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Theoretische Grundlagen

  • Katharina Wurst
Chapter
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Zusammenfassung

Die Bezeichnung „innovative Multi-Team-Projekte“ scheint zwar selbsterklärend zu sein, ist jedoch in der Literatur (noch) kein feststehender Begriff.12 Aus diesem Grunde ist es angebracht, diese Organisationsform konkret zu beschreiben. Zunächst werden hierfür die elementaren Begriffe „Innovation“, „Projekte“ sowie „Teams“ erläutert.

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Literatur

  1. 12.
    So ergab z.B. die direkte Suche nach dem Begriff in den Datenbanken „ABI/Inform“ für den englischsprachigen bzw. „WISO“ für den deutschsprachigen Raum lediglich zwei Treffer in der Informatik- und Ingenieurliteratur (Berg et al., 1995; Goldin et al., 1999).Google Scholar
  2. 13.
    Vgl. Hauschildt (1997, S. 3ff).Google Scholar
  3. 14.
    Vgl. Thom (1980, S. 23ff); Kieser und Kubicek (1992, S. 382ff).Google Scholar
  4. 15.
    Vgl. Grün (1992, S. 2103f); Hauschildt (1997, S. 85f).Google Scholar
  5. 16.
    Madauss (1991, S. 31). In ähnlicher Weise definieren Haberfellner (1992, S. 2090), Hauschildt (1997, S. 86) und Lechler (1997) Projekte.Google Scholar
  6. 17.
    Vgl. Thom (1980, S. 115) und Lechler (1997).Google Scholar
  7. 18.
    Lechler (1998, S. 182) hebt hervor, dass sich Promotoren-Modell und Projektmanagement in der theoretischen Konzeption unterscheiden. Während das Promotoren-Modell ein deskriptives Konzept ist, das reale Phänomene beschreibt, ist das Projektmanagement als normatives Konzept zu verstehen, an das verschiedene Sollvorstellungen geknüpft sind.Google Scholar
  8. 19.
    Vgl. Lechler (1997, S. 101).Google Scholar
  9. 20.
    Dies bedeutet, dass sie in bestimmte strukturelle und technologische Rahmenbedingungen eingebettet sind (siehe Gebert und von Rosenstiel, 1996, S. 127).Google Scholar
  10. 21.
    Siehe z.B. Katzenbach und Smith (1993); Helfen (1998, S. 35).Google Scholar
  11. 22.
    Vgl. Salas et al. (1992, S. 4); Gebert und von Rosenstiel (1996, S. 127); Cohen und Bailey (1997, S. 241); Ardelt-Gattinger und Gattinger (1998, S. 3); Högl (1998, S. 13).Google Scholar
  12. 23.
    Es soll auch dann von „Team“ gesprochen werden, wenn die Qualität der Zusammenarbeit (z.B. gemessen durch Kommunikation, gegenseitige Unterstützung, gemeinsame Ziele etc.) in einem Team niedrig ausgeprägt ist. Auf Teams kann somit die gesamte Bandbreite der Variable der teaminternen Zusammenarbeit (wie sie weiter unten beschrieben wird) zutreffen. Eine klare Trennung zwischen „Team“ und „Gruppe“ gibt es ohnehin nicht — jede Grenzziehung ist mehr oder weniger willkürlich.Google Scholar
  13. 24.
    Typologien von Teams werden auch von Sundstrom et al. (1990, S. 125); Klimoski und Jones (1995, S. 292); Mohrman et al. (1995, S. 40ff.) aufgezeigt. Sie ähneln jedoch der Typologie von Cohen und Bailey (1997).Google Scholar
  14. 25.
    Vgl. Klimoski und Jones (1995, S. 292f.); Cohen und Bailey (1997, S. 242).Google Scholar
  15. 26.
    Vgl. Antoni (1994, S. 28ff.); Cohen und Bailey (1997, S. 242).Google Scholar
  16. 27.
    Vgl. Mohrman et al. (1995, S. 262ff.); Klimoski und Jones (1995, S. 298); Cohen und Bailey (1997, S. 243).Google Scholar
  17. 28.
    Vgl. Pinto et al. (1993, S. 1283f.); Antoni (1994, S. 33f.); Cohen und Bailey (1997, S. 242f.); Lechler (1997, S. 101). Cleland (1990, S. 7) bezeichnet Projektteams als „product realization process, which uses interdepartmental and interactive techniques to pull the organizational disciplines together to design, manufacture, market, and in some cases, service the product.“Google Scholar
  18. 29.
    Siehe Cleland (1990, S. 7).Google Scholar
  19. 30.
    Vgl. Keplinger (1992, S. 104); Lechler (1997, S. 101).Google Scholar
  20. 31.
    Wie Projektteams in die Gesamtorganisation eingegliedert sind, hängt von der Projektorganisation ab. Grün (1992, S. 2107ff.) unterscheidet bspw. zwischen der Stabsprojektorganisation, Matrixprojektorganisation, reinen Projektorganisation, Projektgesellschaft und der Multiprojekt-organisation.Google Scholar
  21. 32.
    Vgl. Hackman und Morris (1975, S. 46); Wiendieck (1992, S. 2377f.).Google Scholar
  22. 33.
    Vgl. Mohrman et al. (1995, S. 6ff.); Cohen und Bailey (1997, S. 242f.); Wegge (2000, S. 3).Google Scholar
  23. 34.
    Vgl. Wiendieck (1992, S. 2377f.); Mohrman et al. (1995, S. 6ff.).Google Scholar
  24. 35.
    Vgl. Hackman und Morris (1975, S. 46); Gebert (1991, S. 124); Domsch et al. (1995, S. 32); Mohrman et al. (1995, S. 6ff.); Wegge (2000, S. 3).Google Scholar
  25. 36.
    Vgl. Domsch et al. (1995, S. 33); Mohrman et al. (1995, S. 6ff.); Wegge (2000, S. 3).Google Scholar
  26. 37.
    Vgl. Wiendieck (1992, S. 2377f.); Domsch et al. (1995, S. 33).Google Scholar
  27. 38.
    Dazu zählen z.B. Art der Teamaufgabe, Teamfuhrung, Teamzusammensetzung, Dynamik und Kooperationserfordernisse des Marktes etc. (vgl. Högl, 1998; Wegge, 2000, S. 3).Google Scholar
  28. 39.
    Dies bestätigten Brown und Eisenhardt (1995) in einem umfassenden Literaturüberblick über die Produktentwicklung.Google Scholar
  29. 40.
    Siehe Wiendieck (1992, S. 2376).Google Scholar
  30. 41.
    Bei einer Teamgröße von zehn Mitgliedern wären dies bereits 45 Interaktionen.Google Scholar
  31. 42.
    Vgl. Grunwald (1996, S. 742f.).Google Scholar
  32. 43.
    Vgl. Morgan und Bowers (1995, S. 270ff.); Wegge (2000, S. 20f.). Nach Grunwald (1996, S. 742f.) ist von einer optimalen Teamgröße zu sprechen, wenn die „psychischen Kosten“ bei der Informationsaufnahme und — Verarbeitung einerseits sowie der Nutzen unterschiedlicher, kreativer Menschen für die Synergieleistung der Gruppe andererseits ausgeglichen sind.Google Scholar
  33. 44.
    Vgl. Göpfert(1998, S. Iff.).Google Scholar
  34. 45.
    Vgl. Göpfert und Steinbrecher (2000, S. 20).Google Scholar
  35. 46.
    Siehe auch Göpfert (1998, S. 30), der Prinzipien der Modularisierung entwickelt und Wege aufzeigt, Technik und Organisation im Produktentwicklungsprozess gemeinsam zu gestalten. 47 47 Vgl. Göpfert (1998, S. 1); Göpfert und Steinbrecher (2000, S. 21). Konkrete Praxisbeispiele zu Multi-Team-Projekten finden sich bei Mohrman et al. (1995, S. 89ff.), Sabbagh (1996, S. 72) sowie Cusumano und Selby (1997, S. 239ff.).Google Scholar
  36. 48.
    Durch die Projekt- und Teamstrukturen ergibt sich meist von selbst eine Obergrenze für die Anzahl der Mitarbeiter im Projekt (siehe Cusumano und Selby, 1997, S. 407).Google Scholar
  37. 49.
    Siehe Göpfert und Steinbrecher (2000, S. 20). Eine ausführliche Beschreibung zu Produktstruktur und Projektstruktur findet sich bei Platz (1986b, S. 143ff.).Google Scholar
  38. 50.
    Vgl. auch Göpfert (1998, S. 17) zur Dekomposition und hierarchischen Strukturierung von Systemen allgemeiner Art.Google Scholar
  39. 51.
    Vgl. Göpfert und Steinbrecher (2000, S. 22).Google Scholar
  40. 52.
    „We may therefore picture the process of [design] as a series of sub-systems, all interlinked, yet sufficiently free of one another to adjust independently in a feasible amount of time“ (Alexander, 1968, S. 43).Google Scholar
  41. 53.
    Quelle: eigene Darstellung. Vgl. dazu Göpfert (1998, S. 19ff.) und Kazanjian et al. (2000, S. 287).Google Scholar
  42. 54.
    Vgl. Göpfert (1998, S. 21 und S. 141); Kazanjian et al. (2000, S. 289).Google Scholar
  43. 55.
    Vgl. Alexander (1968).Google Scholar
  44. 56.
    Vgl. Hauschildt und Schmidt-Tiedemann (1993, S. 16).Google Scholar
  45. 57.
    Siehe auch Cusumano und Selby (1997, S. 412); Kazanjian et al. (2000, S. 289).Google Scholar
  46. 58.
    Quelle: eigene Darstellung.Google Scholar
  47. 59.
    Seine Wurzeln hat der Intergroup Relations-Ansatz im sozialwissenschaftlichen Gedankengut zwischen 1890 und 1930. Ein Überblick über die Ursprünge findet sich z.B. bei Alderfer (1987).Google Scholar
  48. 60.
    Vgl. Brett und Rognes (1986, S. 202).Google Scholar
  49. 61.
    Siehe Alderfer und Smith (1982) und Alderfer (1987). Zu typischen im Intergroup Relations-Ansatz betrachteten Gruppen zählen soziale Schichten, Nationen, ethnische Gruppen bzw. studentische Gruppen.Google Scholar
  50. 62.
    Die Mitgliedschaft in Identitätsgruppen ist nicht unabhängig von der Mitgliedschaft in organisatorischen Gruppen — so werden z.B. Frauen oder Schwarze oft benachteiligt und sind in den oberen Positionen von Organisationen seltener zu finden. Mitgliedschaft in organisatorischen Gruppen kann im Gegensatz zu Identitätsgruppen aufgeben werden (vgl. Alderfer, 1987).Google Scholar
  51. 63.
    Siehe Alderfer (1987, S. 203).Google Scholar
  52. 64.
    Beck und Diehl (1997, S. 151).Google Scholar
  53. 65.
    Vgl. Tajfel (1982, S. 106); Ashforth und Mael (1989, S. 23); Wagner und Zick (1990, S. 323ff.); Elmes und Wilemon (1991, S. 232); Becker-Beck et al. (1998, S. 97).Google Scholar
  54. 66.
    Vgl. Turner (1987, S. 42ff.).Google Scholar
  55. 67.
    Diese stereotypischen Zuordnungen sind nicht notwendigerweise zuverlässig, zumal sie ohne Kontakt oder Erfahrungen zustande kommen können. Auch benutzen verschiedene Individuen verschiedene Kategorisierungsschemata (vgl. Guzzo und Shea, 1992; Ashforth und Mael, 1989; Steinmann und Schreyögg, 1997, S. 549).Google Scholar
  56. 68.
    Siehe auch Ashforth und Mael (1989, S. 22), die dieses auch als „Commitment“ gegenüber der Gruppe bezeichnen, und Guzzo und Shea (1992, S. 297).Google Scholar
  57. 69.
    Vgl. Wagner und Zick (1990, S. 323ff); Guzzo und Shea (1992, S. 298) und Alderfer (1987, S. 203): „This conceptualization of a group makes every individual member into a group representative wherever he or she deals with members of other groups and treats transactions among individuals as at least, in part, intergroup events.“Google Scholar
  58. 70.
    Siehe auch Sherif (1966, S. 12).Google Scholar
  59. 71.
    Brett und Rognes (1986, S. 205).Google Scholar
  60. 72.
    Zur Schnittstellenforschung siehe Kapitel B.II.2 dieser Arbeit. Auch Alderfer (1998, S. 71) unterstreicht die Bedeutung der Beziehungen zwischen Arbeitsgruppen in der Intergruppen-forschung: „In no small measure, work groups exist because they do work in relation to other groups. There are important intergroup dynamics among groups that perform different tasks along a flow of work...“.Google Scholar
  61. 73.
    Siehe Alderfer und Smith (1982); Alderfer (1987); Friedlander (1987, S. 306); Elmes und Wilemon(1991).Google Scholar
  62. 74.
    Vgl. Alderfer und Smith (1982); Alderfer (1987); Friedlander (1987).Google Scholar
  63. 75.
    In Anlehnung an Friedlander (1987, S. 305ff.).Google Scholar
  64. 76.
    „Underbounded groups become totally caught up in their environmental turbulence and lose a consistent sense of their identity and coherence“ (Alderfer, 1987, S. 269). Siehe auch Friedlander (1987, S. 306) und Lichtenstein et al. (1997).Google Scholar
  65. 77.
    Vgl. Friedlander (1987, S. 310).Google Scholar
  66. 78.
    Vgl. Friedlander (1987, S. 312).Google Scholar
  67. 79.
    Vgl. Stephan (1985, S. 613ff.); Ashforth und Mael (1989, S. 25). 80 Google Scholar
  68. 80.
    Vgl. Lichtenstein et al. (1997, S. 416). Dabei kann die Gruppenkohäsion durchaus geschwächt sein, wenn sich z.B. in heterogenen Teams Mitglieder mehr ihren verschiedenen sozialen Gruppen (z.B. Berufsgruppe, Alter, Geschlecht, Rasse, Religion) zugehörig fühlen als dem Team.Google Scholar
  69. 81.
    Vgl. Schein (1969, S. 70).Google Scholar
  70. 82.
    Vgl. Rempel und Fisher (1997, S. 217).Google Scholar
  71. 83.
    Vgl. Sherif (1966, S. 69); Tajfel und Turner (1986, S. 13ff.); Guzzo und Shea (1992).Google Scholar
  72. 84.
    „In-group and out-group relations may be marked by competition and hostility even in the absence of ‘objective’ sources of conflict (e.g., scarce resources)“ (Ashforth und Mael, 1989, S. 32). Vgl. auch Alderfer (1987); Hellriegel et al. (1992); Labianca et al. (1998).Google Scholar
  73. 85.
    Siehe Schein (1969, S. 70).Google Scholar
  74. 86.
    Vgl. Schein (1969, S. 70); Alderfer (1987, S. 197).Google Scholar
  75. 87.
    Vgl. auch Deutsch (1976, S. 31 ff.).Google Scholar
  76. 88.
    Auf diesen Zusammenhang wies auch Alderfer (1976, S. 1596) hin: „External and internal relationships tend to be congruent; that is, the degree of mutuality in external relations tends to parallel the degree of mutuality in internal relations.“Google Scholar
  77. 89.
    Vgl. Elmes und Wilemon (1991, S. 245).Google Scholar
  78. 90.
    Siehe Labianca et al. (1998, S. 60). Ferner schreiben die Autoren: „A group’s internal relationships may create a positive or negative cognitive frame that group members use to view intergroup relations, or vice versa.“Google Scholar
  79. 91.
    Vgl. Deutsch (1976, S. 74f.).Google Scholar
  80. 92.
    Vgl. Stephan (1985, S. 639).Google Scholar
  81. 93.
    Nelson (1989, S. 388).Google Scholar
  82. 94.
    Dabei sind unter „concern“ Bedürfnisse, Wünsche, Ziele und Verhaltensstandards zu verstehen. Nach Thomas (1990, S. 890) ist es sinnvoll, sich bei dieser Diskussion auf dyadische Konflikte, d.h. Konflikte zwischen zwei sozialen Einheiten, zu beschränken, da Konflikte zwischen mehr als zwei Einheiten durch Bildung von Koalitionen und politischem Verhalten sehr komplex werden können.Google Scholar
  83. 95.
    „The abundance of groups and group memberships makes conflict within and between groups inevitable in organizations“ (Guzzo und Shea, 1992, S. 298); siehe auch Becker-Beck et al. (1998, S. 97).Google Scholar
  84. 96.
    Siehe Guzzo und Shea (1992, S. 267).Google Scholar
  85. 97.
    Siehe Brett und Rognes (1986, S. 209); Thomas (1990, S. 919f.).Google Scholar
  86. 98.
    Siehe Steinmann und Schreyögg (1997, S. 548).Google Scholar
  87. 99.
    Vgl. Thomas (1990, S. 919f.)Google Scholar
  88. 100.
    Zum Aspekt der Macht in Intergruppenbeziehungen siehe auch Friedlander (1987); Hellriegel et al. (1992); Linnehan und Konrad (1999).Google Scholar
  89. 101.
    Vgl. Guzzo und Shea (1992).Google Scholar
  90. 102.
    Vgl. Steinmann und Schreyögg (1997, S. 549); Thomas (1990, S. 916f.).Google Scholar
  91. 203.
    An dieser Stelle wird der Begriff der Konflikthandhabung bzw. des Konfliktmanagements bewusst dem der Konfliktlösung vorgezogen. Brett und Rognes (1986, S. 210) weisen daraufhin, dass gegensätzliche Interessen von struktureller Natur sind und nie gänzlich gelöst werden bzw. verschwinden.Google Scholar
  92. 104.
    Vgl. Schein (1969, S. 70); Thomas (1990); Beck (1992, S. 183ff.); Guzzo und Shea (1992); Hellriegel et al. (1992); Bartunek et al. (1996, S. 706); Steinmann und Schreyögg (1997, S. 551).Google Scholar
  93. 105.
    Vgl. Hellriegel et al. (1992, S. 356f.).Google Scholar
  94. 106.
    Vgl. Thomas (1990, S. 919).Google Scholar
  95. 107.
    Es besteht allerdings die Gefahr, dass die Gruppen untereinander zwar optimale Lösungen fur sich selbst aushandeln, diese aber suboptimal für die Organisation ist. Vgl. auch Blake und Mouton (1964), Thomas (1990, S. 900) bzw. Lawrence und Lorsch (1967a), die verschiedene Stile der Konfliktbewältigung identifizierten, von denen die „collaboration“ bzw. „confrontation“ am ehesten eine Verbesserung der Beziehungen zwischen Gruppen verspricht. Zu den Stilen des Konfliktmanagements siehe auch Ruekert und Walker (1987); Chan (1989); Elmes und Wilemon (1991).Google Scholar
  96. 108.
    Siehe Dyer (1994, S. 143); Steinmann und Schreyögg (1997, S. 550).Google Scholar
  97. 109.
    Thomas (1990, S. 892).Google Scholar
  98. 110.
    Siehe auch Thomas (1990, S. 889ff.), der feststellt, dass Wissenschaftler vor allem früher Konflikte mit Gefahr und Disharmonie assoziierten, und dass sich im Laufe der Zeit eine positivere Einstellung zu Konflikten entwickelt hat.Google Scholar
  99. 111.
    Siehe Beck und Diehl (1997, S. 149ff); Lichtenstein et al. (1997).Google Scholar
  100. 112.
    Vgl. Blake und Mouton (1992) und Kern (1998, S. 215), der betont, „dass die Vernetzung von organisatorischen Elementen und damit die Überwindung der Barrieren zwischen diesen Elementen nur durch eine gemeinsame Ausrichtung an den Zielen der Unternehmung möglich ist“. Sherif (1966, S. 107) beschreibt diese übergeordneten Ziele wie folgt: „...they must be based on conditions to which all groups, regardless of their positions of power or powerlessness, desire objectives that require contributions from all according to their resources and potential effort. They must be sufficiently compelling so that each group pursues them without coercion in the form of violence or threat. Such conditions are conducive to cooperative efforts between groups, during which each group may willingly subordinate certain of its claims for a time. But, it is unrealistic to assume that any group will subordinate claims that represent the most pressing of its members’ dreams, whether these be for good or ill. On the contrary, superordinate goals are possible only when two or more groups find a purpose toward which each can strive without sacrifying the most cherished aspirations of its members.“Google Scholar
  101. 113.
    Vgl. Song et al. (1998).Google Scholar
  102. 114.
    Vgl. Wiswede (1992, S. 749).Google Scholar
  103. 115.
    In Anlehnung an Sherif (1966, S. 207); Sherif und Sherif (1969, S. 255ff.); Stephan (1985, S. 639ff.); Wiswede (1992, S. 747ff.).Google Scholar
  104. 116.
    Nach Brockhoffund Hauschildt (1993, S. 399) ist Schnittstellenmanagement mehr als die Koordination funktionaler Teilbereiche — es kann sich z.B. auch auf Schnittstellen zwischen Geschäftsbereichen oder Projekten beziehen. Da sich die Literatur allerdings vornehmlich auf die Schnittstelle zwischen funktionalen Bereichen innerhalb der Organisation konzentriert, wird diese im Folgenden beschrieben.Google Scholar
  105. 117.
    In Anlehnung an Gupta et al. (1986b); Gerpott, H. (1991, S. 94ff.); Hitt et al. (1993); Griffin und Hauser (1996).Google Scholar
  106. 118.
    Siehe Lawrence und Lorsch (1967b, S. 5); vgl. auch Frese (1988, S. 350ff.).Google Scholar
  107. 119.
    Vgl. O’Keefe und Chakrabarti (1981).Google Scholar
  108. 120.
    Siehe Thompson (1967, S. 54), der zwischen gepoolten, sequentiellen und reziproken Interdependenzen unterscheidet. Vgl. auch McCann und Galbraith (1981, S. 63).Google Scholar
  109. 121.
    Dabei ist Integration zu verstehen als „the process of achieving unity of effort among the various subsystems in the accomplishment of the organization’s task“ (Lawrence und Lorsch, 1967b, S. 4).Google Scholar
  110. 122.
    Siehe Lawrence und Lorsch (1967b, S. 47).Google Scholar
  111. 123.
    Vgl. Lawrence und Lorsch (1967a, S. 108); Thompson (1967); McCann und Galbraith (1981, S. 64).Google Scholar
  112. 124.
    Vgl. Menon et al. (1997); Gupta et al. (1986b).Google Scholar
  113. 125.
    Hittetal. (1993, S. 162).Google Scholar
  114. 126.
    Siehe Souder und Moenaert (1992).Google Scholar
  115. 127.
    Vgl. Gupta et al. (1986b); Souder und Moenaert (1992); Moenaert et al. (1995).Google Scholar
  116. 128.
    „This is a logical outgrowth of functional differentiation, which determines the kind of information acquired and processed by members of the organization and by the organizational subsystems. Marketing and R&D personnel are thus key actors in the process of technological innovation.“ (Souder und Moenaert, 1992, S. 490). Siehe auch St. John und Rue (1991).Google Scholar
  117. 129.
    Siehe McCann und Galbraith (1981, S. 63); Elmes und Wilemon (1991, S. 231); Kieser (1991, S. 160). Die Interdependenzen sind vor allem reziproker Art, d.h. der Output eines funktionalen Bereichs wird zum Input des anderen und umgekehrt.Google Scholar
  118. 130.
    Vgl. Griffin und Hauser (1996).Google Scholar
  119. 131.
    Vgl. Monteleone (1976); O’Keefe und Chakrabarti (1981); Souder (1981, 1988); Carroad und Carroad (1982); Gupta et al. (1986b), Benkenstein (1987); Brockhoffund Chakrabarti (1988); Hise et al. (1990); Moenaert et al. (1994); Griffin und Hauser (1996) und viele andere.Google Scholar
  120. 132.
    Siehe Gerpott, H. (1991), die auch einen umfassenden Literaturüberblick über diese Forschungsarbeiten gibt (S. 19ff). Vgl. auch Nihitilä (1999).Google Scholar
  121. 133.
    Brown (1983, S. 9) fasst die Inhalte der Schnittstellenforschung wie folgt zusammen: „Choosing interfaces as a central concept commits us to examining linkages, relations over time, and forces for disintegration as well as for integration.“ 134 Siehe Brown (1983, S. 10).Google Scholar
  122. 134.
    Hierbei wurde bewusst nur die Verhaltenskomponente der Interaktion betrachtet und der genaue Inhalt des Austausches außer Acht gelassen. Bspw. untersuchten Gupta et al. (1985, 1986a, 1986b) und Song und Parry (1992) Integration in bestimmten Phasen der Produktentwicklung. Sie identifizierten insgesamt 19 Aktivitäten, an denen die F&E- und Marketing-Abteilungen gemeinsam beteiligt sind, wie z.B. Prioritäten setzen, Ideen generieren, Konzepte testen etc..Google Scholar
  123. 135.
    Quelle: eigene Darstellung.Google Scholar
  124. 137.
    Siehe Ruekert und Walker (1987); Moenaert et al. (1994); Moenaert et al. (1995); Griffin und Hauser (1996).Google Scholar
  125. 138.
    Vgl. Kahn (1996).Google Scholar
  126. 139.
    Vgl. Moenaert et al. (1995, S. 251).Google Scholar
  127. 140.
    Vgl. O’Keefe und Chakrabarti (1981); Souder (1981); Gupta et al. (1987); Mohr und Nevin (1990).Google Scholar
  128. 141.
    Siehe Souder und Moenaert (1992, S. 506): „Decentralized, informal crisscross communication patterns might result in one of two extremes: information overload or communication gaps“.Google Scholar
  129. 140.
    Siehe auch Gupta et al. (1985); Moenaert et al. (1994) und ,Optimaler Grad der Zusammenarbeit’ in diesem Abschnitt.Google Scholar
  130. 142.
    Vgl. auch Lechler (1997).Google Scholar
  131. 143.
    Vgl. Kahn (1996, S. 147).Google Scholar
  132. 144.
    „The term ‘integration’ refers to the strategic linking of functionally specialized groups while preserving their individual orientations. The objective is not to eliminate their functional specialization, that is, the R&D party should continue to think and act like an R&D function, and the marketing party should continue to think and act like a marketing function. However, when integrated, the parties will willingly cooperate and collaborate on those strategic decisions and actions that are essential for innovation to occur.“ (Moenaert und Souder, 1990, S. 95).Google Scholar
  133. 145.
    Siehe Brown (1983, S. 6); Brockhoff und Hauschildt (1993, S. 400).Google Scholar
  134. 146.
    Brown (1983, S. 4). Der Autor weist daraufhin, dass bei der Definition von Konflikten in der Literatur verschiedene Schwerpunkte gelegt werden: Einige betonen die Bedingungen, unter denen Uneinigkeit entsteht (wie z.B. rare Ressourcen, divergierende Interessen); andere legen Wert auf die Wahrnehmungen und Gefühle, die durch Konflikte aufkommen (wie z.B. Stereotype, Feindschaft); und wiederum andere konzentrieren sich auf das Verhalten (wie z.B. verdeckter Widerstand oder offene Aggression).Google Scholar
  135. 147.
    Siehe auch St. John und Hall (1991, S. 224).Google Scholar
  136. 148.
    Vgl. McCann und Galbraith (1981, S. 67); Souder (1981); Gupta et al. (1986b); Ruekert und Walker (1987); Brockhoffund Chakrabarti (1988); Gupta und Wilemon (1988a, 1988b); Barclay (1991); Elmes und Wilemon (1991, S. 236).Google Scholar
  137. 149.
    Brown (1983, S. 15).Google Scholar
  138. 150.
    Vgl. Mott(1972, S. 53).Google Scholar
  139. 151.
    Siehe Tjosvold et al. (1992).Google Scholar
  140. 152.
    „When seen from the perspective of thought worlds, the collaboration problem runs deeper than conflicts over personality types or goals. Indeed, to attempt to resolve the problem through negotiation over goals may only begin to touch on the divergent understandings which lay at the heart of the problem“ (Dougherty, 1992, S. 181).Google Scholar
  141. 153.
    Siehe Ruekert und Walker (1987) oder Smith et al. (1995, S. 11): „High levels of cooperation may allow for an efficient and harmonious combination of the parts leading to high performance.“Google Scholar
  142. 154.
    Für einen weiteren Forschungsüberblick zur F&E-Marketing-Schnittstelle siehe Griffin und Hauser (1996).Google Scholar
  143. 155.
    Siehe Hitt et al. (1993, S. 181).Google Scholar
  144. 156.
    Siehe Souder (1981,1988); Brockhoff und Chakrabarti (1988).Google Scholar
  145. 157.
    Vgl. Hitt et al. (1993); Sherman et al. (2000).Google Scholar
  146. 158.
    Vgl. Kessler und Chakrabarti (1996).Google Scholar
  147. 159.
    Vgl. Brown (1983, S. 6ff.); Gupta et al. (1986b). Menon et al. (1997) zeigten z.B. in einer empirischen Studie, dass Konflikte zwischen Abteilungen zu schlechterer Produktqualität fuhren.Google Scholar
  148. 160.
    Bezogen auf die Integration von Marketing mit anderen Abteilungen befanden Hise et al. (1990, S. 154): „...companies should not blindly assume that more involvement by marketing in developing new products will necessarily result in better commercial performance. These data, rather, imply that there is apparently some threshold level of involvement required for marketing in the procedure (marketing’s involvement did not result in lower success levels for new products), but to increase marketing’s contributions beyond that point may have only minimum impact on the success levels of new offerings and may not justify the additional commitment and resources.“Google Scholar
  149. 161.
    Vgl. Souder (1981); Griffin und Hauser (1996). Siehe auch Souder und Moenaert (1992, S. 497): „The net benefit of the continuous exchange of innovative information in a situation, where marketing and R&D do not challenge each other’s judgement is expected to be negative“.Google Scholar
  150. 162.
    Für ein zusammenfassendes Schaubild zu den Bedingungsfaktoren siehe Benkenstein (1987, S. 121). Siehe auch Souder und Moenaert (1992), die als Bestimmungsgröße für den Integrationsbedarf die Unsicherheit sehen, die im Entwicklungsprozess herrscht. Hier fließen Faktoren ein wie die strategische Ausrichtung der Organisation, die Phase des Entwicklungsprozesses bzw. die Komplexität und Dynamik hinsichtlich Kunden, Wettbewerber, Technologien und Gesetzgebung (vgl. auch Gupta et al., 1986b; Moenaert et al., 1995).Google Scholar
  151. 163.
    So stellten Gupta et al. (1985) in einer Studie fest, dass F&E-Manager einen viel geringeren Bedarf an Integration empfanden als ihre Kollegen aus der Marketing-Abteilung. Siehe auch Griffin und Hauser (1996).Google Scholar
  152. 164.
    Vgl. Brown (1983, S. 88).Google Scholar
  153. 165.
    Siehe Brown (1983, S. 9).Google Scholar
  154. 166.
    Brown (1983, S. 9). Siehe auch McCann und Galbraith (1981) und Hitt et al. (1993).Google Scholar
  155. 167.
    Siehe Gerpott, H. (1991, S. 133); Song und Parry (1992); Griffin und Hauser (1996).Google Scholar
  156. 168.
    Siehe O’Keefe und Chakrabarti (1981); Gupta und Wilemon (1988a, 1988b); Griffin und Hauser (1996).Google Scholar
  157. 169.
    Vgl. Lawrence und Lorsch (1967a); Gupta et al. (1986a, 1986b); Dougherty (1992); Griffin und Hauser (1996). „Yet, if we look at the difference in the background, the pressures, and the priorities between these two people, it hardly makes for a good marriage“ (Monteleone, 1976, S. 20).Google Scholar
  158. 170.
    Vgl. Hitt et al. (1993).Google Scholar
  159. 171.
    Siehe auch Gupta et al. (1986b).Google Scholar
  160. 172.
    Z.B. Marktanteil und Umsatzvolumen vergrößern, Qualität der Produkte und Geschwindigkeit verbessern, Kosten reduzieren (vgl. St. John und Hall, 1991).Google Scholar
  161. 173.
    Zu Unterschieden und Stereotypen zwischen den Funktionen siehe auch O’Keefe und Chakrabarti (1981); Carroad und Carroad (1982); Hitt et al. (1993); Workman (1995).Google Scholar
  162. 174.
    Siehe Dougherty (1992); Workman (1995). „Job functions that operate within different time and dollar constraints and differences in formal education (greater for research) versus ‘real world’ education (greater for marketing) lead to lack of respect and feelings of distrust“ (Carroad und Carroad, 1982, S. 30).Google Scholar
  163. 175.
    Siehe Griffin und Hauser (1996).Google Scholar
  164. 176.
    Vgl. Dougherty (1992).Google Scholar
  165. 177.
    Vgl. Kieser (1991, S. 162); Hitt et al. (1993). Für einen weiteren Überblick über Barrieren aus dem Kontext siehe Gerpott, H. (1991, S. 57ff).Google Scholar
  166. 178.
    „These similarities suggest that R&D-marketing integration problem may not be a simple ‘people’ problem. Rather, it may lie in organizational variables such as structure, methods of organizing new product activity, reward systems, F&D-marketing operating characteristics, and senior management support“ (Gupta et al., 1986a, S. 30). Vgl. auch Gupta et al. (1987).Google Scholar
  167. 179.
    Quelle: eigene Darstellung.Google Scholar
  168. 180.
    Vgl. Souder (1981); Gupta und Wilemon (1988a); Souder und Moenaert (1992); Griffin und Hauser (1996). „We hypothesize that if a group perceives its organizational status similar to another group on whom it is dependent for support, information, and advice, then the integration problems are less likely to occur“ (Gupta et al., 1986a, S. 26).Google Scholar
  169. 181.
    Vgl. Hitt et al. (1993); Adler (1995); Moenaert und Souder (1996).Google Scholar
  170. 182.
    Vgl. Griffin und Hauser (1996).Google Scholar
  171. 183.
    Siehe Gupta et al. (1987).Google Scholar
  172. 184.
    Vgl. Souder (1981).Google Scholar
  173. 185.
    „Sharing an organizational context may provide parties and representatives with common cultural assumptions and shared goals. The joint recognition that ‘We’re all part of the same organization’ may moderate tension [...]“ (Brown, 1983, S. 87).Google Scholar
  174. 186.
    Vgl. Moenaert und Souder (1990); Souder und Moenaert (1992); Hitt et al. (1993).Google Scholar
  175. 187.
    Vgl. Kieser (1975, S. 41).Google Scholar
  176. 188.
    Siehe Staehle (1989, S. 527). Kieser (1992, S. 62) weist allerdings daraufhin, dass gepoolte Interdependenzen unter Umständen komplexer sein können als reziproke. Bei den verschiedenen Arten von Interdependenzen ist nicht unbedingt von einer Skala zunehmender Abhängigkeiten (gepoolt sequentiell reziprok) auszugehen.Google Scholar
  177. 189.
    Vgl. Ruekert und Walker (1987), die herausfanden, dass Formalisierung positiv mit Ressourcen-und Informationsfluss bzw. Unterstützung korreliert. Siehe auch Mott (1972, S. 53), Moenaert et al. (1995).Google Scholar
  178. 190.
    Siehe Moenaert und Souder (1990). 191 Vgl. Krackhardt und Hanson (1993); Mott (1972, S. 176); Moenaert et al. (1995).Google Scholar
  179. 192.
    Vgl. Moenaert und Souder (1990); St. John und Hall (1991).Google Scholar
  180. 193.
    Vgl. McCann und Galbraith (1981). Siehe auch Brockhoffund Hauschildt (1993, S. 403): „Jede einseitige Bevorzugung einer einzigen Variante birgt die Gefahr von Ineffizienz. [...] Es kommt offenkundig auf eine bewusste Dosierung und Mischung der Instrumente des Schnittstellen-Managements an.“Google Scholar
  181. 194.
    Vgl. Ancona und Caldwell (1988, S. 469); Ancona (1990); Ancona und Caldwell (1992b, S. 634). Siehe Cartwright und Zander (1968, S. 306ff).Google Scholar
  182. 196.
    „Much of the earlier research on groups used a theoretical lens that rested on the group’s boundary and focused inward. When the lens is moved outward, internal group behaviors are seen as a complement to cross-boundary behaviors that help teams to meet environmental demands; the organization is seen to influence those internal behaviors by providing opportunities and constraints“ (Gladstein, 1984, S. 515).Google Scholar
  183. 197.
    Siehe Ancona und Caldwell (1990b, S. 25); Ancona und Caldwell (1992b, S. 663).Google Scholar
  184. 198.
    Dabei wurde ein starker Zusammenhang zwischen der Kommunikationshäufigkeit und der Leistung der Gruppe gefunden (vgl. Tushman, 1977; Tushman und Katz, 1980; Katz und Tushman, 1981). Siehe auch Barczak und Wilemon (1991, S. 102).Google Scholar
  185. 199.
    Siehe auch Abschnitt B.II.2.d ,Soziokulturelle Unterschiede zwischen Abteilungen’ dieser Arbeit.Google Scholar
  186. 200.
    Tushman und Katz (1980, S. 1072). Eine andere Definition lautet: „Gatekeepers are defined as those key individual technologists who are strongly connected to both internal colleagues and external sources of information“ (Katz und Tushman, 1981, S. 103). Siehe auch Caldwell und O’Reilly II (1982, S. 124).Google Scholar
  187. 201.
    Vgl. Tushman und Katz (1980, S. 1073). Siehe auch Abschnitt B.III.3.b ,Akteure beim Boundary Spanning’ dieser Arbeit.Google Scholar
  188. 202.
    Vgl. Ancona und Caldwell (1992b, S. 636).Google Scholar
  189. 203.
    Siehe z.B. Ancona und Caldwell (1988), die folgende Aktivitäten aufzählten: Modeling, gathering information and resources, scanning, feedback seeking, opening up communication channels, informing, coordinating and negotiating, molding, allowing entry, translating, filtering, classifying, delivering, protecting.Google Scholar
  190. 204.
    Siehe Ancona und Caldwell (1990b, S. 25).Google Scholar
  191. 205.
    Die Analysen erfolgten auf Basis einer Umfrage von 409 Teammitgliedern und — leitern in fünf Unternehmen.Google Scholar
  192. 206.
    Nach der Studie von Ancona (1990) können Teams „informing“-, „parading“- und „probing“- Strategien verfolgen. Yan und Louis (1999) gliederten die Grenzaktivitäten in die Rubriken „buffering“, „spanning“ und „bringing up boundaries“.Google Scholar
  193. 207.
    Siehe Ancona und Caldwell (1992b, S. 642).Google Scholar
  194. 208.
    Vertikal werden Teams tätig, indem sie z.B. das Top Management um Ressourcen bitten; auf horizontaler Ebene fragen sie bspw. andere Gruppen um technischen Rat.Google Scholar
  195. 209.
    „We may find that external activities also fall into a task and maintenance classification, with some team members helping with task coordination and others concentrated on maintaining a workable relationship with external groups“ (Ancona und Caldwell, 1988, S. 491).Google Scholar
  196. 210.
    Siehe auch Tushman (1977, S. 602) und Katz und Tushman (1981).Google Scholar
  197. 211.
    Vgl. Barczak und Wilemon (1991).Google Scholar
  198. 212.
    Vgl. Ancona und Caldwell (1988); Barczak und Wilemon (1991, S. 102).Google Scholar
  199. 213.
    Vgl. Gladstein (1984); Ancona und Caldwell (1988); Scott (1997).Google Scholar
  200. 214.
    Vgl. Ancona und Caldwell (1988, S. 482); Ancona und Caldwell (1990a, S. 132).Google Scholar
  201. 215.
    Siehe Ancona und Caldwell (1988, S. 482).Google Scholar
  202. 216.
    Vgl. Ancona und Caldwell (1988, S. 485). Teamheterogenität und Mehrfachmitgliedschaften können jedoch dazu führen, dass Teams „underbounded“ sind, d.h. zu durchlässig werden, keine klaren Grenzen mehr aufweisen und somit unfähig werden, ihre teaminternen Prozesse konzentriert durchzuführen. „To maintain the team as a team — that is, to distinguish it from other teams, special effort must be expended to continue attracting its members and maintain a unifiying vision and sense of its distinctive identity“ (Yan und Louis, 1999, S. 40).Google Scholar
  203. 217.
    Vgl. Yan und Louis (1999, S. 41); Ancona und Caldwell (1990c). Hierunter fallen z.B. die sogenannten elektronischen „Junk Mails“.Google Scholar
  204. 218.
    „If such systems become the primary communication vehicle, the team may reduce its ability to obtain the kind of information communicated through subtlety and nuance“ (Ancona und Caldwell, 1990c, S. 188).Google Scholar
  205. 219.
    Indem die Teams an den Grenzen abpuffern, vermeiden sie eine Überladung und gewinnen somit Zeit für das Team und die effiziente Gestaltung der internen Prozesse.Google Scholar
  206. 220.
    Vgl. Janis (1982). 221Google Scholar
  207. 221.
    Siehe Mehrwald (1999) fur eine ausführliche Beschreibung und Untersuchung des „Not Invented Here“-Syndroms.Google Scholar
  208. 222.
    Vgl. Ancona (1987, S. 218).Google Scholar
  209. 223.
    Siehe Gersick (1988) und Ancona (1990).Google Scholar
  210. 224.
    „Interactive external activity takes up a lot of time and brings divergent views into a group, which may inhibit team building“ (Ancona, 1990, S. 359).Google Scholar
  211. 225.
    In der Studie von Ancona und Caldwell (1992b) standen „Ambassador“ Aktivitäten in positivem Zusammenhang mit internen Prozessen und Teamkohäsion, während die „Task Coordinator“ Strategie diesbezüglich keine signifikanten Beziehungen aufwiesen.Google Scholar
  212. 226.
    Siehe Tushman (1977); Ancona und Caldwell (1990c). Wie bereits angedeutet, handelt es sich dabei lediglich um Schwerpunkte, die gesetzt werden sollten. Gleichwohl ist es auch sinnvoll, bereits in der frühen Phase der Ideengenerierung eine gemeinsame Problemdefinition vorzunehmen, die eine spätere Parallelisierung ermöglicht. Ebenso sollte auch früh begonnen werden, die spätere Umsetzung vorzubereiten.Google Scholar
  213. 227.
    Siehe Ancona und Caldwell (1988, S. 471).Google Scholar
  214. 228.
    In der Literatur wird hauptsächlich das Team als Bezugseinheit für den Erfolg verwendet. Ancona und Caldwell (1988, S. 486f.) schilderten ebenfalls die Konsequenzen von Boundary Spanning fur Individuen und Organisationen. Demnach bringt die Ausübung von Boundary Spanning-Aktivitäten für Individuen ein erhöhtes Stressniveau mit sich, da sie sich verschiedensten Interessen, Meinungen und Einflüssen aussetzen, die Konflikte bergen. Auf der anderen Seite fuhrt die Interaktion mit der externen Umwelt auch zu einem Zugang zu wichtigen Informationen und kann die Macht und Karrieremöglichkeiten bzw. Weiterentwicklung des „Boundary Spanners“ steigern. Bezogen auf die organisatorische Ebene argumentieren Ancona und Caldwell (1988, S. 487), dass die Organisation von externen Aktivitäten der Teams profitiert: „As corporations strive to survive in a more competitive environment, they try to cut down on slack, improve internal efficiency and coordination, and get closer to the customer. For organizations moving in this direction, boundary activities become the vehicle for providing closer coupling among organizational units and between the organization and its environment.“Google Scholar
  215. 229.
    Siehe Ancona und Caldwell (1992b, S. 660).Google Scholar
  216. 230.
    Die Autoren sprechen auch von „issue selling“ und „impression management“, das bei der „Ambassador“-Strategie zum Tragen kommt.Google Scholar
  217. 231.
    Siehe Ancona und Caldwell (1992b, S. 661).Google Scholar
  218. 232.
    Eine kontinuierliche Interaktion mit Außenstehenden jedoch und ihre divergierenden Ansichten und Werte können zu einer Unfähigkeit des Teams führen, eine interne Kohäsion und Effizienz zu erreichen, die die „Ambassador-Teams“ erzielen (vgl. Ancona und Caldwell, 1992b, 1990b).Google Scholar
  219. 233.
    Vgl. Ancona und Caldwell (1992b).Google Scholar
  220. 234.
    Siehe auch Ancona und Caldwell (1990b, S. 28), in Bezug auf dieselbe Untersuchung. 235 Vgl. Ancona und Caldwell (1992b, S. 662).Google Scholar
  221. 236.
    Siehe auch Gladstein (1984); Ancona (1990).Google Scholar
  222. 237.
    Prozesse, die kurzfristig Erfolg versprechen, können sich auf lange Sicht durchaus negative auswirken (siehe Ancona und Caldwell, 1992b, S. 654).Google Scholar
  223. 238.
    Siehe Gladstein (1984); Ancona und Caldwell (1992b, S. 661). Insbesondere scheint das Manager-Urteil über die Teamleistung sehr wichtig zu sein. Die Studie von Ancona (1990) lässt vermuten, dass sich ein frühes „Abstempeln“ einer Teamleistung durch das Management in der Organisation verwurzelt und damit auch in den Teams. Dies steht jedoch im Gegensatz zu der Längsschnittstudie von Gersick (1988), bei der sich die Teams in Folge des erhaltenen externen Feedbacks neu formen konnten.Google Scholar
  224. 239.
    Vgl. Ancona (1987, S. 223).Google Scholar
  225. 240.
    Yan und Louis (1999, S. 44). Wie Ancona und Caldwell (1990b, S. 28) in Interviews feststellten, beklagen sich Ingenieure oftmals, dass sie sich zusätzlich um „Boundary Management“ kümmern mussten und somit über ihre technischen Aufgaben hinweg gefordert waren, Management-Verantwortlichkeiten einzunehmen. Wie die Ergebnisse der Studie bestätigen, wirken in der Tat in der Wahrnehmung der Teammitglieder externe Aktivitäten negativ auf den Erfolg. Es gilt also, Teammitgliedern die Wertschätzung dieser externen Prozesse durch die Manager und die Organisation nahe zu legen (Ancona und Caldwell, 1990b, S. 28). Siehe dazu auch Ancona (1990, S. 361): „Teams need to monitor and manage their external profiles, because the external organization in which they exist will magnify that image“.Google Scholar
  226. 241.
    Vgl. Ancona und Caldwell (1988, S. 490). Eine Belohnung von teamübergreifenden Aktivitäten ist insbesondere deshalb wichtig, weil deren Ausübung oftmals Stress und Konflikte mit sich bringt (vgl. Tushman, 1977, S. 603).Google Scholar
  227. 242.
    „...managers can enhance the process of innovation by recognizing the importance of boundary roles and working to actively develop and use their organization’s emergent or informal communication systems“ (Tushman, 1977, S. 603).Google Scholar

Copyright information

© Springer Fachmedien Wiesbaden 2001

Authors and Affiliations

  • Katharina Wurst

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