäßig mit den Produktinnovationen auseinandergesetzt hat. Weniger Studien findet man zu den Prozeß-und nur sehr wenige zu den Sozialinnovationen.Google Scholar
  12. 12.
    Zu unterschiedlichen Kontinua, Begriffen und Abgrenzungen vgl. Hauschildr, J. [Innovationsmanagement], 1997, S. 11ff.Google Scholar
  13. 13.
    Vgl. zu dieser Dreiteilung bzw. anderen Unterteilungen sowie ausführlichen Erläuterungen Brockhoff, K. [FandE], 1999, S. 51f.; OECD [Manual], 1993, S. 29ff.; Bürgel, H. [FandE], 1996, S. 9ff.; Nippa, M. [Entwicklung], 1990, S. 66. Anzumerken ist hierbei, daß die obigen Begriffe aufgrund des Fehlens von Methoden zur Gewinnung operationaler und objektiver Meßkriierien nicht absolut eindeutig abgrenzbar sind und dementsprechend in der Praxis nicht immer identisch verwendet werden.Google Scholar
  14. 14.
    Zu der grundsätzlichen Unterteilung der drei Innovationsgrade vgl. auch Fischer, T [Innovation], 1999, S. 43ff.; Fischer, T [Prozeß], 1999, Folie 3. Die hier dargestellten Innovationsgrade sind identisch mit den später verwendeten Innovationsaufgaben vom Typ A, B und C (vgl. Abb. 13 ): Typ A entspricht der singulären Invention, Typ B der periodischen Aktualisierung und Typ C der kontinuierlichen Verbesserung.Google Scholar
  15. 15.
    Vgl. Gerpott, T. [Innovationsmanagement], 1999, S. 45; Brockhoff K. [Studie], 1993, S. 849; Mathias, R. [Studie], 1997, S. 13.Google Scholar
  16. 16.
    Vgl. bspw. Schoonhoven, C. [Studie], 1990, S. 180 und S. 196; Schmalholz, H. [Studie], 1993, S. 61. 9 Reichwald, R. [Entwicklungszeit], 1990, S. 14.Google Scholar
  17. 17.
    Das (1) Abteilungsmodell (department-stage model) betrachtet den Verlauf einer Innovation (Invention) durch die betrieblichen Funktionsbereiche unter der Fragestellung, welche Abteilung welche Aufgaben hat. Das (2) Phasenmodell (activity-stage model) beschreibt die zu unterschiedlichen Zeiten geleisteten Tätigkeiten der einzelnen Mitarbeiter während des Innovationsprozesses. Beim (3) Entscheidungsmodell (decision-stage model) wird der Verlauf einer Innovation durch die Zeitpunkte bestimmt, zu denen Entscheidungen gemäß verschiedenen Entscheidungsregeln getroffen werden müssen. Das (4) Umwandlungsmodell (conversion process model) unterteilt den Innovationsprozeß gemäß Input und Output der einzelnen Bereiche. Beim (5) Antwortmodell (response model) wird die Entstehung von Innovationen als die Antwort von Unternehmen auf bestimmte organisationsinterne und -externe Anregungen beschrieben (vgl. Amabile, T [Phasenmodelle], 1988, S. 157f.; Wiskow, B. [Produktentwicklungszeit], 1999, S. 21f.).Google Scholar
  18. 18.
    Vgl. Leder, M. [Innovationsmanagement], 1990, S. 6ff.Google Scholar
  19. 20.
    Vgl. Thom, N. [Innovation], 1980, S. 53.Google Scholar
  20. 21.
    Vgl. Tebbe, K. [Organisation], 1990, S. 19.Google Scholar
  21. 22.
    Vgl. Haller, C. [Innovationsförderung], 1996, S. 14; Gerpott, T. [Innovationsmanagement], 1999, S. 52ff.Google Scholar
  22. 23.
    Vgl. Hauschildt, J. [Innovationsmanagement], 1997, S. 19ff.Google Scholar
  23. 24.
    Vgl. Rogers, E. [Diffusion], 1983, S. 136.Google Scholar
  24. 25.
    Vgl. Bleicher, F. [FandE], 1990, S. 80.Google Scholar
  25. 26.
    Vgl. Fischer, T. [Prozeß], 1999, Folie 10.Google Scholar
  26. 27.
    Vgl. Trommsdorff V. [Innovationsmanagement], 1990, S. 9ff.Google Scholar
  27. 28.
    Vgl. Tintelnot, C. [Innovationsprozeß], 1999, S. 3.Google Scholar
  28. 29.
    Weitere Phasenschemata findet man bei Kasper, H. [Übersicht], 1982, S. 61; Vedin, B. [Überblick], 1980, S. 17.Google Scholar
  29. 30.
    Vgl. Albers, S. [Phasen], 1991, S. 48.Google Scholar
  30. 31.
    Unbestritten ist, daß der Prozeß von der ersten Idee bis zur Markteinführung reicht. Ob der laufende Vermark-lungs-und Verwertungsprozeß ebenfalls dem Innovationsprozeß zuzuordnen ist, bleibt hingegen umstritten (vgl. Hauschildt, J. [Innovationsmanagement], 1997, S. 21f ).Google Scholar
  31. 32.
    Solche Kooperationen im Rahmen des Innovationsprozesses liegen meist in dem Wunsch nach einer Verteilung der Kosten/des Risikos auf mehrere Partner begründet oder aber in der notwendigen, wechselseitigen Ausnutzung spezifischer Kenntnisse und/oder Ressourcen. Für Untemehmensbeispiele zu solch kooperativen Innovationsprozessen vgl. Brockhoff, K. [FandE], 1999, S. 41.Google Scholar
  32. 33.
    Die Reihenfolge entspricht der Phasenabfolge in Abb. 9, wobei die spezifische Zuordnung der einzelnen Phasen dem Inhaltsverständnis des jeweiligen Autors entnommen wurde. Neben Kostenvorteilen lassen sich hierdurch auch erhebliche Zeitvorteile realisieren.Google Scholar
  33. 34.
    Allerdings handelt es sich hierbei nur um ein grobes/vereinfachtes Modell, da die Betriebswirtschaftslehre (speziell die Innovationsforschung) hier kein hinreichend spezifisches/fundiertes Modell liefert.Google Scholar
  34. 35.
    Porter unterscheidet die klassischen Strategien der Kostenführerschaft, der Differenzierung sowie der Konzentration auf Nischen (vgl. Porter, M. [Wettbewerb], 1999 ).Google Scholar
  35. 36.
    Vgl. hierzu bspw. Fischer, T. [Virtuell], 1999, S. 1ff.Google Scholar
  36. 37.
    Vgl. Bürgel, H. [FandE], 1996, S. 38. Für eine genaue Erläuterung dieser zwei Begriffe vgl. auch Abschnitt 2. 1.Google Scholar
  37. 389.
    Vgl. hierzu bspw. die im folgenden aufgezählten Studien von Rothwell und Cooper.Google Scholar
  38. 39.
    Vgl. Trommsdorff V. [Erfolgsfaktoren], 1999, S. 111.Google Scholar
  39. 40.
    Vgl. Rothwell, R. [Sappho], 1974, S. 258ff. Die Datenbasis der SAPPHO-Studie (Scientific Activity Predictor from Patterns of Heuristic Origins) bestand aus 43 Paaren erfolgreicher und nicht erfolgreicher Innovationsprojekte von Unternehmen aus Großbritannien (schwerpunktmäßig aus der chemischen Industrie und dem wissenschaftlichen Instrumentenbau), die miteinander verglichen wurden. Erfolge und Mißerfolge unterscheiden sich nach den Ergebnissen dieser Studie in den Dimensionen Kundenkenntnis, FandE-Effizienz und Marketingleistung bzw. -effizienz (vgl. Rothwell, R. [Sappho], 1974, S. 258ff.).Google Scholar
  40. 41.
    Vgl. Cooper, R. [Dimensionen], 1979, S. 93ff.; Cooper, R. [Identifizierung], 1979, S. I24ff. Manager aus 103 kanadischen Unternehmen verschiedener Branchen mußten insgesamt 77 vorgegebene Einflußfaktoren hinsichtlich ihres Zusammenhangs zu erfolgreichen und nicht erfolgreichen Innovationen bewerten. Das zugrundeliegende Forschungsmodell unterteilt die Einflußfaktoren nach Innovationsprozeß, Innovationsergebnis und Umgebungsfaktoren. Cooper zieht für seine Forschung folgendes Fazit: „(…) it matters not what situation you face; it matters more what you do about it!“ ( Cooper, R. [Identifizierung], 1979, S. 135 ).Google Scholar
  41. 42.
    Bis heute gibt es von Cooper (und Kleinschmidt) über 30 relevante Veröffentlichungen zu diesem Thema, die auf sechs unterschiedlichen Datensätzen basieren. Zumeist wird hierbei der Produkterfolg von Investitionsgütern bei nicht näher definierten Unternehmen („industrial firms“) im Großraum Nordamerika und Europa untersucht. Hierdurch läßt sich vermuten, daß die Repräsentativität der Unternehmensstichproben nur eingeschränkt gültig ist, da bspw. externe Einflußfaktoren wie die Wettbewerbssituation nicht überall (Branchen, Länder) gleich ausgeprägt sind.Google Scholar
  42. 43.
    Vgl. Kotzbauer, N. [Erfolgsfaktoren I], 1992, S. 4f.; Kotzbauer, N. [Erfolgsfaktoren II], 1992, S. 108ff. Die Meta-Studie untersucht die Erfolgs-und Mißerfolgsfaktoren bei Neuprodukten. Hierzu werden insgesamt 20 Studien vergleichend analysiert und 5 Gruppen von Einflußfaktoren abgeleitet: Produkteigenschaften, Marketingaktivitäten, Markt-/ Konkurrenzverhalten, Projektmanagement sowie Synergiepotentiale (vgl. Kotzbauer, N. [Erfolgsfaktoren I], 1992, S. 1 I). In einer eigenen Studie werden diese Erfolgsfaktoren überprüft und der gesamte Forschungszweig aus praktischer und theoretischer Sicht kritisch analysiert (vgl. Kotzbauer, N. [Erfolgsfaktoren II], 1992, S. 108ff.).Google Scholar
  43. 44.
    Vgl. Lilien, G. [Erfolgsfaktoren], 1989, S. 3ff. In der Studie wird die empirische Literatur zum lnnovationserfolg neuer Produkte mit Hilfe der 17 bekanntesten Studien aufgearbeitet. Gleichzeitig wird eine eigene empirische Erhebung von 112 Industrieprodukten in 52 französischen Firmen durchgefiihrt und ausgewertet.Google Scholar
  44. 45.
    Vgl. Johne, F. [Studie], 1988, S. 114ff. In der Meta-Studie werden zahlreiche Studien zum Erfolg neuer Produkte ausgewertet. Die extrahierten Erfolgsfaktoren werden anschließend entsprechend den 7 S von McKinsey (skills, strategy, structure, shared values, style, staff, systems) angeordnet.Google Scholar
  45. 46.
    Vgl. Loch, C. [Erfolg], 1996, S. 3ff. Die Autoren entwickeln ein Zweistufenmodell zur Erfolgsmessung von Neuprodukten: Zum einen werden die wichtigsten Erfolgsfaktoren identifiziert und zum anderen wird ihr Beitrag zum Geschäftserfolg ermittelt (bzw. teilweise sogar über Formeln errechnet!). Neben der Auswertung von zehn größeren Studien werden auch 95 Unternehmen der Elektronikbranche (USA, Japan, Europa) analysiert.Google Scholar
  46. 47.
    Vgl. Schmalen, H. [Erfolgsfaktoren], 1999, S. 69ff. Neben einer eigenen empirischen Studie werden 3 andere Studien hinsichtlich der ermittelten Erfolgsfaktoren in deutschen Unternehmen miteinander verglichen.Google Scholar
  47. 48.
    Vgl. Balachandra, R. [Erfolgsfaktoren], 1997, S. 270ff. Es werden über 60 Studien zu den Erfolgsfaktoren von Produktinnovationen integriert. Die 72 ermittelten Faktoren werden dann den 4 Bereichen Markt, Technologie, Umwelt und Organisation zugeordnet.Google Scholar
  48. 49.
    Vgl. hierzu auch die Ausführungen bei TrommsdorJf, V. [Erfolgsfaktoren], 1999, S. 111 f.; Hauschildt, J [Innovationsmanagement], 1997, S. 29f.; Kotzbauer, N. [Erfolgsfaktoren II], 1992, S. 122f.; Kotzbauer, N. [Erfolgsfaktoren I], 1992, S. 6f.Google Scholar
  49. 50.
    Wünschenswert wäre daher eine nach Produktklassen, Innovationsarten, -graden und Branchen differenzierte Einteilung der Erfolgsfaktoren, die bis heute so noch nicht existiert.Google Scholar
  50. 51.
    Statt eines theoriegeleiteten (hypothesentestend, konfirmatorisch) Vorgehens auf Basis eines vorab erarbeiteten Erklärungsmodells für den Innovationserfolg wird auf Basis empirisch beobachteter Zusammenhänge (statistische Signifikanz) im Datenmaterial eine Theorie des Innovationserfolges erstellt bzw. einzelne Bausteine hierfür geliefert. Die Ergebnisse werden entsprechend dieser „Theorie“ gesammelt, um aus ihnen erst danach entsprechende Hypothesen abzuleiten.Google Scholar
  51. 52.
    Für eine ausführliche Darstellung der Möglichkeiten zur Messung des Innovationserfolges und der damit verbundenen Problematik vgl. auch Hauschi/dt, J. [Innovationsmanagement], 1997, S. 389–399; Gerpott, T [Innovationsmanagement], 1999, S. 69–98; Zillmer, P. [Innovationsmessung], 2000, S. 229–247.Google Scholar
  52. 53.
    Einen umfassenden Katalog von systematisierten Kriterien zur Erfassung/Messung des Produktinnovationserfolges findet man bei Tebbe, K. [Organisation], 1990, S. 158–169.Google Scholar
  53. 54.
    Vgl. Eversheim, W. [Innovation], 1996, S. 4–3.Google Scholar
  54. 55.
    Es zeigt sich eine besonders hohe Bedeutung fdr die Phasen FandE sowie Marketing und Vertrieb.Google Scholar
  55. 56.
    Vgl. Gierschner, H. [Innovationsprozeß], 1991, S. 31.Google Scholar
  56. 57.
    Vgl. Montoya-Weiss, M. [Studie], 1994, S. 409ff.; Johne, F. [Studie], 1988, S. 118ff.; Cooper, R. [Dimensionen], 1979, S. 95ff.; Rothwell, R. [Sappho], 1974, S. 258ff.; Cooper, R. [Identifizierung], 1979, S. 127ff; Loch, C. [Erfolg], 1996, S. 10ff.; Cooper, R. [Erfolgsfaktoren], 1994, S. 387ff.; Kleinschmidt, E. [Erfolgsfaktoren], 1996, S. 9ff.Google Scholar
  57. 58.
    Vgl. Eversheim, W. [Innovation], 1996, S. 4–4.Google Scholar
  58. 59.
    Vgl. Eversheim, W. [Innovation], 1996, S. 4–4.Google Scholar
  59. 60.
    Vgl. /toi [Studie], 2000.Google Scholar
  60. 61.
    Vgl. bspw. Mathias, R. [Studie], 1997, S. 10; Cooper, R. [Dimensionen], 1979, S. 95ff.; Bothwell, R. [Sappho], 1974, S. 258ff.; Cooper, R. [Identifizierung], 1979, S. 127ff.; Balachandra, R. [Erfolgsfaktoren], 1997, S. 270ff.Google Scholar
  61. 62.
    Vgl. Bürget, H. [Innovationsbameren], 1997, S. 135.Google Scholar
  62. 63.
    Vgl. Bitzer, B. [Innovationshemmnisse], 1993, S. 316ff.; Wiskow, B. [Produktentwicklungszeit], 1999. 76 Vgl. hierzu auch Abschnitt 3.2.2. 2. 4.Google Scholar
  63. 64.
    Vgl. Bürge!, H. [Innovationsbarrieren], 1997, S. 134; Loch, C. [Erfolg], 1996, S. 10ff.; Bullinger, H. [FandE], 1990, S. 23 und S. 48; Bitzer, B. [Innovationshemmnisse], 1993, S. 316ff.Google Scholar
  64. 65.
    Vgl. Gierschner, H. [Innovationsprozeß], 1991, S. 83ff.Google Scholar
  65. 66.
    Vgl. Rothwell, R. [Sappho], 1974, S. 258ff.; Genpott, T. [Innovationsmanagement], 1999, S. 180f.; Kleinschmidt, E. [Erfolgsfaktoren], 1996, S. 178ff.; Wiskow, B. [Produktentwicklungszeit], 1999, S. 60; Specht, G. [Qualitätsmanagement], 1991, S. 8ff.; Corsten, H. [Innovationsprozeß], 1989, S. 9ff.; Balachandra, R. [Erfolgsfaktoren], 1997, S. 270ff.; Gausemeier, J. [Zukunftsanalyse], 1996, S. 24ff.; Frankenberger, E. [Produktentwicklung], 1997, S. 104ff.Google Scholar
  66. 67.
    Vgl. Keller, R. (Innovation], 1983, S. 746.Google Scholar
  67. 68.
    Vgl. Hauschildt, J. [Widerstand], 1999, S. 3; Brockhoff, K. [Innovationswiderstände], 2000, S. 115ff.; Bitzer, B. [Innovationshemmnisse], 1993, S. 316ff.; Bürgel, H. [Innovationsbarrieren], 1997, S. 134; Frankenberger, E. [Produktentwicklung], 1997, S. 104ff.Google Scholar
  68. 69.
    Vgl. Hauschildt, J [Widerstand], 1999, S. If.; Brockhoff K. [Innovationswiderstände], 2000, S. 119f.Google Scholar
  69. 70.
    Die wesentlichen Ursachen fir solche Widerstände/Oppositionen liegen in den zwei Barrieren des „Nicht-Wissens“ und/oder des „Nicht-Wollens” begründet (vgl. hierzu ausführlich Hauschildt, J. [Widerstände], 1997, S. 241 ff.).Google Scholar
  70. 71.
    Vgl. Hauschildt, J. [Widerstände], 1997, S. 245.Google Scholar
  71. 72.
    Vgl. Johne, F. [Studie], 1988, S. 125; Lilien, G. [Erfolgsfaktoren], 1989, S. 3ff.; Cooper, R. [Dimensionen], 1979, S. 95ff.; Rothwell, R. [Sappho], 1974, S. 258ff.; Trommsdorff V. [Erfolgsfaktoren], 1999, S. 113.Google Scholar
  72. 73.
    Das Promotorenmodell ist in seinen Ursprüngen auf Witte (vgl. Witte, E. [Innovation], 1973; Witte, E. [Promotoren], 1973, S. 17ff.) zurückzuführen: Im Rahmen einer empirischen Untersuchung stellt dieser fest, daß Innovationen fast ausschließlich dann erfolgreich sind, wenn sie von einem „Gespann“ aus Fach-und Machtpromotoren getragen werden.Google Scholar
  73. 74.
    Vgl. Bitzer, B. [Innovationshemmnisse], 1993, S. 316ff.; Wiskow, B. [Produktentwicklungszeit], 1999.Google Scholar
  74. 75.
    Vgl. Corsten, H. [Innovationsprozeß], 1989, S. 9ff.Google Scholar
  75. 76.
    Vgl. Gierschner, H. [Innovationsprozeß], 1991, S. 83ff.Google Scholar
  76. 77.
    Vgl. hierzu auch Abschnitt 3.2.2.2.3.Google Scholar
  77. 78.
    Vgl. Corsten, H. [Innovationsprozeß], 1989, S. 9ff.; Wiskow, B. [Produktentwicklungszeit], 1999, S. 64ff.; Meißner, W. [Organisation], 1989, S. 148ff.; Specht, G. [Qualitätsmanagement], 1991, S. 8ff.; Barske, H. [Innovation], 1999; Schmelzer, H. [Entwicklungszeit], 1990, S. 74f.; Gemünden, H. [Entwicklungszeit], 1993, S. 100ff.; Bullin-ger, H. [FandE], 1990, S. 23 und S. 48; Frankenberger, E. [Produktentwicklung], 1997, S. 104ff.Google Scholar
  78. 79.
    Vgl. /!oi [Studie], 2000.Google Scholar
  79. 80.
    Vgl. Wiskow, B. [Produktentwicklungszeit], 1999, S. 36; Frankenberger, E. [Produktentwicklung], 1997, S. 104ff.Google Scholar
  80. 81.
    Vgl. Kotzbauer, N. [Erfolgsfaktoren I], 1992, S. 18; Kotzbauer, N. [Erfolgsfaktoren II], 1992, S. 122; Montoya- Weiss, M. [Studie], 1994, S. 409ff.; Johne, F. [Studie], 1988, S. 124f.; Lilien, G. [Erfolgsfaktoren], 1989, S. 3ff.; Cooper, R. [Dimensionen], 1979, S. 95ff.; Rothwell, R. [Sappho], 1974, S. 258ff.; Loch, C. [Erfolg], 1996, S. 3ff.; Cooper, R. [Erfolgsfaktoren], 1994, S. 387ff.; Schmalen, H. [Erfolgsfaktoren], 1999, S. 73ff.; Gerpott, T [Innova-tionsmanagement], 1999, S. 180f.; Specht, G. [Qualitätsmanagement], 1991, S. 8ff.; Trommsdorjj; V. [Erfolgsfak-toren], 1999, S. 113; Barske, H. [Innovation], 1999; Frankenberger, E. [Produktentwicklung], 1997, S. 104ff.Google Scholar
  81. 82.
    Vgl. Bürge!, H. [Innovationsbameren], 1997, S. 134; Bitzer, B. [Innovationshemmnisse], 1993, S. 316ff.Google Scholar
  82. 83.
    Vgl. Hauschilds, J. [Innovationsmanagement], 1997, S. 34.Google Scholar
  83. 84.
    Vgl. h oi [Studie], 2000. Ebenso den Erfolgsfaktor Unternehmenskultur in Abschnitt 3.2.2. 2. 3.Google Scholar
  84. 85.
    Mißtrauen empfinden Mitarbeiter als Verletzung und Abwertung ihrer eigenen Persönlichkeit. Das führt zu Resignation oder im Extrem sogar zum Gegenangriff (Widerstand).Google Scholar
  85. 86.
    Vgl. Gierschner, H. [Innovationsprozeß], 1991, S. 83ff.Google Scholar
  86. 87.
    Zur Darstellung dieser Zusammenhänge greift die Forschung zur Informationsverarbeitung auf unterschiedlichste Theorien zurück, die hier nicht näher erläutert werden. Einen guten Überblick zu diesen Theorien (z.B. Dissonanztheorie von Festinger, Balancetheorie von Heider, Konsistenztheorie von Newcomb und Rosenberg) findet man bei Gierschner, H. [Innovationsprozeß], 1991, S. 51ff.Google Scholar
  87. 88.
    Eine erste Systematik zum Begriff der Informationspathologie wurde 1967 von Wilensky eingeführt. Er verwendete hierfür den Begriff „intelligence failure“ und belegt anhand einer Reihe von Beispielen, welche Probleme infolge mangelhafter Informationsbeschaffung und -verarbeitung auftreten können (vgl. Wilensky, H. [Informationspathologie], 1967, S. 41ff.). Heute versteht man hierunter folgendes: Informationspathologien liegen vor, wenn beschaffbare Informationen nicht beschafft werden, vorhandene Informationen verzerrt oder gar nicht übermittelt werden und/oder der Empfänger sie falsch interpretiert bzw. gar nicht erst verwendet, obwohl sie vorliegen (vgl. Scholl, W. [Informationspathologien], 1990, S. 411). In den Unternehmen gibt es unterschiedlichste Gründe, warum Informationen vergessen, verändert und/oder verzerrt werden können (vgl. Gierschner, H. [Innovationsprozeß], 1991, S. 45f.): Die Informationsbeschaffenheit, die individuelle Informationsverarbeitung bzw. die Informationsverarbeitung in Gruppen, die Weitergabe der Informationen zwischen Individuen, Gruppen, Unternehmensteilen und/oder ganzen Unternehmen (und damit auch die Beschaffenheit des Kommunikationsmediums), die Struktur des Unternehmens etc. Zusammengefaßt gibt es zwei grundsätzliche Handlungen, bei denen Informationspathologien entstehen können: Intrapersonelle Informationsverarbeitung und interpersonelle Informationsweitergabe.Google Scholar
  88. 89.
    Vgl. Bürgel, H. [Innovationsbarrieren], 1997, S. 133.Google Scholar
  89. 90.
    Studien konnten zeigen, daß alle vier Kriterien wichtige Determinanten des Innovationserfolges sind (vgl. bspw. Hauschildt, J. [Innovationsmanagement], 1997, S. 34f.; Loch, C. [Erfolg], 1996, S. 10ff.; Schmalen, H. [Erfolgsfaktoren], 1999, S. 73ff.; Johne, F. [Studie], 1988, S. 122f.; Specht, G. [Qualitätsmanagement], 1991, S. 8ff.; Frankenberger, E. [Produktentwicklung], 1997, S. 104ff.; Bürgel, H. [Innovationsbarrieren], 1997, S. 134 ). Dabei gilt folgender Zusammenhang: Je radikaler (neuartiger) eine Innovation ist, um so größer sind i.d.R. auch ihre Komplexität und Variabilität (und Unsicherheit/Risiko) bzw. um so geringer ist ihre Strukturiertheit.Google Scholar
  90. 91.
    los In der Praxis stehen unterschiedliche Zielsetzungen im Vordergrund, die in ihrer Summe zumeist als das „magische Dreieck“ bezeichnet werden: Die (1) Kosten der Innovationsaktivitäten sollen möglichst gering sein, die (2) Ergebnisqualität soll möglichst hoch sein und die (3) Zeitdauer der Ressourcenbindung bzw. der Zeitpunkt des Markteintritts soll möglichst kurz/früh sein (vgl. ausführlich Reichwald, R. [Zeit], 1990; Specht, G. [Qualitätsmanagement], 1991; Nippa, M. [Entwicklung], 1990, S. 94ff.).Google Scholar
  91. 92.
    Dieser Rückgriff wird damit begründet, daß es sich bei den Tätigkeiten überwiegend um Informations-, Kommunikations-und Kooperationsprozesse handelt (vgl. Tushman, M. [Communication], 1978, S. 37ff.; Allen, T. [Management], 1978; Allen, T. [Communication], 1980, S. 2ff.).Google Scholar
  92. 93.
    Vgl. Nippa, M. [Entwicklung], 1990, S. 68ff.; Göpfert, J. [Produktentwicklung], 1990, S. 67ff.; Picot, A. [Bürokommunikation], 1987, S. 61ff.Google Scholar
  93. 94.
    Eine ganz ähnliche Unterteilung findet man auch bei Thom: Er unterteilt betriebliche Innovationsaufgaben anhand der vier Merkmale Neuigkeitsgrad, Unsicherheit/Risiko, Komplexität und Konfliktgehalt (vgl. Thom, N. [Innovation], 1980, S. 23ff.).Google Scholar
  94. 95.
    Im Falle der eingangs dargestellten Unterteilung der Innovationsgrade (vgl. Abb. 8) handelt es sich hierbei primär um singuläre Inventionen.Google Scholar
  95. 96.
    Vgl. Schmelzer, H. [Entwicklungszeit], 1990, S. 71ff. Die Komplexität der Innovationsaufgabe läßt sich bspw. durch eine Reduzierung der Produktfunktionen, durch die Verwendung von Bauteilen und Systemkomponenten sowie durch modularisierte Entwicklungsschritte (Prototyping) reduzieren. Der Neuigkeitsgrad kann durch eine verbesserte Informationsbeschaffung und den unternehmensinternen Erfahrungsaustausch verringert werden. Variabilität läßt sich durch organisatorische Veränderungen steuern. Die Strukturiertheit kann mittels grafischer Visualisierung und Dokumentation verbessert werden.Google Scholar
  96. 97.
    Vgl. Gierschner, H. [Innovationsprozeß], 1991, S. 83ff.Google Scholar
  97. 98.
    Daher muß sich die Kommunikationsintensität auch nach der Aufgabenkomplexität richten. Dieser Zusammenhang wurde von Allen und Tushman speziell für die FandE bestätigt, da hier hochkomplexe Aufgaben und intensive Kommunikationsbeziehungen existieren (vgl. Allen, T. [Communication], 1980, S. 2ff.; Tushman, M. [Communication], 1979, S. 37ff.; Tushman, M. [RandD], 1979, S. 133ff.).Google Scholar
  98. 99.
    Vgl. O’Reilly, C. [Information], 1983, S. 119 und S. 132.Google Scholar
  99. 101.
    Vgl. Wilensky, H. [Informationspathologie], 1967, S. 62.Google Scholar
  100. 101.
    Bleicher, K. [Struktur], 1993, S. 23.Google Scholar
  101. 102.
    Vgl. Schmelzer, H. [Entwicklungszeit], 1990, S. 42ff. und S. 74f.; Wiskow, B. [Produktentwicklungszeit], 1999, S. 63 ff.Google Scholar
  102. 103.
    Dies hängt stark mit dem sogenannten organisatorischen Dilemma zusammen (vgl. A/bers, S. [Phasen], 1991, S. 45 ): Unternehmen können den gesamten Innovationsprozeß entweder einheitlich oder phasenspezifisch unterschiedlich organisieren. Beide Formen sind mit Verlusten hinsichtlich der Prozeßeffizienz verbunden. lm ersten Fall treten solche Effizienzprobleme im gesamten Innovationsprozeß auf, im zweiten Fall „nur“ an den Schnittstellen zwischen den einzelnen Phasen.Google Scholar
  103. 104.
    Brockhoff, K. [Innovationswiderstände], 2000, S. 120.Google Scholar
  104. 105.
    Vgl. Schmelzer, H. [Entwicklungszeit], 1990, S. 85ff.Google Scholar
  105. 106.
    Vgl. Eversheim, W [Innovation], 1996, S. 4–9f.; Luczak, H. [Telekooperation], 1999, S. 96; Frankenberger, E. [Produktentwicklung], 1997, S. 104ffi; Schmelzer, H. [Entwicklungszeit], 1990, S. 85ff.Google Scholar
  106. 107.
    Vgl. Eversheim, W. [Innovation], 1996, S. 4–9f.; Luczak, H. [Telekooperalion], 1999, S. 97f.; !/oi [Studie], 2000; Johne, F. [Studie], 1988, S. 123f.; Barske, H. [Innovation], 1999.Google Scholar
  107. 108.
    Vgl. Corsten, H. [Innovationsprozeß], 1989, S. 9ff.; Montoya-Weiss, M. [Studie], 1994, S. 409ff.;Google Scholar
  108. 109.
    Nebe, R. [Innovation], 2000, S. 24f.Google Scholar
  109. 110.
    Vgl. Eversheim, W. [Innovation], 1996, S. 4–24.Google Scholar
  110. 111.
    Vgl. Gierschner, H. [Innovationsprozeß], 1991, S. 83ff.Google Scholar
  111. 112.
    Vgl. Eversheim, W. [Innovation], 1996, S. 4–24; Johne, F. [Studie], 1988, S. 122f.; Montoya-Weiss, M. [Studie], 1994, S. 409ff.; Barske, H. [Innovation], 1999; Frankenberger, E. [Produktentwicklung], 1997, S. 104ff.; Corsten, H. [Innovationsprozeß], 1989, S. 9ff.; Schmelzer, H. [Entwicklungszeit], 1990, S. 85ff.; Barge!, H. [Innovationsbarrieren], 1997, S. 134.; Nebe, R. [Innovation], 2000, S. 24f.; Gierschner, H. [Innovationsprozeß], 1991, S. 83ff.Google Scholar
  112. 113.
    Vgl. Kotzbauer, N. [Erfolgsfaktoren 1], 1992, S. 11; Montoya-Weiss, M. [Studie], 1994, S. 409ff.; Loch, C. [Erfolg], 1996, S. I Off.; Hauschildt, J. [Innovationsmanagement], 1997, S. 30; Corsten, H. [Innovationsprozeß], 1989, S. 9ff.; Bullinger, H. [FandE], 1990, S. 23 und S. 48; Trommsdorff V. [Erfolgsfaktoren], 1999, S. 113.Google Scholar
  113. 114.
    Hauschildt, J. [Innovationsmanagement], 1997, S. 113.Google Scholar
  114. 115.
    Vgl. Mathias, R. [Studie], 1997, S. 8f.; Johne, F. [Studie], 1988, S. 118ff.; Kleinschmidt, E. [Erfolgsfaktoren], 1996, S. 9ff.Google Scholar
  115. 116.
    Vgl. hierzu ausführlich Nebe, R. [Innovation], 2000, S. 1 ff.Google Scholar
  116. 117.
    Vgl. hierzu auch den ins folgenden aufgezählten Erfolgsfaktor (8).Google Scholar
  117. 118.
    Vgl. Schmelzer, H. [Entwicklungszeit], 1990, S. 47f.Google Scholar
  118. 119.
    Vgl. Nebe, R. [Innovation], 2000, S. 19.Google Scholar
  119. 120.
    Vgl. Barske, H. [Innovation], 1999. Die Fachbereichsorganisation besitzt den Vorteil einer entsprechenden Bündelung des Fachwissens, ist aber mit dem Nachteil behaftet, daß einzelne Produkte (wie z.B. in der Spartenorganisation) nicht mehr erkennbar sind und Fachbereiche häufig lieber an sich selbst als an den Kunden denken. Die Spartenorganisation hingegen führt zu einer großen Marktnähe, bewirkt aber auch, daß teilweise Konkurrenzsituationen zwischen einzelnen Sparten entstehen und Wissen mehrfach aufgebaut werden muß bzw. vorhanden ist.Google Scholar
  120. 121.
    Vgl. Johne, F. [Studie], 1988, S. 125; Cooper, R. [Dimensionen], 1979, S. 95ff.; Loch, C. [Erfolg], 1996, S. 10ff.; Cooper, R. [Erfolgsfaktoren], 1994, S. 387ff.; Specht, G. [Qualitätsmanagement], 1991, S. 8ff.; Corsten, H. [Innovationsprozeß], 1989, S. 9ff.; Wiskow, B. [Produktentwicklungszeit], 1999, S. 63ff.; Kotzbauer, N. [Erfolgsfaktoren 1], 1992, S. 18; Rothwell, R. [Sappho], 1974, S. 258ff.; Kleinschmidt, E. [Erfolgsfaktoren], 1996, S. 9ff.; Bürge’, H. [Innovationsbameren], 1997, S. 133; tloi [Studie], 2000.Google Scholar
  121. 122.
    Auch hier entstehen Innovationsbarrieren häufig durch Informationspathologien: Während die FandE aufgrund enormer Risiken lange und gründliche Tests durchführt, wollen Marketing und Vertrieb die Produkte schnell verkaufen, um den Geschäftserfolg zu sichern. Beide Bereiche verfolgen somit eigene Zielsetzungen, die sie dem anderen oft verschweigen. Dies ist einer der Hauptgründe für Informationspathologien und hat negative Konsequenzen für die Innovationsfähigkeit (vgl. Gierschner, H. [Innovationsprozeß], 1991, S. 83ff.).Google Scholar
  122. 123.
    Vgl. Bürget, H. [Innovationsbanieren], 1997, S. 134; Bitzer, B. [Innovationshemmnisse], 1993, S. 316ff.; Corsten, H. [Innovationsprozeß], 1989, S. 9ff.; Johne, F. [Studie], 1988, S. 123f.; Barske, H. [Innovation], 1999; Specht, G. [Qualitätsmanagement], 1991, S. 8ff.Google Scholar
  123. 124.
    Vgl. Lilien, G. [Erfolgsfaktoren], 1989, S. 3ff.; Cooper, R. [Dimensionen], 1979, S. 95ff.; Gerpott, T. [Innovationsmanagement], 1999, S. 180f.Google Scholar
  124. 125.
    Vgl. Meißner, W. [Organisation], 1989, S. 119; Frankenberger, E. [Produktentwicklung], 1997, S. 104ff.; Scholl, W. [Wissen], 1990, S. 111ff.; Lilien, G. [Erfolgsfaktoren], 1989, S. 3ff.; Gausemeier, J. [Zukunftsanalyse], 1996, S. 24ff.; Gierschner, H. [Innovationsprozeß], 1991, S. 37; Montoya-Weiss, M. [Studie], 1994, S. 409ff.; Cooper, R. [Dimensionen], 1979, S. 95ff.; Rothwetl, R. [Sappho], 1974, S. 258ff.; Marquis, D. [Communication], 1969, S. 28ff.; Hauschildt, J. [Innovationsmanagement], 1997, S. 35f.; Genpott, T. [Innovationsmanagement], 1999, S. 180f.; Schmelzer, H. [Entwicklungszeit], 1990, S. 80; Specht, G. [Qualitätsmanagement], 1991, S. 8ff.; Trommsdorff, V. [Erfolgsfaktoren], 1999, S. 112ff.; Staudt, E. [Kommunikation], 1990, S. 759ff.; Balachandra, R. [Erfolgsfaktoren], 1997, S. 270ff.; Bürge!, H. [Innovationsbarrieren], 1997, S. 134; Bitzer, B. [Innovationshemmnisse], 1993, S. 316ff.; Luczak, H. [Telekooperation], 1999, S. 96.Google Scholar
  125. 126.
    Insbesondere der Austausch zwischen unterschiedlichen Wissensgruppen wirkt sich positiv auf die Innovationsfdhigkeit des Unternehmens aus (vgl. Angle, H. [Innovation], 1989, S. 145 ).Google Scholar
  126. 127.
    Vgl. Meißner, W. [Innovation], 1988, S. 179f.; Angle, H. [Innovation], 1989, S. 144; Gebert, D. [Innovation], 1979, S. 288; Gierschner, H. [Innovationsprozeß], 1991, S. 38ff.; Frankenberger, E. [Produktentwicklung], 1997, S. 104ff.; o.V. [Innovation], 1998; Scholl, W. [Wissen], 1990, S. 108ff.Google Scholar
  127. 128.
    Vgl. Meißner, W. [Organisation], 1989, S. 148ff. Hierbei wurde jedoch nicht genau untersucht, wie groß die Bedeutung dieser einzelnen Faktoren ist und welcher Zusammenhang zu den unterschiedlichen Innovationsarten besteht.Google Scholar
  128. 129.
    Vgl. Luczak, H. [Telekooperation], 1999, S. 96f.Google Scholar
  129. 130.
    Vgl. Luczak, H. [Telekooperation], 1999, S. 96.Google Scholar
  130. 131.
    Vgl. Luczak, H. [Telekooperation], 1999, S. 98.Google Scholar
  131. 132.
    Vgl. Luczak, H. [Telekooperation], 1999, S. 99f.Google Scholar
  132. 133.
    Vgl. Luczak, H. [Telekooperation], 1999, S. 98f. 135 Vgl. Luczak, H. [Telekooperation], 1999, S. 102.Google Scholar
  133. 134.
    Vgl. Barge!, H. [Innovationsbarrieren], 1997, S. 133.\Google Scholar
  134. 135.
    Vgl. Hauschildt, J. [Innovationsmanagement], 1997, S. 35.Google Scholar
  135. 136.
    Vgl. Hauschildt, J. [Innovationsmanagement], 1997, S. 35f.; Brockhoff K. [Technologiemanagement], 1996, S. 180ff.; Frankenberger, E. [Produktentwicklung], 1997, S. 104ff.Google Scholar
  136. 137.
    Vgl. Cooper, R. [Dimensionen], 1979, S. 94.Google Scholar
  137. 138.
    Vgl. o. V. [Innovation], 1998.Google Scholar
  138. 139.
    Vgl. Kotzbauer, N. [Erfolgsfaktoren I], 1992, S. 11 und S. 18; Montoya-Weiss, M. [Studie], 1994, S. 409ff.; Johne, F. [Studie], 1988, S. 125f.; Lilien, G. [Erfolgsfaktoren], 1989, S. 3ff.; Cooper, R. [Dimensionen], 1979, S. 95ff.; Loch, C. [Erfolg], 1996, S. 3ff.; Griffin, A. [Kommunikation], 1992, S. 361ff.; Schmalen, H. [Erfolgsfaktoren], 1999, S. 73ff.; Kleinschmidt, E. [Erfolgsfaktoren], 1996, S. 9ff.; Knickel, V. [Kommunikation], 1997; Specht, G. [Qualitätsmanagement], 1991, S. 8ff.; Trommsdorff V. [Erfolgsfaktoren], 1999, S. 113; Staudt, E. [Kommunikation], 1990, S. 761ff.; Schmelzer, H. [Produktentwicklung], 1992, S. 25ff.; Gausemeier, J [Zukunftsanalyse], 1996, S. 25ff.; Bargel, H. [Innovationsbarrieren], 1997, S. 134; Corsten, H. [Innovationsprozeß], 1989, S. 9ff.; Zirger, B. [Produktentwicklung], 1990, S. 868; Cooper, R. [Processes], 1994, S. 8ff.; Schmelzer, H. [Entwicklungszeit], 1990, S. 38ff.Google Scholar
  139. 140.
    Zur Schnittstellenproblematik zwischen FandE sowie Marketing und Vertrieb vgl. grundlegend Brockhoff K. [Schnittstellen], 1989, S. 59ff.; Domsch, M. [Schnittstelle], 1992, S. 71E; Schmidt, R. [Schnittstelle], 1996, S. 4ff. Einen umfassenden Überblick zu zahlreichen Studien bietet Moenaert, R. [Schnittstelle], 1990, S. 213ff. Zur Problematik der Zusammenarbeit zwischen FandE und Produktion vgl. Gerwin, D. [Produktion], 1994, S. 58ff.Google Scholar
  140. 141.
    Vgl. Knickel, V. [Kommunikation], 1997, S. 33ff.Google Scholar
  141. 142.
    Vgl. Mathias, R. [Studie], 1997, S. 9f.; Cooper, R. [Dimensionen], 1979, S. 95ff.; Gausemeier, J. [Zukunftsanalyse], 1996, S. 24ff.; Johne, F. [Studie], 1988, S. 118ff.; Cooper, R. [Identifizierung], 1979, S. 127ff.; Gerpott, T. [Innovationsmanagement], 1999, S. 180f.; Brockhoff K. [Innovationswiderstände], 2000, S. 123f.Google Scholar
  142. 143.
    Pilotkunden dienen als Gesprächspartner für Anregungen und zur Beurteilung von Innovationen. Es lassen sich drei Kategorien unterscheiden: (1) „Launching Customers“ wirken über eigenes Personal an der Entwicklung mit. (2) „Lead Users” verwenden und verändern Innovationen in ihren eigenen Produktionsprozessen. (3) „Referenzkunden“ sammeln Anwendungserfahrung und vermitteln diese i.S. eines Multiplikators (vgl. Brockhoff K. [Innovationswiderstände], 2000, S. 121 ff.).Google Scholar
  143. 144.
    Vgl. Bürget, H. [Innovationsbarrieren], 1997, S. 134; Loch, C. [Erfolg], 1996, S. 10ff.; Bitzer, B. [Innovationshemmnisse], 1993, S. 316ff.; Corsten, H. [Innovationsprozeß], 1989, S. 9ff.Google Scholar
  144. 145.
    Vgl. Mathias, R. [Studie], 1997, S. 8; Johne, F. [Studie], 1988, S. 118ff.; Kleinschmidt, E. [Erfolgsfaktoren], 1996, S. 9ff.; Montoya-Weiss, M. [Studie], 1994, S. 409ff.; Cooper, R. [Identifizierung], 1979, S. 127ff.Google Scholar
  145. 146.
    Vgl. Mathias, R. [Studie], 1997, S. 8f.; Kotzbauer, N. [Erfolgsfaktoren I], 1992, S. 18; Montoya-Weiss, M. [Studie], 1994, S. 409ff.; Johne, F. [Studie], 1988, S. 118ff.; Lilien, G. [Erfolgsfaktoren], 1989, S. 3ff.; Cooper, R. [Identifizierung], 1979, S. 127ff.; Cooper, R. [Erfolgsfaktoren], 1994, S. 387ff.; Schmalen, H. [Erfolgsfaktoren], 1999, S. 73ff.; Kleinschmidt, E. [Erfolgsfaktoren], 1996, S. 9ff.; Barske, H. [Innovation], 1999; Balachandra, R. [Erfolgsfaktoren], 1997, S. 270ff.; Gausemeier, J. [Zukunftsanalyse], 1996, S. 24ff.; Cooper, R. [Dimensionen], 1979, S. 95ff.; Corsten, H. [Innovationsprozeß], 1989, S. 9ff.; Bullinger, H. [FandE], 1990, S. 23 und S. 48.Google Scholar
  146. 147.
    Vgl. Kotzbauer, N. [Erfolgsfaktoren I], 1992, S. 10; Johne, F. [Studie], 1988, S. 118ff.; Lilien, G. [Erfolgsfaktoren], 1989, S. 3ff.; Cooper, R. [Erfolgsfaktoren], 1994, S. 387ff.; Balachandra, R. [Erfolgsfaktoren], 1997, S. 270ff.; Bullinger, H. [FandE], 1990, S. 23 und S. 48; Bürgel, H. [Innovationsbarrieren], 1997, S. 135; Trommsdorjj, V. [Erfolgsfaktoren], 1999, S. 113.Google Scholar
  147. 148.
    Vgl. Mathias, R. [Studie], 1997, S. 10 und S. 14; Kotzbauer, N. [Erfolgsfaktoren 1], 1992, S. 8ff.; Kotzbauer, N. [Erfolgsfaktoren II], 1992, S. 122; Johne, F. [Studie], 1988, S. 118ff.; Lilien, G. [Erfolgsfaktoren], 1989, S. 3ff.; Cooper, R. [Dimensionen], 1979, S. 95ff.; Rothwell, R. [Sappho], 1974, S. 258ff.; Cooper, R. [Identifizierung], 1979, S. 127ff.; Cooper, R. [Erfolgsfaktoren], 1994, S. 387ff.; Schmalen, H. [Erfolgsfaktoren], 1999, S. 73ff.; Kleinschmidt, E. [Erfolgsfaktoren], 1996, S. 9ff.; Barske, H. [Innovation], 1999; Balachandra, R. [Erfolgsfaktoren], 1997, S. 270ff.Google Scholar
  148. 149.
    Vgl. Barske, H. [Innovation], 1999; Staudt, E. [Kommunikation], 1990, S. 761ff.; Corsten, H. [Innovationsprozeß], 1989, S. 9ff.; Bullinger, H. [FandE], 1990, S. 23 und S. 48.Google Scholar
  149. 150.
    Vgl. Bürge!, H. [Innovationsbarrieren], 1997, S. 134; Bitzer, B. [Innovationshemmnisse], 1993, S. 316ff.; o. V. [Erfolgsfaktoren], 1997; Gierschner, H. [Innovationsprozeß], 1991, S. 83ff.; Rogers, E. [Innovation], 1995.Google Scholar
  150. 151.
    Vgl. Gierschner, H. [Innovationsprozeß], 1991, S. 83ff.Google Scholar
  151. 152.
    Vgl. hierzu auch die Ausführungen in Abschnitt 5.2.1.1.Google Scholar
  152. 153.
    Vgl. O’Reilly, C. [Information], 1983, S. 123. Vgl. hierzu auch die Zusammenhänge im Modell von Shannon (Abb. 79 ).Google Scholar
  153. 154.
    Vgl. O’Reilly, C. [Information], 1983, S. 119.Google Scholar
  154. 155.
    Vgl. Bullinger, H. [FandE], 1990, S. 20ff. In der Untersuchung des FhG-IAO wurden 500 Unternehmen in Deutschland (- 1.000 Mitarbeiter) hinsichtlich der Erfolgsgrößen innovativer Produkte befragt. Speziell für die Rechnerunterstützung ergab die Studie, daß der Einsatz von CAD-Systemen nach Meinung der Befragten (59%) wesentlich zu einer Beschleunigung des Innovationsprozesses beiträgt. 83% meinen, hierdurch eine wesentlich größere Flexibilität zu besitzen und 64% behaupten, es steigert die Produktqualität.Google Scholar
  155. 156.
    Vgl. Hauschildt, J [Innovationsmanagement], 1997, S. 30ff.; Specht, G. [Qualitätsmanagement], 1991, S. 8ff.Google Scholar
  156. 157.
    Vgl. Hauschildt, J. [Innovationsmanagement], 1997, S. 32; Specht, G. [Qualitätsmanagement], 1991, S. 8ff.Google Scholar
  157. 158.
    Vgl. Hauschildt, J. [Innovationsmanagement], 1997, S. 32; Specht, G. [Qualitätsmanagement], 1991, S. 8ff.Google Scholar
  158. 159.
    Vgl. Hauschildt, J [Innovationsmanagement], 1997, S. 32; Specht, G. [Qualitätsmanagement], 1991, S. 8ff.Google Scholar
  159. 160.
    Vgl. Hauschildt, J [Innovationsmanagement], 1997, S. 32; Specht, G. [Qualitätsmanagement], 1991, S. 8ff.; Bitter, B. [Innovationshemmnisse], 1993, S. 316ff.Google Scholar
  160. 161.
    Vgl. Hauschildt, J [Innovationsmanagement], 1997, S. 33.Google Scholar
  161. 162.
    Vgl. Hauschildt, J. [Innovationsmanagement], 1997, S. 33; Kotzbauer, N. [Erfolgsfaktoren I], 1992, S. 18; Kotzbauer, N. [Erfolgsfaktoren II], 1992, S. 122; Montoya-Weiss, M. [Studie], 1994, S. 409ff.; Lilien, G. [Erfolgsfaktoren], 1989, S. 3ff.; Cooper, R. [Erfolgsfaktoren], 1994, S. 387ff.; Schmalen, H. [Erfolgsfaktoren], 1999, S. 73ff.; Specht, G. [Qualitätsmanagement], 1991, S. 8ff.; Trommsdorf, Y. [Erfolgsfaktoren], 1999, S. 113; Balachandra, R. [Erfolgsfaktoren], 1997, S. 270ff.Google Scholar
  162. 163.
    Vgl. Hauschildt, J. [Innovationsmanagement], 1997, S. 33.Google Scholar
  163. 164.
    Vgl. Hauschildt, J. [Innovationsmanagement], 1997, S. 33.Google Scholar
  164. 165.
    Vgl. Montoya-Weiss, M. [Studie], 1994, S. 409ff.; Lilien, G. [Erfolgsfaktoren], 1989, S. 3ff.; Cooper, R. [Dimensionen], 1979, S. 95ff.; Cooper, R. [Erfolgsfaktoren], 1994, S. 387ff.; Schmalen, H. [Erfolgsfaktoren], 1999, S. 73ff.; Specht, G. [Qualitätsmanagement], 1991, S. 8ff.; Trommsdorff, V. [Erfolgsfaktoren], 1999, S. 113; Balachandra, R. [Erfolgsfaktoren], 1997, S. 270ff.; Kotzbauer, N. [Erfolgsfaktoren I], 1992, S. 18.Google Scholar
  165. 166.
    Vgl. Eversheim, W. [Innovation], 1996, S. 4–23f.; Gierschner, H. [Innovationsprozeß], 1991, S. 83ff.Google Scholar
  166. 167.
    Innerhalb der FandE spricht man in diesem Zusammenhang auch von den sogenannteGoogle Scholar
  167. 168.
    Gatekeepers“, die viele Mitarbeiter im Unternehmen kennen und diese mit wichtigen externen Informationen versorgen (ggf. werden diese vorher gefiltert und so bestimmt, welche Informationen in das System gelangen). Dabei gilt: Je mehr Gatekeeper ein Unternehmen besitzt und je größer deren Spielraum ist, um so weniger Informationspathologien entstehen -vorausgesetzt, sie bringen die relevanten Informationen situationsadäquat in das Unternehmen ein (vgl. Gierschner, H. [Innovationsprozeß], 1991, S. 83ff.).Google Scholar
  168. 169.
    Vgl. Corsten, H. [Innovationsprozeß], 1989, S. 9ff.; Cooper, R. [Dimensionen], 1979, S. 95ff.; Rothwell, R. [Sappho], 1974, S. 258ff.; Specht, G. [Qualitätsmanagement], 1991, S. 8ff.; Balachandra, R. [Erfolgsfaktoren], 1997, S. 270ff.Google Scholar
  169. 170.
    Vgl. Corsten, H. [Innovationsprozeß], 1989, S. 9ff.; Cooper, R. [Dimensionen], 1979, S. 95ff.; Rothwell, R. [Sappho], 1974, S. 258ff.; Specht, G. [Qualitätsmanagement], 1991, S. 8ff.; Balachandra, R. [Erfolgsfaktoren], 1997, S. 270ff.Google Scholar
  170. 171.
    Vgl. Specht, G. [Qualitätsmanagement], 1991, S. 8ff.; Barske, H. [Innovation], 1999; Kleinschmidt, E. [Erfolgsfaktoren], 1996, S. 9ff.; Mathias, R. [Studie], 1997, S. 13; Montoya-Weiss, M. [Studie], 1994, S. 409ff.; Cooper, R. [Identifizierung], 1979, S. 127ff.; Schmalen, H. [Erfolgsfaktoren], 1999, S. 73ff.; Balachandra, R. [Erfolgsfaktoren], 1997, S. 270ff.; Cooper, R. [Dimensionen], 1979, S. 100f; Bothwell, R. [Sappho], 1974, S. 258ff.; Eversheim, W. [Innovation], 1996, S. 4–9f.; Schmelzer, H. [Entwicklungszeit], 1990, S. 38ff.Google Scholar
  171. 172.
    Vgl. Schmelzer, H. [Entwicklungszeit], 1990, S. 27ff.; Gemünden, H. [Entwicklungszeit], 1993, S. 67ff.; Bullinger, H. [FandE], 1990, S. 23 und S. 48; Wiskow, B. [Produktentwicklungszeit], 1999, S. 34ff.Google Scholar
  172. 173.
    So führt in der Elektronikindustrie bspw. eine Verlängerung der Entwicklungszeit um 6 Monate bei einem Standardprodukt mit einer geplanten Vermarktungsdauer von 5 Jahren zu einem Ergebnisverlust von ca. 30% (Gewinn nach Steuern). Bei einem kürzeren Produktlebenszyklus von nur 3 Jahren verliert das Unternehmen durch die gleiche zeitliche Verzögerung sogar bis zu 50% seiner Erlöse (vgl. Wiskow, B. [Produktentwicklungszeit], 1999, S. 34 ).Google Scholar
  173. 174.
    Gleichzeitig bildet der Faktor Zeit eine zentrale Steuergröße für den Unternehmenserfolg: „Realisierte Konzepte wie „Just-in-time-production“ und „Simultaneous Engineering” zeigen, daß mit Zeitverkürzungen gleichzeitig Kostenreduzierungen, Qualitätsverbesserungen und Flexibilitätserhöhungen verbunden sind (…).“ (Schmelzer, H. [Entwicklungszeit], 1990, S. 27). Die Zeit wird folglich als eine Art Hebel angesehen, um das magische Dreieck aus Zeit, Kosten und Qualität besser zu beherrschen.Google Scholar
  174. 175.
    Vgl. hierzu bspw. auch die teilweise Zuordnung der Erfolgsfaktoren bei Schröder, H. [Forschung], 1998, S. 151 ff.; Specht, G. [Produktentwicklung], 1992, S. 532ff.Google Scholar
  175. 176.
    Anhand dieser Zuordnung läßt sich später leichter festlegen, ob Multimediakonferenzen und Business-TV über eine Beeinflussung der Erfolgsfaktoren stärker die Effizienz oder die Effektivität (des Innovationsprozesses) beeinflussen.Google Scholar

Copyright information

© Springer Fachmedien Wiesbaden 2002

Authors and Affiliations

  • Ralph J. Nebe

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