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Erweiterung des Grundmodells um strategische Einflußfaktoren

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Wertorientierte Strategiebewertung

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Zusammenfassung

Das erweiterte Werttreibermodell weist die in der nachstehenden Abbildung verdeutlichte Grundstruktur auf:

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Referenzen

  1. Zu den modelltheoretischen Grundlagen Vgl. Lehneis (1970), S. 68; Kreußlein (1971), S. 72 ff.; Golling (1980), S. 108; Pfohl/Braun (1981), S. 148 f.; Raffée (1985), S. 152 f.; Busse von Col-be/Laßmann (1986), S. 49 ff.; Prätsch (1986), S. 50; Gaul/Both (1990), S. 182; Hammann/Erichson (1990), S. 2; Kahle (1993), S. 18 f.; Koppelmann (1993), S. 45 f.; Kruschwitz (1993), S. 21; Bronner (1995), S. 4.

    Google Scholar 

  2. Im Rahmen dieser Untersuchung interessieren ausschließlich die in diesen Ansätzen genannten strategischen Einflußfaktoren. Deshalb wird auf eine detaillierte Beschreibung der betrachteten strategischen Planungsinstrumente und der Erfolgsfaktorenforschung verzichtet und auf die einschlägige Literatur verwiesen.

    Google Scholar 

  3. Vgl. Daschmann (1994), S. 17.

    Google Scholar 

  4. Der Portfolio-Ansatz der Boston Consulting Group enhält nur zwei Schlüsselfaktoren: Marktwachstum und relativer Marktanteil. Vgl. Welge/Al-Laham (1992a), S. 197 ff. Bei den im Zusammenhang mit der Analyse von Einflußfaktoren häufig genannten Konzepten der Erfahrungskurve und des Produktlebenszyklus wird jeweils nur ein Einflußfaktor als relevant angesehen, nämlich die Erfahrung einerseits und die Zeit andererseits. Vgl. Fischer (1993), S. 20 f.; Daschmann (1994), S. 19 f. und S. 23 f.

    Google Scholar 

  5. Hinweise auf relevante Einflußfaktoren lassen sich prinzipiell auch aus der mittlerweile kaum noch zu überschauenden Vielzahl unterschiedlicher Checklisten zur Umwelt-, Unternehmens- und Konkurrenzanalyse gewinnen. Vgl. hierzu Welge/Al-Laham (1992a), S. 85, 87, 88, 104, 129.

    Google Scholar 

  6. Vgl. Welge/Al-Laham (1992a), S. 182.

    Google Scholar 

  7. Zur Portfoliotechnik in der strategischen Planung Vgl. ausführlich Welge/Al-Laham (1992a), S. 182 ff.; Lange (1981), S. 57 ff.

    Google Scholar 

  8. Vgl. Welge/Al-Laham (1992a), S. 192.

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  9. Vgl. Welge/Al-Laham (1992a), S. 202.

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  10. Vgl. auch Dunst (1979), S. 100 f.

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  11. Vgl. Müller/Roventa/Lückerath (1981), S. 108; Welge/Al-Laham (1992a), S. 211; Daschmann (1994), S. 37.

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  12. Vgl. Porter (1992a), S. 19 f.

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  13. Vgl. Porter (1992b), S. 9. Zum Konzept der Industrial Organization Vgl. z. B. ausführlich Neumann (1979); Greer (1980); Porter (1981); Scherer (1980); Caves (1982).

    Google Scholar 

  14. Vgl. Grabner-Kräuter (1993), S. 279.

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  15. Vgl. Schmidt (1990), S. 56.

    Google Scholar 

  16. Vgl. Roxin (1992), S. 13.

    Google Scholar 

  17. Die fünf Einflußfaktoren der Branchenattraktivität werden in den Kapiteln 4.2.1.1 und 4.2.1.2 noch ausführlicher beschrieben.

    Google Scholar 

  18. Vgl. Hanssmann (1990), S. 272; Roxin (1992), S. 50; Welge/Al-Laham (1992a), S. 98.

    Google Scholar 

  19. Kreikebaum (1991), S. 66. Vgl. auch Eichmann (1992), S. 100 f.

    Google Scholar 

  20. Vgl. Hamel/Prahalad (1995), S. 76 ff.

    Google Scholar 

  21. Vgl. Porter (1992a), S. 52 und S. 177.

    Google Scholar 

  22. Vgl. Porter (1992a), S. 180 ff.

    Google Scholar 

  23. Vgl. Porter (1992a), S. 79 ff.

    Google Scholar 

  24. Vgl. Porter (1992a), S. 74.

    Google Scholar 

  25. Vgl. Fritz (1990), S. 91; Rasche (1994), S. 42.

    Google Scholar 

  26. PIMS ist die Abkürzung für Profit Impact of Market Strategies. Die starke Beachtung der PIMS-Studie in der Planungsliteratur steht jedoch im Gegensatz zum geringen Bekanntheitsgrad des Projektes in der deutschen Unternehmenspraxis. So hatten nach einer Studie von Diller und Lücking, in der 104 deutsche Unternehmen der unterschiedlichsten Branchen untersucht wurden, 54 % der befragten Manager noch nie etwas vom PIMS-Programm gehört. Vgl. Diller/Lücking (1993), S. 1229 ff.

    Google Scholar 

  27. Vgl. Buzzell/Gale (1989), S. 3. Zum PIMS-Programm Vgl. auch Welge/Al-Laham (1992a), S. 57 ff.; Fischer (1994), S. 20 f.; Daschmann (1994), S. 38 ff.

    Google Scholar 

  28. Vgl. Rasche (1994), S. 43; Buzzel (1989), S. 3; Welge/Al-Laham (1992a), S. 57.

    Google Scholar 

  29. Eine alternative Gruppierung der wichtigsten Bestimmungsfaktoren des PIMS-Programms ist zu finden bei Luchs/Müller (1985), S. 85.

    Google Scholar 

  30. Vgl. Welge/Al-Laham (1992a), S. 62.

    Google Scholar 

  31. Vgl. Buzzel (1989), S. 95 ff.

    Google Scholar 

  32. Vgl. Chrubasik/Zimmermann (1987), S. 444 ff.; Rüth (1989), S. 230 ff; Welge/Al-Laham (1992a), S. 71 f.; Fischer (1993), S. 34 f.; Rasche (1994), S. 44 ff.

    Google Scholar 

  33. Ähnlich auch Welge/Al-Laham (1992a), S. 72.

    Google Scholar 

  34. Vgl. Fritz (1990), S. 91 ff.

    Google Scholar 

  35. Vgl. Fritz (1990), S. 92.

    Google Scholar 

  36. Vgl. Steinle/Lawa/Schmidt (1993), S. 196.

    Google Scholar 

  37. Fritz (1990), S. 103. Zur Kritik an der empirischen Erfolgsfaktorenforschung Vgl. auch Olschowy (1990), S. 72; Diller/Lücking (1993), S. 1230.

    Google Scholar 

  38. Vgl. Daschmann (1994), S. 4.

    Google Scholar 

  39. Vgl. Grimm (1983), S. 26; Dannenberg (1990), S. 26; Olschowy (1990), S. 72; Breid (1994), S. 72.

    Google Scholar 

  40. Ähnlich auch Wilde (1981), S. 119; Lange (1982), S. 31; Daschmann. (1994), S. 14.

    Google Scholar 

  41. In jüngster Zeit hat Bronner ein sog. „strategisches Unternehmensmodell“ vorgestellt, das formal verdeutlichen soll, „welche Einflußgrößen und Beziehungen bei der Entwicklung und Beurteilung strategischer Entscheidungsalternativen zu berücksichtigen sind“ (Bronner, 1995, S. 75). Das Untemehmensmodell enthält ein System von Gleichungen, mit denen versucht wird, die aus Plausibilitätsüber-legungen abgeleiteten Einflußgrößen des Ertragswertes miteinander zu verknüpfen und so einen einheitlichen Rahmen herzustellen (vgl. Bronner, 1995, S. 76). Aufgrund des sehr abstrakten Charakters der Formaldarstellung ist der praktische Nutzen des Modells jedoch fraglich, so daß der Ansatz von Bronner in der vorliegenden Arbeit nicht weiter aufgegriffen wird.

    Google Scholar 

  42. Rappaport(1994), S. 83.

    Google Scholar 

  43. Vgl. Rappaport (1986), S. 81 ff.; Rappaport (1994), S. 83 ff.

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  44. Rappaport (1994), S. 84.

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  45. Vgl. Rappaport (1994), S. 93 f.

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  46. Vgl. Rappaport (1994), S. 95 ff.

    Google Scholar 

  47. Zu den Kriterien der Branchensegmentierung Vgl. Porter (1992a), S. 309 ff.

    Google Scholar 

  48. Vgl. Rappaport (1994), S. 90.

    Google Scholar 

  49. Vgl. Hanssmann (1988), S. 3; Reimann (1989b), S. 21; Copeland/Koller/Murrin (1990), S. 132; Freygang (1993), S. 169; Herter (1994), S. 65.

    Google Scholar 

  50. Vgl. Bromiley (1990), S. 72 ff.; Grundy (1993), S. 88; Breid (1994), S. 132.

    Google Scholar 

  51. Auch in den von Rappaport aufgeführten, zumeist zahlendominierten Fallbeispielen lassen sich hierzu keine Hinweise finden. Vgl. Rappaport (1994), S. 114 ff.

    Google Scholar 

  52. Vgl. Porter (1992b), S. 27.

    Google Scholar 

  53. Vgl. Reimann (1989a), S. 71.

    Google Scholar 

  54. Ähnlich auch Hill/Rieser (1990), S. 131.

    Google Scholar 

  55. Vgl.Klien(1995), S.68ff.

    Google Scholar 

  56. Klien(1995), S.63.

    Google Scholar 

  57. Zur Schätzung der freien Cash-flows bei einer Kostenführerstrategie stellt Klien ein ähnliches Phasenschema auf. Vgl. Klien (1995), S. 73 ff.

    Google Scholar 

  58. Vgl. Klien (1995), S. 84 ff.

    Google Scholar 

  59. Klien(1995), S.229.

    Google Scholar 

  60. Vgl. Klien (1995), S. 3. Auch die im Rahmen des Target Costing zur Anwendung kommende Conjo-int-Analyse, auf die offensichtlich Bezug genommen wird, ist wenig geeignet, den ökonomischen Wert der in der Regel aus einem Bündel von funktionalen Programmen zusammengesetzten Differenzierungsstrategie für die Kunden zu bestimmen. Zu den Grenzen der Conjoint-Analyse Vgl. Seidenschwarz (1993), S. 206 ff.

    Google Scholar 

  61. Vgl. Lewis (1994), S. 62 ff.

    Google Scholar 

  62. Lewis (1994), S. 65.

    Google Scholar 

  63. Lewis (1994), S. 243. Auch aus den von BCG vorgestellten Fallstudien lassen sich keine verwertbaren Anwendungshinweise gewinnen. Vgl. Lewis (1994), S. 145 ff.

    Google Scholar 

  64. Ähnlich auch Lemke (1993), S. 57.

    Google Scholar 

  65. Vgl. Hill/Rieser (1990), S. 112. Zur generellen Bedeutung des Marktpotentials Vgl. Gälweiler (1983), S. 502.

    Google Scholar 

  66. Vgl. Meffert (1986), S. 216.

    Google Scholar 

  67. Vgl. Meffert (1986), S. 216 f.

    Google Scholar 

  68. Vgl. Rieser (1989), S. 297; Lemke (1993), S. 60.

    Google Scholar 

  69. Vgl. Lemke (1993), S. 57.

    Google Scholar 

  70. Vgl. Lemke (1993), S. 62.

    Google Scholar 

  71. Welge/Al-Laham (1992a), S. 85.

    Google Scholar 

  72. Vgl. Welge/Al-Laham (1992a), S. 84 f.

    Google Scholar 

  73. Vgl. Nagel/Ley (1994), S. 150 f.; Kreikebaum (1991), S. 35.

    Google Scholar 

  74. Vgl. Zäpfel (1989), S. 41 f.

    Google Scholar 

  75. Porter (1992a), S. 221.

    Google Scholar 

  76. Vgl. Zäpfel (1989), S. 43.

    Google Scholar 

  77. Shapiro/Jackson (1978), S. 120.

    Google Scholar 

  78. In Analogie zum Shareholder-Value-Konzept lassen sich die Bestimmungsfaktoren des Kundenwertes auch als Werttreiber (value drivers) bezeichnen. Vgl. Sebastian/Lauszus (1994), S. 28.

    Google Scholar 

  79. Vgl. Day (1990), S. 138. Ähnlich auch Kramer/Kramer (1994), S. 156.

    Google Scholar 

  80. Vgl. Schütze (1992), S. 245.

    Google Scholar 

  81. Vgl. Garvin (1988), S. 68 ff. Weitere Systematisierungsansätze sind zu finden bei Parasura-man/Zeithaml/Berry (1985), S. 47; Nieschlag/Dichtl/Hörschgen (1991), S. 177 ff.; Kotler/Bliemel (1992), S. 461 ff.; Koppelmann (1992), S. 102 ff.

    Google Scholar 

  82. Vgl. auch Porter (1992a), S. 178.

    Google Scholar 

  83. Vgl. Porter (1992a), S. 184.

    Google Scholar 

  84. Vgl. Schütze (1992), S. 236 ff.

    Google Scholar 

  85. Vgl. Schütze (1992), S. 234.

    Google Scholar 

  86. Vgl. Morris (1988), S. 61.

    Google Scholar 

  87. Schütze (1992), S. 245.

    Google Scholar 

  88. Zum Konzept der Life-Cycle-Costs Vgl. Blanchard (1978); Brown/Yanuck (1985); Pfohl/Wübbenhorst (1983), S. 142 ff.; Wübbenhorst (1986), S. 87 ff.; Morris (1988), S. 61.

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  89. Vgl. Fischer (1993), S. 157.

    Google Scholar 

  90. Porter (1992a), S. 216. Vgl. auch Honold (1989), S. 108 f.; Esser/Ringlstetter (1991), S. 528 ff.; Lemke (1993), S. 80; Ritzerfeld (1993), S. 63.

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  91. Vgl. Narver/Slater (1990), S. 21.

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  92. Vgl. Morris (1988), S. 307; Cespedes (1992), S. 59.

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  93. Vgl. Forbis/Metha (1981), S. 34; Morris (1988), S. 307; Webster (1991), S. 204.

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  94. In der Literatur wird mit der Conjoint-Analyse ein alternativer Ansatz zur Quantifizierung von Nutzenkriterien diskutiert. Er ist jedoch wenig geeignet, die Auswirkungen von zumeist aus einem Bündel von funktionalen Programmen bestehenden Geschäftsstrategien auf den Kundenwert zu beurteilen. Zu den Grenzen der Conjoint-Analyse Vgl. Seidenschwarz (1993), S. 206 ff.

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  95. Heskett et al. (1994), S. 166. Vgl. weiterhin Hanan/Karp (1989), S. XII; Kotler/Bliemel (1992), S. 9; Schütze (1992), S. 214; Porter (1992a), S. 179; Kortge/Okonkwo (1993), S. 135; Bühner (1994a), S. 21.

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  96. Vgl. stellvertretend Hanan/Karp (1989), S. XII; Schütze (1992), S. 1; Bruns/Delpho (1995), S. 10.

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  97. Der Malcolm Baldrige National Quality Award ist eine Auszeichnung für ein hervorragendes betriebliches Qualitätsmanagement. Vgl. Perkins (1993), S. 247.

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  98. Für eine tiefergehende Darstellung der Zufriedenheitsforschung Vgl. im Überblick Meffert/Bruhn (1981), S. 598.

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  99. Vgl. Meffert(1994), S.98.

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  100. Nach Griffin et al. resultieren 70 % der Umsätze aus Wiederkäufen. Vgl. Griffin et al. (1995a: S. 87; 1995b: S. 65).

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  101. Griffin et al. bezeichnen diesen Strategietyp als defensive Strategie. Vgl. Griffin et al. (1995b), S. 65.

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  102. Vgl. Schütze (1992), S. IX.

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  103. Schütze (1992), S. 3. Ähnliche Begriffsabgrenzungen sind zu finden bei Meffert/Bruhn (1981), S. 597; Runow (1982), S. 82; Lingenfelder/Schneider (1990), S. 2; Hentschel (1991), S. 26; Backhaus (1992), S. 19;Meffert(1994), S. 98.

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  104. Vgl. Raffée (1987), S. 49.

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  105. Vgl. Schütze (1992), S. 128.

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  106. Vgl. Schütze (1992), S. 166.

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  107. Schütze (1992), S. 245.

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  108. Vgl. Schütze (1992), S. 180.

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  109. Ähnlich auch Schütze (1992), S. 214.

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  110. Vgl. Bruns/Delpho (1995), S. 10.

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  111. Schütze (1992), S. 130.

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  113. Vgl. Welge/Al-Laham (1992a), S. 356 und 416.

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  117. Vgl. Rumelt (1979), S. 199; Leontiades (1980), S. 63; King (1980), S. 179; Steiner/Miner/Gray (1984), S. 186 f.; Klotz (1986), S. 244; Rumelt (1988), S. 51; Johnson/Scholes (1989), S. 170; Homburg (1991), S. 132; Lemke (1993), S. 64.

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  122. Einen maßgeblichen Einfluß auf diese Denkrichtung hatte vor allem Porter mit seinen auf der Industrial-Organization-Forschung beruhenden wettbewerbsstrategischen Arbeiten. Vgl. Porter (1992a); Porter (1992b).

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  123. Vgl. Wernerfeit (1984), S. 171 ff. Erste Ansätze der Resource-based View finden sich jedoch bereits bei Penrose und Selznick. Vgl. Penrose (1959); Selznick (1957).

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  134. Vgl. Rasche (1994), S. 64.

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  135. Wernerfeit (1984), S. 172.

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  136. Vgl. Day (1994), S. 38.

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  138. Vgl. Hamel/Prahalad (1995), S. 307.

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  139. Hamel/Prahalad (1995), S. 307.

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  140. Vgl. Prahalad/Hamel (1990), S. 82.

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  141. Vgl. Prahalad/Hamel (1990), S. 86; Hamel (1991), S. 83.

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  142. Vgl. Prahalad/Hamel (1990), S. 83 f.; Hamel/Prahalad (1995), S. 309 ff. Die von Prahalad und Hamel in die Diskussion gebrachten drei Kriterien des Ressourcentests wurden von einigen Autoren aufgegriffen und modifiziert. So sind etwa Collis und Montgomery der Auffassung, daß Ressourcen im Rahmen eines Tests auf fünf Faktoren hin untersucht werden sollen: (1) Inimitability, (2) Durability, (3) Appropriability, (4) Substitutability und (5) Competitive Superiority. Vgl. Collis/Montgomery (1995), S. 122 ff.

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  143. Diese Voraussetzung wird auch von Day hervorgehoben: „The most defensible test of the distinctiveness of a capability is whether it makes a disproportionate contribution to the provision of superior customer value“. Day (1994), S. 39.

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  148. Die Neuproduktentwicklung wird von der zentralen F&E-Abteilung vorgenommen. Die dabei entstehenden Kosten werden als Zentralkosten (corporate costs) erfaßt.

    Google Scholar 

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  1. Michael A. Peschke
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Peschke, M.A. (1997). Erweiterung des Grundmodells um strategische Einflußfaktoren. In: Wertorientierte Strategiebewertung. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-09126-4_3

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