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Wertorientierte Leistungsmessung

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Wertsteigerungsanalyse und Messung von Managementleistungen

Part of the book series: Edition Österreichisches Controller-Institut ((SCUEÖ))

  • 97 Accesses

Zusammenfassung

In den Kapiteln 3 bis 6 wurden die einzelnen Komponenten dargestellt, die in die Wertsteigerungsanalyse Eingang finden. In diesem Kapitel wird gezeigt, wie diese Komponenten zum Zwecke einer wertorientierten Leistungsmessung zusammengefügt werden können. Dieses Kapitel liefert Aufschlüsse darüber, ob das Instrument „Wertsteigerungsanalyse“ auf dem Gebiet der Identifikation, Messung und Bewertung von Managementleistungen ein aufgabenadäquates Einsatzfeld findet. Eine abschließende Würdigung dieses Instrumentes im Hinblick auf die Validität der zugrundliegenden Annahmen und im Hinblick auf die Praktikabilität des konkreten Einsatzes wird in Kapitel 8 vorgenommen.

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Referenzen

  1. Merchant (Results) 24

    Google Scholar 

  2. vgl. Merchant (Results) 19, 44 ff

    Google Scholar 

  3. Dazu sei vermerkt, daß MERCHANT ausschließlich den Beitrag eines Profit-CenterLeiters zur Erhöhung des Eigentümerwertes untersucht und nicht auch den Beitrag einer Führungskraft, die die Verantwortung für ein Gesamtunternehmen trägt. vgl. Merchant (Results)

    Google Scholar 

  4. vgl. Hansmann (Planung) 156; Holzwarth (Kostenrechnung) 30 f; Schwenk (Decision) 6

    Google Scholar 

  5. vgl. Holzwarth (Kostenrechnung) 31

    Google Scholar 

  6. Andrews (Concept) 14

    Google Scholar 

  7. vgl. Gälweiler (Unternehmensführung) 28; Krieg (Organisation) 5

    Google Scholar 

  8. siehe Kapitel 2.1

    Google Scholar 

  9. vgl. Eschenbach (Wertsteigerungsanalyse) 5

    Google Scholar 

  10. vgl. Gälweiler (Unternehmensführung) 28 ff

    Google Scholar 

  11. vgl. Schwaninger (Fitness) 49 ff

    Google Scholar 

  12. siehe Abbildung 2.1

    Google Scholar 

  13. vgl Rannanort (Value) 76 f

    Google Scholar 

  14. in Anlehnung an Rappaport (Value) 76

    Google Scholar 

  15. siehe dazu auch Gomez/Weber (Akquisitionsstrategie) 65; Weber (Beurteilung) 226; Rappaport (Value) 97 f; Clark (Planning) 28 f

    Google Scholar 

  16. vgl. Ulrich (Unternehmungspolitik) 31 ff, 99 ff

    Google Scholar 

  17. vgl. dazu auch Becker (Anreizsysteme) 152 ff

    Google Scholar 

  18. vgl. Schwaninger (Komplexitätsbewältigung) 14

    Google Scholar 

  19. vgl. Rappaport (Value) 68

    Google Scholar 

  20. vgl. Rappaport (Value) 68 f; Rappaport (Strategies) 149

    Google Scholar 

  21. Rappaport (Value) 68

    Google Scholar 

  22. vgl. auch Rappaport (Value) 183

    Google Scholar 

  23. Der Autor dieser Arbeit vermutet, daß dieser Umstand auch Rappaport bewußt war, worauf vor allem die Tatsache hinweist, daß er in dem von ihm mitentwickelten Software-Produkt „The Value Planner“ die Möglichkeit der „Normalisierung “einiger zentraler Positionen vorsieht. Siehe Alcar Group, Inc. (Value) H-108, H-110, H-115.

    Google Scholar 

  24. Abgesehen davon fällt in praxi eine Unterscheidung zwischen Ersatz- und (strategieinduzierten) Zusatzinvestitionen meist schwer.

    Google Scholar 

  25. Rappaport (Value) 69

    Google Scholar 

  26. Rapppaport (Value) 69

    Google Scholar 

  27. Unter Ausklammerung des Marktwertes börsenfähiger Wertpapiere sowie des Marktwertes des Fremdkapitals oder aber unter der Annahme, daß diese beiden Positionen bei „nachstrategischem“ und bei „vorstrategischem“ Eigentümerwert ident sind und sich damit aus die ser Gleichung wegkürzen lassen.

    Google Scholar 

  28. Insbesondere den Prognosehorizont, in dem die Wirkungsdauer einer Strategie zum Ausdruck kommt.

    Google Scholar 

  29. vgl. Reibnitz (Szenarien) 15, 30

    Google Scholar 

  30. vgl. Harting (Unternehmenspläne) 149 ff

    Google Scholar 

  31. Eine Checkliste der wesentlichsten Informationen, die in die Wertsteigerungsanalyse einfließen, findet sich in Anhang A-4.

    Google Scholar 

  32. vgl. Brauers/Weber (Planung) 631 ff

    Google Scholar 

  33. vgl. Gomez (Strategieplanung) 141 f

    Google Scholar 

  34. vgl. Reibnitz (Szenarien); Oberkampf (Szenario-Technik); Segner (Szenario-Technik); Gomez/Escher (Planungshilfen); Zentner (Scenarios); Linnemann/Kennell (Plans); Höhn (Szenario-Analyse); Kneschaurek (Szenarioanalysen)

    Google Scholar 

  35. vgl. Geschka/Hammer (Szenario-Technik) 224 ff; Harting (Unternehmenspläne) 156 ff

    Google Scholar 

  36. Durch die Erstellung solcher Alternativszenarien befreit sich der Analyst von der Notwendigkeit, — ähnlich wie in Kapitel 7.10 — zwischen einem „vorstrategischen“ und einem „nachstrategischen“ Eigentümerwert zu unterscheiden.

    Google Scholar 

  37. siehe in diesem Zusammenhang auch Abbildung 7.4

    Google Scholar 

  38. siehe die Ausführungen in Anhang A-2

    Google Scholar 

  39. siehe dazu auch Kapitel 1.02

    Google Scholar 

  40. pro memoria: Strategische Führungsentscheidungen determinieren lediglich die mögliche Höhe maximal erreichbarer Entnahmepotentiale.

    Google Scholar 

  41. vgl. Becker (Grundlagen) 141

    Google Scholar 

  42. siehe auch Abbildung 7.1

    Google Scholar 

  43. vgl. dazu auch Holzwarth (Kostenrechnung) 38 f

    Google Scholar 

  44. vgl. dazu auch Holzwarth (Kostenrechnung) 39

    Google Scholar 

  45. Föllinger (Regelungstechnik) 37

    Google Scholar 

  46. vgl. Trux/Müller/Kirsch (Programme) 22, Becker (Anreizsysteme) 4 ff, 154 f

    Google Scholar 

  47. vgl. Hahn (Kontrollrechnung) 240 ff; Steinmann/Schreyögg (Kontrolle) 26 ff zitiert nach Holzwarth (Kostenrechnung) 37 ff; Gälweiler (Unternehmensplanung) 146 ff, 174

    Google Scholar 

  48. Die dafür notwendige Reaktionszeit auf Diskontinuitäten läßt sich durch Frühwarnsysteme sowie durch eine Kontingenzplanung erheblich verkürzen. Vgl. Simon (Signale), insbes. Kapitel 3

    Google Scholar 

  49. vgl. Ulrich (Unternehmungspolitik) 13 ff

    Google Scholar 

  50. aus Ulrich (Unternehmungspolitik) 18

    Google Scholar 

  51. Zu Illustrationszwecken sei im folgenden angenommen, daß die Leistungsperiode L kürzer ist als die Länge des Prognosehorizontes T.

    Google Scholar 

  52. d.h. bei einer „Nullstrategie“ — siehe Kapitel 7.11.1

    Google Scholar 

  53. Mit diesem Begriff soll die Tatsache zum Ausdruck kommen, daß mit zunehmendem Zeithorizont die Wahrscheinlichkeit abnimmt, die Cash-flow-Entwicklungen richtig zu erfassen. Diese Beobachtung wird in Abbildung 7.4 durch einen Trichter angedeutet, der sich zur Zukunft hin weitet. „Je weiter man [...] auf der Basis des heutigen Wissens versucht, die zukünftige Entwicklung zu erfassen, desto größer wird unsere Unsicherheit und desto größer die Anzahl der Alternativen und ihrer Kombinationsmöglichkeiten.“ Reibnitz (Szenarien) 29 f

    Google Scholar 

  54. vgl. dazu bspw. Rappaport (Value) 181 ff

    Google Scholar 

  55. siehe die Kritik in Kapitel 7.11.0

    Google Scholar 

  56. vgl. Rappaport (Value) 192

    Google Scholar 

  57. vgl. Becker (Anreizsysteme) 64

    Google Scholar 

  58. vgl. Kerr (Folly) 769

    Google Scholar 

  59. siehe auch Kapitel 1.1

    Google Scholar 

  60. Eynon/Nodine (Factors) 55

    Google Scholar 

  61. vgl. Bühner (Gehaltsvereinbarung) 2182; Hochmeister (Erfolgsbeteiligung) 118 ff

    Google Scholar 

  62. Buyniski (Compensation) 290

    Google Scholar 

  63. Mahoney (Shareholder) 25 f

    Google Scholar 

  64. vgl. Brindisi (Compensation); Rappaport (Incentives)

    Google Scholar 

  65. vgl. Zent (Incentive) 43

    Google Scholar 

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Authors and Affiliations

  1. MZSG Management Zentrum St. Gallen, Switzerland

    Dr. Wolfgang Klien (Projektleiter und Dozent)

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  1. Dr. Wolfgang Klien
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© 1995 Springer Fachmedien Wiesbaden

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Klien, W. (1995). Wertorientierte Leistungsmessung. In: Wertsteigerungsanalyse und Messung von Managementleistungen. Edition Österreichisches Controller-Institut. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-09129-5_8

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  • DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-663-09129-5_8

  • Publisher Name: Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden

  • Print ISBN: 978-3-8244-0236-6

  • Online ISBN: 978-3-663-09129-5

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