Zusammenfassung
Die Ausführungen zu Teil III beginnen mit aufbauorganisatorischen Aspekten des Risikomanagements in der Praxis (Abschnitt A). Danach wird in Abschnitt B die Integration des Risikomanagements in die Aufbauorganisation gemäß den in den Grundlagen beschriebenen Inhalten der Aufbauorganisation erörtert. Eine Zusammenfassung der Ergebnisse (Abschnitt C) schließt die Vorschläge zur Aufbauorganisation ab.
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Referenzen
Vgl. Hölscher, Reinhold: Risikokosten-Management, a. a. O., S. 250.
Vgl. Süchting, Joachim: Bankmanagement, a. a. O., S. 19.
Vgl. z. B. Endres, Michael: Entwicklungslinien der Bankorganisation, in: Die Bank, o. Jg., 1994, S. 4 – 9, S. 7.
Vgl. z. B. Kilgus, Ernst: Grundlagen der Strukturgestaltung von Banken, Bern — Stuttgart — Wien 1992, S. 37 ff.; ders.: Grundlagen der Strukturgestaltung von Banken, in: Stein, Johann Heinrich von; Terrahe, Jürgen (Hrsg.): Bankorganisation, a.a.O., S. 67 – 106, S. 87 ff.; Wielens, Hans: Fragen der Bankorganisation — Führt die verstärkte Marktorganisation der Universalbanken zur Divisionalisierung?, Frankfurt am Main 1977, S. 56 ff.
Diese Vorstellung erfolgt in Anlehnung an Süchting; vgl. Süchting, Joachim: Verrechnungspreise im Bankbetrieb, in: Krumnow, Jürgen; Metz, Matthias (Hrsg.): Rechnungswesen, a.a.O., S. 199 – 208, S. 201; ähnlich z. B. Jacob, Adolf-Friedrich: Instrumente, a.a.O., S. 177; Mertin, Klaus: Konzern-Controlling, a. a. O., S. 13 ff. und S. 31. Vgl. auch Zeidler, Hans-Ulrich: Führung und Organisation der Dresdner Bank AG, in: ZfO, 53. Jg., 1984, S. 349 – 358, besonders S. 354.
Der Konzern Deutsche Bank z. B. unterhält Banken, Realkreditinstituten, Bauspargesellschaft, Absatzfi-nanzierungs- und Leasinginstituten, Kapitalmarktgesellschaften sowie Kapitalanlagegesellschaften im In-und Ausland; vgl. Deutsche Bank (Hrsg.): Geschäftsbericht 1995, S. II f. und S. 90 f.
Vgl. z. B. Mertin, Klaus: Konzern-Controlling, a. a. O., S. 13; Schierenbeck, Henner: Ertragsorientiertes, a. a. O., S. 9.
Vgl. ausführlicher Riedesser, Armin: Deckungsbeitragsrechnung in Filialbankorganisationen, Wiesbaden 1977, S. 51, m. w. N. Riedesser nennt den hier Steuerungsunterstützung genannten Bereich Controlling-Bereich. Wegen der damit implizit einhergehenden, u. U. umfangreichen Definition von Controlling wurde hier von dieser Bezeichnung abgesehen.
Die genannten Bezeichnungen sind abgeleitet aus den Verhältnissen bei Großbanken; vgl. z. B. Commerzbank AG (Hrsg.): Geschäftsbericht 1995, S. 98; Deutsche Bank (Hrsg.): Geschäftsbericht 1993, S. 86. Z. T. lauten die Bezeichnungen anders oder Abteilungen sind zusammengefaßt. Vgl. auch Jacob, Adolf-Friedrich: Instrumente, a.a.O., S. 174 ff, Süchting, Joachim: Bankmanagement, a. a. O., S. 30 ff, besonders S. 31 und S. 36.
Vgl. Commerzbank AG (Hrsg.): Geschäftsbericht 1995, S. 101.
Dies wird aus den veröffentlichten Organigrammen typischerweise nicht sichtbar; vgl. Jacob, Adolffriedrich: Instrumente, a. a. O., S. 175 ff.
Die folgenden Ausführungen basieren großenteils auf Interviews mit hilfsbereiten Praktikern. Die Auswahl der beschriebenen Beispiele gibt keine Wertung an.
Den Interviewpartnern wurde Annonymität zugesichert, daher erfolgt keine Namensnennung. Bei der “näher betrachteten” Bank handelt es sich stets um dasselbe Institut.
Vgl. Schuster, Leo: Neuere Entwicklungen, a. a. O., S. 207.
Vgl. auch Heye, Bernd: Die Steuerung der Inlandsfilialen einer Großbank, in: Die Bank, o. Jg., 1985, S. 15 – 18, S. 17.
Vgl. z. B. Deutsche Bank (Hrsg.): Geschäftsbericht 1995, S. 36; vgl. auch bereits Hauschildt, Jürgen: Finanzvorstand, Treasurer, Controller — Das Finanzmanagement in der Stellenbeschreibung, in: ZfO, 41. Jg., 1972, S. 167 – 174, hier S. 171 und Rothacker, Hartmut: Treasury Management, a. a. O., S. 191 ff. Bei der West LB z. B. heißt diese Stelle Zentraldisposition und trägt mit dem Geldhandel zusammen die Verantwortung für Liquiditäts- und Zinsänderungsrisiken; vgl. Weiershäuser, Eberhard: Gesamtrisiko, a. a. O., S. 159.
Vgl. Köllhofer, Dietrich: Strategische Ausrichtung und Führung der Bayrischen Vereinsbank-Gruppe, in: Hoffmann, Friedrich (Hrsg.): Konzernhandbuch, Recht — Steuern — Rechnungslegung — Führung — Organisation — Praxisfäle, Wiesbaden 1993, S. 54 J — 558, S. 557.
In amerikanischen Banken sind diese Komitees (“Alco”, Asset Liability Management COmmittee) üblich; vgl. Z. B. Fürer, Guido: Risk Management, a.a.O., S. 157; ferner Wuffli, Peter; Wilson, Thomas: Asset-Liability-Management, a. a. O, besonders S. 435. Auch die Deutsche Bank setzt ein solches Komittee ein; vgl. Bindert, Detlef: The Asset and Liability Management Process at Deutsche Bank: A Case Study, in: Wilson, J. S. G. (Hrsg.): Managing Bank Assets and Liabilities, London 1988, S. 127 – 149, S. 146.
Vgl. Wuffli, Peter; Wilson, Thomas: Asset-Liability-Management, a. a. O., S. 439.
Vgl. Leeb, Wolfgang: Führungsinformationssystem, a. a. O., S. 236. Bei Bedarf wird der Kreis entsprechend ergänzt.
Vgl. Kaltenhauser, Helmut: Risiko-Management, a.a.O., S. 348. Kaltenhauser beschreibt einen von der KPMG Wirtschaftsprüfung und Unternehmensberatung initiierten Erfahrungsaustausch bezüglich des Risikomanagements, an dem die BHF-Bank, Citibank, Deutsche Bank, Dresdner Bank, J. P. Morgan und Westlb teilnahmen.
Vgl. Deutsche Bundesbank (Hrsg.): Gesetz über das Kreditwesen, Frankfurt am Main März 1996, S. 12; O. V.: Angaben, a. a. O., S. 16.
Deutsche Bundesbank: Bilanzunwirksame Geschäfte, a. a. O., S. 60. In USA hat die amerikanische Aufsichtsbehörde OCC (Office of the Comptroller of the Currency) ihren Prüfern vorgegeben, bei der Untersuchung von Banken explizit darauf zu achten, wer mit Risikomanagement-Aufgaben betraut ist, wie, wie oft und wie gut die Durchführung erfolgt; vgl. Bond, Elizabeth: Good Risk Management is Good Banking, in: Jocbl, vol. 73, 1991, No. 10, S. 21 – 28, S. 23.
Vgl. Bundesaufsichtsamt Für Das Kreditwesen: Verlautbarung über Mindestanforderungen an das Betreiben von Handelsgeschäften der Kreditinstitute, Berlin, 23. Oktober 1995, besonders S. 8 ff.
Vgl. Schuster, Leo: Neuere Entwicklungen, a. a. O., S. 207.
Die Zahlen wurden dem Verf. in Interviews genannt. Die Größenordnung ist vor dem Hintergrund einiger hundert Mitarbeiter im externen Rechnungswesen relativ niedrig; vgl. dazu Krumnow, Jürgen: Risikoanalyse, a. a. O., S. 98.
Vgl. Krumnow, Jürgen: Derivative, a.a.O., S. 137 und Trötscher, Helmut: Controlling Profil Deutsche Bank AG, in: Controlling, 3. Jg., 1991, S. 320 – 329, S. 321. Vgl. auch Deutsche Bank AG (Hrsg.): Geschäftsbericht 1995, S. 29 und dies.: Geschäftsbericht 1993, S. 22 f. und S. 39: “Die Controlling-Aufgaben im Bankkonzern haben sich erweitert. ... Während die Geschäftsbereiche ihre Risiken innerhalb bestehender Limite eigenverantwortlich steuern, ist es Aufgabe des Controlling, durch neutrale Analysen das gesamte Risikopotential der Bank geschäftsbereichs- und risikoartenübergreifend darzustellen.”
So Eberhard Weiershäuser, West LB, in seinem Referat “Die Entwicklung der Risikoposition einer Bank aus ihren Geschäftsfeldrisiken”, in: SB 29, WS 1988/89, S. 22 – 25, S. 24 f. Zu den motivatorischen Aspekten vgl. auch Baecker, Dirk: Zaghaftes, a. a. O., S. 7.
Vgl. Commerzbank (Hrsg.): Geschäftsbericht 1995, S. 22.
Vgl. z. B. Iida, J.: The race is on to manage risk, in: American Banker, vol. 157, 1992, No. 19 (January 29), S. 1 – 2 und O. V.: Astrophysiker und Computer helfen beim Risiko-Management, in: faz, Nr. 149 vom 30. Juni 1992, S. 22.
J. P. Morgan & CO. Incorporated (Hrsg.): 1992 Annual Report, S. 27. Ähnlich ging auch Morgan Stanley vor; vgl. Mintz, S. L.: How Investment Banks Monitor Their Risks, in: Global Finance, vol. 6, 1992, No. 12, S. 51 – 54, S. 51.
Vgl. Leonard, John D.; Glossman, Diane B.; Naschek, Jeffrey B.: Bankers Trust New York Corporation — Scaling New Heights in Global Finance, in: Salomon Brothers (Hrsg.): United States Equity Research — Commercial Banks, March 1992, S. 4 f. Vgl. auch Bankers Trust New York Corporation (Hrsg.): Annual Report 1993, S. 41 f.
Zu ähnlichen Schlüssen kommen ohne Bezug auf Banken Mugler, Josef: Organisation des Risk Management, a. a. O., S. 111 und Brühwiler, Bruno: Risk Management, a. a. O., S. 190 f.
Vgl. Süchting, Joachim: Bankmanagement, a. a. O., S. 11 (Modell der Universalbank), S. 44 (Vertrauensempfindlichkeit), S. 423 (Erklärungsbedürftigkeit, Vertrauensempfindlichkeit).
Die Abkehr von der Spartensicht zu einer betonten Ausrichtung auf den Markt charakterisiert die derzeitige Situation in der Aufbauorganisation der Banken. Indessen existieren in Stab-Linien-Systemen verschiedene Kundengruppen-, Funktions- und Spartenprinzipien nebeneinander; vgl. Bühler, Wilhelm: Modelltypen der Aufbauorganisation von Kreditinstituten, in: Stein, Johann Heinrich von; Terrahe, Jürgen (Hrsg.): Bankorganisation, a. a. O., S. 107 – 163, S. 112 ff.
Vgl. z. B. Brühwiler, Bruno: Risk Management, a.a.O., S. 132 ff.; Mugler, Josef: Organisation des Risk Management, a. a. O., S. 111 f.
Vgl. Müller, Wolfgang; Seifert, Werner G.: Organisation, a. a. O., S. 24 f.
Zu einem vergleichbaren Ergebnis in bezug auf Informations-Management kommt Meyer Zu Selhau-Sen, Hermann: Strategisches Informations-Management, in: Die Bank, o. Jg., 1990, S. 158 – 167, S. 167: “Eine Bank, die über eine Matrix-Organisation verfügt, könnte auch erwägen, daß eine zusätzliche Dimension für das Informations-Management eingeführt wird, das ja alle Teilbereiche der Organisation durchdringt und daher als Querschnittsfunktion zu verstehen ist. Dies wäre sicherlich aber viel zu aufwendig, denn schon bei einer dreidimensionalen Matrix-Organisation ist der Koordinationsbedarf ganz erheblich.”
Vgl. Zügel, Walther: Ausrichtung, a. a. O., S. 77. Vgl. auch S. 1 dieser Arbeit.
Vgl. dazu z. B. Weiss, Ulrich: Organisation und Personalpolitik, in: Stein, Johann Heinrich von; Ter-rahe, Jürgen (Hrsg.): Bankorganisation, a. a. O., S. 703 – 712, S. 710 f. (mit besonderem Schwerpunkt auf den handelnden Personen).
Die Situation ist in Industrieunternehmen, wenn es darum geht, Schadensverhütungsmaßnahmen durchzuführen, möglicherweise anders zu beurteilen.
Horváth, Péter: Controlling, a. a. O., S. 831. Das dotted-line-Prinzip findet z. B. bei der Zuordnung von dezentralen Controllern zu einem Zentralcontroller Anwendung; vgl. Ebenda, S. 831.
Vgl. für die Vorschläge z. B. Brühwiler, Bruno: Risk Management, a.a.O., S. 167 ff; Mugler, Josef: Risk Management in der Unternehmung, Wien 1979, S. 11.
Vgl. entsprechend Bangert, Michael: Zinsrisiko-Management, a. a. O., S. 28.
Vgl. Koerner, Ulrich: Organisatorische, a.a.O., S. 495; ähnlich Haller, Matthias: Fragen und Antworten, a. a. O., S. 132 und Hölscher, Reinhold: Risikokosten-Management, a. a. O., S. 250.
Vgl. Grochla, Erwin: Unternehmensorganisation, Reinbek bei Hamburg 1972, S 18.
Die Begriffe Risikocontrolling-Stelle und Risikocontrolling-Abteilung werden synonym verwendet.
Vgl. Fürer, Guido: Risk Management, a. a. O., S. 59. Selbst eine “flexible” Organisation, eine neuere Entwicklung, erfordert solche Grundsätze; vgl. Hirschhorn, Larry; Gilmore, Thomas: Die Grenzen der flexiblen Organisation, in: HBM, 15. Jg., 1993, Nr. 1, S. 29 • 39, S. 32 f.
Vgl. Berger, Karl-Heinz: Möglichkeiten, a. a. O., S. 253; Blattmann, Jörg: Controlling, a. a. O., S. 128.
Vgl. Farny, Dieter: Grundfragen des Risk Management, in: Goetzke, Wolfgang; Sieben, Günter (Hrsg.): Risk Management, a. a. O., S. 11 – 37, S. 33.
Vgl. ähnlich Werder, Axel von: Risk Management, a.a.O., Sp. 2218 f.; Müller, Wolfgang; Seifert, Werner G.: Organisation, a. a. O., S. 24.
Vgl. Mugler, Josef: Risk, a. a. O., S. 36 f.
Vgl. Braun, Herbert: Risikomanagement, a. a. O., S. 277; Brühwiler, Bruno: Risk Management, a. a. O., S. 132 ff.; Krumnow, Jürgen: Risikoanalyse, a. a. O., S. 112 f.
Vgl. Mugler, Josef: Organisation des Risk Management, a. a. O., S. 109.
Vgl. z. B. eine Umfrage aus der Schweiz: Arthur Andersen AG (Hrsg.): Finanzplatz Schweiz, Perspektiven — Herausforderungen — Chancen, o. O., o. J., S. 83.
Vgl. ähnlich Schierenbeck, Henner: Ertragsorientiertes, a.a.O., S. 509; Krümmel, Hans-J.: Risikosteuerung, a. a. O., S. 36.
Vgl. Krümmel, Hans-J.: Risikosteuerung, a. a. O., S. 45.
Der Forderung nach Entlastung des Vorstandes von der generellen Zuständigkeit für das Risikomanagement rdie aus der Versicherungswirtschaft stammt) kann so Rechnung getragen werden: vgl. Farny, Dieter: Organisation, a. a. O., S. 324.
Vgl. Farny, Dieter: Grundfragen, a. a. O., S. 33.
Vgl. Frehner, Walter G.: Neue Risiken, a. a. O., hier S. 166.
Auf potentielle Konflikte zwischen globaler Risikosteuerung und dezentraler Organisation weist auch Jürgen Krumnow, Deutsche Bank AG, in seinem Referat «Wie richtet sich eine Großbank auf die europäischen Normen zur Risikobegrenzung ein?», in: SB Nr. 34, SS 1991, S. 42 – 46, S. 45 hin, allerdings bezogen vor allem auf Finanzinnovationen. Er vertritt die Auffassung, daß zugunsten der Zentralsteuerung entschieden werden müsse.
Vgl. ähnlich Brammertz, Willi: Risikomanagement, a. a. O., S. 79, m. w. N.
Vgl. z. B. Rothacker, Hartmut: Treasury Management, a.a.O., S. 191 ff. Die Ausführung der Transaktionen am Markt übernimmt der Handel (Geschäftsfeld Handel/Institutionelle im Unternehmensbereich Internationales Finanzgeschäft der Modellbank).
Möglicherweise umfassen in einer bestehenden organisatorischen Regelung die Aufgaben der Treasury keine Bewältigungsentscheidungen bezüglich des Wechselkursrisikos, sondern diese Aufgabe fällt dem (Devisen-)Handel zu. In einem solchen Fall wären Separations- und Integrationskonzept vermengt, denn der Devisenhandel hätte sowohl Risiken aus selbst eingegangenen als auch aus Positionen von anderen Organisationseinheiten zu bewältigen.
Vgl. — zwar ohne expliziten Bezug auf Risikomanagement — Schüller, Stephan: Steuerung des Produktivitätsergebnisses, in: Die Bank, o. Jg., 1990, S. 264 – 272, hier S. 272.
Vgl. Cates, David C; Davis, Henry A.: Risk Management of Off-Balance-Sheet Activities, in: JoCBL, vol. 71, 1989, No. 5, S. 27 – 36, S. 31. Vgl. auch Binder, Barrett: Origin of a new species, in: Risk, vol. 2, No. 8, 1989, S. 33 – 34, S. 33.
Die Bezeichnungen können dabei variieren. Die Deutsche Bank erwähnt in ihrem Geschäftsbericht 1993 ein Risk Management Committee; vgl. Deutsche Bank (Hrsg.): Geschäftsbericht 1993, S. 23. Im Geschäftsericht 1995 wird dies unter dem Stichwort Risikomanagement allerdings nicht mehr erwähnt.
Eine solche Lösung ist z. B. bei Salomon Brothers installiert; vgl. Maughan, Deryck C: and Allocation of Resources in Banking: Capital Allocation and Risk Management, in: The World of Banking, vol. 12, 1993, No. 4, S. 8 – 9, S. 9. Ahnlich ist die Regelung z. B. bei der Dresdner Bank, wie in der Ausgangslage beschrieben. Fachübergreifende Lösungen sind auch in Industrieunternehmen zu beobachten; vgl. Frese, Erich; Werder, Axel von; Klinkenberg, Ulrich: Produkthaftungs-Management deutscher Großunternehmungen nach neuem und altem Recht, in: Der Betrieb, 41. Jg., 1988, S. 2369 – 2376, S. 2374. Vgl. allgemein zu Kommittees im Bereich Controlling Horváth, Peter: Controlling, a. a. O., S. 832 ff.
So berichtet die Deutsche Bank von dem (wöchentlich tagenden) Risk Management Committee, das “... die Entwicklung der Risikopositionen, die Auslastung der Limite sowie die Auswirkungen von Veränderungen der Marktfaktoren auf das Risiko/Performance-Profil erörtert.”; Deutsche Bank (Hrsg.): Geschäftsbericht 1993, S. 23. (Der Geschäftsbericht 1995 enthält eine solche Erläuterung nicht.) Vgl. auch ähnlich Piaskowski, Friedrich: Treasury im Barwertkonzept, in: Die Bank, o. Jg., 1993, S. 290 – 295, S.293.
Vgl. zur besonderen Verantwortung für Bank-Tochtergesellschaften, die das Leistungsangebot der Muttergesellschaft ergänzen, und damit verbundene Risiken Guthardt, Helmut: Risikosteuerung und kontrolle im Aktivgeschäft der Banken, in: Mülhaupt, Ludwig; Schierenbeck, Henner; Wielens, Hans (Hrsg.): Controlling in Banken und Sparkassen, Frankfurt 1981, S. 177 – 185, S. 179.
Vgl. zum Beteiligungs-Controlling Dirrigl, Hans: Konzern-Controlling, a. a. O., S. 379.
Vgl. bezogen auf Derivate bzw. den Handelsbereich Fischer, Thomas: Risikomanagement im Investment Banking, in: Die Bank, o. Jg., 1994, S. 636 – 642, S. 638.
Vgl. ähnlich (ohne explizit den Begriff Risikocontrolling zu verwenden) Koerner, Ulrich: Organisatorische Ausgestaltung, a. a. O., S. 495; Schneider-Lenné, Ellen R.: Risikomanagement im Geschäft mit Financial Institutions, Referat im Kontaktseminar an der Ruhr-Universität-Bochum, in: SB Nr. 35, WS 1991/92, S. 40 – 42, S. 41; bezogen auf Kreditrisiken, aber auch auf alle hier betrachteten Risikoarten anwendbar, vgl. Schmoll, Anton: Kreditüberwachung, a. a. O., S. 227.
So definiert Horváth Koordination; vgl. Horváth, Péter: Controlling, a. a. O., S. 126.
Vgl. für Entsprechendes bei Controlling- und Research-Abteilungen Weigert, Peter: Informationsverarbeitung, a. a. O., S. 345.
Dies gilt sowohl hinsichtlich der Ergebnis- als auch der Risikomessung; vgl. Piaskowski, Friedrich: Treasury, a. a. O., S. 294. Vgl. auch Deutsche Bank AG (Hrsg.): Geschäftsbericht 1993, S. 23: “Ein effizientes Risikomanagement benötigt ... auch adäquate organisatorische Regeln mit klar abgegrenzten Kompetenzen. Deshalb wurde im Konzern frühzeitig ein zentrales, vom Handel unabhängiges Risikocontrolling aufgebaut, das alle Marktpreisrisiken des Konzerns — ob in Derivaten, anderen Handelsinstrumenten oder aus dem kommerziellen Geschäft — sichtbar macht, wertet und darüber berichtet.”
Vgl. ähnlich Brühwiler, Bruno: Risk Management, a. a. O., S. 132 ff.
Vgl. Schüller, Stephan: Controllingsysteme, a. a. O., S. 225.
Vgl. bezogen auf allgemeines Bankcontrolling ähnlich Biaggio, Loris: Controlling, a. a. O., S. 195; vgl. auch Mertin, Klaus: Konzern-Controlling, a. a. O., S. 15 f.
Vgl. Süchting, Joachim: Bankmanagement, a. a. O., S. 22 f.
Vgl. z. B. Krumnow, Jürgen: Off-Balance, a. a. O., S. 153; Schierenbeck, Henner: Ertragsorientiertes, a. a. O., S. 507; Trötscher, Helmut: Controlling Profil, a. a. O., S. 325.
Entsprechend ist z. B. auch das Wechselkurs-Risikomanagement großer internationaler Konzerne zentralisiert; vgl. AHN, Mark J.; Falloon, William D.: Strategie Risk Management — How Global Corporations Manage Financial Risk for Competitive Advantage, London et al. 1991, S. 122 – 146, S. 131. Vgl. auch Fürer, Guido: Risk Management, a. a. O., S. 157 f.
Vgl. Brühwiler, Bruno: Risk Management, a.a.O., S. 134 ff. Vgl. auch Calos, Irene S.; Mitchell, Bev L.: Benefits of Centralized Credit Reporting and Analysis, in: JoCBL, vol. 73, 1991, No. 9, S. 48–51, S. 48 ff.
Zur sachgerechten Entwicklung z. B. eines Credit-Scoring-Modells fehlen dezentral oft die erforderlichen Fallzahlen, und es wäre davon unabhängig auch i. d. R. nicht effizient, in verschiedenen Stellen der Bank eigene Erhebungen durchzuführen.
Vgl. Fürer. Guido: Risk Management, a. a. O., S. 60; Koerner, Ulrich: Organisatorische Ausgestaltung, a. a.O., S. 497.
Vgl. ähnliche Überlegungen zum Controlling bei Knapp, Thomas: Controlling: Akzeptanz, Effizienz und Dezentralisierung, in: Die Bank, o. Jg., 1989, S. 679 – 682, S. 680 ff. und Seidel, Eberhard; Witz, Urban: Akzeptanz, a. a. O., S. 388 f. Wielens fordert für Controlling, nur das zu planen, was besser als durch die nachgeordneten Instanzen übersehen werden kann; vgl. Wielens, Hans: Aufgabe und organisatorische Einordnung des Controlling in Banken, in: Mülhaupt, Ludwig; Schierenbeck, Henner; Wielens, Hans (Hrsg.): Controlling in Banken und Sparkassen, Frankfurt am Main 1981, S. 11 – 30, S. 24. Bei der Banc One — einer erfolgreichen Regionalbank in den USA, die durch Akquisitionen schnell zu einer der zehn größten amerikanischen Banken aufstieg — wird sogar das ALM teils dezentralisiert vorgegangen. Zentral erfolgt lediglich die Aggregation zu einer Gesamtbank-Bilanz; vgl. Simonson, Donald G.: How One Leader Manages A/L Risk, in: United States Banker, vol. 103, 1993, No. 4, S. 62 – 65, S. 62.
Vgl. analog für allgemeines Risikomanagement Werder, Axel von: Risk Management, a. a. O., Sp. 2217; Mertin betont für Bankcontrolling das Prinzip: “Nichts ziehen wir auf die Zentrale, was wir dezentral delegieren können.”; Mertin, Klaus: Konzern-Controlling, a. a. O., S. 15.
Vgl. ähnlich Haller, Matthias: Fragen und Antworten, a. a. O., S. 132. Haller verwendet allerdings stets den Begriff Risikomanagement statt Risikocontrolling.
Vgl. Merbecks, Andreas: Risikomanagement, a. a. O., S. 16.
Vgl. analog für allgemeines Controlling Büschgen, Hans-E.: Controlling und Marketing, in: Krumnow, Jürgen; Metz. Matthias (Hrsg.): Rechnungswesen, a. a. O., S. 159 – 180, S. 178 und Dirrigl, Hans: Konzern-Controlling, a. a. O., S. 381.
Vgl. analog Büschgen, Hans-E.: Controlling, a. a. O., S. 178 f. Vgl. ähnlich für Informationsaufgaben im Rahmen eines Konzern-Controllings Portatius, Botho von: Zum Verhältnis von Konzernleitung und Controlling, in: Albach, Horst; Weber, Jürgen (Hrsg.): Controlling: Selbstverständnis, Instrumente, Perspektiven, (ZfB-Ergänzungsheft), Wiesbaden 1991, S. 269 – 290, S. 275 f.
Vgl. Mugler, Josef: Organisation des Risk Management, a. a. O., S. 109 ff.; ferner Müller, Wolfgang; Seifert, Werner G.: Organisation, a. a. O., S. 20 f.
Horváth empfiehlt bei der verwandten Problematik der Zuordnung von Zentralcontroller und dezentralen Controllern das dotted-line-Prinzip als “bewährte Lösung”; vgl. Horváth, Péter: Controlling, a. a. O., S. 831.
Vgl. — bezogen auf Investitions-Controlling — dazu auch Arbeitskreis “Finanzierung” der Schma-Lenbach-Gesellschaft Deutsche Gesellschaft für Betriebswirtschaft E. V.: Investitions-Controlling — Zum Problem der Informationsverzerrung bei Investitionsentscheidungen in dezentralisierten Unternehmen, in: ZfbF, 46. Jg., 1994, S. 899 – 925, S. 907 f. m. w. N. Dort wird die nicht zu widerlegende Auffassung vertreten, daß — im Zusammenhang mit Investitions-Controlling — keine der diskutierten Lösungen aus organisatorischer Perspektive vollständig zufriedenstellt (S. 907). Bei der berichtenden Tätigkeit des Risikocontrollers erscheint dieses Problem bei Vorhandensein verbindlicher Meßmetho-den und Berichtsinhalte, wie sie in Teil IV. B ausführlich dargelegt werden, weniger gravierend.
Vgl. Merbecks, Andreas: Risikomanagement, a. a. O., S. 16.
Vgl. entsprechend auch Deutsche Bank (Hrsg.): Geschäftsbericht 1993, S. 23; ähnlich auch dies.: Geschäftsbericht 1995, S. 29.
Vgl. Braun, Herbert: Risikomanagement, a. a. O., S. 280, m. w. N.; Brühwiler, Bruno: Risk Management, a.a.O., S. 133 ff.; Haller, Matthias: The aim of Risk Management, in: Foresight, The Journal of Risk Management, vol. 1, 1976, No. 12, S. 1 – 10, S. 10. Vgl. explizit für Industrieunternehmen Wartensleben, Herbert: Risikomanagement, in: ZfB, 48. Jg., 1978, S. 322 – 328, S. 322 ff. In der Versicherungswirtschaft wird es sogar lediglich als eine Frage der Zeit gesehen, bis es üblich ist, daß ein Risikomanager Vorstandsmitglied ist; vgl. Chance, IVOR: Should risk managers join the board?, in: The Post Magazine and Insurance Monitor, vol. 7, 1985, S. 3117 – 3120.
Vgl. Süchting, Joachim: Bankmanagement, a. a. O., S. 54.
Diese Zuordnung wird jedoch nicht als zwingend vorgegeben angesehen; vgl. Farny, Dieter: Grundfragen, a. a. O., S. 34. 1978 schildern Müller/Seifert wie folgt die “Ansiedlung der Risikospezialisten in der Organisationsstruktur: Gegenwärtig zeigt sich ein uneinheitliches Bild. Es reicht ... über einzelne Stabsstellen und zentrale Stabsabteilungen, z. B im Rahmen des Controlling, bis hin zur völligen Ausgliederang ...”; Müller, Wolfgang, Seifert, Werner G.: Organisation des Risk Management, a.a.O., S. 21.
0 Vgl. Braun, Herbert: Risikomanagement, a.a.O., S. 286 f., besonders S. 291. Braun unterscheidet Risikocontrolling und Risikomanagement nicht. Ähnlich sieht auch Horváth das “Risk Management” organisatorisch als Teilbereich des Controlling, allerdings versteht er “Risk Management” in einer engen Definition nur für versicherbare Risiken; vgl. Horváth, Péter: Controlling, a. a. O., S. 126 und 161.
Vgl. weiterführender Schüller, Stephan: Controllingsysteme, a.a.O., S. 188 ff., besonders S. 195, wo es heißt: “... Damit rückt die Einordnung des Controllers auf die zweite Ebene in den Vordergrund.” Vgl. auch ders.: organisatorische Gestaltung, a.a.O., S. 559 und z. B. Biaggio, Loris: Controlling, a. a. O., S. 202; Seidel, Eberhard; Witz, Urban: Akzeptanz des Banken-Controlling, in: Die Bank, o.Jg., 1989, S. 383–391, S. 388.
Bei der Deutschen Bank z. B. ist Jürgen Krumnow Controlling-Vorstand; vgl. das Organigramm in Deutsche Bank (Hrsg.): Geschäftsbericht 1995, S. 82.
Von vornherein scheiden die Organisationseinheiten “Kommunikation”, “Personal” “Recht” und “Revision/Sicherheit” der Modellbank aus. Auch für eine Einordnung in “Bilanz und Steuern” reichen die inhaltlichen Verbindungen nicht aus, denn für bankinternes Risikomanagement sind (aufsichts-)rechtliche Vorschriften nicht hinreichend, wie im Rahmen der Ablauforganisation (Teil IV. A. 1) näher betrachtet wird.
Vgl. Braun, Herbert: Risikomanagement, a. a. O., S. 290.
Vgl. Schüller, Stephan: Controllingsysteme, a. a. O., S. 158, S. 201 und S. 223. Vgl. anderer Ansicht Schuster, Leo: Neuere Entwicklungen, a. a. O., S. 207 f. Schuster kommt zwar zu dem Ergebnis, daß die Funktion Risikomanagement mit derjenigen des Controllers vergleichbar und organisatorisch deshalb auch entsprechend als Stabsstelle der Direktion oder Generaldirektion zu konzipieren ist. Der Auffassung, daß aus der Verantwortung des Controllers für Ergebnistransparenz gegenüber der Verantwortung für Risikotransparenz durch den Risikomanager eine klare organisatorische Trennung aufgrund der Verschiedenheit dieser Aufgaben zu erfolgen hätte, kann indessen genausowenig gefolgt werden wie der Ansicht, daß die Funktion des Controllers erst nach erfolgter Geschäftstätigkeit einsetzt, die des Risikomanagers aber im Vorfeld der Geschäftstätigkeit zu sehen ist. Beide Funktionen sind sowohl berichtender Art nach erfolgten Geschäften als auch gestalterisch im Vorfeld oder zur Steuerung geschäftspolitischer Entscheidungen einsetzbar.
Vgl. Jacob, Adolf-Friedrich: Risikomanagement als Geschäftsfeld des Strategischen Controlling in Banken, in: Albach, Horst; Weber, Jürgen (Hrsg.): Controlling, a. a. O., S. 89 – 99, S. 97.
Dezentrale Controlling-Abteilungen sind vor allem bei größeren Filialbanken denkbar; vgl. Schüller, Stephan: Controllingsysteme, a. a. O., S. 87 f. Das Zentralcontrolling eines Bankkonzerns hat jedoch gegenüber Tochtergesellschaften i. d. R. hohe Bedeutung, wie aus einer Untersuchung mehrerer Bank- und Versicherungskonzerne von Pauli hervorgeht: “Der in über 90 % der Bank- und Versicherungskonzerne vorhandene Zentralbereich Controlling ist in 80 % der Fälle für den gesamten Konzern zuständig.”; Pauli, Christoph Gustav: Branche und Konzernführung, in: Hoffmann, Friedrich (Hrsg.): Konzernhandbuch, a. a. O., S. 371 – 435, S. 432.
Vgl. auch Merbecks, Andreas: Risikomanagement, a. a. O., S. 8 und 16.
Vgl. Damary, Roy: Westeuropa, a. a. O., S. 281.
Vgl. hierzu Süchting, Joachim; Krumnow, Jürgen: Bankencontrolling, a. a. O., S. 222; Süchting, Joachim: Kreditinstitut, in: Chmielewicz, Klaus; Schweitzer, Marcell (Hrsg.): HWR, a.a.O., Sp. 1298 – 1314, Sp. 1304.
Die Bedeutung der Sachkosten für Hard- und Software wird zunehmend geringer, so z. B. Rechkem-Mer, Kuno: on-line, a. a. O., S. 28; auch Reichwald und Bellmann weisen in einer Untersuchung auf sinkende Informationsgenerierungskosten durch neue Technologie hin; vgl. Reichwald, Ralf; Bellmann, Kurt: Optimale Arbeitsteilung in Büroorganisationen, in: ZfB, 61. Jg., 1991, S. 621 – 639.
Zur Problematik der Quantifizierung vgl. auch Blinn, James D.; Cole, mitchell J.: Justifying a Risk Management Information System’s Cost, in: Risk Management, vol. 5, 1982, No. 7, S. 28 – 34, S. 28 ff.
Versuche, die Leistungen dennoch zu messen, würden vermutlich u. a. daran scheitern, daß eine Doppeltverrechnung der Leistungen bei Linienorganisationseinheiten und der Risikocontrolling-Abteilung erforderlich wäre. Denn die Auswirkungen von Empfehlungen der Risikocontrolling-Abteilung müßten sich ja im Ergebnis der ausführenden Linienorganisationseinheiten niederschlagen. Letztere könnten die Empfehlungen jedoch auch nicht befolgen. Darin liegt erhebliches Konfliktpotential.
Riedesser weist darauf hin, daß die Faszination des Begriffs Profit Center, “...dazu führt, daß selbst dann noch vom Pc [Profit Center, der Verf.] gesprochen wird, wenn vom ursprünglichen Konzept kaum etwas übrig geblieben ist”, vgl. Riedesser, Armin: Zur Profitcenter-Bildung in Vertriebsorganisationen der Finanzdienstleistungsbranche, in: Boening, Dieter; Hockmann, Heinz J. (Hrsg.): Bank- und Finanzmanagement: Marketing — Rechnungswesen — Finanzierung; Reflexionen aus der Praxis, Wiesbaden 1993, S. 107 – 141, S. 110.
Vgl. Arthur Andersen AG (Hrsg.): Activity Based Costing — Unterlagen zum Workshop April 1992, Zürich 1992.
Dies kann z. B. im Kreditgeschäft darin bestehen, daß die Risikocontrolling-Stabsstelle Modelle für die Kreditbeurteilung erstellt, während die dezentralen Einheiten, etwa die Kreditberater oder Sachbearbeiter vor Ort, die eigentliche Kreditklassifizierung (nach vorgegebenen Kriterien) durchführen. Entsprechende Regelungen bei einigen Banken beschreibt O. V.: Opinion Survey... Who Is Responsible For Grading Loans?, in: JoCBL, vol. 70, 1988, No. 9, S. 56 – 59.
Vgl. ähnlich Brühwiler, Bruno: Risk Management, a.a.O., S. 132 ff. Sich daraus u. U. ergebende Überschneidungen und Konflikte sollten zu einer “heilsamen” Einigung fü. Als Beispiel für eine mit einer Trennung der fachlichen und disziplinarischen Weisungskompetenz ausgestalteten Organisation des Controllings fuhrt Frese die Volkswagen AG an; vgl. Frese, Erich: Organisation, a. a. O., S. 218 f. Für Bankcontrolling vgl. auch Schüller, Stephan: Controllingsysteme, a. a. O., S. 88. Schüller benutzt allerdings nicht den Begriff dotted-line.
Vgl. ähnlich Karten, Walter: Risk Management, a. a. O., Sp. 3830.
Vgl. Roller, WolfganG: Risikomanagement, a. a. O., S. 21.
Allerdings relativieren Daten auf Transaktionenbasis die Frage nach dem Detailgrad, weil auf dieser Basis alle möglichen Auswertungen erstellt werden können.
Vgl. ähnliche organisatorische Vorschläge für das ALM bei Wuffli, Peter; Wilson, Thomas: Asset-Liability-Management, a. a. O., S. 439.
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Merbecks, A. (1996). Aufbauorganisation des Risikomanagements. In: Zur Organisation des Risikomanagements in Kreditinstituten. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-09161-5_3
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