Zusammenfassung
In den Teilen III und IV der Arbeit wurden die Empfehlungen zur Aufbau- und Ablauforganisation des Risikomanagements zwar praxisnah — unter Bezugnahme auf die Modellbank gegeben. Die Vielschichtigkeit der Aufgaben im Risikomanagement und Unterschiede in der bankbetrieblichen Realität bedingen jedoch, daß Vorschläge zur Organisation des Risikomanagements in Kreditinstituten nicht allgemeingültig und schablonenhaft angewendet werden können. Besonderheiten des Einzelfalles sind zu berücksichtigen. Dies gilt — mehr noch als für die individuelle Festlegung des Zielzustandes — für die Ausgangslage im Risikomanagement. Folglich wird der Implementierung ein separater Teil der Arbeit gewidmet, der zuerst Implementierungsschritte (Kapitel A) und dann sehr kurz Überlegungen zur Unterstützung einer erfolgreichen Implementierung (Kapitel B) behandelt.
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Referenzen
Vergleichbares gilt auch bei der Einführung von Controllingsystemen; vgl. Schüller, Stephan: Controllingsysteme, a. a. O., S. 277.
Ein Repräsentant der Chase Manhattan Bank z. B. berichtet, daß ein “Desaster” im Kreditbereich die Gewinne jedes Geschäftszweiges für Jahre auslöschen kann; vgl. Bank Administration Institute; Mckinsey & Company, Inc.: Taking Risk, a. a. O., S. 61.
Vgl. z. B. Chorafas, Dimitris: Risikomanagement, a.a.O., S. 184. Auch in Industrieunternehmen wird auf die Bedeutung des Engagements der Unternehmensführung hingewiesen; vgl. AHN, Mark J.; Falloon, William D.. Strategie Risk Management, a. a. O., besonders S. 126 ff. Dort ist ein Interview Währungs- und Zinsänderungsrisikomanagement bei Eastman Kodak (USA) mit C. Michael Hamilton (Treasurer) und David L. Fiedler (Director of Foreign Exchange Planning) abgedruckt.
Vgl. ähnlich zur Implementierung eines Controllingsystems z. B. Johannes Ringel, Westlb, in seinem Referat »Trends in der Controlling-Philosophie und Steuerungspraxis der Banken«, in: SB Nr. 27, WS 1987/88, S. 30 – 34, S. 32 und auch den noch folgenden Teil VI dieser Arbeit.
Vgl. z. B. Bankers Trust New York Corporation (Hrsg.): Annual Report 1993, S. 1, 9 und 41 f.
Zwar wird der Auffassung von Süchting gefolgt, daß auf den Einlagenmärkten für Nichtbanken wegen der Einlagensicherungseinrichtungen nicht mit der Bonität konkurriert wird; vgl. Süchting, Joachim: Verrechnungspreise, a. a. O., S. 204 und z. B. Harrison, David H. A.: The Irresistible Rise of Risk Management, in: The World of Banking, vol. 11, 1992, No. 3, S. 4 – 15, S. 6. Ratings sind aber für das Standing einer Bank im Interbankenmarkt, im Geschäft mit Großkunden und im Rahmen der Internationalisie-rung der Finanzmärkte immer wichtiger; so z. B. Kohlhaussen, Martin: Finanzdisposition, a. a. O., S. 32 und Krumnow, Jürgen: Risikobegrenzung, a.a.O., S. 45. Die für Finanzdienstleister allgemein steigende Bedeutung des Ratings konstatiert auch Everling, Oliver: Ratings für Versicherungen und Investmentfonds, in: Die Bank, o. Jg., 1992, S. 202 – 205. Vgl. zur Einlagensicherung Grundmann, Wolfgang: Die Einlagensicherungssysteme, in: ZfgK, 45. Jg., 1992, S. 1134 – 1138; ders: Die Einlagensicherung als Element des europäischen Finanzmarktes, in: ZfgK, 46. Jg., 1993, S. 72 – 80; Keine, Friedrich-Michael: Überlegungen zur Reform der Einlagensicherung in Deutschland, in: Boening, Dieter; Hockmann, Heinz J. (Hrsg.): Bank- und Finanzmanagement, a. a. O., S. 81 – 103, S. 85 f.
Beispiele sind der Kauf von Chicago Research and Trading durch die Nationsbank und der Kauf von O’Connor durch den Schweizer Bankverein; vgl. Simonson, Donald G.: Risk Management Principles Come of Age, in: United States Banker, vol. 103, 1993, No. 6, S. 55 – 56, S. 56. Merrill Lynch hat sich an dem Handels-Systemhaus Bloomberg Financial beteiligt; vgl. Schmerken, IVY: Bond Risk Software and Services Meet Perilous Challenge, in: Wall Street Computer Review, vol. 7, 1990, No. 10, S. 31 – 42 und S. 80 – 81, S. 31. Auch im Rahmen der Mindestanforderungen gewinnt dies an Relevanz, da vorgeschrieben wird, daß die Entlohnung der im Risikocontrolling Beschäftigten so bemessen sein sollte, daß qualifiziertes Personal gehalten und gefunden werden kann; vgl. Bundesaufsichtsamt Für Das Kreditwesen: Mindestanforderungen, a. a. O., S. 3.
Vgl. Seidel, Eberhard; Witz, Urban: Akzeptanz, a.a.O., S. 385; ähnlich Biaggio, Loris: Controlling, a. a. O., S. 201.
Auch bei der mehrfach erwähnten Bank J. P. Morgan ist man diesen Weg gegangen und hat Spezialisten mit der Systementwicklung beauftragt, nachdem man ihnen notwendige Daten und Fakten zur Verfügung gestellt hat; vgl. Rettberg, udo: Eine neue Methode soll mehr Transparenz schaffen, in: HB, Nr. 239 vom 12. Dezember 1994, S. 40. Eine Liste der Anbieter für entsprechende Systeme befindet sich bei J. P. Morgan (Hrsg.): Directory, a. a. O., S. 6 ff.
Vgl. Fischer, Thomas: Risikomanagement, a. a. O., S. 642.
Vgl. Chorafas, Dimitris N.: Risikomanagement, a.a.O., S. 403; ähnlich Benjamin, Robert I.; BLUNT, JOHN: Informationstechnik im Jahr 2000 — ein Wegweiser für Manager, in: HBM, 15. Jg., 1993, Nr. 1, S. 73–85, S. 76.
Vgl. Abolins, Karlis I.: Die Triple-A-Methode für Banken, in: ZfgK, 44. Jg., 1991, S. 986 – 988.
Vgl. Frese, Erich: Organisation, a. a. O., S. 245 f.
Vgl. auch Rudolph, Bernd: Risikomanagement, a. a. O., S. 125, m. w. N.
Vgl. ähnlich Noble, Peter: Translating, a. a. O., S. 10.
Vgl. auch Acs, J.: Zur Anwendung des Risk Managements in der strategischen Planung, in: Strategische Planung, 1. Jg., 1985, S. 243 – 260, S. 253. Albach sieht die strategische Planung als Teil des Risikomanagements; vgl. Albach, Horst: Strategische, a. a. O., S. 713.
Vgl. auch ähnliche Überlegungen zur Integration von Controlling und strategischer Planung von Rem-Mel, Manfred: Zum Verständnis und Selbstverständnis des Controlling, in: Albach, Horst; Weber, Jürgen (Hrsg.): Controlling, a. a. O., S. 9 – 15, S. 11.
Vgl. ähnlich Weigert, Peter: Informationsverarbeitung, a. a. O., S. 342.
Vgl. ähnlich Lang, Helmut; Ring, Hans-J.: Berichtssystem — ein Gebäude aus vielen Bausteinen, in: BB1, 4L Jg., 1992, S. 256 – 260, S. 260; Seidel, Eberhard; Witz, Urban: Akzeptanz, a.a.O., S. 385.
In den USA bieten für Unternehmen aus dem Nicht-Banken-Bereich unabhängige Consulting-Firmen an, den Risikomanagement-Prozeß von Erfassung und Quantifizierung der Risiken über die Entwicklung eines Risikomanagement-Programms bis zur Auswahl geeigneter Strategien mit der zugehörigen Administration zu unterstützen; vgl. Quinn, Lawrence: An Objective Eye on Risk, in: Corporate Finance, vol. 91, 1991, October, S. 43–45.
Vgl. analog Leeb, Wolfgang: Führungsinformationssystem, a. a. O., S. 230.
Vgl. Hellner, Thorwald: Organisationsplan, in: Stein, Johann Heinrich von; Terrahe, Jürgen (Hrsg.): Bankorganisation, a.a.O., S. 267 – 280, S. 275; Mertin, Klaus: (Self-) Controlling, a.a.O., S. 1120; ders.: Konzern-Controlling, a. a. O., S. 21.
Ein solches Vorgehen hat sich bei der Implementierung von Controllingsystemen bewährt; vgl. Ringel, Johannes: Trends, a. a. O., S. 30 ff.
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Merbecks, A. (1996). Implementierung der Organisation des Risikomanagements. In: Zur Organisation des Risikomanagements in Kreditinstituten. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-09161-5_5
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DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-663-09161-5_5
Publisher Name: Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden
Print ISBN: 978-3-8244-0322-6
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