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Modell der Zusammenarbeit in Multi-Team-Projekten: Der Bezugsrahmen der Untersuchung

  • Katharina Wurst
Chapter

Zusammenfassung

Die Literatur ist reich an Modellen zur Beschreibung der Teameffektivität, in denen der Zusammenarbeit im Team besondere Bedeutung beigemessen wird. Teamforscher wie McGrath (1964), Hackman (1987), Gladstein (1984) oder Tannenbaum et al. (1992) stellten sogenannte Input-Prozess-Output-Modelle auf, bei denen die Teaminteraktion als Prozess dargestellt wird, der zwischen Input- und Outputgrößen des Teams mediiert.243 Einige Ansätze erweitern die teaminterne Perspektive und berücksichtigen auch die Tatsache, dass Teams in Verbindung mit ihrer Umwelt stehen. Sie definieren „Boundary Spanning“ bzw. die externe Integration oder Kommunikation als Teil des Teaminteraktionsprozesses.244

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Literatur

  1. 243.
    Füf eine Übersicht zu Modellen der Teameffektivität siehe Goodman et al. (1986); Goodman et al. (1987); Guzzo und Shea (1992); Hñgl (1998).Google Scholar
  2. 244.
    Vgl. Gladstein (1984); Sundstrom et al. (1990); Tannenbaum et al. (1992); Scott (1997).Google Scholar
  3. 245.
    Siehe Högl (1998, S. 40).Google Scholar
  4. 216.
    Vgl. Lawrence und Lorsch (1967a) und Abschnitt B.II.2 dieser Arbeit.Google Scholar
  5. 247.
    An dieser Stelle soll darauf hingewiesen werden, dass die Teamfuhrung erwiesenermaßen auch einen Einfluss auf das Teamergebnis hat. Entsprechend dem Schwerpunkt dieser Arbeit soll hier jedoch nur die Wirkung der Teamführung auf die Zusammenarbeit diskutiert werden. Für Erläuterungen zu ihrer Erfolgswirkung sei auf die zur Teamfuhrung angeführten Quellen in dieser Arbeit verwiesen. Sie beschäftigen sich größtenteils auch mit dieser Thematik.Google Scholar
  6. 248.
    Vgl. Homans (1960, S. 60ff.), der drei Aspekte sozialen Verhaltens unterscheidet: Aktivität, Interaktion und Gefühl.Google Scholar
  7. 249.
    Siehe Högl (1998). Im Unterschied dazu betrachteten die Modelle von Gladstein (1984) und Hackman (1987) bspw. neben der Qualität der Interaktion auch die inhaltliche Güte des Teamprozesses.Google Scholar
  8. 250.
    Ein sehr umfassendes Modell zur Teameffektivität, das viele Einflussgrößen aufweist, bieten Tannenbaum et al. (1992). Vgl. auch McGrath (1964); Hackman (1987); Gladstein (1984); Sundstrometal. (1990).Google Scholar
  9. 251.
    Vgl. Hackman und Walton (1986, S. 78); Goodman et al. (1987); Gemünden (1990); Pinto und Pinto (1990); Ancona und Caldwell (1992a, 1992b); Pinto et al. (1993); Cohen (1994, S. 69); Mohrman et al. (1995, S. 58ff.); Denison et al. (1996); Griffin und Page (1996); Cohen und Bailey (1997, S. 260); Lechler (1997); Scott (1997); Werner und Souder (1997); Högl (1998); Susman und Ray (1999).Google Scholar
  10. 252.
    Siehe Thom (1980, S. 115): „Durch das Projektmanagement soll sichergestellt werden, dass die Projektaufgabe in der gewünschten Qualität zum erforderlichen bzw. vereinbarten Zeitpunkt in einer günstigen Kosten-Nutzen-Relation erfüllt wird.“Google Scholar
  11. 253.
    Vgl. Gemünden (1990, S. 8); Madauss (1990, S. 223f.). In diesem Dreieck zieht jede Änderung einer der drei Planungsgrößen automatisch die Änderung mindestens einer anderen Größe mit sich (siehe Platz, 1986b, S. 136).Google Scholar
  12. 254.
    Vgl. Gemünden (1981, S. 166ff.); Scholz (1992); Hauptman und Hirji (1996); Lechler (1997); Högl (1998); Madhavan und Grover (1998); Faraj und Sproull (2000). Verbreitet ist auch die Umschreibung der Effektivität als Soll-Output zu Ist-Output und der Effizienz als Soll-Input zu Ist-Input.Google Scholar
  13. 255.
    Vgl. Gemünden (1990, S. 8); Pinto und Pinto (1990); Pinto et al. (1993); Lechler (1997, S. 66f.); Högl (1998).Google Scholar
  14. 256.
    Für eine umfassende Darstellung von Erfolgskriterien siehe Hauschildt (1991); Griffin und Page (1996); Loch et al. (1996).Google Scholar
  15. 257.
    Siehe Hauschildt (1991, S. 466). Die verschiedenen Qualitätsanforderungen an Produkte variieren oft auch zwischen Unternehmen derselben Branche. Je nach Image des Unternehmens und Kundengruppe stellen manche Unternehmen an das Design besondere Anforderungen — bei anderen hingegen überwiegen z.B. Sicherheitsaspekte, Funktionalität oder Umweltfreundlichkeit.Google Scholar
  16. 258.
    Vgl. Brodbeck (1996) zur Qualitätsmessung in der Softwareentwicklung; Sethi (2000a); Schrader und Göpfert (1996, S. 580).Google Scholar
  17. 259.
    Die detaillierte Messung der Qualität erfolgt zumeist in sogenannten „Design Reviews“ und Prototypen-Tests zu bestimmten vorgegebenen Meilensteinen.Google Scholar
  18. 260.
    Siehe Schrader und Göpfert (1996, S. 579).Google Scholar
  19. 261.
    Siehe Platz (1986a, S. 109f.).Google Scholar
  20. 262.
    Vgl. u.a. Cooper (1993); Gemünden (1994); Schrader und Göpfert (1996, S. 579).Google Scholar
  21. 263.
    Vgl. auch Gladstein (1984); Campion et al. (1993).Google Scholar
  22. 264.
    Siehe Hauschildt (1991, S. 469); Vinokur-Kaplan (1995). Für eine ausführliche Diskussion der Arbeitszufriedenheit sei auf Neuberger (1985) verwiesen.Google Scholar
  23. 265.
    „The psychosocial outcomes generated from a completed project can have a powerful impact on the attitudes and activities of project team members in future projects. If the process was enjoyable and devoid of interpersonal and technical problems, it is likely that team members will approach future projects with a more positive frame of mind, as compared to instances in which they were involved in project fraught with difficulties“ (Pinto und Pinto, 1990, S. 204). Vgl. auch Mohrman et al. (1995, S. 59); Högl (1998, S. 125).Google Scholar
  24. 266.
    Vgl. Martin (1998, S. 72ff).Google Scholar
  25. 267.
    Siehe Martin (1998, S. 72ff).Google Scholar
  26. 268.
    Vgl. Meyers und Wilemon (1989, S. 79f); Stata (1989, S. 64).Google Scholar
  27. 269.
    Siehe Hackman (1987, S. 323); Hauschildt (1991, S. 467).Google Scholar
  28. 270.
    Siehe Lechler (1997, S. 89).Google Scholar
  29. 271.
    Vgl. Ancona (1990); Ancona und Caldwell (1990a).Google Scholar
  30. 272.
    Siehe Göpfert (1998, S. 19). Das im empirischen Teil der Arbeit vorgestellte Projekt umfasst beispielsweise 39 Teams. Die Studie von Kazanjian et al. (2000, S. 280) untersuchte ein Projekt bestehend aus 50 Subteams, und bei der Entwicklung des Flugzeuges ,Boeing 777’ wurden 250 „Design Build Teams“ eingesetzt (siehe Sabbagh, 1997, S. 71). Siehe auch Abschnitt B.I.4 ,Multi-Team-Projekte’ dieser Arbeit.Google Scholar
  31. 273.
    In Multi-Team-Projekten gibt es neben der lateralen Kooperation der Teams, die über wechselseitige Abstimmung zustande kommt, noch vertikale Beziehungen, bspw. zwischen den Teams und Projektleitern oder Top Management. Bedingt durch die Möglichkeit der direkten Weisung geht es dort hauptsächlich um Fremdsteuerung von Teams durch Vorgesetzte (vgl. Wunderer, 1991, S. 206). Kazanjian et al. (2000, S. 286) zufolge sind in Multi-Team-Projekten jedoch die horizontalen Schnittstellen und weniger die vertikalen kritisch, da Mitarbeiter mit hierarchischen Beziehungen ohnehin vertraut sind. Aus diesem Grund sollen sie in diesem Konstrukt nicht näher betrachtet werden.Google Scholar
  32. 274.
    Siehe Abschnitt B.I.4 , Multi-Team-Proj ekte’ dieser Arbeit.Google Scholar
  33. 275.
    Smith et al. (1995, S. 11) weisen in Bezug auf die verschiedenen Ebenen der Kooperation (zwischen Individuen, Gruppen oder Organisationen) darauf hin, dass deren Unterschiede ohnehin fließend sind. Letztendlich lässt sich Kooperation jedweder Art immer auf die Kooperation zwischen Individuen reduzieren. Souder und Moenaert (1992, S. 507) diskutieren diese Thematik wie folgt: „Since our objective concerns the postulation of new hypotheses as well as the theoretical integration of existing findings, it is our belief that this is best achieved by building on areas which have already been firmly established. One may argue that an interface theory is general rather than situational, and that any theory or empirical finding on the R&D/ marketing-interface readily extends to other interfaces as well. However, there is no comparative study to support such an assertion“.Google Scholar
  34. 276.
    Vgl. Cusumano und Selby (1997, S. 41 Of.); Göpfert (1998, S. 145ff. und S. 271).Google Scholar
  35. 277.
    Vgl. Kazanjian et al. (2000, S. 286).Google Scholar
  36. 278.
    Siehe Sabbagh (1996, S. 73).Google Scholar
  37. 279.
    Vgl. Sabbagh (1996, S. 73).Google Scholar
  38. 280.
    Was bspw. die Qualität eines Teammoduls verbessert, kann auf der anderen Seite die Funktionalität eines anderen Moduls negativ beeinflussen.Google Scholar
  39. 281.
    Vgl. Loch und Terwiesch (1998, S. 1033); Kazanjian et al. (2000, S. 292).Google Scholar
  40. 282.
    „It is the assumption that task boundary (input and output) specifications will be relatively stable as a project proceeds that allows project participants to focus on their own tasks, with some assurance that their output will properly mesh with the output of others to comprise the total intended project output. Yet changes to task specifications and interrelationships are often required during the course of a project because planning errors were made, or because new information is introduced that was not available at that project’s start. In the instance of innovation projects, changes for the latter reason are especially likely, because the core function of many innovation project tasks is precisely problem-solving and the generation of new information. Changes caused by a single new information ‘event’ may be restricted to only one task, or may affect the task network more widely“ (von Hippel, 1990, S. 408). Siehe auch Brown (1983, S. 43); Göpfert (1998, S. 21).Google Scholar
  41. 283.
    Vgl. Souder und Moenaert (1992, S. 496); Gerwin und Moffat (1997, S. 301 f.).Google Scholar
  42. 284.
    Vgl. Alexander (1968); Kazanjian et al. (2000, S. 289). Z.B. kann sich ein Modulteam, um effizienter zu arbeiten, wiederum in kleine Arbeitsgruppen aufteilen. Diese veränderte Struktur kann dann neue Allokationen, Schnittstellen-Identifikationen etc. bedingen.Google Scholar
  43. 285.
    Vgl. Kazanjian et al. (2000, S. 286f.).Google Scholar
  44. 286.
    Siehe Cusumano und Selby (1997, S. 41 Of.).Google Scholar
  45. 287.
    Vgl. Gupta et al. (1986a, 1986b); Ruekert und Walker (1987); Brockhoffund Chakrabarti (1988); Gupta und Wilemon (1988a, 1988b); Gresov und Stephens (1993, S. 257); Moenaert et al. (1995); Mohrman et al. (1995); Cusumano und Selby (1997, S. 415).Google Scholar
  46. 288.
    Vgl. Hinds und Kiesler (1995, S. 375); Sabbagh (1996, S. 65); Dutoit und Bruegge (1998); Madhavan und Grover (1998, S. 7).Google Scholar
  47. 289.
    Typisch hierfür ist folgendes Zitat eines Projektbeteiligten: „We no longer have the luxury to spend as much time communicating — the problems are too complex and time is too tight“ (Iansiti, 1995, S. 536).Google Scholar
  48. 290.
    Vgl. Krackhardt und Hanson (1993).Google Scholar
  49. 291.
    Vgl. Mohrman et al. (1995).Google Scholar
  50. 292.
    Siehe auch Souder und Moenaert (1992, S. 506): „Indeed, decentralized, informal crisscross communication patterns might result in one of two extremes: information overload or communication gaps.“Google Scholar
  51. 293.
    Vgl. Hinds und Kiesler (1995, S. 385); Cusumano und Selby (1997, S. 415).Google Scholar
  52. 294.
    Vgl. Smith et al. (1995); Madhavan und Grover (1998); Kazanjian et al. (2000).Google Scholar
  53. 295.
    Vgl. McCann und Galbraith (1981); Moenaert et al. (1994); Adler (1995); Griffin und Hauser (1996).Google Scholar
  54. 296.
    Siehe Hegazy und Khalifa (1996, S. VE&C.4.4).Google Scholar
  55. 297.
    Siehe dazu die Beschreibungen von Cusumano und Selby (1997, S. 413, S. 433) zu Software-Teams bei Microsoft sowie Sabbagh (1996, S. 63) zu Modulteams bei Boeing, der diesen Prozess „freezing“ nennt. Während dieser Testphase werden die Module zur besseren Kontrolle „eingefroren“, d.h. in den Teams dürfen keine neuen Änderungen am Design erfolgen.Google Scholar
  56. 298.
    Siehe Hegazy and Khalifa (1996, S. VE&C.4.3f.); Sabbagh (1996, S. 63).Google Scholar
  57. 299.
    Nach Barczak und Wilemon (1991) sind es oftmals die Teamleiter, die als Liaisons agieren und ihr Team mit anderen verbinden, da sie i.d.R. auf ein großes Netzwerk und einen breiten Erfahrungsschatz zurückgreifen können.Google Scholar
  58. 300.
    Sabbagh (1996, S. 221) erwähnt z.B. einen Projektbeteiligten, der Mitglied in 27 Teams zugleich war. Vgl. auch Scott (1997, S. 105); Mohrman et al. (1995).Google Scholar
  59. 301.
    Vgl. Moenaert et al. (1994); Mohrman et al. (1995); Smith et al. (1995); Griffin und Hauser (1996); Dutoitund Bruegge (1998).Google Scholar
  60. 302.
    Vgl. Elmes und Wilemon (1991).Google Scholar
  61. 303.
    Vgl. Adler (1995); Mohrman et al. (1995). Oftmals können sich formale Mechanismen auch mit der Zeit zu informalen entwickeln (siehe Smith et al., 1995).Google Scholar
  62. 304.
    Siehe Barczak und Wilemon (1991, S. 102).Google Scholar
  63. 305.
    „Organizational interfaces bring together parties with common and conflicting interests, and with potential for compatible or incompatible behavior“ (Brown, 1983, S. 6). Siehe auch Deutsch (1976, S. 18).Google Scholar
  64. 306.
    Dies ergab eine Umfrage bei insgesamt 16.500 Führungskräften.Google Scholar
  65. 307.
    Vgl. March und Simon (1958, S. 112ff.); Lawrence und Lorsch (1969, S. 44); Schein (1969); McCann und Galbraith (1981); Guzzo und Shea (1992); Menon et al. (1997).Google Scholar
  66. 308.
    Siehe Krüger (1973, S. 52), in Bezug auf Konflikte zwischen organisatorischen Gruppen.Google Scholar
  67. 309.
    Siehe Deutsch (1976, S. 18). Der Autor weist daraufhin, dass Kooperation nicht unweigerlich Konsens, und Konflikte nicht immer Konkurrenz oder Wettbewerb bedeuten. Ein Konflikt kann sich auch ergeben, wenn keine wahrnehmbare oder tatsächliche Unvereinbarkeit der Ziele vorliegt, was bei Multi-Team-Projekten im Allgemeinen der Fall ist.Google Scholar
  68. 310.
    Siehe auch Tjosvold et al. (1992): „How coordination, cooperation, and conflict are related has been a source of confusion. [...] The present study empirically documents that conflict can be vital to promoting productive coordination and that conflict is likely to be useful under cooperative but not competitive goals.“Google Scholar
  69. 311.
    Vgl. March und Simon (1958, S. 122f.); Ruekert und Walker (1987); Barclay (1991).Google Scholar
  70. 312.
    Siehe March und Simon (1958, S. 121ff.).Google Scholar
  71. 313.
    Vgl. March und Simon (1958, S. 121ff.); Ruekert und Walker (1987); Barclay (1991); Elmes und Wilemon (1991), Staehle (1989, S. 364); Wunderer (1991, S. 207); Pinto und Kharbanda (1995); Wall und Callister (1995).Google Scholar
  72. 314.
    Quelle: eigene Darstellung.Google Scholar
  73. 315.
    Vgl. Priem und Price (1991); Pelled und Adler (1994); Pinkley und Northcraft (1994); Jehn (1995); Amason (1996, S. 127); Menon et al. (1996); Pelled et al. (1999). Diese beiden Formen kommen jedoch oft gleichzeitig vor, wobei kognitive Konflikte zu affektiven Konflikten werden können und umgekehrt (vgl. Amason, 1996, S. 129).Google Scholar
  74. 316.
    Vgl. Jehn et al. (1997, S. 288); Jehn (1997, S. 531ff.).Google Scholar
  75. 317.
    Siehe auch Mohr und Nevin (1990, S. 45).Google Scholar
  76. 318.
    McDonough (2000, S. 226). Vgl. auch Ashforth und Mael (1989, S. 23) und Kline und Peters (1991, S. 194).Google Scholar
  77. 319.
    Sabbagh (1996, S. 346) schildert z.B. den Stolz, den Hunderte von Teammitgliedern und Manager bei der Entwicklung des Flugzeuges „Boeing 777“ empfanden.Google Scholar
  78. 320.
    Vgl. Ashforth und Mael (1989, S. 29). Nach Sethi (2000b, S. 334) nimmt diese Bindung zum Projekt über die Zeit zu, da durch Zusammenarbeit eine Sozialisierung, gemeinsame Erfahrungen und ein gemeinsames Verständnis entstehen kann.Google Scholar
  79. 321.
    Sethi (2000b, S. 332f.) spricht — in Bezug auf Teams — von einer „Superordinate Identity“, die den kognitiven Aspekt der Beziehung eines Mitglieds zum Team darstellt. Er unterscheidet sie von der sozialen Kohäsion, die sich mehr durch die persönlichen Beziehungen zwischen den Teammitgliedern herausbildet.Google Scholar
  80. 322.
    Vgl. Ashforth und Mael (1989, S. 26). „Social identity is the cognitive mechanism that makes group behavior possible“ (Turner, 1982, S. 21).Google Scholar
  81. 323.
    Unter der Gruppe sind in diesem Fall alle Projektbeteiligten zu verstehen.Google Scholar
  82. 324.
    Vgl. Dougherty (1996, S. 435) in Bezug auf Commitment zu Innovationen: „...tasks are understood realistically as part of the business as a whole rather than abstracted out“.Google Scholar
  83. 325.
    Kazanjian et al. (2000, S. 286) weisen daraufhin, dass sich die durch die Integration mit anderen Teams entstehenden Einschränkungen negativ auf die Kreativität im Team auswirken. Vgl. auch Gerwin und Moffat (1997, S. 296f.); Göpfert (1998, S. 271).Google Scholar
  84. 326.
    Nach der Theorie der sozialen Identität wird dann das eigene Team als „in-group“, die anderen Teams als „out-group“ betrachtet. Diese Auffassung kann zu einem Wettbewerb zwischen den Teams fuhren. Vgl. Janis (1982).Google Scholar
  85. 327.
    Vgl. Kazanjian et al. (2000, S. 285); Sethi (2000b, S. 331).Google Scholar
  86. 328.
    Siehe Sethi (2000b, S. 332).Google Scholar
  87. 329.
    Wie eingangs erwähnt, wird hier in Anlehnung an Homans (1960) bewusst die Qualität der Interaktion betrachtet, nicht aber die inhaltliche Korrektheit der Aktivitäten im Team. Ähnlich wie Högl (1998) betrachten O’Reilly et al. (1989, S. 22), Tjosvold (1984), Pinto et al. (1993) die teaminterne Kooperation bzw. Integration als ein multidimensionales Phänomen.Google Scholar
  88. 330.
    Vgl. Pinto und Pinto (1990); Högl (1998, S. 78f.).Google Scholar
  89. 331.
    Vgl. Campion et al. (1993); Cohen (1994, S. 87); Denison et al. (1996, S. 1008); Faraj und Sproull (2000, S. 1557).Google Scholar
  90. 332.
    Vgl. Högl (1998, S. 79f.).Google Scholar
  91. 333.
    Vgl. Cohen (1994, S. 87); Brannick et al. (1995); Adler (1995).Google Scholar
  92. 334.
    Vgl. Campion et al. (1993); Cooke und Szumai (1994).Google Scholar
  93. 335.
    Vgl. Högl(1998, S. 80f.).Google Scholar
  94. 336.
    Siehe Sundstrom et al. (1990, S. 127).Google Scholar
  95. 337.
    Nach Hackman (1987, S. 325) haben Menschen unterschiedliche „chronic energy levels“ — d.h. unterschiedliche Fähigkeiten und Motivationen zum Arbeiten. Das Niveau der vom Team akzeptierten Leistungsnorm hängt wesentlich vom Teamdesign ab: Bei einer herausfordernden Aufgabe, für die sich das ganze Team verantwortlich fühlt und die sowohl für die Teammitglieder als auch für die Organisation von großer Bedeutung ist, wird sich z.B. sehr wahrscheinlich eine hohe Arbeitsnorm entwickeln.Google Scholar
  96. 338.
    Vgl. Hackman (1987, S. 325); Klein und Mulvey (1990); Denison et al. (1996, S. 1013ff.).Google Scholar
  97. 339.
    Siehe Seers et al. (1995, S. 21).Google Scholar
  98. 340.
    Vgl. Högl (1998, S. 84). Gebert (1991, S. 126f.) weist daraufhin, dass die Ausgewogenheit auch eine Funktion der Gruppengröße ist. Je größer die Gruppe, desto schwieriger wird es, eine gleiche Machtverteilung zu erreichen bzw. zu gewährleisten, dass sich alle im Team mitteilen können. Als Beispiel führt der Autor an, dass der Prozentsatz derer, die während einer Gruppendiskussion nie sprechen sowie der Prozentsatz derer, die Ideen haben, sich aber nicht äußern, gerade in der Übergangsphase von der Kleingruppe zur Großgruppe extrem zunimmt.Google Scholar
  99. 341.
    Vgl. Bettenhausen (1991, S. 361); Cartwright (1968, S. 91ff); Gebert (1991, S. 122).Google Scholar
  100. 342.
    Siehe Gebert (1991, S. 122).Google Scholar
  101. 343.
    Siehe Bernthal und Insko (1993, S. 69); Mullen und Copper (1994); Gebert (1991, S. 122).Google Scholar
  102. 344.
    Siehe Bernthal und Insko (1993, S. 69); Mullen und Copper (1994); Gebert (1991, S. 122). In diesem Zusammenhang wird auch darauf hingewiesen, dass die Gefahr der Konformität und der niedrigen Leistungsnormen (bzw. „Groupthink“, „Social Loafing“) besteht, wenn die Kohäsion alleine durch sozio-emotionale Gründe motiviert ist.Google Scholar
  103. 345.
    Vgl. Bettenhausen (1991, S. 362); Tannenbaum et al. (1992); Scott (1997); Högl (1998, S. 83f).Google Scholar
  104. 346.
    Vgl. Gladstein (1984); Goodman et al. (1986); Hackman und Walton (1986); Campion et al. (1993); Högl (1998); Thunig (1999); Stewart und Barrick (2000). Dabei wird i.d.R. die formale Führung, die das Team von außen erhält bzw. der dem Team gewährte Autonomiegrad bzgl. des Self-Managements betrachtet.Google Scholar
  105. 347.
    In Anlehnung an Gebert und von Rosenstiel (1996, S. 158).Google Scholar
  106. 348.
    Hierbei ist anzumerken, dass in der Literatur Führung mehr personalen und Management mehr Aufgabencharakter zugeschrieben wird. Die Unterscheidung zwischen den Begriffen hat jedoch mehr akademischen als praktischen Wert. Zu dieser Abgrenzung siehe auch Bass (1990, S. 383); Bennis und Nanus (1990, S. 28); Kotter(1991, S. 35ff).Google Scholar
  107. 349.
    Für einen Überblick über diese Ansätze sei auf Bass (1990) und Neuberger (1990) verwiesen.Google Scholar
  108. 350.
    So schrieben Hackman und Walton (1986, S. 73) in ihrem viel beachteten Aufsatz über die Führung von Gruppen in Organisationen: „...there is a way of thinking about leadership, the ‘functional approach’, whose potential for pushing forward understanding about group leadership is, in our view, both high and relatively unexploited.“Google Scholar
  109. 351.
    Vgl. Hackman und Walton (1986); Cartwright und Zander (1968, S. 305f.).Google Scholar
  110. 352.
    Stewart und Barrick (2000, S. 139); vgl. auch Gerwin und Moffat (1997, S. 294).Google Scholar
  111. 353.
    Vgl. Stewart und Manz (1995); Mohrman et al. (1995, S. 139f); Cohen et al. (1996). Die Begriffe „self-managed“ und „empowered“ werden oft synonym verwendet; die Autonomie des Teams ist für beide charakteristisch. Für genaue Definitionen und Abgrenzungen sei an dieser Stelle auf Kirkman und Rosen (1999) verwiesen.Google Scholar
  112. 354.
    Vgl. Cohen und Ledford (1994); Kirkman und Rosen (1999); Stewart und Barrick (2000); siehe auch Manz und Sims (1987); Campion et al. (1993, S. 826); Cohen (1994); Stewart und Manz (1995).Google Scholar
  113. 355.
    Siehe Stewart und Barrick (2000, S. 139).Google Scholar
  114. 356.
    Vgl. Mohrman et al. (1995, S. 139f).Google Scholar
  115. 357.
    Vgl. Kolter (1989).Google Scholar
  116. 358.
    Vgl. Cartwright und Zander (1968, S. 304); Neuberger (1990, S. 100). Dies liegt zum einen daran, dass eine Person selten in der Lage ist, alle notwendigen Funktionen zu erfüllen — z.B. alle Veränderungen in der Umwelt wahrzunehmen und stets die richtige Antwort zu wissen. Zum zweiten scheinen verteilte Führungsrollen die einzige Form einer Führung zu sein, die in einer Gesellschaft der Machtteilung und Gleichberechtigung akzeptabel ist.Google Scholar
  117. 359.
    So sind Projektteams in der Regel aus diplomierten Ingenieuren und Betriebswirten zusammengesetzt, die oft bereits über Führungskompetenzen verfugen oder sie im Projektverlauf erlernen.Google Scholar
  118. 360.
    „Leadership of this sort may then rest with many people, and emerge only when the right circumstances activate their leadership capabilities“ (Cleland, 1995, S. 85). Vgl. auch Mohrman et al. (1995, S. 140, 148) und Beibin (1993, S. 105), der „Solo-Leader“ und „Team-Leader“ voneinander unterscheidet. Für eine Diskussion über die Verteilung von Führungsfunktionen siehe Vanderslice (1988); Wiendieck (1992, S. 2381 f.).Google Scholar
  119. 361.
    Vgl. Neuberger (1990, S. 100); Mohrman et al. (1995, S. 137). Siehe auch Hackman und Walton (1986, S. 93): „The behavioral requirement for the leader is to ensure that critical functions are fulfilled. This does not mean that the leader must handle them personally. As a work team matures, group members often assume responsibility for an increasing number of leadership functions — a constructive development, but one that also poses some problems for the leader who finds that he or she is needed less. What is important is that the critical leadership functions are fulfilled, not who fulfills them.“Google Scholar
  120. 362.
    „The picture of an effective knowledge-work team shows a team that is actively involved in managing its own performance and tasks and that has found efficient ways to integrate both internally and externally“ (Mohrman et al., 1995, S. 139).Google Scholar
  121. 363.
    Dieses Urteil basiert auf einer sehr umfangreichen Literaturrecherche der Autorin.Google Scholar
  122. 364.
    Vgl. Cartwright und Zander (1968, S. 304f.); Burkert (1986, S. 89ff.); Barczak und Wilemon (1992); Mohrman et al. (1995); Tschan und von Cranach (1996); Högl (1998); Thunig (1999).Google Scholar
  123. 365.
    Vgl. auch Trent (1996, S. 31): „Goal setting is an ideal way to gain individual commitment because members will likely commit to goals they help establish. Clearly stated team goals and objectives also reduce the likelihood that members will misunderstand what the team is attempting to achieve“.Google Scholar
  124. 366.
    Vgl. Locke und Latham (1990, S. 27ff.); O’Leary-Kelly et al. (1994); Klein und Mulvey (1995); Kern (1998, S. 47ff.); Wegge (1998).Google Scholar
  125. 367.
    Die Partizipation aller Teammitglieder an der Zielsetzung kann sich positiv auf die Zielakzeptanz bzw. Zielbindung auswirken und Mitarbeiterzufriedenheit bzw. Teamleistung steigern (vgl. Locke und Latham, 1990; O’Leary-Kelly et al., 1994, S. 316f; Thunig, 1999).Google Scholar
  126. 368.
    Vgl. z.B. Lynn et al. (1999, S. 449).Google Scholar
  127. 369.
    Vgl. Lechler (1997, S. 248); Högl (1998, S. 102).Google Scholar
  128. 370.
    Vgl. z.B. Platz (1986b, S. 13Iff.); Lechler (1997); Kloppenborg und Petrick (1999). Da MultiTeam-Projekte in der Regel innovative und einmalige Aufgaben haben, kann hierzu zumeist nur begrenzt auf Erfahrungen zurückgegriffen werden, es muss vielmehr mit Prognosen gearbeitet werden.Google Scholar
  129. 371.
    Vgl. Platz (1986a, S. 109f); Haberfellner (1992, S. 2093f); Hauschildt (1997, S. 370).Google Scholar
  130. 372.
    Siehe Barczak und Wilemon (1989, S. 265).Google Scholar
  131. 373.
    Vgl. Trent (1996, S. 33).Google Scholar
  132. 374.
    Vgl. Safoutin und Thurston (1993); Mohrman et al. (1995, S. 161 ff); Kloppenborg und Petrick (1999).Google Scholar
  133. 375.
    Vgl. Walgenbach (1995, S. 1682ff).Google Scholar
  134. 376.
    Siehe Abschnitt B.II.3 dieser Arbeit.Google Scholar
  135. 377.
    Vgl. Alderfer (1987); Friedlander (1987); Ancona und Caldwell (1988); Ancona (1990); Mohrmanetal. (1995).Google Scholar
  136. 378.
    Dies kann die soziale Identifikation der Mitglieder mit dem Team stärken (vgl. Scott, 1997, S. 101 ff.).Google Scholar
  137. 379.
    Vgl. Barczak und Wilemon (1989, S. 265); Ancona und Caldwell (1990c); Ancona und Caldwell (1992b); Mohrman et al. (1995, S. 113ff), die dies mit „specifying integration needs“ umschreiben; Stecklerund Fondas (1995, S. 21).Google Scholar
  138. 380.
    Vgl. Hauschildt (1997, S. 244ff).Google Scholar
  139. 381.
    Vgl. Cartwright und Zander (1968, S. 306); Gladstein (1984), Ancona und Caldwell (1988, 1992b); Barczak und Wilemon (1991); Katzenbach und Smith (1993); Mohrman et al. (1995); Lechler (1997); Jassawalla und Sashittal (2000).Google Scholar
  140. 382.
    Vgl. Hackman und Walton (1986); Platz (1986c, S. 211); Clark und Wheelwright (1992, S. 24); Mohrman et al. (1995); Steckler und Fondas (1995, S. 21); Trent (1996, S. 33); Gerwin und Moffat (1997, S. 294); Kloppenborg und Petrick (1999). In der englischsprachigen Literatur wird dies zumeist als „Monitoring“ bzw. „Evaluating“ bezeichnet.Google Scholar
  141. 383.
    Vgl. Haberfellner (1992, S. 2098f). Das Anpassen der Ziele an veränderte Gegebenheiten wird auch mit „moving targets“ umschrieben (siehe Burkert, 1986, S. 105).Google Scholar
  142. 384.
    Studien zeigen, dass Feedback positiv auf die Entwicklung und Leistung von Mitarbeitern wirkt, denn durch differenziertes und häufiges Feedback können Mitarbeiter lernen, sich und die Situation angemessen einzuschätzen (vgl. z.B. Ancona und Caldwell, 1988; Gersick, 1988; Locke und Latham, 1990, S. 173ff.; Mohrman et al., 1995, S. 163ff.; Högl, 1998; London et al., 1999).Google Scholar
  143. 385.
    Ähnlich wie Cartwright und Zander (1968, S. 306), die die Gruppenfuhrung mit den beiden Funktionen „goal achievement“ und „group maintenance“ beschrieben, trennt Bass (1990, S. 383) ebenfalls zwischen einer aufgabenbezogenen und einer personenbezogenen Komponente der Gruppenfuhrung. Demnach ist deren Aufgabe das Sicherstellen der Produktivität sowie die sozioemotionale Unterstützung.Google Scholar
  144. 386.
    Vgl. Cartwright und Zander (1968, S. 306), Hackman und Walton (1986); Barczak und Wilemon (1989, S. 263); Gemmili und Wilemon (1994); Mohrman et al. (1995); Jassawalla und Sashittal (2000).Google Scholar
  145. 387.
    Vgl. Cartwright und Zander (1968, S. 306f.); Carter et al. (1968, S. 383f.); Gemmili und Wilemon (1994, S. 31); Steckler und Fondas (1995, S. 21).Google Scholar
  146. 388.
    Vgl. Barczak und Wilemon (1989, S. 263); McDonough (2000, S. 225).Google Scholar
  147. 389.
    Vgl. Cartwright und Zander (1968, S. 306); Katzenbach und Smith (1993); Gemmili und Wilemon (1994); Mohrman et al. (1995); Jassawalla und Sashittal (2000).Google Scholar
  148. 390.
    Vgl. Kloppenborg und Petrick (1999) und Barczak und Wilemon (1989, S. 262): „...leaders are responsible for guiding and teaching members to become better ‘team players’“.Google Scholar
  149. 391.
    Vgl. Trent (1996, S. 3If.).Google Scholar
  150. 392.
    Vgl. u.a. Ruekert und Walker (1987), Souder (1988); Hise et al. (1990); Moenaert und Souder (1990).Google Scholar
  151. 393.
    Diese Strategien beinhalten integrierende Aktivitäten wie lateral durch die Organisation mit anderen Gruppen kommunizieren, Feedback suchen, Informationen und Ressourcen sammeln, Probleme mit anderen lösen, benötigte Ressourcen von anderen Gruppen oder Individuen in der Organisation beschaffen, mit anderen Liefertermine verhandeln und Produktentwürfe überprüfen. Vgl. dazu auch Walter (1998), der zeigt, dass der Erfolg von Geschäftsbeziehungen zunimmt, wenn Beziehungspromotoren existieren, die die externen Kontakte pflegen.Google Scholar
  152. 394.
    Vgl. Hegazy und Khalifa (1996, S. VE&C.4.1). Dies unterstreichen auch Dutoit und Bruegge (1998, S. 618) in einer Studie über studentische Software-Entwicklungsteams, in der Teams mit guter Inter-Team-Kommunikation erfolgreicher waren.Google Scholar
  153. 395.
    Siehe Friedlander (1987, S. 304): „To contribute to organizational effectiveness, a work group may well have to suboptimize its own effectiveness. Improving the effectiveness of a work group will not necessarily improve, and may decrease, the effectiveness of the organization.“Google Scholar
  154. 396.
    Vgl. auch Mohrmanetal. (1995, S. 60).Google Scholar
  155. 397.
    Vgl. Barczak und Wilemon (1991); Sethi (2000a, S. 4). Allerdings sollten diese Inputs eine gewisse Grenze nicht überschreiten, da sonst die Entscheidungskomplexität und Konfusion für das Team zu groß werden könnte.Google Scholar
  156. 398.
    Vgl. Ancona (1987, S. 224f.); Leonard und Sensiper (1998, S. 118).Google Scholar
  157. 399.
    Vgl. Kazanjian et al. (2000, S. 286).Google Scholar
  158. 400.
    Vgl. Moenaert und Caeldries (1996); Madhavan und Grover (1998).Google Scholar
  159. 401.
    Vgl. auch Baldwin et al. (1997).Google Scholar
  160. 402.
    Vgl. Deutsch (1976, S. 24); Barclay (1991); Pelled und Adler (1994).Google Scholar
  161. 403.
    Vgl. Deutsch (1976, S. 16f.; 169f.); Elmes und Wilemon (1991); Tjosvold et al. (1992); Jehn (1995); Wall und Callister (1995, S. 527); Porter und Lilly (1996, S. 365); Pelled et al. (1999).Google Scholar
  162. 404.
    Vgl. Gladstein (1984); Jehn (1995).Google Scholar
  163. 405.
    Vgl. Gladstein (1984); Priem und Price (1991); Amason (1996); Jehn (1997); Jehn et al. (1997, S. 291).Google Scholar
  164. 406.
    Siehe z.B. Gemünden (1981, S. 362ff.), der einen umgekehrt u-förmigen Zusammenhang unterstellt und findet, sowie Elmes und Wilemon (1991, S. 232). Jehn (1995, S. 552) schließt aufgrund von Forschungsergebnissen: „The optimal profile for high-performance groups includes moderate task conflict, no relationship conflict, little or no procedural conflict, with norms that conflict is acceptable, perceptions that conflict is resolvable, and with little emotionality.“ Die hier erwähnten „Prozesskonflikte“ beziehen sich ebenfalls auf die Aufgabe.Google Scholar
  165. 407.
    Siehe Deutsch (1976, S. 12); Jehn (1995, S. 277).Google Scholar
  166. 408.
    Siehe Putnam (1986, S. 177); Jehn (1997, S. 532); Pelled et al. (1999, S. 23) und Amason (1996, S. 127): „Research has shown conflict to be multidimensional. Thus, it is possible that one dimension of conflict enhances decision quality while another dimension attenuates consensus and affective acceptance. Without distinguishing these dimensions from one another, however, an observer would conclude that conflict, in general, produces inconsistent effects. Indeed, such observations prompted Eisenhardt and Zbaracki to call for research exploring “whether some sources of conflict are more beneficial than others“.Google Scholar
  167. 409.
    Vgl. Deutsch (1976, S. 165); Carroad und Carroad (1982); Wall und Callister (1995, S. 526); Menonetal. (1997).Google Scholar
  168. 410.
    Vgl. Jehn (1995); Wall und Callister (1995, S. 526).Google Scholar
  169. 411.
    Vgl. auch Pinto et al. (1993); Menon et al. (1997); Jehn (1997) sowie Porter und Lilly (1996, S. 356): „...conflict may lead to consensus building activities that may sap time and energy which could be more fruitfully utilized moving the project ahead“.Google Scholar
  170. 412.
    Vgl. Wall und Callister (1995, S. 527).Google Scholar
  171. 413.
    Vgl. Moser (1997, S. 317). Der Autor weist auch auf die mögliche negative Seite von Commitment hin: Bisher noch nicht empirisch nachgewiesen, erscheint es plausibel, dass hohes Commitment zu Fanatismus oder Unflexibilität fuhren kann (S. 321).Google Scholar
  172. 414.
    Vgl. auch Locke et al. (1988), die einen Überblick über weitere Studien zur Erfolgswirkung des Commitments geben.Google Scholar
  173. 415.
    Vgl. Sethi (2000b, S. 332) sowie Ashforth und Mael (1989, S. 26).Google Scholar
  174. 416.
    Dieses Verhalten bezeichnet Sethi (2000b, S. 332) als „synergistic pooling of functional resources and expertise“.Google Scholar
  175. 417.
    Vgl. Moenaertetal. (1994).Google Scholar
  176. 418.
    Die teamübergreifende Zusammenarbeit ist als übergeordnetes Konstrukt ihrer drei Komponenten zu verstehen, in das die Konflikte zwischen Teams invers eingehen. Mit anderen Worten: Die teamübergreifende Zusammenarbeit setzt sich aus der Integration, dem Nicht-Vorhandensein von Konflikten und dem Commitment zum Projekt zusammen.Google Scholar
  177. 419.
    Vgl. auch Deutsch (1968), der zeigte, dass Kooperation in Gruppen (im Gegensatz zu Wettbewerb) eine bessere Produktivität und einen größeren Lernerfolg zur Folge hat.Google Scholar
  178. 420.
    Bei Klein und Mulvey (1995, S. 51) war jedoch die Kohäsion nur dann positiv mit dem Erfolg korreliert, wenn hohe Leistungsnormen herrschten. Auf diese Besonderheit weist auch Gebert (1991, S. 122ff.) hin. Als weitere Autoren, die die Kohäsion betrachten, sind Sundstrom und Altman (1989); Mullen und Copper (1994); Vinokur-Kaplan (1995) zu nennen.Google Scholar
  179. 421.
    Vgl. Cordero (1991, S. 287).Google Scholar
  180. 420.
    Martin (1998, S. 74) spricht in diesem Zusammenhang von einer breiteren Beurteilungsbasis bei der Problemlösung sowie einem Irrtumsausgleich, welche durch unterschiedliches Wissen und verschiedenartige Erfahrungen und Fähigkeiten der Teammitglieder entstehen.Google Scholar
  181. 423.
    Vgl. Martin (1998, S. 73).Google Scholar
  182. 424.
    Vgl. Hackman (1987); Weingart (1992).Google Scholar
  183. 425.
    Vgl. Seers et al. (1995); Pinto et al. (1993); Högl (1998); Martin (1998, S. 75) und Wiendieck (1992, S. 2380), der jedoch auch auf die möglichen leistungsmindernden Effekte der Teamarbeit hinweist.Google Scholar
  184. 426.
    Vgl. Purser et al. (1992); Martin (1998, S. 72f.). Insbesondere das implizite Wissen wird nur durch enge, persönliche Interaktion vermittelt (siehe Calabrese, 1997, S. 243; Göpfert, 1998, S. 161f.).Google Scholar
  185. 427.
    Vgl. Martin (1998, S. 73).Google Scholar
  186. 428.
    Für weitere Ausführungen zur Hypothesen-Herleitung siehe Högl (1998, S. 84ff.).Google Scholar
  187. 429.
    Vgl. Ancona (1990, S. 338).Google Scholar
  188. 430.
    Vgl. Alderfer (1980); Lichtenstein et al. (1997).Google Scholar
  189. 431.
    Vgl. Janis (1982); Deutsch (1976, S. 77). Vgl. auch Mohrman und Mohrman (1997, S. 2–22) im Kontext von teambasierten Organisationen: „...once teams have been formed, they have a tendency to become focused on their own activities to the exclusion of the activities of other teams in the organization.“Google Scholar
  190. 432.
    Vgl. Scott (1997); Guzzo und Shea (1992); McCann und Galbraith (1981).Google Scholar
  191. 433.
    Siehe Labianca et al. (1998, S. 64).Google Scholar
  192. 434.
    Nelson (1989, S. 388).Google Scholar
  193. 435.
    Aufgrund der Tatsache, dass der Intergroup Relations-Ansatz sich im Wesentlichen auf Gruppen bezieht, die nicht notwendigerweise in starker Interdependenz stehen, ist seine Übertragbarkeit auf den Kontext von Multi-Team-Projekten fraglich. Auch die Erkenntnisse aus der Boundary Spanning-Forschung, die sich mit den Beziehungen zwischen einzelnen Projektteams und externen homogenen Individuen bzw. Gruppen beschäftigt, sind nur bedingt übertragbar. Bernthal und Insko (1993) erklären, dass durch die Diskussion mit externen Gruppen oder Personen — und dadurch das sich Öffnen fur Kritik von außerhalb — dysfunktionale Phänomene wie Groupthink vermieden werden können.Google Scholar
  194. 437.
    Vgl. Alderfer (1987).Google Scholar
  195. 438.
    Vgl. Griffin und Hauser (1996), in Bezug auf Barrieren zwischen funktionalen Abteilungen.Google Scholar
  196. 439.
    Vgl. auch Ritter (1998, S. 93ff), der zeigt, dass ein gutes internes Schnittstellenmanagement eine Voraussetzung für hohe Netzwerkkompetenz ist.Google Scholar
  197. 440.
    Sie berufen sich bei diesen Begriffen auf Iansiti (1993) und Leonard-Barton (1995).Google Scholar
  198. 441.
    Siehe von Hippel (1990, S. 411 f.).Google Scholar
  199. 442.
    Vgl. Sundstrom und Altman (1989, S. 183); von Hippel (1990, S. 412).Google Scholar
  200. 443.
    Vgl. Gebert (1991, S. 128), der auf die Notwendigkeit von Arbeitsgruppen hinweist, sich als Subsystem innerhalb des Gesamtsystems zu betrachten.Google Scholar
  201. 444.
    Vgl. Rossy und Archibald (1992, S. 5).Google Scholar
  202. 445.
    Vgl. Gemimden (1995, S. 254ff).Google Scholar
  203. 446.
    Vgl. Cartwright (1968, S. 100); Deutsch (1968, S. 467f.); Koch (1979, S. 819); Cummings (1981, S. 257); Bass (1990, S. 608); Locke und Latham (1990, S. 86ff.); O’Leary-Kelly et al. (1994, S. 1295L); Klein und Mulvey (1995); Wegge (1998, S. 14ff.); Lynn et al. (1999, S. 442); McCombGoogle Scholar
  204. et al. (1999, S. lOf.). „Goals provide the team with a common frame of reference, which, in turn, promotes a higher level of cross-functional cooperation. Superordinate goals also help structure tasks and, in doing so, facilitate cooperation by keeping team members oriented toward a common task outcome. On the one hand, they provide a common focal point for the team’s efforts, while on the other hand, they constrain the team’s effort within boundaries“ (McDonough, 2000, S. 223).Google Scholar
  205. 447.
    Vgl. Friedlander (1987, S. 305ff.).Google Scholar
  206. 448.
    Vgl. Gersick (1988, 1989); Kernaghan und Cooke (1990); Parks und Cowlin (1995); Högl (1998). Zum Phänomen des Social Loafing siehe Latané et al. (1979) und Wagner (1995).Google Scholar
  207. 450.
    Vgl. auch Frye (1966).Google Scholar
  208. 451.
    Vgl. Stewart und Barrick (2000, S. 139).Google Scholar

Copyright information

© Springer Fachmedien Wiesbaden 2001

Authors and Affiliations

  • Katharina Wurst

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