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Einleitung und Motivation

  • Katharina Wurst
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Zusammenfassung

In Wissenschaft wie Praxis werden Teams als die Bausteine von modernen, erfolgreichen Organisationen angesehen.1 Sie werden eingesetzt, um den wachsenden Herausforderungen des globalen Wettbewerbs zu begegnen und Organisationen langfristig ihre Innovativität und Wettbewerbsfähigkeit zu sichern.2 Insbesondere bei der Neuproduktentwicklung — die durch eine hohe Aufgabenunsicherheit und Dynamik gekennzeichnet ist — sind interdisziplinäre Projektteams unverzichtbar.3

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Literatur

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    Für eine ausführliche Darstellung der Herausforderungen, die die Umwelt an innovative Unternehmen stellt, siehe Gemünden et al. (1992, S. 34); Gupta und Wilemon (1996); Faraj und Sproull (2000).Google Scholar
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    Vgl. Brodbeck (1996). Siehe auch Brown und Eisenhardt (1995, S. 369): „...the cross-functional team is the heart of efficient product development.“Google Scholar
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    Vgl. Cusumano (1997, S. 9). Als typische Großprojekte der letzten Jahre sind z.B. die Expo 2000, der Cargolifter oder der Transrapid zu nennen.Google Scholar
  7. 7.
    Um dem Leser einen Eindruck zu geben, welche Dimensionen solche Projekte annehmen können, seien hier Kennzahlen von der Entwicklung der ‚Boeing 777‘ genannt: An dem Projekt waren insgesamt 10.000 Mitarbeiter beteiligt, es wurden 250 Teams gebildet, das Flugzeug setzte sich aus ca. 4 Millionen Teilen zusammen und hatte eine Entwicklungszeit von 48 Monaten (Sabbagh, 1996). Nicht nur bei der Produktentwicklung, sondern auch in anderen Bereichen wird der MultiTeam-Ansatz gewählt. So setzt man z.B. in den Rennställen der Formel 1 bewusst auf mehrere spezialisierte — und gleichwohl interdependente — Teams, wie das „design team“, „off-track team“, „race day team“, „test team“, etc. (McManus, 1998).Google Scholar
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    Siehe auch Mohrman et al. (1995, S. 60): „...the effectiveness of team-based knowledge-work organizations is a function not only of the effectiveness of the teams but also of the extent to which overall integration is achieved.“Google Scholar
  9. 9.
    Wollte man die Wirkung der teamübergreifenden Zusammenarbeit empirisch prüfen, so wäre eine umfangreiche Untersuchung mehrerer Multi-Team-Projekte notwendig, die wiederum nur schwer realisierbar ist. Angesichts der eindeutigen Befunde aus der Schnittstellenforschung zur Erfolgswirkung der Integration kann davon ausgegangen werden, dass die Zusammenarbeit zwischen Teams einen stark positiven Einfluss auf das Gesamtprojektergebnis hat.Google Scholar
  10. 10.
    Sethi (2000b, S. 341) weist darauf hin, dass der Kontext der Multi-Team-Projekte in der Forschung gesondert untersucht werden sollte: „The development of many complex industrial products involves the use of multiple teams that handle different parts of a product or focus on different technologies involved in the product. The problems of such multiple-team projects can be different from those of single-team projects that are generally used in consumer good industries. For example, in multiple team projects, managing interteam relations can turn out to be more complicated than intrateam relations. As such, caution needs to be exercised while applying the findings of our research to firms that operate in uncertain environments or produce complex industrial goods.“Google Scholar
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    „Those companies that learn the secrets of creating cross-functional teams are winning the battle for global market share and profits. Those that don’t are losing out.“ (Business Week, 1993, zitiert in Cleland, 1995, S. 87).Google Scholar

Copyright information

© Springer Fachmedien Wiesbaden 2001

Authors and Affiliations

  • Katharina Wurst

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