Zusammenfassung
Aufbauend auf dem Modell der lernenden Organisation als wissensbasiertes System soll in den folgenden zwei Kapiteln ein Führungssystem für diese Konzeption gestaltet werden.
„Wissen hat keinen ärgeren Feind als das Wissenwollen, als das Lernen.“
Hermann Hesse
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Literatur
Siehe ausführlicher Kapitel 4.14.
Vgl. Eschenbach (Controlling), S. 1.
Vgl. Kreuzer (Controlling-Audit), S. 47 ff.
Vgl. Eschenbach; Niedermayr (Konzeption), S. 71.
Siehe Kapitel 2.10.
Siehe Kapitel 2.102.
Siehe Kapitel 0.37.
Allerdings lassen sich auch schon davor vereinzelte Veröffentlichungen zu diesem Themenkreis identifizieren, vgl. beispielsweise Babbage (Economy).
Vgl. beispielsweise Bluedorn (Introduction), S. 442.
Vgl. Staehle (Management), S. 21.
Vgl. Taylor (Management).
Vgl. in diesem Zusammenhang beispielsweise Sandig (Betriebsgemeinschaft).
Siehe Kapitel 0.38 und Kapitel 3.13.
Vgl. zu dieser Diskussion auch Perridon (Managementlehre), S. 2.020.
Vgl. Bleicher (Betriebswirtschaftslehre), S. 88.
Bleicher (Betriebswirtschaftslehre), S. 88.
Schleip (Entwicklung), S. 8 f.
Vgl. zu den folgenden Ausführungen Staehle (Management), S. 69.
Für den Begriff des Managements gibt es zahlreiche Versuche einer deutschen Übersetzung. So findet man in der Literatur Begriffe wie Führung, Betriebspolitik, Leitung usw. Die beiden gebräuchlichsten Alternativen stellen jedoch die Begriffe Management und Unternehmensführung dar, vgl. Staehle (Management), 5.70. Dabei sieht Ulrich den Begriff der Unternehmensführung mehr personenorientiert, im Gegensatz zur Managementlehre, die sich seiner Meinung nach mehr auf Institutionen konzentriert, vgl. Ulrich (Entwicklungstendenzen), S. 31. Bleicher hält die Führungslehre für den eher verhaltenswissenschaftlich geprägten Zugang und die Managementlehre für den systemorientierten Ansatz, vgl. Bleicher (Konzept), S. 12. Trotz dieser zum Teil gegensätzlichen und sich auch untereinander widersprechenden Auffassungen vertreten wir in dieser Arbeit die Auffassung, die auch von Hopfenbeck und Hoffmann;Niedermayr;Risak geteilt wird, und verwenden aus diesem Grunde die beiden Begriffe Management und Unternehmensführung synonym, vgl. Hoffmann; Niedermayr; Risak (Führungsergänzung), S. 24, und Hopfenbeck (Managementlehre), S. 451.
Vgl. Hopfenbeck (Managementlehre), 5.451, und Staehle (Management), 5.69.
Siehe dazu bereits Kapitel 3.0.
Vgl. Bleicher (Konzept), S. 10.
Malik verwendet hierbei den Begriff konstruktivistisch in einem anderen Sinne als die Konstruktivisten, siehe Kapitel 1.105.11. Sein Verständnis von konstruktivistisch könnte man daher besser als reduktionistisch bezeichnen.
Vgl. Malik (Systeme), S. 49.
Vgl. Hoffmann; Niedermayr; Risak IFührungsergänzungl, S. 6.
In diesem Zusammenhang wird, anders als bei der der Differenzierung von Malik, der Begriff der Optimierung dem Begriff der Maximierung vorgezogen. Im Gegensatz zum Begriff der Maximierung, der ein “mehr ist auch besser impliziert, hat der Begriff der Optimierung den Vorteil, daß er den Punkt einer optimalen Überlebensfähigkeit in Abhängigkeit zu anderen Variablen (beispielsweise Funktionserfüllung, Erfüllung der Erwartungen der Anspruchsgruppen,…) betont, der nicht zwangsläufig identisch sein muß mit dem theoretisch möglichen Maximum der Überlebensfähigkeit. Würde der Mensch als lebendes System beispielsweise ständig seine Überlebensfähigkeit maximieren, so würden damit eine Reihe von anderen Tätigkeiten stark eingeschränkt und er könnte verschiedene wichtige Funktionen in der Gesellschaft (z.B. Erste-Hilfe-Leistung/Lebensrettung, Krankenbetreuung,…) nicht mehr ausführen. Es wäre genauso falsch, das Ziel der Maximierung der Überlebensfähigkeit einzelner Populationen auf Kosten der anderen in der Natur zu unterstellen, vgl. dazu auch Vester (Neuland), S. 81 ff.
Siehe Kapitel 1.104.1.
Vgl. Maturana; Varela (Baum), S. 85.
Vgl. Vester (Welt), 5.41 ff.
Vgl. Hopfenbeck (Managementlehre), S. 469.
Siehe Kapitel 2.200.
Vgl. Niedermayr (Controlling), S. 44.
Vgl. Mellerowicz (Unternehmenspolitik), zitiert noch Staehle (Management), S. 124.
Vgl. Bleicher; Meyer (Führung), 5.30 ff.
Vgl. Gomez; Probst (Geschlossenheit), 5.22 ff.
Bleicher (Führung), S. 1277.
Vgl. Bleicher (Führung), Sp. 1277.
Vgl. Niedermayr (Controlling), S. 46.
Eschenbach (Controlling), S. 1.
Vgl. Bleicher (Führung), Sp. 1272.
Vgl. Krieg (Grundlagen), S. 261 f.
Vgl. Ulrich (Management), 5.115.
Siehe Kapitel 4.21.
Vgl. Probst; Ulrich (Denken), S. 89.
Vgl. Bleicher (Führung), Sp. 1277.
Zum Teil in Anlehnung an Bleicher (Führung), Sp. 1277.
Neben betriebswirtschaftlichen Ansätzen existieren seit jeher auch innerhalb der Volkswirtschaftslehre Bestrebungen, die Bedeutung der Ressource Wissen hervorzuheben, vgl. beispielsweise Hayek (Knowledge) und Machlup (Knowledge).
Nonaka (Company), S. 96.
Siehe dazu insbesondere Kapitel 2.204.
Vgl. Boulding (Economics); Machlup (Production); Porat; Rubin (Information) und Rubin; Huber (Knowledge).
Vgl. Rickson (Management), S. 239 ff., frühere Veröffentlichungen mit ähnlicher Intention, jedoch ohne explizite Begriffsverwendung finden sich bei Drucker (Age) und Zand (Knowledge).
Vgl. Hertz (Expert), S. 114.
Vgl. beispielsweise Davenport; Prusak (Knowledge), Hedlund (Model), Hedlund; Nonaka (Models), Krogh; Ichijo; Nonaka (Knowledge), Leonard-Barton (Knowledge), Nonaka (Company), Nonaka (Management), Nonaka (Theory), Nonaka; Takeuchi (Company) und Nonaka; Toyama; Konno (Bal.
Nonaka (Company), S. 97.
Siehe Kapitel 2.201.
Vgl. Nonaka (Company), S. 62 und S. 71.
In diesem Zusammenhang ist insbesondere das Lean Management-Konzept zu nennen, vgl. beispielsweise Krafcik (Triumph), den Begründer des Begriffs ‘Lean“.
Nonaka (Company), 5.102.
Vgl. dazu ausführlicher Nonaka; Toyama; Konno (Ba), S.13ff.
Vgl. Fohmann (Wissens-Management), Kleinhans (Wissensverarbeitung), Laske (Probleme) und Luft (Wissensingenieure).
Luft (Informatik), S. 35.
Vgl. beispielsweise Pucik (Alliances), S. 79, der unter dem Begriff Wissensmanagement insbesondere die Bewirtschaftung der Ressource Wissen beim Wissensträger Mensch zusammenfaßt.
Albrecht (Management), S. 97.
Vgl. Albrecht (Management), 5.92 und S. 97, der dieser Forderung mit seinem Begriff einer “wissensorientierten Unternehmensführung” Nachdruck verleiht.
Vgl. Albrecht (Management), S. 100 f.
Albrecht (Management), S. 102.
Vgl. Albrecht (Management), S. 102 f.
Albrecht (Management), 5.104.
Vgl. Albrecht (Management), S. 216 ff.
Albrecht (Management), S. 219.
So bilden beispielsweise die beiden folgenden Aussagen den Abschluß des Kapitels zur organisationalen Lemtheorie: “Das lernende Unternehmen zeichnet sich durch die Nutzung aller seiner Lernpotentiale aus. Für die Erschließung der Lernpotentiale der Organisationsmitglieder sind z.B. betriebliches Vorschlagswesen oder Qualitätszirkel Möglichkeiten, Wissenspotentiale zu nutzen, d.h. von den Mitarbeitern selbst zu lernen und damit die Leistungsfähigkeit der gesamten organisatorischen Wissensbasis zu verbessern. Dies alles setzt aber eine Unternehmenskultur voraus, die die Lernfähigkeit fördert, und dadurch die Entwicklung des Unternehmens von einem wissenden zu einem lernenden System überhaupt ermöglicht” Albrecht Management), S. 219.
Willke (Steuerungstheorie), S. 288 und ergänzend dazu Willke (Wissensmanagement), S. 26.
Vgl. Willke (Steuerungstheoriel, S. 289, und ergänzend dazu den inhaltlich ähnlichen Beitrag Willke (Dimensionen), S. 280 ff.
Vgl. Willke (Steuerungstheorie), S. 288.
Willke (Steuerungstheorie), S. 294.
Vgl. Willke (Steuerungstheorie), 5.294.
Willke (Steuerungstheorie(, S. 297.
Vgl. dazu auch Caspar (Intelligence), S. 715, und Wallace (Design), S. 62 ff.
Vgl. Willke (Steuerungstheorie), 5.319 ff. und insbesondere S. 330.
Willke (Steuerungstheoriel, 5.330.
Dies gilt insbesondere für seine aktuelle Veröäffentlichung, vgl. Willke (Wissensmanagement)
Pawlowsky (Qualifikationsstrategien), 5.199.
Vgl. Pawlowsky IWissensmanagementl, 5.267.
Pawlowsky (Wissensmanagementl, S. 184.
Siehe dazu ausführlicher Kapitel 4.224.
Siehe dazu ausführlicher Kapitel 2.101.1.
Vgl. Pawlowsky (Wissensmanagement), S. 269 f.
Vgl. Pawlowsky lWissensmanagementl, 5.336 ff.
Vgl. Pawlowsky (Wissensmanagement), S. 336.
Pawlowsky (Qualifikationsstrafegienl, S. 201.
Vgl. Pawlowsky (Qualifikationsstrategien), S. 201.
Pawlowsky (Qualifikationsstrategien), 5.199.
Siehe dazu Kapitel 3.210.
Probst; Raub; Romhardt (Wissen), S. 45.
Siehe dazu Kapitel 2.31.
Probst; Raub; Romhardt (Wissen), S. 44.
Probst; Raub; Romhardt (Wissen), 5.44.
In Anlehnung an Probst; Raub; Romhardt (Wissen), 5.44.
Vgl. Cohen; Levinthal (Capacity), 5.131.
Vgl. Probst; Raub; Romhardt (Knowledge), S. 44.
Willke (Steuerungstheorie), S. 308.
Siehe dazu auch Kapitel 1.132.
In Anlehnung an Willke (Systemlogik), S. 56.
In Anlehnung an Pawlowsky; Bäumler (Weiterbildung), S. 3.
Vgl. zu den folgenden Ausführungen Seibt (Informationsmanagement), 5.117 f., und Seibt (Probleme), S. 16.
Siehe Kapitel 2.200.
Siehe Kapitel 2.32.
Siehe Kapitel 2.32.
Siehe Kapitel 2.310.0.
Siehe Kapitel 2.320.
Siehe dazu auch das Modell der organisationalen Wissensbasis in Kapitel 2.31.
Es soll in diesem Zusammenhang noch einmal darauf hingwiesen werden, daß die untere Reihe lediglich Beispiele erwähnt, die die einzelnen Aufgabenbereiche der Wissensgenerierung besser veranschaulichen sollen und damit keinen Anspruch auf Vollständigkeit erheben kann. Insbesondere bei der Wissensgenerierung ist eine Unzahl von Möglichkeiten denkbar, angefangen von Planspielen über Szenariotechniken und Leitbilderstellungsprozessen bis hin zu neuen Lemmedien und Kreativitäfstechniken. Da in diesem Zusammenhang bei weitem nicht alle Möglichkeiten vorgestellt werden können, wollen wir uns im folgenden auf Beispiele konzentrieren, die auf der einen Seite einen gewissen Neuigkeitswert haben, teilweise erst in Zusammenhang mit dem Konzept der lernenden Organisation entwickelt wurden und daher noch relativ unbekannt sind, auf der anderen Seite aber bereits in der Praxis angewendet werden und sich damit nicht dem Vorwurf der Praxisferne aussetzen müssen.
Es kann nicht Ziel dieser Arbeit sein, eine vollständige instrumentelle Ausgestaltung der einzelnen Funktionen des Wissensmanagements vorzunehmen. Die Beispiele sind deshalb so gewählt, damit dadurch insbesondere die praxisnahen Möglichkeiten eines Wissensmanagements in lernenden Organisationen sichtbar werden.
Vgl. Probst; Büchel (Lernen), 5.167.
Vgl. Seemann; Stucky (Management).
Vgl. dazu auch Schüppel (Management), S. 200.
Das folgende Beispiel kann ausführlicher nachgelesen werden bei Seemann; Stucky (Management) und Schüppel (Management), S. 200.
Im Pharmabereich vergehen von der Phase der Wissensgenerierung bis zur Phase der Wissensanwendung bei einem Produkt im Schnitt 10–15 Jahre, und diese Entwicklungsphase kostet im Schnitt über 250 Millionen Dollar, vgl. Schüppel (Management), S. 200.
Jeder Tag verspäteter Markteinführung kann bis zu einer Million Dollar entgangener Umsatz bedeuten, vgl. Schüppel (Management), S. 200.
Schüppel (Management), 5.200.
Das folgende Beispiel kann ausführlicher nachgelesen werden bei Probst; Tikart (Lernen), S. 86 ff.
Vgl. dazu Eckardstein (Entlohnung), S. 24.
Senge (Systems), S. 78.
Vgl. Schüppel (Management), 5.202.
Siehe dazu auch das Fallbeispiel McKinsey in Kapitel 3.311.2.
Vgl. zur Verbindung von Lohn und Qualifikation Eckardstein (Aspekte), S. 55, und Eckardstein; Greife u. a. (Qualifikation), S. 78 ff.
Vgl. Manville (Thoughts); und siehe dazu auch
Vgl. Senge; Scharmer (Infrastrukturen), S. 33.
Walz; Beitels (Unternehmen), 5.128 f.
Vgl. Probst; Büchel (Lernen), 5.160 f.
Vgl. Isaacs (Flight), S. 24 ff.
Das folgende Beispiel kann ausführlicher nachgelesen werden bei Fischer; Risch (Gore-Geist) und Vogt Opportunity).
W.L. Gore zitiert nach Fischer; Risch (Gore-Geist), 5.165.
Vgl. Beisheim; Eckardstein; Müller (Organisationsformen), S. 124.
Riegger (Lernstatt), S. 32.
So hat sich heute die Metaplan-Technik als methodisches Gerüst von Lernstatt-Sitzungen durchgesetzt, vgl. ausführlicher zur Metaplan-Technik Staehle (Management), S. 901 f.
Vgl. Riegger (Lernstatt), S. 32.
Vgl. Deppe (Quality), S. 107 ff.
Vgl. Riegger (Lernstatt), S. 39.
Vgl. Staehle (Management), S. 901.
Senge (Fieldbook), 5.530.
Vgl. Bühner (Mitarbeiter), S. 70.
Vgl. Leonard-Barton (Unternehmen), S. 88.
Vgl. Senge (Systems), S. 65.
Vgl. Senge (Fieldbook), S. 529 ff.
Der Begriff “Flugsimulator” leitet sich direkt aus den seit wenigen Jahren in Gebrauch befindlichen, aufwendigen Simulationsprogrammen bei Pilotenschulungen, insbesondere beim Militär, ab, bei denen bestimmte Flugsituationen ohne Gefahr für Leib und Leben der Besatzung durchgespielt werden können. In Anologie zu diesem Instrument wurden ‘management flight simulators“ entworfen, die das Simulieren und Durchspielen bestimmter (lebensbedrohender) Situationen für das Unternehmen ermöglichen sollen, vgl. Senge (Fieldbook), S. 531 ff.
Das folgende Beispiel kann ausführlicher nachgelesen werden bei Senge (Fieldbook), 5.554 ff., und Senge (Systems), S. 64 ff.
Vgl. Senge (Systems), S. 63 ff.
Dabei handelte es sich um ein auf fünf Jahre angesetztes Projekt, das rund 600 Vollzeit-Mitarbeiter und ein Budget von mehr als einer Milliarde Dollar umfaßte.
Siehe dazu ausführlicher Kapitel 4.224.
Senge IFieldbookl, 5.555.
Vgl. Senge IFieldbookl, 5.558.
So konnte beispielsweise die Entwicklungszeit im Rahmen dieses Lernlabors um zehn Monate verbessert werden, was einer Zeitreduktion von knapp 20% entspricht, vgl. dazu ausführlicher Senge (Systems), S. 65.
Vgl. dazu ausführlicher Güldenberg (Unternehmensberatung), 5.112 ff.
Vgl. Schönbom (Informationssuchel.
Das folgende Beispiel kann ausführlich nachgelesen werden bei Nonaka (Company), S. 98 f.
Nonaka (Company), S. 98.
Vgl. Horvdth; Herter (Benchmarking), S. 5 ff., Wallek; O’Halloran; Leader (Benchmarking), S. 8 ff., und Wüest (Prozeßplanung), S. 425.
Das folgende Beispiel kann ausführlicher nachgelesen werden bei Camp (Benchmarking) und Rau (Original), S. 20 f.
Vgl. Camp (Benchmarking), S. 7 f.
Vgl. dazu auch Albrecht (Management), 5.145 ff., und Schüppel (Wissensmanagement), S. 224.
Vgl. Albrecht (Management), S. 145, Gaul; Bartenbach (Begriff), S. Q 1 ff., Gaul; Bartenbach (Lizenzvertrag), S. K 311 ff., Widmer (Erfolg), S. 15 ff., und insbesondere Mittag (Technologiemarketing), S. 17 f.
Vgl. dazu ausführlicher Mittag (Technologiemarketing), S. 73 f., und bezüglich der rechtlichen Unterschiede Albrecht (Management), 5.145 f.
Vgl. Schmitz; Zucker (Wissen), 5.199.
Siehe dazu auch die Überschneidung mit Kapitel 3.300, wodurch der “Kreis der Wissensgenerierung” geschlossen wird (“kreisförmiges Denken”).
Das folgende Beispiel kann ausführlicher nachgelesen werden bei Schmitz; Zucker (Wissen), 5.199.
Schmitz; Zucker (Wissen), S. 199.
Schmitz; Zucker (Wissen), 5.199 f.
Siehe dazu auch die Vergessenskurve von Ebbinghaus in Kapitel 1.203.
So kann man das Informationsverarbeitungsmodell der kognitiven Lemtheorie, das zwischen einem Ultrakurzzeit-, Kurzzeit-und Langzeitgedächtnis unterscheidet, im übertragenen Sinne auch für ein Modell “organisationalen Vergessens’ heranziehen, siehe dazu Kapitel 1.201.2.
Personalfluktuation kann im Extremfall zu einer lebensbedrohenden Situation für das Unternehmen führen, wie der Fall der Werbeagentur Saatchi AND Saatchi zeigt, bei der nach langjährigen Querelen die beiden Untemehmensgründer Maurice und Charles Saatchi das Unternehmen nacheinander verließen. In der Folge gründete Maurice Saatchi eine neue Werbeagentur mit dem Namen ‘New Saatchi Agency’. Wichtige Schlüsselkunden der ’alten’ Werbeagentur Saatchi AND Saatchi reagierten auf den Wissensverlust, indem sie zur neu gegründeten Werbeagentur überwechselten. Allein der Verlust des Schlüsselkunden British Airways bescherte Saatchi AND Saatchi einen Umsatzrückgang von 150 Mio. DM, der dazu führte, daß die Gewinnprognose für das Jahr 1995 spürbar nach unten revidiert werden mußte, vgl. o.V. (Etats), S. 38, und o.V. 1%5), 5.12.
Eine negative Konsequenz in diesem Zusammenhang ist, daß die Betriebsblindheit eines Organisationsmitgliedes proportional zur Dauer seiner Firmenzugehörigkeit ansteigt, vgl. Bartring (Unternehmensberatung), S. 40.
Vgl. Probst; Büchel (Lernen), S. 65.
Siehe Kapitel 2.31
Becker (Austausch), S. 18.
Deswegen muß eine weitere Funktion des Wissensmanagements (Wissenstransfer) hinzutreten, siehe Kapitel 3.32.
Da über die Rolle des Menschen im organisationalen Lernprozeß bereits an mehreren Stellen dieser Arbeit eingegangen wurde, soll an dieser Stelle lediglich auf seine Funktion als Wissensspeicher eingegangen werden, ansonsten wird auf Kapitel 1.20 verwiesen.
Siehe Kapitel 1.131.1.
Vgl. Probst; Büchel (Lemen), 5.64.
Vgl. dazu ausführlicher Machlup (Knowledge), 5.104 f.; und unsere eigenen Überlegungen zum Lernen, Verlernen und Vergessen in Kapitel 1.203.
Vgl. Hedberg (Organizations), S. 6, und Probst; Büchel (Lernen), S. 63.
Vgl. Macdonald; Williams (Gatekeeper), 5.125, und Probst; Büchel (Lernen), 5.63 f.
Siehe Kapitel 1.131.0.
Vgl. Müller-Stewens; Pautzke
Vgl. Gerpott; Fleischer; Domsch (Gatekeeper), S. 308; Macdonald; Williams (Gatekeeper), S. 123 ff., Noelke (Knowledge), 5.109, und Nonaka (Wissen), 5. 103.
So können Gatekeeper beispielsweise die Rolle eines Mentors für bestimmte Mitarbeiter übernehmen, aber auch Mitarbeiter durch verzerrte und gefilterte Infomationsweitergabe bei gleichzeitiger Eindämmung von Informationsbeschaffungsaktivitäten anderer Mitarbeiter manipulieren und in ihre Abhängigkeit ziehen, vgl. Gerpott; Fleischer; Domsch (Gatekeeper), S. 309.
Vgl. Nonaka (Wissen), 5.103.
Vgl. Smith (Island), S. 63.
Vgl. Pautzke (Evolution), S. 240.
Vgl. Shrivastava (Typology), S. 22.
Vgl. Müller-Stewens; Pautzke (Führungskräfteentwicklung), 5.194 f.
Vgl. Pautzke (Evolution), S. 243 f.
Wiegand (Prozesse), S. 451.
So verwendet beispielsweise Schein den Gruppenbegriff für soziale Systeme, die gleiche “basic assumptions” haben, d.h. gemeinsam geteiltes Grundsatzwissen, argumentiert im weiteren Verlauf aber mit einem Gruppenbegriff, der unserem Verständnis von einer Lerngruppe, d.h. einer relativ kleinen Anzahl von Gruppenmitgliedem, die während des Lernprozesses miteinander in einer direkten und intensiven kommunikatorischen Interaktion stehen, entspricht. Vgl. Schein (Culture), S. 255 f., und ergänzend auch die Argumentation von Wiegand (Prozesse), S. 451.
So begründet prinzipiell jede Konstellation, bei der Wissen aus dem Wissensbestand eines Individuums, das in äquivalenter Weise bei einem anderen Unternehmensmitglied vorhanden ist, eine neue Wissensgemeinschaft im Unternehmen. Äquivalentes Wissen beschreibt dabei Weick mit dem folgenden Bild: in improvisational theater, coordination occurs not so much because people have identical views of ‘the’ design, but because they have equivalent views of what is happening and what it means. Equivalence allows both coordination and individual expression to occur simultaneously. As a result, people are able to accomplish collectively what they could not do individually, but also to cope individually with unexpected problems by virtue of their diverse capabilities.“ Weick (Redesign), S. 347 f., und vgl. auch Wiegand (Prozesset, S. 452.
Zum Begriff des äquivalenten Wissens vgl. die Umschreibung von Weick in obiger Fußnote.
In Anlehnung an Wiegand (Prozesse), S. 452 f.
Siehe dazu die Unterscheidung in Kapitel 2.300.
Sackmann (Cultures), 5.147.
Vgl. Sackmann (Cultures), 5.147.
Vgl. Sackmann (Cultures), 5.147 ff.
So kann eine übertriebene Dokumentation aller Prozesse und Arbeitsabläufe eines Unternehmens, wie dies beispielsweise bei einer ISO 9000ff-Zertifizierung der Fall ist, und der damit verbundene Aufwand bei Veränderungen zu einer Erstarrung führen und damit eine Barriere für neue organisationale Lemprozesse darstellen, vgl. Eschenbach; Güldenberg (Qualität), S. 81.
Vgl. Wang (Dschungel), 5.199.
Vgl. Sackmann (Cultures), S. 140 ff.
In diesem Zusammenhang kann auch vom Prozeß des sprachlichen Kodierens gesprochen werden, vgl. Albrecht (Management), S. 89.
Als Beispiel in diesem Zusammenhang wäre die berühmte “Prise Salz” zu nennen, wie sie bei Rezepten in Kochbüchern immer wieder zu finden ist, vgl. Eschenbach; Güldenberg (Modell), S. 190.
Siehe dazu auch Kapitel 1.213.
Vgl. Puppe (Expertensysteme), S. 1 ff.
Vgl. o.V. (Expertensysteme), S. 6.
Vgl. Zimmermann (Wissen), S. 6 ff.
Das folgende Beispiel kann ausführlicher nachgelesen werden bei Peters (Management), S. 384 ff., und Willke (Steuerungstheoriel, S. 312 ff.
Siehe zum Wissenstransfer ausführlicher Kapitel 3.32.
Siehe Kapitel 2.300.1.
Siehe Kapitel 2.201.
Vgl. zur Theorie der organisationalen Routinen in diesem Zusammenhang ausführlicher Nelson; Winter (Theory).
Raub; Büchel (Lernen), S. 27.
Vgl. Raub; Büchel (Lernen), S. 27.
Vgl. dazu ausführlicher Argyris (Defenses), S. 43, der die Hauptmotivation für organisationale defensive Routinen in der Schmerzvermeidung von Individuen wie Gruppen sieht, die bei Fehlern in peinliche oder bedrohende Situationen geraten könnten. Ein Beispiel für eine derart organisationale defensive Routine könnte daher lauten: 1. Übergehe Fehler und verhalte Dich so, als sei nichts geschehen, 2. Stelle sicher, daß die Übergehung undiskutierbar ist, 3. Stelle sicher, daß die Undiskutierbarkeit undiskutierbar bleibt.
Senge IFieldbookl, 5.121.
Siehe dazu ausführlicher die Erläuterungen in Kapitel 2.111.3.
Senge (Discipline), S. 93 ff.
Siehe zum Begriff des systemischen Denkens auch Kapitel 0.383.
Vgl. Forrester (Regelkreis), Senge (Discipline), S. 95 ff. und S. 378 ff., und Senge (Fieldbook), 5.113 ff., der auf die einzelnen Archetypen näher eingeht, weswegen wir an dieser Stelle auf eine ausführlichere Vorstellung der diesen Archetypen zugrundeliegenden Prinzipien verzichten können.
Vgl. Malik (Controlling), S. 221.
Vgl. Gomez; Probst (Praxis), 5.280.
Vgl. Schein (Unternehmenskulturl. S. 30.
Vgl. Kapitel 3.30.
Siehe Kapitel 2.302.
Vgl. BMBW (Weiterbildung), S. 11, und Von der Burg, Kreis (Pädagogik), S. 77.
In Anlehnung an Pawowsky; Bäumler (Weiterbildung), S. 8 ff.
Vgl. Kolb (Personalmanagement), S. 175, und Staehle (Management), S. 831 f.
Vgl. Mayrhofer (Personalmanagement), S. 165.
Siehe dazu das ergänzende Beispiel der Motorola University im selben Kapitel.
In Anlehnung an Pawlowsky; Bäumler (Weiterbildung), S. 148.
Vgl. Sherman; Hadjian (Leaders) und siehe Kapitel 1.213.
Vgl. Staehle (Management), S. 837.
Auch wenn in diesem Zusammenhang die Job Rotation häufig als ein Beispiel von Weiterbildung an the job genannt wird (vgl. beispielsweise Staehle (Management), 5.837, oder auch Mayrhofer (Personalentwicklung), S. 1690, erscheint es uns aufgrund der indirekten Art des dabei stattfindenden Wissenstransfers geboten, diese Möglichkeit gesondert zu behandeln, siehe dazu ausführlicher Kapitel 3.321.0. Dies ändert nichts an der Tatsache, daß im Rahmen der Job Rotation, aber in der zeitlichen Reihenfolge nachgelagert, auch Arbeitsplatzeinschulungen und Arbeitsunterweisungen stattfinden können.
Dieses Beispiel kann ausführlicher nachgelesen werden bei Wiggenhorn (University), S. 56 ff.
Das entspricht 3,6% von der Gesamtsumme der bei Motorola ausbezahlten Löhne und Gehälter.
Motorola muß in diesem Zusammenhang nur als ein Beispiel von vielen Unternehmen gesehen werden, in denen zum selben Zeitpunkt ähnliche Prozesse abliefen. So stieg beispielsweise die Zahl der Betriebsangehörigen, die an einer offiziellen, etatisierten Bildungsmaßnahme teilnahmen, im Jahre 1992 in den USA um fast vier Millionen Personen. Im Durchschnitt verbrachte jede dieser Personen 31,5 Stunden pro Jahr in Weiterbildungsveranstaltungen, was einem Zuwachs von 126 Millionen Stunden im Jahre 1992 entspricht und damit dem hundertfachen Wachstum im Vergleich zum traditionellen akademischen Bildungsbereich. Anders ausgedrückt: Dieser Zuwachs würde sich im akademischen Bildungsbereich umgerechnet in 25.000 neuen Hochschulstudenten bemerkbar machen, was der Gründung 13 neuer Universitäten von der Größenordnung Harvards entsprechen würde, wohlgemerkt in einem Jahr! Vgl. dazu ausführlicher Davis; Botkin (Wissen), S. 89 f.
Wiggenhorn (Motorola), S. 81.
Allerdings gab es auch Bereiche, in denen sich die Bildungsinvestitionen nicht rentierten, was die Bedeutung einer hochwertigen Kommunikationsqualität zwischen Lehrendem und Lemendem unterstreicht, denn die Hauptursache für diese Abweichung wurde nach ausführlichen Analysen in dem Fehlen einer gemeinsamen Sprache aller Mitarbeiter bei Motorola, in diesem Fall dem Fehlen eines gemeinsamen Grundverständnisses des Qualitätsbegriffes und einer gemeinsamen Art, über Qualität zu sprechen, gesehen. Vgl. Wiggenhom (University), S. 60.
Vgl. Deming (Crisis).
Während Deming und Juran in amerikanischen Unternehmen nur bei den Qualitätsspezialisten mit ihren Ideen auf Interesse stießen, konnten sie in Japan die oberste Führungsebene für ihr Konzept begeistern, da die japanischen Manager bereits frühzeitig erkannten, daß sie qualitativ zu den westlichen Konkurrenten aufschließen mußten, wollten sie im internationalen Wettbewerb dauerhaft bestehen. Vgl. Al-Ani (Management), 5.307, und Bühner (Mitarbeiter), 5. 4.
Die TQM-Philosophie ist tief verwurzelt in der japanischen Kultur. Japanische Künstler verfolgen beispielsweise häufig das Ziel der Meisterschaft, das heißt sie wollen in einer einzigen Disziplin Perfektion erlangen und stellen deshalb ihr ganzes Leben lang nur ein Motiv (wie Vögel oder den Fuji Varna) dar.
Deppe (Quality), S. 42.
Vgl. dazu die Erfahrungen der Ciba-Geigy AG in Lippuner (Ciba), S. 73 ff.
Vgl. Schüppel (Wissensmanagement), S. 206.
Vgl. beispielsweise Aflenzer (Organisation), 5.47 ff., Looss (Coaching), Probst; Büchel (Lernen), 5.156 ff., Sattelberger (Personalentwicklung), 5.209 ff., und insbesondere Kienbaum; Jochmann (Coaching), S. 21 ff.
Vgl. Megginson (Instructor), S. 33 ff.
Siehe Kapitel 1.213.
Siehe Kapitel 2.302.
Vgl. Becker (Personalentwicklung), S. 279 ff., Comelli (Organisationsentwicklung), S. 354, GroßeOetringhaus (Management-Lernen), S. 51, und Hentze (Personalwirtschaftslehre), S. 408 f.
Aus diesem Grunde wird die Job Rotation in dieser Arbeit, ausgehend vom heute vorherrschenden Grundverständnis und der heutigen Praxis in Unternehmen, auch zum indirekten Wissenstransfer gerechnet, auch wenn die sich im folgenden anschließenden kritischen Überlegungen in Zukunft eher für eine Zurechnung der Job Rotation zum direkten Wissenstransfer sprechen würden, vgl. Weinert (Einflüsse), S. 493 ff.
Vgl. Hungenberg (Obsolescence), S. 143.
Vgl. Schüppel (Wissensmanagement), S. 271.
Vgl. Hungenberg (Obsolescence), 5.143 f.
Vgl. zu den einzelnen Begriffen ausführlicher Bae (Arbeitsdesign), S. 1 ff.
Vgl. Schüppel (Wissensmanagement), S. 204.
Vgl. dazu beispielsweise auch das Konzept der Autonomie der kleinsten Einheit von Gomez (Organisation), S. 389 ff.
Siehe Kapitel 2.200.
Siehe Kapitel 1.213.
Siehe Kapitel 1.202.
Brandstätter; Schuler; Stocker-Kraichgauer (Psychologie), 5.128.
Siehe Kapitel 1.202.2.
Siehe dazu ausführlicher auch Kapitel 1.213.
Maturana (Erkennen), 5.150 f.
Siehe dazu auch den Begriff des äquivalenten Wissens in Kapitel 3.310.2.
In Anlehnung an Zand (Wissen), S. 31.
Vgl. Albrecht (Management), S. 91.
Vgl. Albrecht (Management), 5.155 f.
Hierbei handelt es sich um dieselben Strategien, die bereits weiter oben bei der externen Wissensgenerierung diskutiert wurden, siehe Kapitel 3.302.
Vgl. dazu wesentlich ausführlicher Albrecht (Management), 5.156.
Vgl. Bühner (Strategie), S. 19.
Vgl. Shannon; Weaver (Theory).
Maturano; Varela (Baum), S. 211; und siehe dazu auch Kapitel1.100, Kapitel 1.105.11 und Kapitel 1. 213.
Vgl. Maturano (Erkennen), S. 150 f.
Luhmann (Systeme), S. 194.
In Anlehnung an Luhmann (Systeme), 5.195 ff.
Siehe dazu auch das ausführliche Beispiel in Kapitel 4.224.0.
Vgl. Luhmann (Systeme(, S. 58.
Vgl. Luhmann (Systeme), S. 600.
Vgl. Luhmann (Systeme), S. 612.
Vgl. Schmitz (Beobachtung), 5.124.
Vgl. beispielsweise Parsons (System), S. 1 ff.
Vgl. Maturana (Wissenschaft), S. 191.
Vgl. Krieger (Systemtheorie), 5.69.
Krieger (Systemtheorie), 5.104. Luhmann erläutert diese wichtige Steuerungsfunktion etwas ausführlicher, indem er sagt: ‘Der elementare, Soziales als besondere Realität konstituierende Prozeß ist ein Kommunikationsprozeß. Dieser Prozeß muß aber, um sich steuern zu können, auf Handlungen reduziert, in Handlungen dekomponiert werden. Soziale Systeme werden demnach nicht aus Handlungen aufgebaut, so als ob diese Handlungen auf Grund der organisch-psychischen Konstitution des Menschen produziert werden und für sich bestehen könnten, sie werden in Handlungen zerlegt und gewinnen durch diese Reduktion Anschlußgrundlagen für weitere Kommunikationsverläufe.“ Luhmann (Systeme(, 5. 193.
Luhmann (Systeme), S. 400.
Vgl. Luhmann (Systeme), S. 58.
Luhmann (Organisation), S. 166.
Siehe Kapitel 3.3.
Vgl. Collins; Porras (\Asion), S.114.
Vgl. Collins; Porras (Vision), S. 114 ff.
Siehe Kapitel 2.111.3.
Vgl. Willke (Steuerungstheorie), S. 288.
Vgl. beispielsweise Quinn (Enterprise); und siehe auch unsere Diskussion des Begriffs in Kapitel 4.203.
Vgl. beispielsweise den Begriff der Strategischen Intelligent als Ansatz zur Marktbeobachtung von Gazdar (Intelligence) oder auch den Begriff der -Organizational Intelligence’ als volkswirtschaftlich orientiertes Konzept von Reese (Intelligence). Eine Ausnahme bildet in diesem Zusammenhang der Definitionsversuch von Wilensky (Intelligence), S.VIII f. Scheuss versteht unter institutioneller Intelligenz “die Kapazität zur Informationsverarbeitung, Problemlösung und Theoriebildung eines organisationalen Systems, also kurz ihre gesamte mentale informatorische Kapazität, welche über alle Individuen, Strukturen, Prozesse und Systemelemente verteilt ist. Scheuss (Anpassung), S. 175.
Siehe dazu ausführlicher die Diskussion des (individuellen) Intelligenzbegriffes in Kapitel 2.210.
Siehe dazu auch Kapitel 4.203.
Siehe Kapitel 3.0.
Siehe dazu auch den Aufbau des vertikalen Modells der organisationalen Wissensbasis in Kapitel 2.312.
Siehe dazu auch die Überlegungen in Kapitel 5.
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Güldenberg, S. (2001). Wissensmanagement. In: Wissensmanagement und Wissenscontrolling in lernenden Organisationen. DUV Wirtschaftswissenschaft. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-09150-9_4
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