Zusammenfassung
Mit dieser Aussage bringen Hamel und Prahalad (1989) ihr Unbehagen über die weitgehende Instrumentalisierung und Generalisierung verschiedener Ansätze des strategischen Management zum Ausdruck, die den Versuch unternehmen, die Komplexität der Umwelt auf wenige Determinanten zu verdichten und den unternehmerischen Erfolg einzig auf der Basis dieser Variablen zu erklären.13 Zu diesen strategischen Planungsmodellen zählen unter anderem das Exzellenzfaktorenmodell von Peters/Waterman (1986) und die daraus zugrundeliegenden ‚S‘ der strategischen Unternehmensführung,14 die von Porter (1980a) entwickelten fünf Wettbewerbskräfte und drei generischen Strategien sowie unterschiedliche Lebenszyklusmodelle und Matrizen (vgl. Stähle 1994). Allen diesen Erklärungsmodellen, so die Kritik, ist der Versuch der Simplifizierung komplexer Ursache-Wirkungs-Beziehungen gemein, welche relevante Erfolgsdeterminanten a priori und unzulässigerweise ausschließen. Dennoch kann keinem dieser Modelle eine zumindest partielle deskriptive Legitimität abgesprochen werden.
“It is not very comforting that Western strategic thought can be reduced to eight rules for excellence, seven S’s, five competitive forces, four product life cycle stages, three generic strategies, and inumerable two by two matrices.”
(Gary Hamel/C.K. Prahalad 1989)
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Literatur
Zur Kritik an den klassischen Ansätzen des strategischen Management vgl. auch Bartlett/Ghoshal (1991: 7ff.), Amit/Schoemaker (1993: 33ff.) sowie Aharoni (1993: 33).
Diese ‚7S‘ der strategischen Unternehmensführung werden in der Form eines „managerial molecule“ (Stähle 1994: 481) um die Superordinate Goals des Unternehmens angeordnet. Zu den sog. harten ‚S‘ zählen Structure, Strategy und Systems, zu den weichen ‚S‘ zählen Staff, Style und Skills. Damit wird den Mitarbeitern und der Organisationskultur eine erfolgsentscheidende Bedeutung eingeräumt (vgl. Stähle 1994: 482).
Der etymologische Ursprung des Strategiebegriffs basiert auf den griechischen Wörtern für Heer (’stratös) und führen (‚agein‘) (vgl. exemplarisch Brauchlin/Wehrli 1994: 3).
Die empirische Ausrichtung in der Managementforschung wurde vielfach dahingehend kritisiert, daß es nicht das Ziel sozialwissenschaftlicher Forschung sein kann und sein soll, auf der Basis empirischer Erkenntnisse allgemeingültige Gesetzesaussagen zu treffen (Daft/Buenger 1990; Schreyögg 1992 ). Diese Kritik wurde weiter untermauert durch Ansätze, die den Anspruch allgemeiner „laws of the marketplace“ (Schoeffler et al. 1974) erheben und das unkritische Befolgen von Normstrategien empfehlen. Dazu zählen unter anderem das PIMS-Projekt (Buzzell/Gale 1987), das Erfahrungskurvenkonzept (Henderson: 1974) oder auch frühe Portfoliomodelle (vgl. Roventa 1979 ).
Dennoch trägt auch der Beitrag von Scholz (1987), dem dieses Zitat entnommen ist, selbst den Titel: ‚Strategisches Management - ein integrativer Ansatz‘. Entgegen diesen Äußerungen spricht Wolfrum (1993: 2) bezüglich des Begriffs strategisches Management von einer „hinreichend plakativen Aussagekraft“, welche dem Terminus zukommt und bei Wissenschaftlern und Praktikern gleichermaßen zu übereinstimmenden Erwartungshaltungen führt.
Der Begriff der ‘Inkommensurabilität wurde in der Wissenschaftstheorie von Kuhn (1962) eingeführt, wobei er die These vertritt, daß nicht objektiv zwischen konkurrierenden Theorien entschieden werden kann, wenn diese einem unterschiedlichen paradigmatischen Grundverständnis entstammen. Scherer (1995) hat sich umfassend mit der aus diesen Überlegungen resultierenden Pluralismusproblematik im strategischen Management auseinandergesetzt und konstatiert, daß „erst in der jüngsten Zeit (…) Versuche zu einer Integration der verschiedenen Forschungsergebnisse gestartet (werden), die in ihrem Ergebnis aber nicht überzeugen können. Sie lassen die Frage nach der konkreten Vermittlung konkurrierender Orientierungen unbeantwortet. Dies liegt insbesondere daran, daß die Diskussionen bisher kaum auf einer wissenschaftstheoretischen Ebene geführt wurden. Der Großteil der Forscher innerhalb des Strategischen Managements vertraut vielmehr auf die rationalitätsstiftende Kraft positivistischer Methodologien, ohne überhaupt Alternativen hierzu ernsthaft in Betracht zu ziehen (…)“ (Scherer 1995: 3f.).
Der Begriff des Paradigmas bezeichnet bei Steinmann/Scherer (1994) „Rationalitätsstandards bzw. Kriterien der Wissenschaftlichkeit, die innerhalb einer bestimmten Wissenschaftlergemeinde anerkannt sind bzw. faktisch verwendet werden“ (Steinmann/Scherer 1994: 2).
Kritisch anzumerken an dieser Darstellung von Knyphausen-Aufseß (2000) ist das verwendete Ordnungsmuster, bei dem das PIMS-Konzept als Theorie erachtet wird. Vielmehr handelt es sich hierbei um eine konzeptionelle Vorgehensweise, die nicht den Anspruch auf die Gewinnung theoretischer Erkenntnisaussagen erhebt.
Ein drittes Paradigma, das in diesem Kontext genannt wird, ist der „Value-based view“ (vgl. Rappaport 1994; Copeland et al. 1994), bei dem die systematische Wertsteigerung (Shareholder Value) des Unternehmens im Vordergrund steht (vgl. ausfùhrlich Hahn 1998: 567). Dieser Ansatz wird in der vorliegenden Arbeit jedoch nicht weiter verfolgt.
Vgl. hierzu insbesondere die Arbeiten von Mason (1939); Bain (1956); Caves/Porter (1977) sowie Porter (1980a).
Zur Fundierung dieser Argumentation wurden zahlreiche empirische Untersuchungen herangezogen, die nachweisen konnten, daß die Unternehmen innerhalb einer Branche, bezogen auf ihre Profitabilität, eine größere Varianz aufweisen als Unternehmen unterschiedlicher Branchen und deshalb die Erklärung unternehmerischen Erfolges auch am Unternehmen und nicht an der Branche ansetzen muß (vgl. exemplarisch Rumelt 1991).
In der Literatur findet man häufig auch die Begriffe ‚Critical Success Factors‘ (Rockart 1979), ‚Erfolgsdeterminanten‘ (Reutner 1987), ‚Key Result Areas‘ (Leidecker/Bruno 1984), ‚Pulse Points‘ (Leidecker/Bruno 1984), ‚strategische Einflussfaktoren‘ (Dunst 1989) oder ‚Key Success Factors‘ (Vasconcellos/Hambrick 1989).
Für eine Übersicht über 40 multikausale empirische Erfolgsfaktoruntersuchungen der achtziger Jahre vgl. Fritz (1990: 94ff.)
In der Literatur finden sich unterschiedliche Begriffe, die diesen ‚fit‘ zwischen unternehmerischen Fähigkeiten und spezifischen Umweltkonstellationen thematisieren: Scholz (1987) spricht von ‚Stimmigkeit‘, Diesch (1986) von einem ‚Korrespondenzgrad‘, Bleicher (1979) von ‚Harmonisation‘ und Krüger (1984) von‚Adäquanz‘.
Hierzu bemerkt Fischer (2000): „Dementsprechend uneinheitlich ist der Bezugsrahmen der verschiedenen Untersuchungen zur Ermittlung von strategischen Erfolgsfaktoren. Je nach Ausgangspunkt der Untersuchungen wird den ermittelten Erfolgsfaktoren Gültigkeit für einzelne Unternehmen, eine bestimmte Branche oder generell für alle Unternehmen zuerkannt“ (Fischer 2000: 74f.).
Eine vierte wichtige Ebene, die darüber hinaus berücksichtigt werden muss, ist die Ebene der Geschäftseinheit: Vor allem in großen diversifizierten Unternehmen lassen sich die strategischen Erfolgsfaktoren der Gesamtunternehmung nicht pauschal auf alle Geschäftsbereiche übertragen und bedarf es deshalb einer differenzierenden Betrachtung der strategischen Erfolgsfaktoren der einzelnen Geschäftseinheiten.
Diese Ansicht bedingt jedoch auch, daß der damit propagierte semantische Pluralismus die Verständigungsproblematik innerhalb der Disziplin noch weiter erhöht und die Herausbildung eines einheitlichen Begriffs-und Theorienverständnisses erschwert wird. Insofern würde eine stringente Terminologie auch in der empirischen Erfolgsfaktorenforschung als sinnvoll erscheinen.
Eine empirische Untersuchung von Simon (1988: 474f.) belegt, daß es in Unternehmen häufig als ein Problem erachtet wird, die unternehmerischen Erfolgspotentiale auch in marktliche Erfolgsfaktoren zu transformieren: 35 Prozent der in dieser Datenerhebung befragten Unternehmen äußerten die Ansicht, daß sie über einen technischen Wettbewerbsvorteil verfügen, der von ihren Kunden nicht wahrgenommen wird.
So identifiziert beispielsweise Rockart (1979) for die Automobilindustrie die kritischen Erfolgsfaktoren Stil, Absatzeffizienz, Stockpreise und den Energieverbrauch. Andrews (1971) erachtet die Erfolgsfaktoren Stil, Design und Händlerkontakte in der Damenhandtaschenindustrie als relevant.
In Anlehnung an die Überlegungen von Wilde (1989) führt Göttgens (1996: 35) diese Wirkungsintensität auf drei Komponenten zurück: Die Wirkungselastizität gibt an, um wieviele Einheiten sich die Erfolgspotentialdimension verändert, wenn sich der verursachende Erfolgsfaktor um eine Einheit ändert. Die Variabilität misst, wie stark sich ein Erfolgsfaktor aufgrund externer Veränderungen oder aktiver Beeinflussung verändern kann. Die Wirkungsdeterminiertheit schließlich zeigt auf, wie wahrscheinlich die Veränderung des Unternehmenserfolges bei einer Veränderung des Erfolgsfaktors ist.
Für eine Ubersicht über die Entwicklungsgeschichte der Industrieökonomie vgl. Bierbaum (1992).
Diese Erkenntnis ging aus einer früheren ressourcenorientierten Sichtweise hervor. Bereits Ansoff (1965) verwies darauf, daß sich Wettbewerbsvorteile durch eine bessere Ressourcenausstattung in unvollkommenen Faktormärkten ergeben können (vgl. Eschenbach/Kunesch 1996: 7 ).
Innerhalb des Industrial Organization-Paradigma lassen sich wiederum unterschiedliche Schulen unterscheiden (vgl. Mauri/Michaels 1998). Während die traditionellen Ansätze (Bain 1972; Porter 1980) die Marktstruktur als exogen und unveränderlich voraussetzen, betrachten etwa die Vertreter der Chicago-School (Stigler 1968; Demsetz 1973) die Unternehmensumwelt als dynamisch und evolvierend. Allen Industrial Organization-Theorien ist jedoch gemein, daß sie die Ursachen für den Wettbewerbserfolg oder -misserfolg in der Struktur der Branche (engl. = industry) und nicht in der inneren Struktur von Einzelunternehmen verorten, wie dies die ressourcenbasierten Ansätze tun.
Grabner-Kräuter (1993) sieht dennoch einen Beitrag der industrieökonomischen Forschung zur Identifikation kritischer, unternehmensexterner Erfolgsfaktoren in der Nachweiserbringung, „daß die Marktstruktur bzw. das Umfeld, in dem die einzelne Unternehmung tätig ist, den zu erreichenden Markterfolg wesentlich beeinflusst“ (Grabner-Kräuter 1993: 280).
Vgl. hierzu die Untersuchungen von Cool/Schendel (1988); Jacobson (1988); Hansen/Wernertelt (1989); Rumelt (1991); Powell (1992) sowie Balakrishnan/Fox (1993).
Der ressourcenbasierte Ansatz selbst kann in zwei weitere Theorienstränge unterschieden werden (vgl. Schulze 1994). Auf der einen Seite steht die strukturalistische Schule (Barney 1991; Dierickx/Cool 1989; Wernerfelt 1984) mit dem Ziel, die unternehmenskritischen Ressourcen zu identifizieren. Auf der anderen Seite steht die prozessorientierte Schule (Grant 1991; Powell 1992; Amit/Schoemaker 1993), der es primär um die Erklärung des Aufbaus kritischer Ressourcen geht.
Vgl. zur Prämisse der Ressourcenheterogenität unter anderem Peteraf (1990); Barney (1991); Collis (1991b); sowie (AmiUSchoemaker 1993).
Aufbauend auf der Annahme einer permanenten Komplexitätszunahme der organisationalen Umwelt entwickeln Klimecki et al. (1994) das Konzept des entwicklungsorientierten Management, bei dem alle Funktionsbereiche des Unternehmens so ausgestaltet sein müssen, daß sie sich beständig an die sich verändernden Rahmenbedingungen anpassen können. Dazu gehören unter anderem Konzepte der Selbstorganisation, des organisationalen Lernens, der Erhöhung der Flexibilität durch die Auflösung starrer Kopplungsbeziehungen sowie die Unterstützung heterarchischer Beziehungsstrukturen.
Für eine Kritik an der CATC vgl. Dickson (1996) sowie Deligönül/Cavusgil. (1997).
Dieser Ansatz ist aufgebaut auf Arbeiten von Schumpeter (1946); Penrose (1959); Nelson/Winter (1982); Teece (1984) sowie Prahalad/Hamel (1990).
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Nittbaur, G. (2001). Konzeptioneller Bezugsrahmen. In: Wettbewerbsvorteile in der Messewirtschaft. Gabler Edition Wissenschaft. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-09137-0_2
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