Zusammenfassung
Die Literatur ist reich an Modellen zur Beschreibung der Teameffektivität, in denen der Zusammenarbeit im Team besondere Bedeutung beigemessen wird. Teamforscher wie McGrath (1964), Hackman (1987), Gladstein (1984) oder Tannenbaum et al. (1992) stellten sogenannte Input-Prozess-Output-Modelle auf, bei denen die Teaminteraktion als Prozess dargestellt wird, der zwischen Input- und Outputgrößen des Teams mediiert.243 Einige Ansätze erweitern die teaminterne Perspektive und berücksichtigen auch die Tatsache, dass Teams in Verbindung mit ihrer Umwelt stehen. Sie definieren „Boundary Spanning“ bzw. die externe Integration oder Kommunikation als Teil des Teaminteraktionsprozesses.244
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Literatur
Füf eine Übersicht zu Modellen der Teameffektivität siehe Goodman et al. (1986); Goodman et al. (1987); Guzzo und Shea (1992); Hñgl (1998).
Vgl. Gladstein (1984); Sundstrom et al. (1990); Tannenbaum et al. (1992); Scott (1997).
Siehe Högl (1998, S. 40).
Vgl. Lawrence und Lorsch (1967a) und Abschnitt B.II.2 dieser Arbeit.
An dieser Stelle soll darauf hingewiesen werden, dass die Teamfuhrung erwiesenermaßen auch einen Einfluss auf das Teamergebnis hat. Entsprechend dem Schwerpunkt dieser Arbeit soll hier jedoch nur die Wirkung der Teamführung auf die Zusammenarbeit diskutiert werden. Für Erläuterungen zu ihrer Erfolgswirkung sei auf die zur Teamfuhrung angeführten Quellen in dieser Arbeit verwiesen. Sie beschäftigen sich größtenteils auch mit dieser Thematik.
Vgl. Homans (1960, S. 60ff.), der drei Aspekte sozialen Verhaltens unterscheidet: Aktivität, Interaktion und Gefühl.
Siehe Högl (1998). Im Unterschied dazu betrachteten die Modelle von Gladstein (1984) und Hackman (1987) bspw. neben der Qualität der Interaktion auch die inhaltliche Güte des Teamprozesses.
Ein sehr umfassendes Modell zur Teameffektivität, das viele Einflussgrößen aufweist, bieten Tannenbaum et al. (1992). Vgl. auch McGrath (1964); Hackman (1987); Gladstein (1984); Sundstrometal. (1990).
Vgl. Hackman und Walton (1986, S. 78); Goodman et al. (1987); Gemünden (1990); Pinto und Pinto (1990); Ancona und Caldwell (1992a, 1992b); Pinto et al. (1993); Cohen (1994, S. 69); Mohrman et al. (1995, S. 58ff.); Denison et al. (1996); Griffin und Page (1996); Cohen und Bailey (1997, S. 260); Lechler (1997); Scott (1997); Werner und Souder (1997); Högl (1998); Susman und Ray (1999).
Siehe Thom (1980, S. 115): „Durch das Projektmanagement soll sichergestellt werden, dass die Projektaufgabe in der gewünschten Qualität zum erforderlichen bzw. vereinbarten Zeitpunkt in einer günstigen Kosten-Nutzen-Relation erfüllt wird.“
Vgl. Gemünden (1990, S. 8); Madauss (1990, S. 223f.). In diesem Dreieck zieht jede Änderung einer der drei Planungsgrößen automatisch die Änderung mindestens einer anderen Größe mit sich (siehe Platz, 1986b, S. 136).
Vgl. Gemünden (1981, S. 166ff.); Scholz (1992); Hauptman und Hirji (1996); Lechler (1997); Högl (1998); Madhavan und Grover (1998); Faraj und Sproull (2000). Verbreitet ist auch die Umschreibung der Effektivität als Soll-Output zu Ist-Output und der Effizienz als Soll-Input zu Ist-Input.
Vgl. Gemünden (1990, S. 8); Pinto und Pinto (1990); Pinto et al. (1993); Lechler (1997, S. 66f.); Högl (1998).
Für eine umfassende Darstellung von Erfolgskriterien siehe Hauschildt (1991); Griffin und Page (1996); Loch et al. (1996).
Siehe Hauschildt (1991, S. 466). Die verschiedenen Qualitätsanforderungen an Produkte variieren oft auch zwischen Unternehmen derselben Branche. Je nach Image des Unternehmens und Kundengruppe stellen manche Unternehmen an das Design besondere Anforderungen — bei anderen hingegen überwiegen z.B. Sicherheitsaspekte, Funktionalität oder Umweltfreundlichkeit.
Vgl. Brodbeck (1996) zur Qualitätsmessung in der Softwareentwicklung; Sethi (2000a); Schrader und Göpfert (1996, S. 580).
Die detaillierte Messung der Qualität erfolgt zumeist in sogenannten „Design Reviews“ und Prototypen-Tests zu bestimmten vorgegebenen Meilensteinen.
Siehe Schrader und Göpfert (1996, S. 579).
Siehe Platz (1986a, S. 109f.).
Vgl. u.a. Cooper (1993); Gemünden (1994); Schrader und Göpfert (1996, S. 579).
Vgl. auch Gladstein (1984); Campion et al. (1993).
Siehe Hauschildt (1991, S. 469); Vinokur-Kaplan (1995). Für eine ausführliche Diskussion der Arbeitszufriedenheit sei auf Neuberger (1985) verwiesen.
„The psychosocial outcomes generated from a completed project can have a powerful impact on the attitudes and activities of project team members in future projects. If the process was enjoyable and devoid of interpersonal and technical problems, it is likely that team members will approach future projects with a more positive frame of mind, as compared to instances in which they were involved in project fraught with difficulties“ (Pinto und Pinto, 1990, S. 204). Vgl. auch Mohrman et al. (1995, S. 59); Högl (1998, S. 125).
Vgl. Martin (1998, S. 72ff).
Siehe Martin (1998, S. 72ff).
Vgl. Meyers und Wilemon (1989, S. 79f); Stata (1989, S. 64).
Siehe Hackman (1987, S. 323); Hauschildt (1991, S. 467).
Siehe Lechler (1997, S. 89).
Vgl. Ancona (1990); Ancona und Caldwell (1990a).
Siehe Göpfert (1998, S. 19). Das im empirischen Teil der Arbeit vorgestellte Projekt umfasst beispielsweise 39 Teams. Die Studie von Kazanjian et al. (2000, S. 280) untersuchte ein Projekt bestehend aus 50 Subteams, und bei der Entwicklung des Flugzeuges ,Boeing 777’ wurden 250 „Design Build Teams“ eingesetzt (siehe Sabbagh, 1997, S. 71). Siehe auch Abschnitt B.I.4 ,Multi-Team-Projekte’ dieser Arbeit.
In Multi-Team-Projekten gibt es neben der lateralen Kooperation der Teams, die über wechselseitige Abstimmung zustande kommt, noch vertikale Beziehungen, bspw. zwischen den Teams und Projektleitern oder Top Management. Bedingt durch die Möglichkeit der direkten Weisung geht es dort hauptsächlich um Fremdsteuerung von Teams durch Vorgesetzte (vgl. Wunderer, 1991, S. 206). Kazanjian et al. (2000, S. 286) zufolge sind in Multi-Team-Projekten jedoch die horizontalen Schnittstellen und weniger die vertikalen kritisch, da Mitarbeiter mit hierarchischen Beziehungen ohnehin vertraut sind. Aus diesem Grund sollen sie in diesem Konstrukt nicht näher betrachtet werden.
Siehe Abschnitt B.I.4 , Multi-Team-Proj ekte’ dieser Arbeit.
Smith et al. (1995, S. 11) weisen in Bezug auf die verschiedenen Ebenen der Kooperation (zwischen Individuen, Gruppen oder Organisationen) darauf hin, dass deren Unterschiede ohnehin fließend sind. Letztendlich lässt sich Kooperation jedweder Art immer auf die Kooperation zwischen Individuen reduzieren. Souder und Moenaert (1992, S. 507) diskutieren diese Thematik wie folgt: „Since our objective concerns the postulation of new hypotheses as well as the theoretical integration of existing findings, it is our belief that this is best achieved by building on areas which have already been firmly established. One may argue that an interface theory is general rather than situational, and that any theory or empirical finding on the R&D/ marketing-interface readily extends to other interfaces as well. However, there is no comparative study to support such an assertion“.
Vgl. Cusumano und Selby (1997, S. 41 Of.); Göpfert (1998, S. 145ff. und S. 271).
Vgl. Kazanjian et al. (2000, S. 286).
Siehe Sabbagh (1996, S. 73).
Vgl. Sabbagh (1996, S. 73).
Was bspw. die Qualität eines Teammoduls verbessert, kann auf der anderen Seite die Funktionalität eines anderen Moduls negativ beeinflussen.
Vgl. Loch und Terwiesch (1998, S. 1033); Kazanjian et al. (2000, S. 292).
„It is the assumption that task boundary (input and output) specifications will be relatively stable as a project proceeds that allows project participants to focus on their own tasks, with some assurance that their output will properly mesh with the output of others to comprise the total intended project output. Yet changes to task specifications and interrelationships are often required during the course of a project because planning errors were made, or because new information is introduced that was not available at that project’s start. In the instance of innovation projects, changes for the latter reason are especially likely, because the core function of many innovation project tasks is precisely problem-solving and the generation of new information. Changes caused by a single new information ‘event’ may be restricted to only one task, or may affect the task network more widely“ (von Hippel, 1990, S. 408). Siehe auch Brown (1983, S. 43); Göpfert (1998, S. 21).
Vgl. Souder und Moenaert (1992, S. 496); Gerwin und Moffat (1997, S. 301 f.).
Vgl. Alexander (1968); Kazanjian et al. (2000, S. 289). Z.B. kann sich ein Modulteam, um effizienter zu arbeiten, wiederum in kleine Arbeitsgruppen aufteilen. Diese veränderte Struktur kann dann neue Allokationen, Schnittstellen-Identifikationen etc. bedingen.
Vgl. Kazanjian et al. (2000, S. 286f.).
Siehe Cusumano und Selby (1997, S. 41 Of.).
Vgl. Gupta et al. (1986a, 1986b); Ruekert und Walker (1987); Brockhoffund Chakrabarti (1988); Gupta und Wilemon (1988a, 1988b); Gresov und Stephens (1993, S. 257); Moenaert et al. (1995); Mohrman et al. (1995); Cusumano und Selby (1997, S. 415).
Vgl. Hinds und Kiesler (1995, S. 375); Sabbagh (1996, S. 65); Dutoit und Bruegge (1998); Madhavan und Grover (1998, S. 7).
Typisch hierfür ist folgendes Zitat eines Projektbeteiligten: „We no longer have the luxury to spend as much time communicating — the problems are too complex and time is too tight“ (Iansiti, 1995, S. 536).
Vgl. Krackhardt und Hanson (1993).
Vgl. Mohrman et al. (1995).
Siehe auch Souder und Moenaert (1992, S. 506): „Indeed, decentralized, informal crisscross communication patterns might result in one of two extremes: information overload or communication gaps.“
Vgl. Hinds und Kiesler (1995, S. 385); Cusumano und Selby (1997, S. 415).
Vgl. Smith et al. (1995); Madhavan und Grover (1998); Kazanjian et al. (2000).
Vgl. McCann und Galbraith (1981); Moenaert et al. (1994); Adler (1995); Griffin und Hauser (1996).
Siehe Hegazy und Khalifa (1996, S. VE&C.4.4).
Siehe dazu die Beschreibungen von Cusumano und Selby (1997, S. 413, S. 433) zu Software-Teams bei Microsoft sowie Sabbagh (1996, S. 63) zu Modulteams bei Boeing, der diesen Prozess „freezing“ nennt. Während dieser Testphase werden die Module zur besseren Kontrolle „eingefroren“, d.h. in den Teams dürfen keine neuen Änderungen am Design erfolgen.
Siehe Hegazy and Khalifa (1996, S. VE&C.4.3f.); Sabbagh (1996, S. 63).
Nach Barczak und Wilemon (1991) sind es oftmals die Teamleiter, die als Liaisons agieren und ihr Team mit anderen verbinden, da sie i.d.R. auf ein großes Netzwerk und einen breiten Erfahrungsschatz zurückgreifen können.
Sabbagh (1996, S. 221) erwähnt z.B. einen Projektbeteiligten, der Mitglied in 27 Teams zugleich war. Vgl. auch Scott (1997, S. 105); Mohrman et al. (1995).
Vgl. Moenaert et al. (1994); Mohrman et al. (1995); Smith et al. (1995); Griffin und Hauser (1996); Dutoitund Bruegge (1998).
Vgl. Elmes und Wilemon (1991).
Vgl. Adler (1995); Mohrman et al. (1995). Oftmals können sich formale Mechanismen auch mit der Zeit zu informalen entwickeln (siehe Smith et al., 1995).
Siehe Barczak und Wilemon (1991, S. 102).
„Organizational interfaces bring together parties with common and conflicting interests, and with potential for compatible or incompatible behavior“ (Brown, 1983, S. 6). Siehe auch Deutsch (1976, S. 18).
Dies ergab eine Umfrage bei insgesamt 16.500 Führungskräften.
Vgl. March und Simon (1958, S. 112ff.); Lawrence und Lorsch (1969, S. 44); Schein (1969); McCann und Galbraith (1981); Guzzo und Shea (1992); Menon et al. (1997).
Siehe Krüger (1973, S. 52), in Bezug auf Konflikte zwischen organisatorischen Gruppen.
Siehe Deutsch (1976, S. 18). Der Autor weist daraufhin, dass Kooperation nicht unweigerlich Konsens, und Konflikte nicht immer Konkurrenz oder Wettbewerb bedeuten. Ein Konflikt kann sich auch ergeben, wenn keine wahrnehmbare oder tatsächliche Unvereinbarkeit der Ziele vorliegt, was bei Multi-Team-Projekten im Allgemeinen der Fall ist.
Siehe auch Tjosvold et al. (1992): „How coordination, cooperation, and conflict are related has been a source of confusion. [...] The present study empirically documents that conflict can be vital to promoting productive coordination and that conflict is likely to be useful under cooperative but not competitive goals.“
Vgl. March und Simon (1958, S. 122f.); Ruekert und Walker (1987); Barclay (1991).
Siehe March und Simon (1958, S. 121ff.).
Vgl. March und Simon (1958, S. 121ff.); Ruekert und Walker (1987); Barclay (1991); Elmes und Wilemon (1991), Staehle (1989, S. 364); Wunderer (1991, S. 207); Pinto und Kharbanda (1995); Wall und Callister (1995).
Quelle: eigene Darstellung.
Vgl. Priem und Price (1991); Pelled und Adler (1994); Pinkley und Northcraft (1994); Jehn (1995); Amason (1996, S. 127); Menon et al. (1996); Pelled et al. (1999). Diese beiden Formen kommen jedoch oft gleichzeitig vor, wobei kognitive Konflikte zu affektiven Konflikten werden können und umgekehrt (vgl. Amason, 1996, S. 129).
Vgl. Jehn et al. (1997, S. 288); Jehn (1997, S. 531ff.).
Siehe auch Mohr und Nevin (1990, S. 45).
McDonough (2000, S. 226). Vgl. auch Ashforth und Mael (1989, S. 23) und Kline und Peters (1991, S. 194).
Sabbagh (1996, S. 346) schildert z.B. den Stolz, den Hunderte von Teammitgliedern und Manager bei der Entwicklung des Flugzeuges „Boeing 777“ empfanden.
Vgl. Ashforth und Mael (1989, S. 29). Nach Sethi (2000b, S. 334) nimmt diese Bindung zum Projekt über die Zeit zu, da durch Zusammenarbeit eine Sozialisierung, gemeinsame Erfahrungen und ein gemeinsames Verständnis entstehen kann.
Sethi (2000b, S. 332f.) spricht — in Bezug auf Teams — von einer „Superordinate Identity“, die den kognitiven Aspekt der Beziehung eines Mitglieds zum Team darstellt. Er unterscheidet sie von der sozialen Kohäsion, die sich mehr durch die persönlichen Beziehungen zwischen den Teammitgliedern herausbildet.
Vgl. Ashforth und Mael (1989, S. 26). „Social identity is the cognitive mechanism that makes group behavior possible“ (Turner, 1982, S. 21).
Unter der Gruppe sind in diesem Fall alle Projektbeteiligten zu verstehen.
Vgl. Dougherty (1996, S. 435) in Bezug auf Commitment zu Innovationen: „...tasks are understood realistically as part of the business as a whole rather than abstracted out“.
Kazanjian et al. (2000, S. 286) weisen daraufhin, dass sich die durch die Integration mit anderen Teams entstehenden Einschränkungen negativ auf die Kreativität im Team auswirken. Vgl. auch Gerwin und Moffat (1997, S. 296f.); Göpfert (1998, S. 271).
Nach der Theorie der sozialen Identität wird dann das eigene Team als „in-group“, die anderen Teams als „out-group“ betrachtet. Diese Auffassung kann zu einem Wettbewerb zwischen den Teams fuhren. Vgl. Janis (1982).
Vgl. Kazanjian et al. (2000, S. 285); Sethi (2000b, S. 331).
Siehe Sethi (2000b, S. 332).
Wie eingangs erwähnt, wird hier in Anlehnung an Homans (1960) bewusst die Qualität der Interaktion betrachtet, nicht aber die inhaltliche Korrektheit der Aktivitäten im Team. Ähnlich wie Högl (1998) betrachten O’Reilly et al. (1989, S. 22), Tjosvold (1984), Pinto et al. (1993) die teaminterne Kooperation bzw. Integration als ein multidimensionales Phänomen.
Vgl. Pinto und Pinto (1990); Högl (1998, S. 78f.).
Vgl. Campion et al. (1993); Cohen (1994, S. 87); Denison et al. (1996, S. 1008); Faraj und Sproull (2000, S. 1557).
Vgl. Högl (1998, S. 79f.).
Vgl. Cohen (1994, S. 87); Brannick et al. (1995); Adler (1995).
Vgl. Campion et al. (1993); Cooke und Szumai (1994).
Vgl. Högl(1998, S. 80f.).
Siehe Sundstrom et al. (1990, S. 127).
Nach Hackman (1987, S. 325) haben Menschen unterschiedliche „chronic energy levels“ — d.h. unterschiedliche Fähigkeiten und Motivationen zum Arbeiten. Das Niveau der vom Team akzeptierten Leistungsnorm hängt wesentlich vom Teamdesign ab: Bei einer herausfordernden Aufgabe, für die sich das ganze Team verantwortlich fühlt und die sowohl für die Teammitglieder als auch für die Organisation von großer Bedeutung ist, wird sich z.B. sehr wahrscheinlich eine hohe Arbeitsnorm entwickeln.
Vgl. Hackman (1987, S. 325); Klein und Mulvey (1990); Denison et al. (1996, S. 1013ff.).
Siehe Seers et al. (1995, S. 21).
Vgl. Högl (1998, S. 84). Gebert (1991, S. 126f.) weist daraufhin, dass die Ausgewogenheit auch eine Funktion der Gruppengröße ist. Je größer die Gruppe, desto schwieriger wird es, eine gleiche Machtverteilung zu erreichen bzw. zu gewährleisten, dass sich alle im Team mitteilen können. Als Beispiel führt der Autor an, dass der Prozentsatz derer, die während einer Gruppendiskussion nie sprechen sowie der Prozentsatz derer, die Ideen haben, sich aber nicht äußern, gerade in der Übergangsphase von der Kleingruppe zur Großgruppe extrem zunimmt.
Vgl. Bettenhausen (1991, S. 361); Cartwright (1968, S. 91ff); Gebert (1991, S. 122).
Siehe Gebert (1991, S. 122).
Siehe Bernthal und Insko (1993, S. 69); Mullen und Copper (1994); Gebert (1991, S. 122).
Siehe Bernthal und Insko (1993, S. 69); Mullen und Copper (1994); Gebert (1991, S. 122). In diesem Zusammenhang wird auch darauf hingewiesen, dass die Gefahr der Konformität und der niedrigen Leistungsnormen (bzw. „Groupthink“, „Social Loafing“) besteht, wenn die Kohäsion alleine durch sozio-emotionale Gründe motiviert ist.
Vgl. Bettenhausen (1991, S. 362); Tannenbaum et al. (1992); Scott (1997); Högl (1998, S. 83f).
Vgl. Gladstein (1984); Goodman et al. (1986); Hackman und Walton (1986); Campion et al. (1993); Högl (1998); Thunig (1999); Stewart und Barrick (2000). Dabei wird i.d.R. die formale Führung, die das Team von außen erhält bzw. der dem Team gewährte Autonomiegrad bzgl. des Self-Managements betrachtet.
In Anlehnung an Gebert und von Rosenstiel (1996, S. 158).
Hierbei ist anzumerken, dass in der Literatur Führung mehr personalen und Management mehr Aufgabencharakter zugeschrieben wird. Die Unterscheidung zwischen den Begriffen hat jedoch mehr akademischen als praktischen Wert. Zu dieser Abgrenzung siehe auch Bass (1990, S. 383); Bennis und Nanus (1990, S. 28); Kotter(1991, S. 35ff).
Für einen Überblick über diese Ansätze sei auf Bass (1990) und Neuberger (1990) verwiesen.
So schrieben Hackman und Walton (1986, S. 73) in ihrem viel beachteten Aufsatz über die Führung von Gruppen in Organisationen: „...there is a way of thinking about leadership, the ‘functional approach’, whose potential for pushing forward understanding about group leadership is, in our view, both high and relatively unexploited.“
Vgl. Hackman und Walton (1986); Cartwright und Zander (1968, S. 305f.).
Stewart und Barrick (2000, S. 139); vgl. auch Gerwin und Moffat (1997, S. 294).
Vgl. Stewart und Manz (1995); Mohrman et al. (1995, S. 139f); Cohen et al. (1996). Die Begriffe „self-managed“ und „empowered“ werden oft synonym verwendet; die Autonomie des Teams ist für beide charakteristisch. Für genaue Definitionen und Abgrenzungen sei an dieser Stelle auf Kirkman und Rosen (1999) verwiesen.
Vgl. Cohen und Ledford (1994); Kirkman und Rosen (1999); Stewart und Barrick (2000); siehe auch Manz und Sims (1987); Campion et al. (1993, S. 826); Cohen (1994); Stewart und Manz (1995).
Siehe Stewart und Barrick (2000, S. 139).
Vgl. Mohrman et al. (1995, S. 139f).
Vgl. Kolter (1989).
Vgl. Cartwright und Zander (1968, S. 304); Neuberger (1990, S. 100). Dies liegt zum einen daran, dass eine Person selten in der Lage ist, alle notwendigen Funktionen zu erfüllen — z.B. alle Veränderungen in der Umwelt wahrzunehmen und stets die richtige Antwort zu wissen. Zum zweiten scheinen verteilte Führungsrollen die einzige Form einer Führung zu sein, die in einer Gesellschaft der Machtteilung und Gleichberechtigung akzeptabel ist.
So sind Projektteams in der Regel aus diplomierten Ingenieuren und Betriebswirten zusammengesetzt, die oft bereits über Führungskompetenzen verfugen oder sie im Projektverlauf erlernen.
„Leadership of this sort may then rest with many people, and emerge only when the right circumstances activate their leadership capabilities“ (Cleland, 1995, S. 85). Vgl. auch Mohrman et al. (1995, S. 140, 148) und Beibin (1993, S. 105), der „Solo-Leader“ und „Team-Leader“ voneinander unterscheidet. Für eine Diskussion über die Verteilung von Führungsfunktionen siehe Vanderslice (1988); Wiendieck (1992, S. 2381 f.).
Vgl. Neuberger (1990, S. 100); Mohrman et al. (1995, S. 137). Siehe auch Hackman und Walton (1986, S. 93): „The behavioral requirement for the leader is to ensure that critical functions are fulfilled. This does not mean that the leader must handle them personally. As a work team matures, group members often assume responsibility for an increasing number of leadership functions — a constructive development, but one that also poses some problems for the leader who finds that he or she is needed less. What is important is that the critical leadership functions are fulfilled, not who fulfills them.“
„The picture of an effective knowledge-work team shows a team that is actively involved in managing its own performance and tasks and that has found efficient ways to integrate both internally and externally“ (Mohrman et al., 1995, S. 139).
Dieses Urteil basiert auf einer sehr umfangreichen Literaturrecherche der Autorin.
Vgl. Cartwright und Zander (1968, S. 304f.); Burkert (1986, S. 89ff.); Barczak und Wilemon (1992); Mohrman et al. (1995); Tschan und von Cranach (1996); Högl (1998); Thunig (1999).
Vgl. auch Trent (1996, S. 31): „Goal setting is an ideal way to gain individual commitment because members will likely commit to goals they help establish. Clearly stated team goals and objectives also reduce the likelihood that members will misunderstand what the team is attempting to achieve“.
Vgl. Locke und Latham (1990, S. 27ff.); O’Leary-Kelly et al. (1994); Klein und Mulvey (1995); Kern (1998, S. 47ff.); Wegge (1998).
Die Partizipation aller Teammitglieder an der Zielsetzung kann sich positiv auf die Zielakzeptanz bzw. Zielbindung auswirken und Mitarbeiterzufriedenheit bzw. Teamleistung steigern (vgl. Locke und Latham, 1990; O’Leary-Kelly et al., 1994, S. 316f; Thunig, 1999).
Vgl. z.B. Lynn et al. (1999, S. 449).
Vgl. Lechler (1997, S. 248); Högl (1998, S. 102).
Vgl. z.B. Platz (1986b, S. 13Iff.); Lechler (1997); Kloppenborg und Petrick (1999). Da MultiTeam-Projekte in der Regel innovative und einmalige Aufgaben haben, kann hierzu zumeist nur begrenzt auf Erfahrungen zurückgegriffen werden, es muss vielmehr mit Prognosen gearbeitet werden.
Vgl. Platz (1986a, S. 109f); Haberfellner (1992, S. 2093f); Hauschildt (1997, S. 370).
Siehe Barczak und Wilemon (1989, S. 265).
Vgl. Trent (1996, S. 33).
Vgl. Safoutin und Thurston (1993); Mohrman et al. (1995, S. 161 ff); Kloppenborg und Petrick (1999).
Vgl. Walgenbach (1995, S. 1682ff).
Siehe Abschnitt B.II.3 dieser Arbeit.
Vgl. Alderfer (1987); Friedlander (1987); Ancona und Caldwell (1988); Ancona (1990); Mohrmanetal. (1995).
Dies kann die soziale Identifikation der Mitglieder mit dem Team stärken (vgl. Scott, 1997, S. 101 ff.).
Vgl. Barczak und Wilemon (1989, S. 265); Ancona und Caldwell (1990c); Ancona und Caldwell (1992b); Mohrman et al. (1995, S. 113ff), die dies mit „specifying integration needs“ umschreiben; Stecklerund Fondas (1995, S. 21).
Vgl. Hauschildt (1997, S. 244ff).
Vgl. Cartwright und Zander (1968, S. 306); Gladstein (1984), Ancona und Caldwell (1988, 1992b); Barczak und Wilemon (1991); Katzenbach und Smith (1993); Mohrman et al. (1995); Lechler (1997); Jassawalla und Sashittal (2000).
Vgl. Hackman und Walton (1986); Platz (1986c, S. 211); Clark und Wheelwright (1992, S. 24); Mohrman et al. (1995); Steckler und Fondas (1995, S. 21); Trent (1996, S. 33); Gerwin und Moffat (1997, S. 294); Kloppenborg und Petrick (1999). In der englischsprachigen Literatur wird dies zumeist als „Monitoring“ bzw. „Evaluating“ bezeichnet.
Vgl. Haberfellner (1992, S. 2098f). Das Anpassen der Ziele an veränderte Gegebenheiten wird auch mit „moving targets“ umschrieben (siehe Burkert, 1986, S. 105).
Studien zeigen, dass Feedback positiv auf die Entwicklung und Leistung von Mitarbeitern wirkt, denn durch differenziertes und häufiges Feedback können Mitarbeiter lernen, sich und die Situation angemessen einzuschätzen (vgl. z.B. Ancona und Caldwell, 1988; Gersick, 1988; Locke und Latham, 1990, S. 173ff.; Mohrman et al., 1995, S. 163ff.; Högl, 1998; London et al., 1999).
Ähnlich wie Cartwright und Zander (1968, S. 306), die die Gruppenfuhrung mit den beiden Funktionen „goal achievement“ und „group maintenance“ beschrieben, trennt Bass (1990, S. 383) ebenfalls zwischen einer aufgabenbezogenen und einer personenbezogenen Komponente der Gruppenfuhrung. Demnach ist deren Aufgabe das Sicherstellen der Produktivität sowie die sozioemotionale Unterstützung.
Vgl. Cartwright und Zander (1968, S. 306), Hackman und Walton (1986); Barczak und Wilemon (1989, S. 263); Gemmili und Wilemon (1994); Mohrman et al. (1995); Jassawalla und Sashittal (2000).
Vgl. Cartwright und Zander (1968, S. 306f.); Carter et al. (1968, S. 383f.); Gemmili und Wilemon (1994, S. 31); Steckler und Fondas (1995, S. 21).
Vgl. Barczak und Wilemon (1989, S. 263); McDonough (2000, S. 225).
Vgl. Cartwright und Zander (1968, S. 306); Katzenbach und Smith (1993); Gemmili und Wilemon (1994); Mohrman et al. (1995); Jassawalla und Sashittal (2000).
Vgl. Kloppenborg und Petrick (1999) und Barczak und Wilemon (1989, S. 262): „...leaders are responsible for guiding and teaching members to become better ‘team players’“.
Vgl. Trent (1996, S. 3If.).
Vgl. u.a. Ruekert und Walker (1987), Souder (1988); Hise et al. (1990); Moenaert und Souder (1990).
Diese Strategien beinhalten integrierende Aktivitäten wie lateral durch die Organisation mit anderen Gruppen kommunizieren, Feedback suchen, Informationen und Ressourcen sammeln, Probleme mit anderen lösen, benötigte Ressourcen von anderen Gruppen oder Individuen in der Organisation beschaffen, mit anderen Liefertermine verhandeln und Produktentwürfe überprüfen. Vgl. dazu auch Walter (1998), der zeigt, dass der Erfolg von Geschäftsbeziehungen zunimmt, wenn Beziehungspromotoren existieren, die die externen Kontakte pflegen.
Vgl. Hegazy und Khalifa (1996, S. VE&C.4.1). Dies unterstreichen auch Dutoit und Bruegge (1998, S. 618) in einer Studie über studentische Software-Entwicklungsteams, in der Teams mit guter Inter-Team-Kommunikation erfolgreicher waren.
Siehe Friedlander (1987, S. 304): „To contribute to organizational effectiveness, a work group may well have to suboptimize its own effectiveness. Improving the effectiveness of a work group will not necessarily improve, and may decrease, the effectiveness of the organization.“
Vgl. auch Mohrmanetal. (1995, S. 60).
Vgl. Barczak und Wilemon (1991); Sethi (2000a, S. 4). Allerdings sollten diese Inputs eine gewisse Grenze nicht überschreiten, da sonst die Entscheidungskomplexität und Konfusion für das Team zu groß werden könnte.
Vgl. Ancona (1987, S. 224f.); Leonard und Sensiper (1998, S. 118).
Vgl. Kazanjian et al. (2000, S. 286).
Vgl. Moenaert und Caeldries (1996); Madhavan und Grover (1998).
Vgl. auch Baldwin et al. (1997).
Vgl. Deutsch (1976, S. 24); Barclay (1991); Pelled und Adler (1994).
Vgl. Deutsch (1976, S. 16f.; 169f.); Elmes und Wilemon (1991); Tjosvold et al. (1992); Jehn (1995); Wall und Callister (1995, S. 527); Porter und Lilly (1996, S. 365); Pelled et al. (1999).
Vgl. Gladstein (1984); Jehn (1995).
Vgl. Gladstein (1984); Priem und Price (1991); Amason (1996); Jehn (1997); Jehn et al. (1997, S. 291).
Siehe z.B. Gemünden (1981, S. 362ff.), der einen umgekehrt u-förmigen Zusammenhang unterstellt und findet, sowie Elmes und Wilemon (1991, S. 232). Jehn (1995, S. 552) schließt aufgrund von Forschungsergebnissen: „The optimal profile for high-performance groups includes moderate task conflict, no relationship conflict, little or no procedural conflict, with norms that conflict is acceptable, perceptions that conflict is resolvable, and with little emotionality.“ Die hier erwähnten „Prozesskonflikte“ beziehen sich ebenfalls auf die Aufgabe.
Siehe Deutsch (1976, S. 12); Jehn (1995, S. 277).
Siehe Putnam (1986, S. 177); Jehn (1997, S. 532); Pelled et al. (1999, S. 23) und Amason (1996, S. 127): „Research has shown conflict to be multidimensional. Thus, it is possible that one dimension of conflict enhances decision quality while another dimension attenuates consensus and affective acceptance. Without distinguishing these dimensions from one another, however, an observer would conclude that conflict, in general, produces inconsistent effects. Indeed, such observations prompted Eisenhardt and Zbaracki to call for research exploring “whether some sources of conflict are more beneficial than others“.
Vgl. Deutsch (1976, S. 165); Carroad und Carroad (1982); Wall und Callister (1995, S. 526); Menonetal. (1997).
Vgl. Jehn (1995); Wall und Callister (1995, S. 526).
Vgl. auch Pinto et al. (1993); Menon et al. (1997); Jehn (1997) sowie Porter und Lilly (1996, S. 356): „...conflict may lead to consensus building activities that may sap time and energy which could be more fruitfully utilized moving the project ahead“.
Vgl. Wall und Callister (1995, S. 527).
Vgl. Moser (1997, S. 317). Der Autor weist auch auf die mögliche negative Seite von Commitment hin: Bisher noch nicht empirisch nachgewiesen, erscheint es plausibel, dass hohes Commitment zu Fanatismus oder Unflexibilität fuhren kann (S. 321).
Vgl. auch Locke et al. (1988), die einen Überblick über weitere Studien zur Erfolgswirkung des Commitments geben.
Vgl. Sethi (2000b, S. 332) sowie Ashforth und Mael (1989, S. 26).
Dieses Verhalten bezeichnet Sethi (2000b, S. 332) als „synergistic pooling of functional resources and expertise“.
Vgl. Moenaertetal. (1994).
Die teamübergreifende Zusammenarbeit ist als übergeordnetes Konstrukt ihrer drei Komponenten zu verstehen, in das die Konflikte zwischen Teams invers eingehen. Mit anderen Worten: Die teamübergreifende Zusammenarbeit setzt sich aus der Integration, dem Nicht-Vorhandensein von Konflikten und dem Commitment zum Projekt zusammen.
Vgl. auch Deutsch (1968), der zeigte, dass Kooperation in Gruppen (im Gegensatz zu Wettbewerb) eine bessere Produktivität und einen größeren Lernerfolg zur Folge hat.
Bei Klein und Mulvey (1995, S. 51) war jedoch die Kohäsion nur dann positiv mit dem Erfolg korreliert, wenn hohe Leistungsnormen herrschten. Auf diese Besonderheit weist auch Gebert (1991, S. 122ff.) hin. Als weitere Autoren, die die Kohäsion betrachten, sind Sundstrom und Altman (1989); Mullen und Copper (1994); Vinokur-Kaplan (1995) zu nennen.
Vgl. Cordero (1991, S. 287).
Martin (1998, S. 74) spricht in diesem Zusammenhang von einer breiteren Beurteilungsbasis bei der Problemlösung sowie einem Irrtumsausgleich, welche durch unterschiedliches Wissen und verschiedenartige Erfahrungen und Fähigkeiten der Teammitglieder entstehen.
Vgl. Martin (1998, S. 73).
Vgl. Hackman (1987); Weingart (1992).
Vgl. Seers et al. (1995); Pinto et al. (1993); Högl (1998); Martin (1998, S. 75) und Wiendieck (1992, S. 2380), der jedoch auch auf die möglichen leistungsmindernden Effekte der Teamarbeit hinweist.
Vgl. Purser et al. (1992); Martin (1998, S. 72f.). Insbesondere das implizite Wissen wird nur durch enge, persönliche Interaktion vermittelt (siehe Calabrese, 1997, S. 243; Göpfert, 1998, S. 161f.).
Vgl. Martin (1998, S. 73).
Für weitere Ausführungen zur Hypothesen-Herleitung siehe Högl (1998, S. 84ff.).
Vgl. Ancona (1990, S. 338).
Vgl. Alderfer (1980); Lichtenstein et al. (1997).
Vgl. Janis (1982); Deutsch (1976, S. 77). Vgl. auch Mohrman und Mohrman (1997, S. 2–22) im Kontext von teambasierten Organisationen: „...once teams have been formed, they have a tendency to become focused on their own activities to the exclusion of the activities of other teams in the organization.“
Vgl. Scott (1997); Guzzo und Shea (1992); McCann und Galbraith (1981).
Siehe Labianca et al. (1998, S. 64).
Nelson (1989, S. 388).
Aufgrund der Tatsache, dass der Intergroup Relations-Ansatz sich im Wesentlichen auf Gruppen bezieht, die nicht notwendigerweise in starker Interdependenz stehen, ist seine Übertragbarkeit auf den Kontext von Multi-Team-Projekten fraglich. Auch die Erkenntnisse aus der Boundary Spanning-Forschung, die sich mit den Beziehungen zwischen einzelnen Projektteams und externen homogenen Individuen bzw. Gruppen beschäftigt, sind nur bedingt übertragbar. Bernthal und Insko (1993) erklären, dass durch die Diskussion mit externen Gruppen oder Personen — und dadurch das sich Öffnen fur Kritik von außerhalb — dysfunktionale Phänomene wie Groupthink vermieden werden können.
Vgl. Alderfer (1987).
Vgl. Griffin und Hauser (1996), in Bezug auf Barrieren zwischen funktionalen Abteilungen.
Vgl. auch Ritter (1998, S. 93ff), der zeigt, dass ein gutes internes Schnittstellenmanagement eine Voraussetzung für hohe Netzwerkkompetenz ist.
Sie berufen sich bei diesen Begriffen auf Iansiti (1993) und Leonard-Barton (1995).
Siehe von Hippel (1990, S. 411 f.).
Vgl. Sundstrom und Altman (1989, S. 183); von Hippel (1990, S. 412).
Vgl. Gebert (1991, S. 128), der auf die Notwendigkeit von Arbeitsgruppen hinweist, sich als Subsystem innerhalb des Gesamtsystems zu betrachten.
Vgl. Rossy und Archibald (1992, S. 5).
Vgl. Gemimden (1995, S. 254ff).
Vgl. Cartwright (1968, S. 100); Deutsch (1968, S. 467f.); Koch (1979, S. 819); Cummings (1981, S. 257); Bass (1990, S. 608); Locke und Latham (1990, S. 86ff.); O’Leary-Kelly et al. (1994, S. 1295L); Klein und Mulvey (1995); Wegge (1998, S. 14ff.); Lynn et al. (1999, S. 442); McComb
et al. (1999, S. lOf.). „Goals provide the team with a common frame of reference, which, in turn, promotes a higher level of cross-functional cooperation. Superordinate goals also help structure tasks and, in doing so, facilitate cooperation by keeping team members oriented toward a common task outcome. On the one hand, they provide a common focal point for the team’s efforts, while on the other hand, they constrain the team’s effort within boundaries“ (McDonough, 2000, S. 223).
Vgl. Friedlander (1987, S. 305ff.).
Vgl. Gersick (1988, 1989); Kernaghan und Cooke (1990); Parks und Cowlin (1995); Högl (1998). Zum Phänomen des Social Loafing siehe Latané et al. (1979) und Wagner (1995).
Vgl. auch Frye (1966).
Vgl. Stewart und Barrick (2000, S. 139).
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Wurst, K. (2001). Modell der Zusammenarbeit in Multi-Team-Projekten: Der Bezugsrahmen der Untersuchung. In: Zusammenarbeit in innovativen Multi-Team-Projekten. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-09163-9_3
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