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Ausrichtung anderer Führungsteilsysteme an der Wertsteigerung

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Part of the Unternehmensführung & Controlling book series (UFC)

Zusammenfassung

Neben der Planung müssen die anderen in den vorherigen Ausführungen abgeleiteten Führungsteilsysteme an der Wertsteigerung ausgerichtet werden.1 In den nachfolgenden Ausführungen wird die entsprechende Gestaltung des Kontrollsystems (Abschnitt 4.1), des Informationsversorgungssystems (Abschnitt 4.2), des Organisationssystems (4.3) und des Personalführungssystems (Abschnitt 4.4) entwickelt.

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Literaturverzeichnis

  1. 1.
    Vgl. zu der Ableitung der Führungsteilsysteme die Ausführungen im Abschnitt 2.2.2.Google Scholar
  2. 2.
    In Anlehnung an Weber, J. (1998a), S. 140 und Mengele, A. (1995), S. 180.Google Scholar
  3. 3.
    Anders Hahn, der Kontrolle als „den Vergleich von Soll-Größen (Entscheidungsresultaten) und Ist-Größen (Durchführungsresultaten) zur Ermittlung des Ergebnisses des Handelns“ (Hahn, D. (1996), S. 47) beschreibt. Anders auch Frese, der Kontrolle als den „Vergleich zwischen geplanten und realisierten Werten zur Information über das Ergebnis des betrieblichen Handelns“ (Frese, E. (1968), S. 53) bezeichnet; in den weiteren Ausführungen wird deutlich, daß derartige Definitionen aufgrund der Ausgrenzung bspw. von Prämissenkontrollen und ihrer Negierung der Präventivfunktion der Kontrolle zu kurz greifen.Google Scholar
  4. 4.
    Weber, J. / Brettel, M. / Schäffer, U. (1996), S. 50.Google Scholar
  5. 5.
    Vgl. Horväth, P. (1996), S. 163.Google Scholar
  6. 6.
    Die Ex-Ante-Wissensgenerierung unterscheidet sich von der Ex-Post-Wissensgenerierung v. a. dadurch, daß die erstgenannte wesentlich breiter angelegt ist, da eine Willensbildung noch nicht erfolgt ist und die Wissensgenerierung zu der Erhöhung des Wissens über mögliche Alternativen in einem großen Lösungsraum beitragen soll.Google Scholar
  7. 7.
    Dies ist bspw. dann der Fall, wenn durch eine Kontrolle festgestellt wird, daß der geplante Maßnahmenkatalog nicht die gewünschte Wirkung zeigt und die Planung (als Ergebnis eines Willensbildungsprozesses) revidiert werden muß, vgl. Weber, J. / Brettel, M. / Schäffer, U. (1996), S. 69. In diesem Fall wird auch von einer Feed-Forward-Richtung der Kontrolle gesprochen, vgl. Weber, J. (1989a), S. 141 und S. 151 – 154.Google Scholar
  8. 8.
    Dies ist bspw. dann der Fall, wenn durch eine Kontrolle festgestellt wurde, daß die Durchsetzung eines gebildeten Willens unterbleibt oder mangelhaft ist und aufgrund dieser Ergebnisse der Kontrolle und der darauf erfolgten Ursachen-Analyse entsprechende Gegenmaßnahmen eingeleitet werden, vgl. Weber, J. / Brettel, M. / Schäffer, U. (1996), S. 69. In diesem Fall wird auch von einer Feed-Back-Richtung der Kontrolle gesprochen, vgl. Weber, J. (1998a), S. 141 und S. 151 – 154.Google Scholar
  9. 9.
    Vgl. Weber, J. (1998a), S. 141; synonym wird von einer Beurteilungsfunktion gesprochen.Google Scholar
  10. 10.
    Weber, J. (1993a), S. 149 mit Verweis auf Müller, W. (1980), Sp. 1083.Google Scholar
  11. 11.
    Vgl. Müller, W. (1980), Sp. 1083.Google Scholar
  12. 12.
    Andere Autoren sprechen von Informationsverarbeitung, vgl. Mengele, A. (1995), S. 180 und Horväth, P. (1996), S. 165; aus Gründen der Konsistenz zu den Ausführungen über die Ansätze einer handlungsorien-tierten Führungstheorie wird nachfolgend jedoch die eingangs gewählte Differenzierung zwischen Informationen und Daten beibehalten.Google Scholar
  13. 13.
    Andere Autoren weisen der Kontrolle auch Beobachtungsfunktionen (vgl. Müller, W. (1980), Sp. 1083) bzw. Dokumentationsfunktionen zu (vgl. Hahn, D. (1996), S. 47).Google Scholar
  14. 14.
    In Anlehnung an Römhild, W. (1995), S. 181, der allerdings zusätzlich die nicht dem Kontrollprozeß zuzurechnende Phase der Entwicklung von Anpassungsmaßnahmen dem letztgenannten einfügt.Google Scholar
  15. 15.
    Hier seien sämtliche Anpassungsmaßnahmen subsumiert, also sowohl innerhalb eines gegebenen Ziel-, Rege-lungs- und Handlungsrahmens als auch Anpassungen des Ziel-, Regelungs- und Handlungsrahmens, vgl. Weber, J. (1993a), S. 148.Google Scholar
  16. 16.
    Vgl. Weber, J. (1993a), S. 148; differenzierend nach dem Grad der funktionalen Verknüpfung Weber, J. (1998a), S. 148 und die Anpassungsmaßnahmen in das Kontrollsystem subsumierend bspw. Römhild, W. (1995), S. 181.Google Scholar
  17. 17.
    Vgl. Hellmich, R. (1970), S. 11; Hill, W. (1971); Horväth, P. (1996), S. 163 – 167; Küpper, H.-U. (1990b), S. 332 und Pfohl, H.-Ch. (1981), S. 20 – 27.Google Scholar
  18. 18.
    Vgl. Weber, J. (1998a), S. 35. Vgl. zur Begründung einer differenzierten Betrachtung auch Schreyögg, G. / Steinmann, H. (1985), S. 396 – 398, die auf das kompensatorische Verhältnis zwischen Planung und Kontrolle aufmerksam machen.Google Scholar
  19. 19.
    Vgl. Küpper, H.-U. (1995c), S. 184. Vgl. zu Strukturierungen des Planungs- sowie des kombinierten Planungs- und Kontrollsystems auch jeweil m.w.N. Bircher, B. (1976), S. 79 – 92; Horvâth, P. (1996), S. 173 – 183 und Töpfer, A. (1976), S. 95 – 224.Google Scholar
  20. 20.
    Vgl. die Ausführungen im Abschnitt 3.1.2.1.1.4.Google Scholar
  21. 21.
    Da diese Ist-Größe — neben der Ausschüttung — auf Zukunftserfolgswerten beruht, wird diese Größe aufgrund des werdenden Charakters der zukünftigen Größe auch als Wird-Größe bezeichnet.Google Scholar
  22. 22.
    Vgl. Richter, F. (1996a), S. 183 mit Verweis auf Franke, G. / Hax, H. (1990), S. 40.Google Scholar
  23. 23.
    Vgl. die Ausführungen im Abschnitt 3.1.2.1.1.4 zum ökonomischen Gewinn.Google Scholar
  24. 24.
    Vgl. ähnlich Richter, F. (1996a), S. 140 und S. 204 – 207.Google Scholar
  25. 25.
    Unterstellt sei, daß sich alle Größen auf das Eigenkapital beziehen; auf die Verwendung entsprechender Indizes wird daher verzichtet.Google Scholar
  26. 26.
    Diese berechnet sich lt. Gl. (29) wie folgt: (math)Google Scholar
  27. 27.
    Diese berechnet sich lt. Gl. (29) wie folgt: (math)Google Scholar
  28. 28.
    Zwar bezieht sich das Beispiel auf eine Abweichungsanalyse; offensichtlich treten ähnliche Probleme jedoch auch im Fall Soll = Ist auf.Google Scholar
  29. 29.
    Coenenberg, A.G. (1992), S. 786.Google Scholar
  30. 30.
    Franke/ Hax sprechen dem ökonomischen Gewinn nur den Wert zu, „als theoretische Konzeption von Interesse“ (Franke, G. / Hax, H. (1990), S. 40) zu sein; ähnlich kritisch auch Wöhe, G. (1993), S. 1282.Google Scholar
  31. 31.
    Vgl. die Ausführungen im Abschnitt 4.1.2.1.4.Google Scholar
  32. 32.
    Vgl. zur Kontrolle auf Basis der Eva Stewart, G.B. (1990), S. 118 – 178 und differenzierter Richter, F. (1996a), S. 185 – 192.Google Scholar
  33. 33.
    Aus Sicht von Price Waterhouse erklärt sich aus dem starken Periodenfokus des Eva auch die vergleichsweise geringe Bedeutung der Kennzahl für den Entscheidungs- und Analyseprozeß von institutionellen Investoren und Fiananzanalysten, vgl. Price Waterhouse (1998), S. 22.Google Scholar
  34. 34.
    Vgl. die Ausführungen im Abschnitt 2.1.3.Google Scholar
  35. 35.
    Richter, F. (1996a), S. 186. Vgl. zu der Verwendung des Begriffs des Residualgewinns an Stelle des Begriffs des Economic Value Added Richter, F. (1996a), S. 31, Fn 116.Google Scholar
  36. 36.
    Eine positive Wertschaffung ist (nur) zu erwarten, wenn die realisierten Residualgewinne größer als die erwarteten Residualgewinne sind, da die von Richter unterstellten positiven Residualgewinne i. d. R. bereits im Unternehmenswert vorweggenommen sind und deshalb keinen Beitrag zu einer Wertsteigerung leisten können.Google Scholar
  37. 37.
    Vgl. die Ausführungen im Abschnitt 3.1.2.1.2.Google Scholar
  38. 38.
    Richter spricht von einer einem ‘stick in the fog’ ähnlichen Orientierungshilfe, vgl. Richter, F. (1996a), S. 186.Google Scholar
  39. 39.
    Vgl. die Ausführungen im Abschnitt 3.1.2.1.2.Google Scholar
  40. 40.
    Vgl. die Ausführungen im Abschnitt 3.1.2.1.3.Google Scholar
  41. 41.
    Im Rahmen der Planung wurde bereits auf die Notwendigkeit aufmerksam gemacht, das Wachstum der Kapitalbasis als Plangröße zu verwenden, vgl. die Ausführungen im Abschnitt 3.1.2.1.3.Google Scholar
  42. 42.
    Vgl. Hahn, D. (1997d), S. 854 – 856; vgl. zu Methodik und Instrumenten Hasselberg, F. (1989), S. 128 – 161 m.w.N.Google Scholar
  43. 43.
    Vgl. Funk, J. / Börsig, C. (1993), die diese beiden Faktoren als wichtige Prämissen für die Planung des Geschäftsfeldes ‘Ölfeldrohre’ der Mannesmann Ag und des Geschäftsfeldes ‘Drehende Maschinen’ der Robert Bosch GmBH erläutern.Google Scholar
  44. 44.
    Vgl. Welge, M.K. (1988), S. 133.Google Scholar
  45. 45.
    Vgl. zu strategischen Meilensteinen Pink, A. (1988), S. 21 und Goold, M. / Quinn, J.J. (1993), S. 193.Google Scholar
  46. 46.
    Vgl. zu diesem und weiteren Beispielen Herter, R.N. (1994), S. 181 – 188.Google Scholar
  47. 47.
    Vgl. die Ausführungen im Abschnitt 3.1.2.1.1.Google Scholar
  48. 48.
    Vgl. zu diesem Konzept die Ausführungen im Abschnitt 3.2.2.2 sowie Rappaport, A. (1995), S. 56 – 58.Google Scholar
  49. 49.
    Vgl. Herter, R.N. (1994), S. 186 – 189.Google Scholar
  50. 50.
    Die Funktion des zweiten in der Abb. 20 dargestellten Meilensteins ist analog zu interpretieren, so daß hier auf eine Erläuterung verzichtet wird.Google Scholar
  51. 51.
    Dieser Regelfall trifft dann zu, wenn die dem Meilenstein zugrunde liegende Maßnahme im Hinblick auf ihre Free Cash Row-Wirkungen geplant wurde. Da nur über eine derartige Planung die Wirtschaftlichkeit der Maßnahme festgestellt werden kann und eine derartige Analyse bei den hier im Mittelpunkt stehenden Unternehmen mit einem ausgeprägten Planungssystem zumeist üblich ist, sei von dem Vorliegen der entsprechenden Daten (zumindest in rudimentärer Form) als Regelfall ausgegangen.Google Scholar
  52. 52.
    Herter, R.N. (1994), S. 186.Google Scholar
  53. 53.
    Da die Rappaport’sehen Werttreiber einen nach der Dcf-Methode bestimmten Unternehmens wert beeinflussen, sind sie für die Planung und Kontrolle der mit der Eva- und der Cfroi-Methode verbundenen Größen wenig geeignet. Für beide Größen bietet sich bspw. eine Aufspaltung in die Größen ‘Wachstum der Kapitalbasis’, ‘Umsatzrentabilität’, ‘Kapitalumschlag’ und ‘Kapitalkosten’ oder weiter differenzierender Größen an. Der Unterschied bei der Eva- und der Cfroi-Methodik liegt (nur) in der Operationalisierung der Größen; so wird bspw. die Umsatzrentabilität im Rahmen der Cfroi-Methodik als eine Cash Row-Marge (vgl. Lewis, T.G. (1995), S. 151 und S. 153) und im Rahmen der Eva-Methodik als eine auf Basis der Nopateva-Größe gebildete Marge operationalisiert werden.Google Scholar
  54. 54.
    Die Abbildung lehnt sich an Herter, R.N. (1994), S. 187 – 188 an. Gegenüber der dortigen Darstellung sind neben kleineren Änderungen in die Abb. 20 als zusätzlicher Wertgenerator die Kapitalkosten aufgenommen worden, die — wenn auch nicht im gewählten Beispiel — durch mit Meilensteinen verbundenen Maßnahmen beeinflußt werden bzw. selbst im Mittelpunkt derartiger Maßnahmen stehen können.Google Scholar
  55. 55.
    Vgl. Küpper, H.-U. (1990a), S. 257.Google Scholar
  56. 56.
    Vgl. dazu auch die Ausführungen zu der Funktion der wissensgenerierenden Kontrolle hinsichtlich des Realismus der beteiligten Akteure im Abschnitt 5.1.2.1.Google Scholar
  57. 57.
    Vgl. die Ausführungen im Abschnitt 4.1.2.1.1.Google Scholar
  58. 58.
    Vgl. so auch Holzwarth, J. (1993), S. 104 – 106 und Kah. A. (1994), S. 150 – 151 und S. 174. Zwar können diese Verbünde durch entsprechende Verrechnungsverfahren (bspw. auf Basis des Kausal-, des Durchschnitts- oder des Tragfähigkeitsprinzips; zu empfehlen ist im Zusammenhang mit einer wertorientierten Kontrolle allerdings ausschließlich das Kausalprinzip, vgl. Knorren, N. / Weber, J. /1997b), S. 25) aufgelöst werden, doch führen die damit verbundenen Schlüsselungen zu einem Informationsverlust, der die Kontrolle von Abweichungen erschwert. Vgl. zu dem Verbundproblem auch die Ausführungen im Abschnitt 4.2.2.1.4.Google Scholar
  59. 59.
    Vgl. bspw. Männel, W. (1991), S. 133 – 141.Google Scholar
  60. 60.
    Vgl. Herter, R.N. (1994), S. 170 – 179.Google Scholar
  61. 61.
    Vgl. Günther, Th. (1997a), S. 296 – 312.Google Scholar
  62. 62.
    Vgl. die Ausführungen im Abschnitt 3.2.2.2.Google Scholar
  63. 63.
    Die Ursachen-Analyse des Rückgangs bspw. des Free Cash Flows wird in aller Regel viel komplexer ausfallen als bspw. die Ursachen-Analyse des Anstiegs der durchschnittlichen Transportkosten in einem bestimmten Vertriebskanal.Google Scholar
  64. 64.
    Vgl. zu dieser Definition und anderen Konzeptionen des Begriff des Wissens Weber, J. / Brettel, M. / Schäffer, U. (1996), S. 23.Google Scholar
  65. 65.
    Vgl. Weber, J. / Brettel, M. / Schäffer, U. (1996), S. 16.Google Scholar
  66. 66.
    Diese Sichtweise des Begriffs der Information ist eine dynamische Sichtweise, da auf die Veränderung des Wissensdefizites abgestellt wird, vgl. ähnlich auch Horväth, P. (1991), S. 349. Diese Begriffsfassung ist dann mit der in der betriebswirtschaftlichen Literatur oftmals zugrunde gelegten Definition von Wittmann kompatibel, der Informationen als zweckorientiertes Wissen auffaßt (vgl. Wittmann, W. (1980), Sp. 894), wenn die Zweckorientierung in einer Verringerung des Wissensdefizites gesehen wird. Vgl. zu den betriebswirtschaftlichen Aspekten des Begriffs der Information bspw. Coenenberg, A.G. (1966), S. 20 – 37; Kosiol, E. (1966), S. 162 – 194 und zusammenfassend Bode, J. (1997) sowie Lehner, F./Maier, R. (1994).Google Scholar
  67. 67.
    Vgl. Weber, J. (1993a), S. 167. Eine analoge Beschränkung wurde bereits für die anderen Führungsteilsysteme getroffen. Horväth geht inhaltlich analog, aber begrifflich gegensätzlich vor: „Unter Führungsinformationen wollen wir diejenigen Informationen verstehen, die zur Lösung von Führungsaufgaben benötigt werden. D. h., die im weiteren benötigten Informationen gehören in die Kategorie der Führungsinformationen“ (Horväth, P. (1991), S. 352).Google Scholar
  68. 68.
    Ein analoges Vorgehen wählen Horväth, P. (1991), S. 350 und Küpper, H.-U. (1995a), S. 105.Google Scholar
  69. 69.
    Vgl. insbes. Mintzberg, H. (1972). Obwohl die Relevanz informaler Informationskanäle aus Plausibilitäts-überlegungen nicht bestritten werden kann, erscheint die diesen zuweilen eingeräumte prioritäre Wichtigkeit gegenüber formalen Systemen als überzeichnet. Vgl. zu dieser Betonung der informellen Informationskanäle bspw. Horväth: „Die Situation ist heute in vielen Unternehmungen so, daß zwar ein automatisiertes Iv-System [Informationsversorgungs-System] besteht; es wird jedoch von der Führung kaum genutzt. Die eigentlichen Führungsinformationen stammen aus informellen, von den Führungskräften gelegten Informationskanälen“ (Horväth, P. (1991), S. 256).Google Scholar
  70. 70.
    Vgl. Weber, J. (1993a), S. 167.Google Scholar
  71. 71.
    Vgl. Breid, V. (1994), S. 3 – 12; andere Autoren (bspw. Küpper, H.-U. (1995a), S. 106) beziehen die Un-ternehmensrechnung ausschließlich auf Werfgrößen, was aber die Gefahr einer nicht angemessenen Würdigung der großen Relevanz von mengenbezogenen Informationen in sich birgt. Vgl. zu dem traditionellen Begriff der Unternehmenssrechnung Brink, H.-J. (1978), S. 565 – 568; Kloock, J. (1978) und Weber, H.K. (1978).Google Scholar
  72. 72.
    Vgl. Breid, V. (1994), S. 3 und Küpper, H.-U. (1995a), S. 107.Google Scholar
  73. 73.
    Vgl. zu derartigen Strukturierungen Breid, V. (1994), S. 13; Küpper, H.-U. (1995a), S. 109; Männel, W. (1981), S. 466 und Weber, J. (1998a), S. 160.Google Scholar
  74. 74.
    Vgl. Plinke, W. (1989), S. 9. Vgl. auch Horväth, P. (1996), S. 404 – 405, der daraufhinweist, daß die angloamerikanische Praxis die Unterscheidung durch die Differenzierung zwischen Financial Accounting (Externes Rechnungswesen) und Management Accounting (Internes Rechnungswesen) vornimmt.Google Scholar
  75. 75.
    Allerdings ist das externe Rechnungswesen auch für Führungsentscheidungen relevant. So dient bspw. die Steuerbilanz als Grundlage für die Planung der zukünftigen Steuerzahlungen und die Jahresabschlußrechnung als Grundlage für die Kapitalstruktur- und die Ausschüttungsplanung. Diese Rechenwerke des externen Rechnungswesens werden daher nachfolgend zum Informationsversorgungssystem des Unternehmens gezählt, da sie zu einer Verrringerung des Wissensdefizites der Führungshandlungen des Unternehmens beitragen und damit (auch) eine Aufgabe der Informationsversorgung der Führungshandlungen wahrnehmen.Google Scholar
  76. 76.
    Szyperski, N. (1971), S. 40.Google Scholar
  77. 77.
    Als Beispiel kann die bereits angesproche Informationsfunktionen gegenüber externen Adressaten oder eine gesetzlich veranlaßte Dokumentationsfunktion aufgeführt werden, wobei diese Funktionen nicht dem hier als Teilsystem der (internen) Unternehmensführung definierten Informationsversorgungssystem zugerechnet werden.Google Scholar
  78. 78.
    Swot steht als Abkürzung für £trengths-Weaknesses-£)pportunities-Ihreats. Alternativ werden derartige Analysen auch als Soft-(&trengths-Qpportunities-Failures-Threats)-Analysen bezeichnet, vgl. so bspw. Weber, J. (1998a), S. 49.Google Scholar
  79. 79.
    Vgl. Horväth, P. (1996), S. 380 – 385 m.w.N. Auch die als environmental scanning (vgl. Aguilar, F.J. (1967), S. 18 – 35) bezeichnete laufende Umweltanalyse kann als Teil eines Swot-Informationssystems begriffen werden, wobei bei einer derartigen Analyse ausschließlich auf die Chancen und Risiken abgestellt wird.Google Scholar
  80. 80.
    Vgl. Bertram, U. (1997), S. 68 – 77; Coenenberg, A.G. / Baum, H.-G. (1987), S. 161 – 169; Gomez, P. (1983); Hasselberg, F. (1989), S. 95 – 127; Kirsch, W. /Trux, W. (1979), S. 50 – 55; Klausmann, B. (1983); Krystek, U. (1990); Krystek, U. / Müller-Stewens, G. (1997), S. 921 – 931; Löhneysen, G.v. (1982), S. 145 – 361; Winterhalter, A. (1981), S. 249 – 289 und Weber, J. (1989a), S. 445 – 446.Google Scholar
  81. 81.
    Vgl. dazu die Ausführungen in den Abschnitten 3.1.2.1.2 und 3.1.2.1.3.Google Scholar
  82. 82.
    Vgl. die Ausführungen im Abschnitt 3.1.2.1.1.2.Google Scholar
  83. 83.
    Eine derartige Konzeption ist für die Eignung für die laufende Generierung der Cash Flows notwendig, weshalb die Investitionsrechnung als Informationsgrundlage i. d. R. ausscheidet. Die Investitionsrechnung ist eine fallweise vorgenommene Rechnung. Als solche bezieht sie sich auf einzelne Projekte, die weitgehend isoliert betrachtet werden; zudem wird sie nur i. d. R. nur für ausgewählte neue Projekte durchgeführt, die einen festgelegten Auszahlungsbetrag (Investitionssumme) überschreiten. Eine umfassende Informationsversorgung mit Cash Flow-Größen ist daher nicht gewährleistet.Google Scholar
  84. 84.
    Dabei wird auf eine erneute Erörterung der Behandlung von Steuern verzichtet, vgl. dazu die Ausführungen im Abschnitt 3.1.2.1.1.2Google Scholar
  85. 85.
    Unter dem Begriff der Finanzrechnung wird das von H.K. Weber als Einzahlungs-Auszahlungs-Rechnung bezeichnete Rechenwerk verstanden, das der Finanzplanung und der entsprechenden auf einer laufenden Statistik und Dokumentation der feststellbaren Transaktionen aufbauenden Kontrolle dient, vgl. Weber, H.K. (1978), S. 13 – 30. Vgl. ähnlich Coenenberg, A.G. (1993), Sp. 3681 sowie Chmielewicz, K. (1993a), Sp. 608 – 609; Chmielewicz, K. (1993b), S. 45 – 47 und Chmielewicz, K. (1982), S. 21 – 28. Die Investitionsrechnung ist auch eine derartige Rechnung, wird aber aufgrund ihres unterschiedlichen Rechnungsziels gesondert erörtert.Google Scholar
  86. 86.
    Je nach Methodik der Kosten- und Erlösrechnungssysteme wird der Saldo bspw. für das (Gesamt)Unternehmen, organisatorische Einheiten (bspw. Produktbereiche) oder Produkte ausgewiesen; möglich ist bspw. auch der Bezug auf Prozesse durch die Verwendung einer Prozeßkostenrechnung.Google Scholar
  87. 87.
    In der Praxis wird bei langfristigen Rechnungen vereinfachend z. T. auch mit Ausgaben und Einnahmen gerechnet.Google Scholar
  88. 88.
    Vgl. zu dem hier zugrunde gelegten Begriff der Finanzrechnung die vorherigen Ausführungen und zu Zielen, Aufbau und Instrumenten der Finanzrechnung bzw. Finanzplanung bspw. Dellmann, K. (1993); Hauschildt, J. / Sachs, G. / Witte, E. (1981), S. 53 – 162; Sg/DGfB (1990), S. 1 – 13 und Witte, E. (1983). Als primärer Zweck der Finanzrechnung bzw. der darauf aufbauenden Finanzplanung wird i. d. R. die kostenminimale Sicherstellung des finanziellen Gleichgewichtes durch Gewährleistung einer ausreichenden Liquidität angeführt. Die Gewährleistung der ausreichenden Liquidität wird dabei als existentielle Nebenbedingung der Unternehmenspolitik bezeichnet, der sich andere Ziele der Finanzplanung (bspw. Steigerung der Rentabilität des Unternehmens durch Senkung der Finanzierungskosten und Steigerung der Erträge aus Finanzanlagen) unterordnen, vgl. Witte, E. (1983), S. 28.Google Scholar
  89. 89.
    Vgl. Fickert, R. (1992a), S. 64; Hachmeister, D. (1995), S. 61; Schwarzecker, J. (1992), S. 219; Sg/DGfB (1990), S. 13 – 19 und Volkart, R. (1993), S. 324.Google Scholar
  90. 90.
    Bzw. + Einzahlungen bei Desinvestitionen.Google Scholar
  91. 91.
    Bzw. + Einzahlungen bei Desinvestitionen.Google Scholar
  92. 92.
    Wie bereits im Abschnitt 3.1.2.1.1.3 aufgeführt, setzen sich die sog. unverzinslichen Verbindlichkeiten aus den Passivposten Anzahlungen auf Bestellungen, Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen, sonstige Verbindlichkeiten und nicht zinstragende Rückstellungen zusammen; unternehmensspezifisch sind andere Posten der Passivseite (bspw. Verbindlichkeiten gegenüber verbundenen Unternehmen) hinsichtlich der Zugehörigkeit zu unverzinslichen Verbindlichkeiten zu prüfen. Synonym wird vom Abzugskapital oder nicht-zinstragenden Verbindlichkeiten gesprochen.Google Scholar
  93. 93.
    Da der operative Cash Flow im Mittelpunkt steht, sind auch nur die für den operativen Bereich relevanten Steuerzahlungen anzusetzen.Google Scholar
  94. 94.
    Vgl. Dellmann, K. (1993), Sp. 643; Gebhardt, G. (1995), S. 2231; Hachmeister D. (1995), S. 71; Klien, W. (1995), S. 43 und Richter, F. (1996a), S. 89. Es muß offen bleiben, inwiefern sich diese Situation durch die Einführung einer verbesserten betriebswirtschaftlichen Anwendungssoftware (bspw. Sap/R3) verändert.Google Scholar
  95. 95.
    Vgl. zu den notwendigen Modifikationen bspw. Sg/DGfB (1990), S. 17–18. Insbesondere wird auf die Notwendigkeit von Dv-gestützten Schnittstellen und Überleitungen aufmerksam gemacht, vgl. Günther, Th. (1997a), S. 335. Der Bedarf an derartigen Modifikationen entfällt, wenn ein durchgängiges (i. S. v. alle relevanten Planungsebenen einbeziehendes) die Erfolgs- und die Finanzrechnungen integrierendes System vorliegt. Vgl. zu einem derartigen System bspw. das Konzept einer integrierten Finanz- und Erfolgsplanung bei Hahn, D. (1975); Hahn, D. (1996), S. 117 – 173. Vgl. auch Busse von Colbe, W. (1993), S. 36 – 40 und Breid, V. (1994) sowie das Konzept des sog. value accounting von Ijiri, Y. (1978)Google Scholar
  96. 96.
    Hachmeister, D. (1995), S. 64 m.w.N.Google Scholar
  97. 97.
    Vgl. Drukarczyk, J. (1989), S. 62 – 65. Ein Beispiel für zahlungsunwirksame Aufwendungen (zahlungsunwirksame Erträge) sind Abschreibungen (Erhöhung des Bestandes an fertigen Erzeugnissen); ein Beispiel für in der periodenbezogenen GuV nicht erfaßten Einzahlungen (Auszahlungen) ist die Erhöhung davon Kunden erhaltenen Anzahlungen (die Verminderung der Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen).Google Scholar
  98. 98.
    Vgl. Hachmeister, D. (1995), S. 69 – 70. Die Erhöhung oder Verminderung von Posten bezieht sich immer auf den entspr. Wert zum Ende der Vorperiode. Eine derartige Free Cash Flow-Ermittlung lehnt sich an die Finanzierungsrechnung Ii B der Sg/DGfB an, vgl. Sg/DGfB (1990), S. 27 – 31. Vgl. zu einer ähnlichen (t.w. allerdings dem equity-Ansatz verpflichteten) Ableitung des Cash Flow aus der GuV auch: Börsig, C. (1993), S. 85; Coenenberg, A.G. / Cantner, J. / Günther, E. (1995), Sp. 375 – 376; Coenenberg. A.G. / Günther, E. (1993), Sp. 302 – 303; Fickert, R. (1992a), S. 64 – 66; Drukarczyk, J. (1993b), S. 71 – 76; Friedl, P.-J. (1995), S. 183 – 203; Groll, K.-H. (1995), S. 1726 – 1727; Juesten, W. / Villiez, Ch. Frhr. v. (1992), S. 54 – 58; Küting, K. (1992), S. 627; Leffson, U. (1970), S. 110; Refäuter, D. (1990), S. 76 – 81; Röhrenbacher, H. / Fleischer, W. (1989), S. 138 – 142; Schwarzecker, J. (1992), S. 220; Siener, F. (1991), S. 127 – 128 und Stüdemann, K. (1970), S. 394, Fn 17. Grundsätzlich kritisch gegenüber einer indirekten Ableitung des Cash Flows aufgrund des damit verbundenen Fehlerpotentials (bspw. bei der Abgrenzung der Zahlungsrelevanz von Aufwendungen und Erträge) Lachnit, L. (1973), S. 69 – 72. Auf den Einbezug von Rückstellungen sollte aufgrund der i. d. R. großen Bedeutung in Deutschland nicht verzichtet werden, so jedoch das Vorgehen bei Bühner, R. (1990d), S. 38 – 39 und Gomez, P. / Weber, B. (1990), S. 191 – 192.Google Scholar
  99. 99.
    Posten Iv. des Umlaufvermögens lt. Hgb § 266 (2). Damit wird eine enge Geldfonds-Abgrenzung zugrunde gelegt; ggf. sind in Abhängigkeit ihres Charakters darüber hinaus Wertpapiere des Umlaufvermögens ein-zubeziehen, vgl. Sg/DGfB (1990), S. 10 – 11.Google Scholar
  100. 100.
    Die sog. unverzinslichen Verbindlichkeiten (synonym: Abzugskapital oder nicht-zinstragende Verbindlichkeiten) setzen sich bei diesem Ableitungs-Schema der Free Cash Flows aufgrund des gesonderten Ausweises der Rückstellungen abweichend zu dem bisher dargestellten Vorgehen nur aus den Passivposten Anzahlungen auf Bestellungen, Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen und sonstige Verbindlichkeiten zusammen; unternehmensspezifisch sind andere Posten der Passivseite (bspw. Verbindlichkeiten gegenüber verbundenen Unternehmen) hinsichtlich der Zugehörigkeit zu unverzinslichen Verbindlichkeiten zu prüfen.Google Scholar
  101. 101.
    Vgl. bspw. Copeland, Th. / Koller, T. / Murrin, J. (1993), S. 130 – 133; McTaggart, J.M. / Kontes, P.W. / Mankins, M. (1994), S. 302 – 306; ähnlich auch: Gomez, P. / Weber, B. (1989), S. 31; Gomez, P. (1993), S. 98; Hafner, R. (1993), S. 84 und Meyersiek, D. (1991), S. 235.Google Scholar
  102. 102.
    Zur Zeit ist eine Bilanzierung nach anderen Normen als dem Hgb — International Accounting Standards (Ias) oder Us Generally Accepted Accounting Principles (Us-Gaap) — nur zusätzlich zu einer Hgb-Bilanzierung möglich, vgl. mit Beispielen Küting, K. / Lorson, P. (1998), S. 473. Es ist zu erwarten, daß im Zuge der Harmonisierung der Rechnungslegung im Rahmen der Ias (vgl. Wollmert, P. / Achleitner, A.-K. (1997a); Wollmert, P. / Achleitner, A.-K. (1997b)) die Größe des Operativen Ergebnisses nach Ias bzw. Us-Gaap an Bedeutung gewinnt.Google Scholar
  103. 103.
    Vgl. Hachmeister, D. (1995), S. 64 – 68; Harrmann, A. (1986), S. 2163; Küting, K. (1992), S. 627; Lachnit, L. (1973), S. 67 – 69; Röhrenbacher, H. / Fleischer, W. (1989), S. 147 – 149 und Siener, F. (1991), S. 129 – 130.Google Scholar
  104. 104.
    Vgl. Coenenberg, A.G. (1992), S. 589.Google Scholar
  105. 105.
    Aus dieser Problematik eine grundsätzliche Nicht-Eignung als Informationsgrundlage abzuleiten, ist allerdings nicht sachgerecht, vgl. so aber Rappaport, A. (1995), S. 45 u. S. 46.Google Scholar
  106. 106.
    Vgl. die entsprechenden Bestimmungen des Hgb: § 252 Abs. 1 (4); vgl. auch Jacob, A.-F. (1993), S. 107 – 108; Wagenhofer, A. (1996), S. 1051 und Weber, J. (1989b), S. 261 – 263. Hinsichtlich der Wertansätze konkretisiert sich das Vorsichtsprinzip bspw. im Niederstwert- und im Anschaffungswertprinzip.Google Scholar
  107. 107.
    Vgl. bspw. hinsichtlich des aus dem Vorsichtsprinzips abgeleiteten Realisationsprinzips Schneider, D. (1988), S. 1188 und als generelle Anforderung an eine anreizverträgliche Gestaltung einer internen Rechnung S. 1185. Vgl. jedoch die mögliche Begründung des Vorsichtsprinzips auch für interne Rechnungen aus Sicht der Prinzipal-Agenten-Theorie bei Wagenhofer, A. (1996).Google Scholar
  108. 108.
    Bei einer externen Analyse führt die Problematik einiger nicht vollständig hinsichtlich ihrer Zahlungswirksamkeit einschätzbaren Positionen dazu, daß der aus dieser externen Analyse abgeleitete Free Cash Flow nur eine Annäherung an den (korrekt ausschließlich durch Zusatzinformationen oder durch eine direkte Gegenüberstellung von Aus-und Einzahlungen ermittelbaren) Free Cash Flow ist, vgl. Fickert, R. (1992b), S. 149; Sg/DGfB (1990), S. 24 – 27 und Siener, F. (1991), S. 63 – 64. Peemöller / Hüttche sprechen in diesem Zusammenhang von einem Unschärfebereich, vgl. Peemöller, V.H. / Hüttche, T. (1993), S. 1345. Da im Rahmen der Unternehmensführung eine interne Steuerungsperspektive zugrunde gelegt wird, entfällt diese Problematik.Google Scholar
  109. 109.
    Vgl. zu der Begründung der Verwendung kalkulatorischer Kosten in der internen Ergebnisrechnung Männel, W. / Distler, H. (1997); vgl. zu der Praxis der Verwendung kalkulatorischer Abschreibungen als i. d. R. größten Bestandteil kalkulatorischer Kosten Pampel, J.R. / Viertelhaus, M. (1997). Weitere relevante Unterschiede bestehen in dem unterschiedlichen Einbezug betriebsfremder bzw. außerordentlicher Aktivitäten und im Einbezug steuerlicher Tatbestände. Auch ist die Kosten- und Erlösrechnung im Gegensatz zur GuV frei von handelsrechtlichen oder anderen gesetzlichen Bestimmungen gestaltbar.Google Scholar
  110. 110.
    Vgl. Günther, Th. (1997a), S. 142 – 143. Herter, R.N. (1994) S. 57 – 59; Knorren, N. (1997), S. 207 – 208; Unzeitig, E. / KÖthner, D. (1995), S. 66 – 71. Vgl. zu einer auf einen unterschiedlichen Cash Flow-Begriff abzielenden Ableitung Siegwart, H. (1994a), S. 39 – 48. Analog zu dem Vorgehen bei der Ableitung der Free Cash Flow-Größen aus der Jahresabschlußrechnung (vgl. die Ausführungen im Abschnitt 4.2.2.1.2) bezieht sich die Erhöhung oder Verminderung von Posten immer auf den entspr. Wert zum Ende der Vorperiode.Google Scholar
  111. 111.
    Jeweils nur (!) in Höhe des Differenzanteils zu den (noch nicht verrechneten) Grundkosten; eine Ausnahme bilden kalkulatorische Abschreibungen (bspw. auf Wiederbeschaffungskosten), die vollständig angesetzt werden, da die handelsrechtlichen Abschreibungen aus Gründen der Anschaulichkeit der Methodik anschließend vom Betriebsergebnis subtrahiert werden.Google Scholar
  112. 112.
    Hier wird vereinfachend unterstellt, daß dieser Zinsaufwand (Aufwand aufgrund einer Verpflichtung gegenüber den Fremdkapitalgebern) im Zuge der Kostenverrechnung von den Erlösen abgezogen wurde. Dann muß dieser Posten — damit der Free Cash Flow als Gesamtkapitalgröße errechnet werden kann — an dieser Stelle wieder addiert werden. Oftmals werden auch kalkulatorische Kosten für das gesamte eingesetzte Kapital verrechnet; dann müssen diese bei einer Überleitung zu dem Free Cash Flow komplett dem Betriebsergebnis hinzugefügt werden, wobei eine Doppelerfassung (vgl. die bereits erfolgte Addition der kalkulatorischen Zusatzkosten) vermieden werden muß.Google Scholar
  113. 113.
    Posten Iv. des Umlaufvermögens lt. Hgb § 266 (2). Damit wird eine enge Geldfonds-Abgrenzung zugrunde gelegt; ggf. sind in Abhängigkeit ihres Charakters darüber hinaus Wertpapiere des Umlaufvermögens ein-zubeziehen, vgl. Sg/DGfB (1990), S. 10–11.Google Scholar
  114. 114.
    Vgl. die Ausführungen im Abschnitt 4.2.2.1.2 im Rahmen der Ableitung der Gl. (30).Google Scholar
  115. 115.
    Der Ansatz der Veränderungsposition der Rückstellungen ist unternehmensspezifisch zu prüfen; wenn diese bspw. in Form von Verrechnungen bei den Personalnebenkosten — als Kosten angesetzt werden, ist hier eine entsprechende Korrektur durchzufuhren.Google Scholar
  116. 116.
    Vgl. im Überblick Weber, J. (1993d), S. 5 – 7 und Weber, J. (1996b), S. 927 – 930.Google Scholar
  117. 117.
    Vgl. Becker, H.P. (1985); Küpper, H.-U. (1983); Lange, J.-U. / Schauer, B.D. (1996), S. 205 – 208; Weber, J. (1993c), S. 258 – 269 und Weber, J. / Weibenberger, B.E. / Aust, R. (1997), S. 29.Google Scholar
  118. 118.
    Hierbei handelt es sich um sämtliche in den Saldo des betrieblichen Beitrags zum Jahresüberschuß einfließende Größen sowie den Zinsaufwand (diesen jedoch mit unternehmensspezifischen Einschränkungen, da oftmals nur aggregierte Größen vorliegen).Google Scholar
  119. 119.
    Vgl. dazu auch das Konzept einer kalkulatorischen Vermögens- und Kapitalrechnung bei Krökel, E. (1981).Google Scholar
  120. 120.
    Zumeist wird bei einer groben Abschätzung in der Praxis zudem nicht die komplette Bilanz abgebildet, sondern nur ausgewählte wichtige Posten der Kapitalbindung (wie bspw. das Anlagevermögen, der Wert der Lagerbestände sowie die Forderungen).Google Scholar
  121. 121.
    Vgl. Chmielewicz, K. (1993b), S. 59 und Hachmeister, D. (1995), S. 63.Google Scholar
  122. 122.
    Vgl. die Ausführungen im Abschnitt 4.2.2.1.1.Google Scholar
  123. 123.
    So auch Hardtmann, G. (1996), S. 189. Allerdings sprechen vielfältige im Rahmen der vorliegenden Fragestellung nicht zu diskutierende andere Gründe (bspw. die Vorteile einer entsprechend differenzierten Finanzrechnung für ein verbessertes Finanzmanagement) fiir einen derartigen Ausbau. Es bleibt abzuwarten, ob die zur Zeit zu beobachtende Einführung der Anwendungssoftware Sap/R3 von Unternehmen als Möglichkeit genutzt wird, eine derartige differenzierte Informationsversorgung mit Zahlungsgrößen zu implementieren. Die angesprochene Software bietet durch eine entsprechende Ausgestaltung der Module Fi (Finanzen) und Co (Controlling)Module dazu grundsätzlich die Möglichkeit (vgl. bspw. Wolf, P. (1997)), die aber erst durch eine korrespondierende unternehmensspezifische Gestaltung der Prozesse der Datenerhebung und auswertung zu einer derartigen Informationsversorgung führt.Google Scholar
  124. 124.
    Ähnlich Günther, Th. (1997a), S. 335 und Hachmeister, D. (1995), S. 71 – 72.Google Scholar
  125. 125.
    Vgl. ähnlich Hachmeister, D. (1995), S. 72 und Richter, F. (1996a), S. 90. Die Notwendigkeit einer derartigen Nebenrechnung der GuV bei einer direkten Ableitung der Free Cash Flows gestehen auch Breid und Pape zu, die beide eine Finanzplanung als Grundlage für die Informationsversorgung propagieren, vgl. Breid, V. (1994), S. 144 – 145 und Pape, U. (1997), S. 181. Vgl. zur Notwendigkeit einer (parallelen) bilanziellen Ergebnisplanung auch Ballwieser, W. (1993), S. 162; Franke, G. / Hax, H. (1990), S. 57 – 58 und Refäuter, D. (1990), S. 82.Google Scholar
  126. 126.
    Diesen Weg geht Rappaport mit seinem Konzept, vgl. Rappaport, A. (1995), S. 58. Allerdings wurde bereits in den Ausführungen des Abschnitts 3.1.2.1.1 darauf aufmerksam gemacht, daß das von Rappaport vorgeschlagene Vorgehen den in Deutschland gegebenen steuerlichen Rahmenbedingungen nicht entspricht.Google Scholar
  127. 127.
    So muß bspw. ein auf Basis von Analogieschlüssen abgeleiteter Beta-Wert simultan mit der Unternehmenswertbestimmung bzw. der Kapitalstruktur-Ermittlung erfolgen; in diesem Fall ist für die Ableitung eines Beta-Wertes das für den Kapitalmarkt relevante Bilanzbild notwendig, so daß auf eine Herleitung von Bilanzen selbst bei einer direkten Ableitung der Cash Flow-Größen nicht verzichtet werden kann.Google Scholar
  128. 128.
    Es wurde bereits darauf hingewiesen, daß vielfältige Gründe (bspw. die Vorteile einer entsprechend differenzierten Finanzrechnung für ein optimales Finanzmanagement)ßr einen derartigen Ausbau sprechen.Google Scholar
  129. 129.
    Die Untersuchung konzentrierte sich auf alle Konzerne, die die Kriterien a) Notierung im Dax-100, b) Mutterunternehmen in einem Konzernverbund und c) Umsatz 1995 > 1 Mrd. Dm erfüllten. Von 75 derartigen Unternehmen haben 42 Konzerne an der in Form von persönlichen Interviews durchgeführten Umfrage teilgenommen, von denen 28 Konzerne Bewertung auf der Basis von geplanten Cash Flows durchführen, vgl. Pellens, B. / Rockholtz, C. / Stienemann, M. (1997), S. 1933 und 1935.Google Scholar
  130. 130.
    So bspw. Copeland, Th. / Koller, T. / Murrin, J. (1993), S. 131 – 141; Herter, R.N. (1994), S. 56; Lewis, Th.G. (1995), S. 41; Richter, F. (1996a), S. 89 und S. 110 und Unzeitig, E. / Köthner, D. (1995), S. 65. Eine Minderheitenmeinung vertreten Breid und Pape, die eine Verwendung differenzierter und langfristiger Finanzpläne zur Ableitung der Free Cash Flows propagieren (vgl. Breid, V. (1994), S. 140 – 183 und Pape, U. (1997), S. 182 – 188), wobei Pape feststellt, daß für ein derartiges Vorgehen „ein vergleichsweise hoher Entwicklungsstand des betrieblichen Planungs- und Rechnungswesens erforderlich [ist]“ (Pape, U. (1997), S. 184).Google Scholar
  131. 131.
    Dieser Fall dürfte aber hinsichtlich des Betrachtungsobjektes dieser Arbeit (Unternehmen mit einer für Großunternehmen charakteristischen dominanten Bedeutung der Planung, vgl. die Ausführungen im Abschnitt 1.1) eine Ausnahme sein. Weiterhin sei daraufhingewiesen, daß selbst in diesem Fall die Eignung der Finanzrechnung zu überprüfen ist, da sie aus konzeptionellen Gründen der Jahresabschlußrechnung vorzuziehen ist. Daher ist unternehmensspezifisch zu untersuchen, ob sie in einer ausreichenden Genauigkeit vorliegt.Google Scholar
  132. 132.
    Vgl. Ziegler, der von einem „Wegfall der Kosten-/Leistungsrechnung in der bisherigen Form“ (Ziegler, H. (1994), S. 177 – 180, hier: S. 177) spricht. Vgl. auch Coenenberg, A.G. (1995); Küpper, H.-U. (1995b); Pfaff, D. (1994) und Weber, J. / Weibenberger, B.E. (1998), S. 28 – 29.Google Scholar
  133. 133.
    Vgl. Küting, K. / Lorson, P. (1998), S. 472 – 474. Die Entscheidung für einer derartige Annäherung wurde unabhängig von der aktuell beschlossenen Fusion mit der Chrysler Corp. getroffen.Google Scholar
  134. 134.
    Vgl. Küting, K. / Lorson, P. (1998), S. 469; Männel, W. (1997a) und Männel, W. (1997b), S. 12.Google Scholar
  135. 135.
    Das Problem der Verbundeffekte wird in der Literatur allerdings oftmals als ein Problem der Organisation behandelt, da Informationsversorgungs- und Organisationsaspekte vermischt werden. So stellt bspw. Raster fest: „Die Organisation einer Unternehmung muß es so ermöglichen, den Wert einer Teileinheit zu ermitteln“ (Raster, M. (1995), S. 180). Allerdings handelt es sich dabei nicht um eine Problematik der Organisation, sondern um eine Frage der Informationsversorgung.Google Scholar
  136. 136.
    Analog gilt dies für die Kapitalkosten, wie in den Ausführungen des Abschnitts 4.2.2.2 dargestellt wird.Google Scholar
  137. 137.
    Die Verrechnung erfolgt i. d. R. entweder nach Marktpreisen, nach Grenzkosten oder nach zwischen den beiden Größen liegenden Verrechnungspreisen (vgl. Knorren, N. / Weber, J. (1997b), S. 22 – 26; vgl. auch Glassman, D.M. (1997), S. 114 – 122; Lammerskitten, M. / Langenbach, W. / Wertz, B. (1997), S. 332 – 334 und den Vorschlag einer laufenden Differenzerfolgsrechnung von Holzwarth, J. (1993)). Der generellen Forderung nach der Verrechnung mit Marktpreisen (so bspw. Obermeer, G. (1994), S. 86) ist hingegen nicht zuzustimmen, da sie die Gründe für die Existenz eines Verbundes vernachlässigt und bei nichtmarktgängigen Leistungen (vgl. Pfaff, D. /Weber, J. (1997), S. 461) nicht operationalisierbar ist.Google Scholar
  138. 138.
    Die im Rahmen vieler Ausführungen über wertorientierte Steuerungsinstrumente getroffene Annahme nichtexistenter oder minimaler Verbundeffekte (vgl. so bspw. Arbeitskreis „Finanzierung“ der Sg/DGfB (1996), S. 551 und S. 572; Becker, G.M. (1997), S. 107) ist daher wenig realitätsnah, vgl. mit ähnlicher Aussage Bärtl, O. /Pfaff, D. (1997), S. 372 – 378 und die Erwiderung: Arbeitskreis „Finanzierung“ der Sg/DGfB (1997), S. 380 – 381; vgl. auch Thode, St.F. (1986), S. 64 – 65; Zimmerman, J.L. (1997), S. 98.Google Scholar
  139. 139.
    Ähnlich Bühner, R. (1989b), S. 127 – 128; Guatri, L. (1994), S. 44; Hahn, D. / Mirow, M. Et Al. (1997), S. 501; Knorren, N. / Weber, J. (1997b), S. 26 und McTaggart, J. / Kontes, P.W. / Mankins, M. (1994), S. 214.Google Scholar
  140. 140.
    Vgl. zu der Definition der Größe die Ausführungen im Abschnitt 3.1.2.1.2 und im Detail Stewart, G.B. (1990), S. 86 – 105.Google Scholar
  141. 141.
    Stewart, G.B. (1990), S. 136. Vgl. im Überblick Günther, Th. (1997a), S. 234 – 235.Google Scholar
  142. 142.
    Vgl. zu der Definition der Größe die Ausführungen im Abschnitt 3.1.2.1.3 sowie Lehmann, St. (1994), S. 89 – 151 und Lewis, Th.G. (1995), S. 40 – 61.Google Scholar
  143. 143.
    Lewis, Th.G. (1995), S. 41.Google Scholar
  144. 144.
    Nichtsdestotrotz werden beide Größen oftmals als Cash-Größen bezeichnet, so bspw. von Stewart, G.B. (1990), der den Nopateva als einen „cash return“ (ebenda, S. 86) bezeichnet, oder von Lewis, Th.G. (1995), der hinsichtlich des Bcf von einer „Konversion von Buchhaltungsdaten in Zahlungsströme“ (ebenda, S. 43) spricht.Google Scholar
  145. 145.
    Vgl. die Ausführungen im Abschnitt 3.1.2.1.1.3.Google Scholar
  146. 146.
    Die Informationsversorgung für nicht-börsennotierte Aktiengesellschaften bzw. für jene, die ihre Kapitalkostenermittlung nicht auf Basis des Capm vornehmen, wird im folgenden nicht betrachtet. Es sei allerdings daraufhingewiesen, daß nicht-börsennotierte Aktiengesellschaften zur Ermittlung ihrer Eigenkapitalkosten im Rahmen des Capm auf die nachfolgend angesprochenen Analogie-Verfahren zurückgreifen können.Google Scholar
  147. 147.
    Die in der Vergangenheit zu beobachtenden Zinssätze risikoloser Anlagen und die durchschnittliche Marktrendite wurden in verschiedenen Untersuchungen ausführlich untersucht, vgl. Bimberg, L.H. (1993); Morawietz, M. (1994) und Stehle, R. / Hartmond, A. (1991) sowie die Ausführungen im Abschnitt 3.1.2.1.1.3. Dabei wurde verdeutlicht, daß der Ansatz derartiger Vergangenheitswerte (nur) ersatzweise für die Verwendung jener Kosten anzusetzen ist, die aus Sicht des Bewertungszeitpunktes relevant sind. Die zum Zeitpunkt der Bewertung aktuellen Renditen fester Anlagen beliebiger Laufzeiten werden börsentäglich in der Tages- und Fachpresse veröffentlicht, so daß auch die Verwendung einer Kombination beider Sichtweisen — bspw. aktueller Zinssatz für eine risikolose Anlage sowie die in der Vergangheit zu beobachtenden Risikoprämie — zu prüfen ist.Google Scholar
  148. 148.
    Allerdings sei darauf hingewiesen, daß hier Detailprobleme bspw. hinsichtlich der Wahl des Bezugszeitraums (aktuelle Werte vs. historische Durchschnittswerte) nicht zu vernachlässigen sind; es handelt sich dabei aber nicht um eine originäre Frage der Informationsversorgung, sondern um eine methodische Frage der Wertbestimmung.Google Scholar
  149. 149.
    Das Handelsblatt und die Börsenzeitung weisen bspw. börsentäglich auf Basis eines gleitenden Jahresdurchschnittes die Beta-Faktoren für die 30 Dax-Unternehmen aus; die Zeitschrift Manager Magazin bietet gegen Gebühr Daten von über 650 börsennotierten Aktiengesellschaften an. Neben Finanzinstitutionen und kommerziellen Informationsdiensten stellt auch das Institut Für Entscheidungstheorie und Unternehmensforschung der Universität Karlsruhe entsprechende Daten zur Verfügung, vgl. zu einer aktuellen Publikation bspw. Göppl, H. / Hermann, R. et al. (1996).Google Scholar
  150. 150.
    Vgl. Arbeitskreis „Finanzierung“ der Sg/DGfB (1996), S. 552 – 558; Freygang, W. (1993), 245 – 334; Herter, R.N. (1994), S. 102 – 111; Raster, M. (1995), S. 88 – 92 und Unzeitig, E. / Köthner, E. (1995), S. 78 – 79.Google Scholar
  151. 151.
    Analogieschlüsse können in drei Verfahren unterschieden werden: Referenzunternehmen-Analogie (Pure Play Technique), Branchen-Analogie (Industry Beta Technique) und Referenzgruppen-Analogie (Peer Group Technique). Vgl. zur Methodik Fuller, Rj. / Kerr, H.S. (1981); Harris, R.S. / O’Brien, Th.J. / Wakeman, D. (1989); Hergert, M. (1987), S. 29 – 30 und Kruschwitz, L. / Milde, H. (1996) sowie zu Branchen-Betas (Us-amerikanischer Markt) als möglichen Bezugspunkten für Analogie-Schlüsse Stewart, G.B. (1990), S. 449 – 453. Vgl. zu. Branchen-Betas für den deutschen Markt die börsentäglich veröffentlichten Werte der Börsenzeitung, die für 16 Werte des Cdax veröffentlicht werden.Google Scholar
  152. 152.
    Analytische Methoden können in empirische Verfahren (bspw. Accounting Beta Technique, Fundamental Beta Technique; vgl. für den deutschen Kapitalmarkt Bauer, Ch. (1992); Steiner, M. / Bauer, C. (1992)) und in Management-Heuristiken (vgl. Bühner, R. (1994), S. 27 – 29; Gup, B.E. / Norwood, S.E. (1982), S. 21 – 23; Lewis, Th.G. (1995), S. 85 – 87; Mirow, M. (1994b), S. 98 – 99 und Willers, H.G. (1993), S. 72 – 73) unterschieden werden.Google Scholar
  153. 153.
    Vgl. Bühner, R. (1990d), S. 42. Mit dieser Vorgehensweise ist allerdings eine Vielzahl von Problemen verbunden (Operationalisierbarkeit der Befragung, Vorgehen bei divergierenden Renditeerwartungen etc.), die im Rahmen der hier vorliegenden Arbeit nicht diskutiert werden können. Vgl. zu der Problematik des Informationsstandes und Verhaltens privater Investoren auch Klein, S. (1996), S. 190 – 200.Google Scholar
  154. 154.
    Unter einer Fremdfinanzierungsart sei hier vereinfacht sowohl eine zeit- als auch eine objekt-bezogene Differenzierung der Fremdfinanzierung verstanden.Google Scholar
  155. 155.
    Vgl. im Überblick Herter, R.N. (1994), S. 91 – 95; Raster, M. (1995), S. 98 – 106. Vgl. für eine detaillierte Darstellung der Methodiken Hielscher, U. / Laubscher, H.-D. (1989).Google Scholar
  156. 156.
    Der weiter differenzierende Fall des Einbezugs ausländischer Unternehmensteile wird außer acht gelassen; vgl. zu der Ermittlung von Kapitalkosten für die ausländischen Tochtergesellschaften aus Sicht der deutschen Muttergesellschaft bspw. Schulze, St. (1994), S. 136 – 165.Google Scholar
  157. 157.
    Wird ein einheitlicher Kapitalkostensatz trotz unterschiedlicher Risikopositionen der Geschäftsbereiche verwendet, ist eine effiziente Mittel Verwendung nicht sichergestellt, vgl. Arbeitskreis „Finanzierung“ der Sg/DGfB (1996), S. 550 – 552 und Siegert, Th. (1994b), S. 117 – 118. Erneut (vgl. die Ausführungen im Abschnitt 3.1.2.1.1.3) sei auf die Ergebnisse der Befragung deutscher Unternehmen durch Hupe/ Ritter in 1994 hingewiesen. Demnach verwenden von 198 mit einem auswertbaren Fragebogen an der Erhebung teilnehmenden Unternehmen nur (!) 89 Unternehmen (45 %) risikoadjustierte Zinsfüße, vgl. Hupe, M. / Ritter, G. (1997), S. 605 – 606. Da es sich ausnahmslos um große Unternehmen handelte und daher die Existenz von jeweils mehreren Geschäftsfeldern plausibel ist, erscheint die Akzeptanz der Verwendung von (in Abhängigkeit von den spezifischen Risiken des Geschäftsfeldes) risikoadjustierten Kapitalkosten in der Praxis allerdings gering.Google Scholar
  158. 158.
    Vgl. Herter, R.N. (1994), S. 120.Google Scholar
  159. 159.
    Der Zusammenhang zwischen Risikoposition und Fremdkapitalzinsen ist in Deutschland aufgrund besonderer institutioneller Gegebenheiten (vgl. Albach, H. (1989b), S. 621 – 622 und Jacob, A.-F. (1991), S. 124 – 130; Jacob, A.-F. (1993), S. 101 – 108) im Vergleich zu angloamerikanischen Staaten gering ausgeprägt.Google Scholar
  160. 160.
    Ähnlich auch Schneider, der bei einer zentralen Planung der Finanzierung derartige Aspekte von der (dezentralen) Steuerungsrechnung trennen möchte, vgl. Schneider, D. (1988), S. 1187.Google Scholar
  161. 161.
    Vgl. auch die im Abschnitt 4.1.2.1.4 dargestellten Beispiele von Funk, J. / Börsig, C. (1993).Google Scholar
  162. 162.
    Vgl. die Ausführungen im Abschnitt 4.2.1.2.Google Scholar
  163. 163.
    Vgl. Welge, M.K. (1988), S. 133 und die Ausführungen im Abschnitt 4.1.2.1.4.Google Scholar
  164. 164.
    Vgl. die Ausführungen im Abschnitt 4.2.1.2.Google Scholar
  165. 165.
    Bspw. auf Basis der Kreditorenbuchhaltung oder der bestehenden Informationssysteme für den Einkauf bzw. die Logistik.Google Scholar
  166. 166.
    Vgl. dazu die Überlegungen der Hüls Ag, Werttreibergrößen im Rahmen des Standardsoftware-Moduls Sap R/3 Co abzubilden, vgl. Wagner, H.-P. / Wobbe, R. (1997), S. 183. Eine derartige Lösung ist insbesondere für die Werttreiber mit generischem Charakter (bspw. die Forderungsreichweite) vergleichsweise einfach zu erarbeiten, da die zugrunde liegenden Größen i. d. R. bereits in den genannten Modulen als Rohdaten enthalten bzw. abgebildet sind.Google Scholar
  167. 167.
    Vgl. Weber, J. (1996b) und Weber, J. (1996c).Google Scholar
  168. 168.
    Es sei darauf hingewiesen, daß auch die operativen Werttreiber situationsspezifische Größen sind und daher die Auswahl dieser Größen einer regelmäßigen Überprüfung bedarf.Google Scholar
  169. 169.
    Weber charakterisiert ein derartiges Informationssystem dadurch, „daß komplexitäts- und dynamikbedingt a priori nur ein Teil des gesamten führungsrelevanten Informationsbedarfs abgedeckt wird“ (Weber, J. (1996b), S. 945, Fn 82), während bspw. die Kostenrechnung vom .Anspruch und der Grundkonstruktion her ... ein Totalkonzept [ist]“ (ebenda, S. 945, Fn 82).Google Scholar
  170. 170.
    Vgl. zu der Ableitung der Funktion der Organisation aus einen idealtypischen Führungsregelkreises die Ausführungen im Abschnitt 2.2.2.Google Scholar
  171. 171.
    Vgl. so Hoffmann, F. (1980), Sp. 1427; vgl. auch die ähnliche Sichtweise von Gutenberg, E. (1983), S. 235 – 239. Das Gegenstück zu diser instrumentalen Sichtweise ist eine institutionale Perspektive, die das Unternehmen selbst als Organisation sieht, während nach dem hier vorgetragenen Begriffsverständnis das Unternehmen über eine Organisation (instrumentale Struktur) verfügt, vgl. jeweils m. w. N. Heinen, E. (1969), S. 216 – 217 und Hoffmann, F. (1980), Sp. 1426 – 1428.Google Scholar
  172. 172.
    Vgl. jeweil m.w.N. Laux, H. / Liermann, F. (1987), S. 196 – 207 und Spitschka, H. / Joschke, H.K. (1982), S. 18 – 54.Google Scholar
  173. 173.
    Vgl. Weber, J. (1998a), S. 222, der auf die das Phänomen explizit untersuchenden Arbeiten von Adam Smith und Frederic Taylor hinweist.Google Scholar
  174. 174.
    Vgl. Frese, E. (1995), S. 63; Hinterhuber, H.H. (1989a), S. 109 und Weber, J. (1993a), S. 226.Google Scholar
  175. 175.
    Vgl. Hinterhuber, H.H. (1989a), S. 110.Google Scholar
  176. 176.
    So auch Hinterhuber, H.H. (1989a), S. 105.Google Scholar
  177. 177.
    Vgl. zu dem Begriff der Instanz und der Ausführungsstelle Kieser, A. / Kubicek, H. (1992), S. 82 – 86.Google Scholar
  178. 178.
    Allerdings findet sich oftmals eine Vermischung der Fragestellung des Spezialisierungsfokus und der Konfiguration, wenn bspw. die ‘Matrix-Organisation’ in einer (oftmals historischen) Reihe mit einer ‘funktionalen Organisation’ und einer ‘divisionalen Organisation’ genannt wird, vgl. so bspw. Hinterhuber, H.H. (1989a), S. 111.Google Scholar
  179. 179.
    Vgl. Gutenberg, E. (1983), S. 235 – 236. Gutenberg stellt dazu fest: „Während Planung den Entwurf einer Ordnung bedeutet,... stellt Organisation den Vollzug, die Realisierung dieser Ordnung dar“ (ebenda, S. 235). Die Organisation erfüllt damit die Aufgabe, „eine durch Planung vorgegebene Ordnung im Betriebe zu realisieren ... Die Organisation hat also immer nur dienenden oder instrumentalen Charakter“ (ebenda, S. 236).Google Scholar
  180. 180.
    Hrebiniak, L.G. / Joyce, W.F. (1984), S. 87. Vgl. dazu auch die Ausführungen des Abschnitts 5.1.2.3.Google Scholar
  181. 181.
    Hinterhuber, H.H. (1989a), S. 108 und S. 122.Google Scholar
  182. 182.
    Vgl. bspw. Becker, H. / Langosch, I. (1984); French, W.L. / Bell, C.H. (1990); Gebert, D. (1974) und Rehn, G. (1979). Vgl. zu einer Zusammenstellung und Auswertung der vielfältigen Definitionen zum Begriff der Organisationsentwicklung Trebesch, K. (1982), S. 39 – 62 und zu einer kritischen Analyse der Konzepte der Organisationsentwicklung Kubicek, H. / Leuck, H.G. / Wächter, H. (1979).Google Scholar
  183. 183.
    Vgl. die Ausführungen im Abschnitt 5.2. Ähnlich hat im Mittelpunkt der Ausführungen zur Gestaltung der anderen Führungsteilsysteme ausschließlich deren Funktion in bezug auf das Leistungssystem (bspw. die Gestaltung der Planung des Leistungssystems, aber nicht die Gestaltung der Planung des Führungssystems) gestanden.Google Scholar
  184. 184.
    Vgl. die Ausführungen im Abschnitt 2.1.1.Google Scholar
  185. 185.
    Bernards stellt im Rahmen einer empirischen Untersuchung der Segmentberichterstattung der Geschäftsberichte deutscher Unternehmen fest, daß der „Jahresabschluß eines diversifizierten Unternehmens, der nur die Anforderungen des Hgb erfüllt, ... kein den tatsächlichen Verhältnissen entsprechendes Bild der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage mehr [vermittelt]. Die zunehmende Diversifizierung erfordert daher eine Reaktion des Gesetzgebers, um das Niveau der Aussagefähigkeit des Jahresabschlusses zu halten bzw. zu verbessern“ (Bernards, O. (1995), S. 1368). Vgl. auch Bernards, O. (1994) und Husmann, R. (1997), S. 354 – 359 sowie zu den Bemühungen um eine einheitliche Segmentberichterstattung deutscher Unternehmen die Vorschläge von Haller, A. / Park, P. (1994).Google Scholar
  186. 186.
    Vgl. Bühner, R. (1990d), S. 78 – 79. Eine derartige (temporäre) Quersubventionierung kann aufgrund von Informations Vorsprüngen des Unternehmens oder Synergieeffekten allerdings auch wertschaffend sein. Aus Sicht des Kapitalmarktes ist daher nicht die Existenz eines Unternehmensverbundes mit unterschiedlichen Geschäftsfeldern und unterschiedlichen Rentabilitäten für einen sog. conglomerate discount (vgl. die nachfolgenden Ausführungen) ursächlich, sondern die mangelnde Transparenz.Google Scholar
  187. 187.
    Vgl. bspw. Bischoff, J. (1995), S. 163 – 164; Leber, H. / Oberhausberg, U. (1994), S. 157 – 159 und Nick, A. (1994), S. 80.Google Scholar
  188. 188.
    Damit einher gehen die Ergebnisse von einer für den deutschen Kapitalmarkt durchgeführten empirischen Analysen von Bühner zu der Auswirkung von Unternehmenszusammenschlüssen auf den Marktwert der beteiligten Unternehmen. Dabei wird festgestellt, daß konglomerate Fusionen bzw. Übernahmen vom Kapitalmarkt i. d. R. negativ bewertet werden, vgl. Bühner, R. (1990b), S. 307; Buhner, R. (1990c) und Bühner, R. (1992a). Zu diesem Ergebnis kommt auch eine aktuellere Studie für den deutschen Kapitalmarkt, vgl. Gerke, W. / Garz, H. / Oerke, M. (1995), S. 814. Vgl. zu Motiven konglomerater Zusammenschlüsse Grimm, A. (1987), S. 36 – 93.Google Scholar
  189. 189.
    Bspw. nicht oder horizontal diversifizierte oder vertikal integrierte Unternehmen.Google Scholar
  190. 190.
    Vgl. bspw. für die Usa Bettis, R.A. (1981); Bettis, R.A. / Mahajan, V. (1985); Melicher, R.W. / Rush, D.F. (1973); für Großbritannien Thompson, R.S. (1984) und für Deutschland Bühner, R. (1984b), S. 819 – 820 und Spindler, H.-J. (1988), S. 868 – 872.Google Scholar
  191. 191.
    Vgl. zu Synergieeffekten als neben den agentenspezifischen Motiven abzuleitenden wichtigsten Entstehungsgründen für Konglomerate Schmidt, G. (1990), S. 34 – 41 und Weber, E. (1991), S. 104 – 106.Google Scholar
  192. 192.
    Vgl. Gordon, Mj. (1992) und Helbling, C. (1990), S. 179. Empirische Untersuchungen weisen darauf hin, daß die in Deutschland beobachtbaren Realteilungen wertsteigernd waren, vgl. Bühner, R. (1984), S. 958; Bühner, R. (1990d), S. 88 – 91.Google Scholar
  193. 193.
    So stellt Bischoff fest, daß durch derartige Reorganisationen , Der Marktwert von Geschäftsbereichen oder Produkten für Anteilseigner oder andere Investoren am Kapitalmarkt transparenter [wird]“ (Bischoff, J. (1995), S. 163). Auch vielfältige andere Gründe — so bspw. verbesserte Motivations- und Steuerungseffekte sprechen für eine derartige dezentrale und ggf. aus rechtlich selbständigen Einheiten bestehende Struktur, vgl. bspw. Karus, H.G. (1990), S. 867 – 868.Google Scholar
  194. 194.
    Nick stellt fest, daß wertsteigernde Effekte auf die Ausnutzung möglicher Unvollkommenheiten des Kapitalmarktes sowie auf die Nutzung von Informations- und Anreizwirkungen zurückgeführt werden können, vgl. Nick, A. (1994), S. 5; weiterhin kann ein zusätzlicher Vorteil darin bestehen, daß die Beteiligung außenstehender Minderheitsaktionäre die Durchsetzung dezentraler Organisationsstrukturen wirksam beschleunigt, da die Autonomie der (verselbständigten) Einheiten abgesichert wird, vgl. Nick, A. (1994), S. 189 – 190.Google Scholar
  195. 195.
    Vgl. Lehman Brothers / Price Waterhouse Llp / Simpson Thacher & Bartlett (1994); Natusch, I. (1995) und Natusch, I. (1997).Google Scholar
  196. 196.
    Vgl. für die Usa Steiner, M. / Natusch, I. (1996), S. 582 – 583. Obwohl grundsätzlich von der Zuläs-sigkeit sog. Tracking Stocks im Rahmen des deutschen Aktiengesetzes ausgegangen wird (vgl. Müller, R. (1997) und Brauer, U.G. (1993)), sind die Informationspflichten in Deutschland noch umstritten, vgl. Natusch, I. (1997), S. 1148. Die heute bilanzrechtlich vorgeschriebene Segmentberichterstattung wird dazu vermutlich nicht ausreichen, vgl. so auch Brauer, U.G. (1993), S. 329.Google Scholar
  197. 197.
    Die qualitative und quantitative Ausweitung der Informationen durch die Beurteilung des Kapitalmarktes läßt sich darauf zurückführen, daß das betreffende Geschäftsfeld im Mittelpunkt der Analysen von Ratingagenturen, Banken etc. steht. Dies führt allerdings nur dann zu einer Wertschaffung, wenn die betrachteten Geschäftsbereiche vor der Emission unterbewertet waren und aufgrund der verbesserten Informationssituation nach der Emission adäquat bewertet werden. Insofern muß auch das Instrument der Tracking Stocks hinsichtlich seiner Wertschaffung unternehmensindividuell geprüft werden.Google Scholar
  198. 198.
    Bezüglich des Phänomens einer Reorganisation sei bspw. auf die Aufspaltung der Bayer Ag in rechtlich selbständige Teilkonzerne verwiesen, die 1997 beschlossen wurde. Vgl. zu Beispielen für Equity Carve Outs in Deutschland Nick, A. (1994), S. 87 – 91. Eine — allerdings nur auf einer Grundgesamtheit von 11 Börsen-einführungen beruhende — empirische Untersuchung von Pellens konnte für den deutschen Kapitalmarkt jedoch keine durch derartige Transaktionen hervorgerufene Wertsteigerung für die Muttergesellschaft nachweisen (vgl. Pellens, B. (1993), S. 860 – 869), während entsprechende Untersuchungen für den U.S.-ameri-kanischen Kapitalmarkt wertsteigernde Effekte bei der Muttergesellschaft identifizieren nachweisen, vgl. die Darstellung dieser Untersuchungen m.w.N. bei Nick, A. (1994), S. 99 – 104. Vgl. zu Beispielen für Tracking Stocks Natusch, I. (1997), S. 1141 und zu dem Nachweis von wertsteigerenden Effekten von Tracking Stock-Emissionen die empirische Untersuchung von Logue, D.E. / Seward, J.K. / Walsh, J.P. (1996).Google Scholar
  199. 199.
    Vgl. Bühner, R. (1987); Bühner, R. (1990e); Bühner, R. (1991); Bühner, R. (1992b), S. 31 – 77; Bühner, R. (1993b); Bühner, R. (1993c); Bühner, R. (1993e); Bühner, R. (1996a); vgl. auch Bleicher, K. (1993), S. 2 – 13.Google Scholar
  200. 200.
    Eine derartig definierte Management-Holding unterscheidet sich von einer Finanz-Holding durch eine stärkere (strategische) Einflußnahme auf die Teileinheiten; von einem Stammhaus-Konzern unterscheidet sich die erstgenannte durch eine wesentlich geringere Einflußnahme (keine eigene Produktions- und Absatztätigkeit mit entsprechenden Verflechtungen und nur Durchführung weniger ausgewählter zentralen Steuerungs-Funktionen), vgl. Bühner, R. (1990d), S. 116. Vgl. zu der Differenzierung der Holding-Strukturen Bernhardt, W. / Witt, P. (1995), S. 1342 – 1344; Bronner, R. / Mellewigt, Th. (1997), S. 152 – 162; Schmitz, R. (1989), S. 177 – 181; Timmermann, A. (1988), S. 103 und die Ausführungen im Abschnitt 3.1.2.2.2.Google Scholar
  201. 201.
    Offensichtlich entsteht auch in einer Management-Holding durch die Zentrale aufgrund der dort vorgenommenen Koordination, Wahrnehmung von Querschnittsfunktionen etc. ein Beitrag zum Unternehmenswert; im Wesen einer derartigen Management-Holding liegt jedoch begründet, daß ein derartiger Wertbeitrag, der durch die (auf Grundlage einer Betrachtung potentieller Synergieeffekte vorgenommene) Übernahme von übergreifenden Funktionen der Obergesellschaft entsteht, verhältnismäßig gering sein wird.Google Scholar
  202. 202.
    Vgl. Raster, M. (1995), S. 182.Google Scholar
  203. 203.
    Raster, M. (1995), S. 182.Google Scholar
  204. 204.
    So aber Raster, der die sog. schlanke Management-Holding generell als wertsteigerndes Konzept propagiert, vgl. Raster, M. (1995), S. 181 – 182.Google Scholar
  205. 205.
    Vgl. im Überblick über entsprechende Ansätze der Organisationstheorie Frese, E. (1991), S. 1 – 21.Google Scholar
  206. 206.
    Vgl. bspw. die Forderung nach einer Horizontal Organization von Ostroff, F. / Smith, D. (1992).Google Scholar
  207. 207.
    Bspw. Gaitanides, M. (1983), S. 3 – 19 und S. 61 – 62 und Gaitanides, M. / Scholz, R. / Vrohlings, A. (1994), S. 4 – 5.Google Scholar
  208. 208.
    Raster, M. (1995), S. 183.Google Scholar
  209. 209.
    Vgl. Raster, M. (1995), S. 183 – 186.Google Scholar
  210. 210.
    Vgl. zum Begriff und Methodik der Prozeßkostenrechnung bspw. Fröhling, O. (1994), S. 144 – 249; Horväth, P. / Kieninger, M. et al. (1993), S. 612 – 626 und Schneider, R. (1996), S. 28 – 57.Google Scholar
  211. 211.
    Vgl. Glaser, H. (1992), S. 287 – 288.Google Scholar
  212. 212.
    Vgl. bspw. Hubbell, W.W. (1996a); Hubbell, W.W. (1996b); vgl. auch die konzeptionellen Überlegungen bei Raster, M. (1995), S. 183 – 185 sowie zur Verbindung der Prozeßkostenrechnung mit der Eva-Methode den Ansatz von Anctil, R.M. / Jordan, J.S. / Mukherji, A. (1998), S. 234 – 261.Google Scholar
  213. 213.
    Vgl. die Ausführungen in den Abschnitten 4.3.2.2 und 4.3.2.3.Google Scholar
  214. 214.
    Ähnlich Zettel, W. (1995), S. 58.Google Scholar
  215. 215.
    In Anlehnung an Weber, J. (1993a), S. 245.Google Scholar
  216. 216.
    Vgl. Weber, J. (1993a), S. 244 – 245.Google Scholar
  217. 217.
    Ähnlich Becker, F.G. (1987), S. 17 – 18. Diese Definition grenzt sich von weiten Definitionen des Begriffs der Anreizgestaltung bewußt ab, da nur jene Instrumente und Strukturen dem Anreizsysteme zuzurechnen sind, deren (prioritäres) Ziel die Verhaltensbeeinflussung der Mitarbeiter ist. Alternativ kann bei dem den nachfolgenden Ausführungen zugrunde gelegten Anreizsystem von einem Anreizsystem i. e. S. gesprochen werden, vgl. so bspw. Becker, F.G. (1986), S. 106 und Becker, F.G. (1990), S. 8. Die Einschränkung der Anreizsysteme auf Mitarbeiter führt dazu, daß die wertorientierte Anreizgestaltung für Aufsichtsräte im folgenden nicht untersucht wird (vgl. zu der Fragestellung bspw. Knoll, L. / Knoesel, J. / Probst, U. (1997)), obwohl sich auch hinsichtlich dieser Handlungsträger die Frage der zielgerichteten Motivierung zur Aufgabenerfüllung stellt.Google Scholar
  218. 218.
    Vgl. ähnlich Schanz, G. (1991), S. 8. In der Literatur werden neben dem hier dargestellten und als Personalmotivation zu bezeichnenden Ziel des Anreizsystems noch weitere genannt, so bspw. Personalattraktion und Personairetention (vgl. bspw. Guthof, P. (1995), S. 34; vgl. auch Winter, St. (1997c), S. 617). Unbestritten ist allerdings die überragende Wichtigkeit der Personalmotivation (vgl. so auch Guthof, P. (1995), S. 34), weshalb die beiden anderen Ziele im folgenden nicht weiter problematisiert werden.Google Scholar
  219. 219.
    Vgl. Bühner, R. (1989), S. 2181 und Buhner, R. (1990d), S. 123.Google Scholar
  220. 220.
    Die Prinzipal-Agenten-Theorie mikroökonomischer Prägung kann auf einen Beitrag von Ross zurückgeführt werden (Ross, St.A. (1973)) und steht in enger inhaltlicher Verwandschft zu der auf Alchian und Demsetz zurückgehenden (allgemeineren) Property-Rights-Theorie (vgl. Alchian, A.A. (1965); Demsetz, H. (1967)), die das Unternehmen als ein Geflecht von Verträgen zwischen den Besitzern von für das Unternehmen notwendigen Ressourcen interpretiert. Vgl. zu Gegenstand und Anwendungsbereichen der Theorie in der Betriebswirtschaft Elschen, R. (1991b); vgl. zu einem Überblick über die erarbeiteten Modelle Breid, V. (1995), S. 836 – 843; Eisenhardt, K. (1989), S. 59 – 70; Kah, A. (1994), S. 33 – 53 und Weibenberger, B.E. (1997), S. 133 – 160.Google Scholar
  221. 221.
    Als Informationsasymmetrien in einer Prinzipal-Agenten-Beziehung werden zumeist die Aspekte der Hidden Characteristics (synonym: Qualitätsunsicherheit), der Hidden Information und der Hidden Action behandelt, vgl. im Überblick Breid, V. (1995), S. 823 – 825.Google Scholar
  222. 222.
    Petersen spricht davon, daß die .Agentur zu den wichtigsten Phänomenen in der ökonomischen Realität“ gehört, vgl. Petersen, Th. (1989), S. 109. Beispiele für derartige Delegationsbeziehungen sind die Beziehungen zwischen Eigentümern (Prinzipalen) und Handlungsträgern der Unternehmensführung (Agenten) und zwischen Vorgesetzten (Prinzipalen) und unterstellten Mitarbeitern (Agenten).Google Scholar
  223. 223.
    Vgl. zu dieser Gestaltungsaufgabe auch die mikroökonomisch geprägten Arbeiten von Laux zu optimalen Anreizsystemen , vgl. Laux, H. (1972) und Laux, H. (1995).Google Scholar
  224. 224.
    Vgl. March, J.G. / Simon, H.A. (1993), S. 103 – 113.Google Scholar
  225. 225.
    Vgl. Porter, L.W. / Lawler, E.E. (1968), S. 15 – 184. Vgl. auch Rosenstiel, L.v. (1975), S. 31 – 36;. Rosenstiel, L.v. (1993), S. 162 – 165; Vroom, V.H. (1995), S. 17 – 33 und Wexley, K.N. / Yukl, G.A. (1984), S. 25 – 28.Google Scholar
  226. 226.
    Guthof, P. (1995), S. 19.Google Scholar
  227. 227.
    Vgl. Rosenstiel, L.v. (1975), S. 38 – 39.Google Scholar
  228. 228.
    Vgl. Becker, F.G. (1987), S. 30. Zu Motiven von Mitarbeitern liegen eine Vielzahl von Forschungsansätzen und ergebnissen sowie praxisorientierten Modellen vor. Stellvertretend sei hier die MASLOW’sche Bedürfnispyramide (vgl. Maslow, A. (1970), vgl. zur Kritik bspw. m. w. N. Wexley, K.N. / Yukl, G.A. (1984), S. 20) und der Zwei-Faktoren-Ansatz von Herzberg (vgl. Herzberg, F. / Mausner, G. / Snyderman, B.B. (1959); vgl. zur Kritik bspw. m.w.N. Filley, A.C. / House, R.J. (1976), S. 363 – 368 und S. 382 – 386) genannt.Google Scholar
  229. 229.
    Vgl. Rosenstiel, L.v. (1975), S. 231. Alternative Differenzierungen unterscheiden bspw. zwischen materiellen/immateriellen bzw. finanziellen / nicht-finanziellen Anreizen oder zwischen extrinsischen / intrinsischen Anreizen, vgl. Weinert, A.B. (1992), Sp. 123 – 130.Google Scholar
  230. 230.
    Rosenstiel spricht von finanziellen Anreizen, vgl. Rosenstiel, L.v. (1975), S. 231, wobei diese in seinem Verständnis eine Vielzahl von materiellen (aber nicht-finanziellen) Anreizen einbezieht, so daß der Begriff der materiellen Anreize treffender erscheint.Google Scholar
  231. 231.
    Vgl. ähnlich Becker, F.G. (1987), S. 26 und Becker, F.G. (1990), S. 11. Vgl. auch Weber: „Die Basis gesicherten Wissens ist noch sehr schmal. Das gesamte Stoffgebiet [verhaltenswissenschaftlicher Phänomene] ist eher durch einen Flickenteppich heterogener und nur sehr beschränkt zu verallgemeinernder Wissenselemente denn durch eine konsistente Gesamtsicht des Problems zu kennzeichnen“ (Weber, J. (1993a), S. 250).Google Scholar
  232. 232.
    Hostettler, St. (1997), S. 290.Google Scholar
  233. 233.
    Vgl. zu einem Überblick über die diskutierten Ansätze bspw. Staehle, W. (1991), S. 718 – 828.Google Scholar
  234. 234.
    Ob bei materiellen Anreizen von einem sinkenden Grenznutzen ausgegangen werden kann, ist allerdings fraglich, denn materielle Anreize verfügen zugleich über soziale Anreizkomponenten, deren Grenznutzenverlauf nicht eindeutig ist: Der Höhe des materiellen Entgeltes wird oftmals eine Indikatorfunktion für die soziale Wertschätzung zugesprochen; dann korreliert die Reputation des Individuums positiv mit dem materiellen Entgelt. Vgl. zu einer grundsätzlichen Kritik am Stellenwert extrinsischer Belohnungen Frey, B.S. / Osterloh, M. (1997); vgl. auch Brennan, Mj. (1994) sowie die Replik von Jensen, M.C. (1994).Google Scholar
  235. 235.
    Die Gestaltung von aus der Arbeit selbst stammenden Anreizen (bspw. durch eine interessante, abwechslungsreiche Tätigkeit), sozialen Anreizen (bspw. durch ein mit der Tätigkeit verbundenes soziales Prestige) und Anreizen des organisatorischen Umfelds (bspw. durch eine offene Führungskultur des Unternehmens) ist unabhängig von der Frage der Wertorientierung vorzunehmen.Google Scholar
  236. 236.
    Vgl. zu einer möglichen Koppelung der betrieblichen Altersversorgung (leitender) Mitarbeiter der Unternehmensführung an der Unternehmenswertentwicklung Sieben, G. (1992), S. 343 – 362.Google Scholar
  237. 237.
    Vgl. Kosiol, E. (1962b), S. 19, der zwischen einem formalen und einem materiellen Lohnproblem unterscheidet.Google Scholar
  238. 238.
    So auch Becker, F.G. (1987), S. 35 in Zusammenhang mit strategischen Anreizsystemen.Google Scholar
  239. 239.
    Es ist offensichtlich, daß mit wertorientierten Anreizsystemen jedes Gehaltsniveau erreicht werden kann.Google Scholar
  240. 240.
    Unter funktionalem Risikoprofil werden hier die Risiko-Charakteristika der zu erfüllenden Aufgabe verstanden.Google Scholar
  241. 241.
    Vgl. zu der i. d. R. unterschiedlichen Risikoneigung zwischen Prinzipal und Agent in einer derartigen Situation bspw. Ballwieser, W. / Schmidt, R. (1981), S. 666 – 673; Elschen, R. (1991a), S. 211 – 214; Rappaport, A. (1995), S. 183; Strutz, E. (1993), S. 287 und Vettiger, Th. (1996), S. 315.Google Scholar
  242. 242.
    Zu der Frage der optimalen Entgeltzusammensetzung liegen daher auch keine allgemeingültigen, empirisch abgesicherten Aussagen vor, sondern ausschließlich heuristische Empfehlungen (so bspw. bei Becker, F.G. (1991), S. 760, der für strategische Anreizsysteme einen variablen Anteil am Gesamtentgelt von mindestens 25 % empfiehlt). Vgl. zu einer Untersuchung der Ist-Situation in Deutschland die Untersuchungen von Hewitt Associates (1997), S. 27 – 28 und von Gedenk, K. / Albers, S. (1994), S. 337 – 338 sowie die Verweise auf entsprechende Untersuchungen bei Knorren, N. / Weber, J. (1997b), S. 46 und Lewis, Th.G. / Grisebach, R. / Nell, A. (1995), S. 109. Die Untersuchungen von Hewitt Associates weist (nach einer Umrechnung auf die nachfolgend verwendete Bezugsgröße) für 104 in Deutschland tätige und in die Umfrage einbezogene Unternehmen einen prozentualen variablen Gehaltsbestandteil am Gesamtentgelt auf Basis der Zielgrößen von 19 % für die Ebene der Geschäftsführung, 13 % für andere Führungsebenen, 12 % für außertarifliche sonstige Angestellte und 6 % für tarifliche sonstige Angestellt aus, vgl. Hewitt Associates (1997), S. 27 – 28.Google Scholar
  243. 243.
    Vgl. Winter, St. (1996b), S. 93 – 149 m.w.N.Google Scholar
  244. 244.
    Synonym „Beteiligungsbasis“ (Becker, F.G. (1987), S. 94), „ßezugsgröße“ (Bühner, R. (1990d), S. 124 oder „Beurteilungsgrundlage“ (Vettiger, Th. (1996), S. 314).Google Scholar
  245. 245.
    Vgl. Winter, St. (1996b), S. 95.Google Scholar
  246. 246.
    Vgl. die Übersicht in Becker, F.G. (1987), S. 64. Vgl. zudem für aktuellere Beiträge Bleicher, K. (1992a), S. 19 – 20; Guthof, P. (1995), S. 36–41; Hahn, D. / Willers, H.G. (1997), S. 669; Hostettler, Th. (1997), S. 295; Hungenberg, H. (1997), S. 680 und S. 682; Rappaport, A. (1995), S. 182 – 189; Reimann, B.C. (1989c), S. 158; Reimann, B.C. (1991), S. 47 und Vettiger, Th. (1996), S. 312 – 313. Leider zeichnen sich die Anforderungskataloge oftmals durch Redundanz der aufgeführten Anforderungen, argumentative Inkonsistenz und mangelhafte analytische Fundierung aus. Wenig überzeugend ist bspw. Eine Ableitung der Einfachheit als Anforderung (die Begründung erfolgt anhand von zweieinhalb Zeilen Text), ohne potentielle Redundanzen bzw. Überschneidungen mit den ebenfalls aufgeführten Anforderungen der Transparenz und Wirtschaftlichkeit zu problematisieren (so bspw. bei Guthof, P. (1995), S. 39 – 40).Google Scholar
  247. 247.
    Vgl. zu den folgenden Ausführungen Becker, F.G. (1987), S. 65 – 81; Becker, F.G. (1990), S. 18 – 26, wobei der dort aufgeführte Anforderungskatalog unwesentlich modifziert wurde (der Anforderungskatalog von Becker bezieht sich auf strategische und nicht explizit auf wertorientierte Anreizsysteme).Google Scholar
  248. 248.
    Vgl. Becker, F.G. (1987), S. 65.Google Scholar
  249. 249.
    Becker spricht hier nicht von Wertorientierung, sondern von Leistungsorientierung, vgl. Becker, F.G. (1987), S. 73 und Becker, F.G. (1990), S. 19.Google Scholar
  250. 250.
    Vgl. Ballwieser, W. / Schmidt, R. (1981), S. 665; Knorren, N. / Weber, J. (1997b), S. 34 – 36 und Küting, K. / Lorson, P. (1997), S. 27.Google Scholar
  251. 251.
    Vgl. die Ausführungen im Abschnitt 4.1.2.1.Google Scholar
  252. 252.
    Dieser Gedanke wird von Becker als eine eigenständige Anforderung unter der Bezeichnung „Individual- und Gruppenanwendbarkeit“ (Becker, F.G. (1990), S. 24 – 25) aufgeführt und in den vorangehenden Ausführungen zu den Gestaltungselementen als organisationaler Bezug problematisiert.Google Scholar
  253. 253.
    Vgl. leicht abweichend die differenzierte Erörterung bei Becker, F.G. (1987), S. 78 – 80.Google Scholar
  254. 254.
    Vgl. die pointierte Formulierung von Bleicher, K. (1985), S. 27 und gleichlautend Bleicher, K. (1989c), S. 391: „Wo aber letztlich Fortune über Erfolg oder Mißerfolg von Führungskräften entscheidet, ist für den Einzelnen sein Beitrag zur Gesamtleistung nicht mehr meßbar und bewertbar: Ein Anreizsystem nimmt dann eher astrologische Züge an.“Google Scholar
  255. 255.
    Vgl. Becker, F.G. (1987), S. 65.Google Scholar
  256. 256.
    Vgl. zur Begründung die Ausführungen im Abschnitt 4.4.1.2, vgl. auch Becker, F.G. (1987), S. 80.Google Scholar
  257. 257.
    Vgl. die Ausführungen in den Abschnitten 3.1.1 und 3.2.1.Google Scholar
  258. 258.
    Eine genaue Festlegung, welche Führungsebenen strategische und welche operative Verantwortung tragen, ist nur unternehmensspezfisch zu treffen. Vereinfachend wird eine strategische Verantwortung zumeist (nur) für die ersten beiden Führungsebenen, d.h. Unternehmensleitung (zumeist: Vorstand oder Geschäfsfuhrer) und die Geschäftsbereichsleiter, unterstellt, vgl. bspw. Winter, St. (1996b), S. 129.Google Scholar
  259. 259.
    Das Mißverhältnis zwischen den Anforderungen an eine strategisch ausgerichtete Unternehmensführung und der mit Periodengrößen verknüpften (variablen) Vergütung ist eine wichtige Ursache für die seit Anfang der 80er Jahre einsetzende Beschäftigung mit strategischen bzw. wertorientierten Anreizsystemen, vgl. für derartige Beiträge Brindisi, L.J. (1984); Brindisi, L.J. (1985); Kippes, St. (1991), S. 430 – 431; Rappaport, A. (1978), S. 82 – 88; Logue, D. (1984); Sakurai, M. / Killough, L.N. / Brown, R.M. (1989), S. 172 – 174 und Zent, Ch.H. (1988). Diese Suche hat allerdings bis Mitte der 90er Jahre nur in den Usa zu deutlichen Veränderungen der Entgeltsysteme geführt; in der Bundesrepublik Deutschland war und ist (noch) eine Koppelung der variablen Vergütung an die Umsatzrendite, die Dividendenzahlung oder an Ergebnisgrößen wie bspw. den Jahresüberschuß üblich, vgl. die Ausführungen im Abschnitt 4.4.2.2.1.1. Die Koppelung an den Jahresabschluß ist sogar bezüglich der Vorstandsmitglieder als Regelfall im AktG vorgesehen (§ 86 (1)) und hinsichtlich des Berechnungsmodus dort detailliert festgelegt (§ 86 (2)).Google Scholar
  260. 260.
    Vgl. zu den Anforderungen die Ausführungen im Abschnitt 4.4.1.3.Google Scholar
  261. 261.
    Nach einer Umfrage von Höfner (1993; n = 136 Unternehmen aus einer Grundgesamtheit von 2800 Unternehmen mit jew. über 100 Mio Umsatz in Westdeutschland) dienen 1993 als Bemessungsgrundlagen für die variable Vergütung der Unternehmensführungs-Mitarbeiter zu 53 % Umsatzgrößen, zu 89 % Ergebnisgrößen, zu 25 % sonstige Größen und (nur) zu 8 % (Eigentümer-) Wertsteigerungsgrößen (Mehrfachnennungen möglich; 61 Unternehmensangaben konnten ausgewertet werden), vgl. Höfner, K. (1994), S. 63. Rappaport, A. / Lek (1995) kommen in einer Befragung (1995; n = 88 Unternehmen aus einer Grundgesamtheit von 250 Unternehmen; Auswahlkriterien nicht differenziert dargestellt) zu dem Ergebnis (vgl. ebenda, Abb. 6), daß nur 3 % der befragten Unternehmen die variable Vergütung der leitenden Angestellten an wertorientierte Größen koppeln; die beiden wichtigsten Bemessungsgrundlagen waren das Ergebnis mit 46 % und das Urteil des Vorgesetzten mit 21 % (Mehrfachnennungen möglich). Bei einer Folgeuntersuchung (1996; n = 430; Auswahlkriterien sind nicht differenziert dargestellt) stieg der Anteil der wertorientierten Größen auf 6 %, vgl. Lek (1997), S. 4. Die bereits vorgestellte (vgl. die Ausführungen im Abschnitt 4.2.2.1.4) Untersuchung von Pellens / Rockholtz / Stienemann zeigt u. a. die variable Entlohnungsmethodik der Führungskräfte von Konzerntöchtern auf. Von 42 an der Befragung teilnehmenden Mutterunternehmen entlohnen nur fünf ihre die entsprechenden Führungskräfte der Tochtergesellschaften über wertorientierte Größen (zwei auf der Basis von Dcf- und drei auf der Basis von Eva- bzw. Return on Capital Employed-Methoden), während ansonsten traditionelle Bemessungsgrundlagen (bspw. Return on Sales, Jahresüberschuß etc.) verwendet werden, vgl. Pellens, B. / Rockholtz, C. / Stienemann, M. (1997), S. 1938.Google Scholar
  262. 262.
    McTaggart, J.M. / Kontes, P.W. / Mankins, M.C. (1994), S. 273 – 274; vgl. so auch Vettiger, Th. (1996), S. 314.Google Scholar
  263. 263.
    Die Differenzierung ist auch unter der Bezeichnung marktwertorientierte (marktindizierte) vs. unternehmensinterne Bemessungsgrundlagen bekannt. Vgl. Rappaport, A. (1995), S. 184 und Raster, M. (1995), S. 195.Google Scholar
  264. 264.
    Das Konzept der Aktienrendite ist bereits seit den Ursprüngen des Kapitalmarktes bekannt, da es eine Gesamtbetrachtung des Kapitalmarkt-Investments (Einbezug von Kursveränderungen des Wertpapieres und der in der Zwischenzeit erfolgten Zahlungen) erlaubt. Insofern erstaunt, daß das Konzept — jetzt u. a. unter der den ‘Flair’ von Innovationen verbreitenden englischsprachigen Bezeichnung Total Shareholder Return (Tsr) oder Total Return vorgestellt — in der einschlägigen Literatur zu den Ansätzen einer wertorientierten Unternehmensführung derartig ausführlich erläutert wird; vgl. so bspw. bei Edwards, L. (1994), S. 57 – 60; Lewis, Th.G. (1995), S. 32 – 34 und Richter, F. (1996a), S. 211 – 213.Google Scholar
  265. 265.
    Da die Aktienrendite ein interner Zinsfuß ist, wird bei diesem Vorgehen implizit unterstellt, daß die in der betrachteten Periode bspw. durch Dividenden an den Eigentümer geflossenen Zahlungen zu einem mit der errechneten Rendite identischen Zinssatz rentieren konnten (vgl. zur Kritik an der internen Zinsfußmethode bspw. Kruschwitz, L. (1993), S. 85 – 93). Diese bereits erörterte und im folgenden nicht weiter proble-matisierte sog. Wiederanlageprämisse ist allerdings kritisch zu sehen.Google Scholar
  266. 266.
    Die Darstellung ist Lewis, Th.G. (1995), S. 33 entnommen. Die Angaben für die Börsenkapitalisierung beziehen sich auf den 31.12.1988 (‘Kauf) bzw. auf den 31.12.1993 (‘Verkauf); die Netto-Dividenden beinhalten Zahlungen aus Kapitalerhöhungen.Google Scholar
  267. 267.
    Jeweils am Ende der Periode.Google Scholar
  268. 268.
    Abzüglich ggf. stattgefundener Kapitalerhöhungen und vergleichbarer Transaktionen.Google Scholar
  269. 269.
    Vgl. Rappaport, A. (1995), S. 185 – 187.Google Scholar
  270. 270.
    Wird eine Veränderung der Marktkapitalisierung als Bemessungsgrundlage verwendet, so werden die ggf. in der Zwischenzeit erfolgten Zahlungen zwischen Unternehmen und Aktionär nicht erfaßt.Google Scholar
  271. 271.
    Vgl. die Ausführungen des Abschnitts 3.1.2.1.2.Google Scholar
  272. 272.
    Vgl. die Ausführungen im Abschnitt 3.1.2.1.1.4, insbes. die Gl. (10) und (11).Google Scholar
  273. 273.
    Vgl. die Ausführungen im Abschnitt 3.1.2.1.1. Auch ist es möglich, den auf Basis des Eva oder des Cfroi abgeleiteten Unternehmenswert als Bemessungsgrundlage zu verwenden (vgl. bspw. den diesbezüglichen Vorschlag auf Basis des Cfroi von Lewis, Th.G. / Grisebach, R. / Nelle, A. (1995), S. 109); die nachfolgenden Ausführungen gelten dann weitgehend analog.Google Scholar
  274. 274.
    Vgl. zum Eva die Ausführungen im Abschnitt 3.1.2.1.2 sowie zu der Verwendung im Rahmen von Anreizsystemen Hostettler, Th. (1997), S. 301 – 314 und Stewart, G.B. (1990), S. 223 – 249. Die nachfolgenden Ausführungen zur Eignung des Eva sind analog auf die Eva-ähnliche Größe Refined Economic Value Added (Reva) zu beziehen.Google Scholar
  275. 275.
    Vgl. Stewart, G.B. (1989), S. 345 und Stewart, G.B. (1990), S. 225. Vgl. ähnlich die Methodik bei O’Byrne, St. (1995), S. 82.Google Scholar
  276. 276.
    Allerdings schlägt Stewart vor, die Planung und die Zielgrößen für die Anreizsysteme zu entkoppeln (vgl. Stewart, G.B. (1990), S. 242), um dysfunktionale Wirkungen der Verknüpfung zu umgehen; vorgeschlagen wird, zu Beginn einer mehrere Jahre umfassenden Periode einen Eva-Wert als Zielwert für das Anreizsystem festzulegen und diesen dann — durch diverse Faktoren verändert — als Zielwert fortzuschreiben, vgl. Stewart, G.B. (1990), S. 242 – 248.Google Scholar
  277. 277.
    Vgl. die Gl. (19) im Abschnitt 3.1.2.1.2.Google Scholar
  278. 278.
    Vgl. die Ausführungen des Abschnitts 3.1.2.1.3.Google Scholar
  279. 279.
    Dies kann bspw. durch die Bildung der Kennzahl Cva erfolgen (vgl. die Ausführungen im Abschnitt 3.1.2.1.3). Wie in den Ausführungen dargestellt wurde, ist der Cva eine der Mechanik des Eva ähnliche Residualgewinngröße; die hinsichtlich des Eva getroffenen Aussagen über die Eignung als Bemessungsgrundlage gelten daher analog für den Cva. Eine weitere Möglichkeit wäre die parallele Verwendung von Cfroi- und Wachstumszielen als Bemessungsgrundlage. Schließlich kann der Einbezug der Wachstumseffekte auch dadurch sichergestellt werden, daß zwar Cfroi-Zielwerte als wertorientierte Bemessungsgrundlage verwendet werden, die Entlohnung jedoch mit wertorientierten Entlohnungsarten (bspw. sog. phantom stocks der entsprechenden Organisationseinheit, vgl. die Ausführungen im Abschnitt 4.4.2.2.2.1) erfolgt, deren Wert in Abhängigkeit von Cfroi und Kapitalbasis-Wachstums determiniert wird, vgl. dazu das in Edwards, L. (1994), S. 61 – 63 dargestellte Beispiel des Us-amerikanischen Unternehmens Morgan Products.Google Scholar
  280. 280.
    Bis heute sind der Öffentlichkeit keine Fälle bekannt geworden, bei denen dergestalt beurteilte Mitarbeiter Manipulationen im Sinne einer kurzfristigen und wider die ökonomische Realität gerichteten Kursbeeinflussung vorgenommen oder sog. Insider-Verstöße (vgl. im Überblick Assmann, H.-D. (1997)) begangen haben. Allerdings hat die Verknüpfung des Anreizsystems mit wertorientierten Größen — zumindest in kontinentaleuropäischen Staaten — noch keine lange Tradition, so daß der Erfahrungshorizont vergleichsweise gering ist. Vettiger ist zuzustimmen, daß durch eine Verknüpfung von Anreizsystemen mit (externen) marktorientierten Bemessungsgrundlagen bzw. Entlohnungsarten die Gefahr von sog. Insiderverstößen wächst: „Durch die teilweise bestehende Identität von Management und Aktionariat erhöhen sich die Möglichkeiten, einen Vermögensvorteil durch das Ausnutzen eines Informationsvorsprungs zu erlangen oder, positiv ausgedrückt, steigen die Integritätsanforderungen an die mit Aktien oder Optionen belohnten Mitglieder des Topmanagements“ (Vettiger, Th. (1996), S. 317). Im Sinne einer Präventivmaßnahme und zur Sicherstellung der Glättung evtl. Überreaktionen sollten daher bei der Verwendung derartiger Größen als Bemessungsgrundlage keine punktuellen Werte, sondern bspw. jahresbezogene Durchschnitte verwendet werden.Google Scholar
  281. 281.
    Vgl. die Ausführungen des Abschnitts 3.1.2.1.4. Da die Korrelation nicht perfekt ist, wird die Anforderung im Vergleich bspw. zur Aktienrendite, die die Kapitalmarktsicht per se widergibt — nur teilweise erfüllt.Google Scholar
  282. 282.
    Ein drittes in der Praxis zu beobachtendes Manipulationsproblem besteht darin, daß für den Beurteilten die Versuchung besteht, das zu vereinbarende Ziel auf einem möglichst niedrigen Niveau zu halten, vgl. Knorren, N. / Weber, J. (1997b), S. 35 und Rappaport, A. (1995), S. 201.Google Scholar
  283. 283.
    Vgl. ähnlich hinsichtlich des Eva Brossy, R. / Balkcom, J.E. (1994), S. 20; hinsichtlich des Cfroi Kloock, J. / Coenen, M. (1996), S. 1106. Vgl. auch Küting / Lorson: „Wenn ... auf der Grundlage der traditionellen Kennzahl des Return-on-Investment bereits Stimmen laut wurden, daß diese Spitzenkennzahl kurzfristiges Denken fördere und gar bis auf mittlere Sicht von Spartenleitungen manipuliert werden könnte, dann werden diese Stimmen beim CFRol-Konzept nicht verstummen“ (Küting, K. / Lorson, P. (1997), S. 16).Google Scholar
  284. 284.
    Voraussetzung ist die Durchführung der Kontrollrechnung nach der im Abschnitt 4.1.2.1.1 dargestellten Methodik. Wird im Gegensatz zu dem dort beschriebenen Vorgehen auf eine erneute Schätzung des Unternehmenswertes am Ende der Beurteilungsperiode verzichtet (so das Vorgehen bei Rappaport, A. (1983b), S. 56 – 58), dann besteht ein derartiger Manipulationsanreiz auch bei der Dcf-Methode.Google Scholar
  285. 285.
    Vgl. zu diesem Phänomen bspw. Arbeitskreis „Integrierte Unternehmensplanung“ der Sg/DGfB (1991), S. 824 – 826; Hax, A.C. / Maljuf, N.S. (1991), S. 28 und Reimann, B.C. (1987), S. 45.Google Scholar
  286. 286.
    So auch Bea, F.-X. / Thissen, S. (1997), S. 792: „Da der Sv [Shareholder Value] auf der Basis mehr oder weniger fundiert geschätzter Größen berechnet wird, sind Manipulationsmöglichkeiten seitens des Managements offensichtlich. So könnten Informationsvorteile des Management zu einer bewußten Überschätzung strategieinduzierter Erhöhungen des Unternehmenswertes führen und eine unangemessene Bereicherung nach sich ziehen“. Volkart spricht diplomatisch von einem „Maß an Subjektivität, das ein nicht unbedeutendes Konfliktpotential in sich birgt“ (Volkart, R. (1997c), S. 448).Google Scholar
  287. 287.
    Vgl. spezifisch zu einem Vergleich der Manipulationsanfälligkeit zwischen Cfroi und Kapitalwertgrößen Knorren, N. / Weber, J. (1997b), S. 36 – 44.Google Scholar
  288. 288.
    Vgl. zu derartigen Gestaltungsmöglichkeiten die Ausführungen im Abschnitt 4.4.2.4.Google Scholar
  289. 289.
    Zwar hat der betroffene Mitarbeiter zumeist Zugang zu diesen internen Daten; für den direkt Betroffenen ist die Transparenz unter diesem Gesichtspunkt also vergleichbar mit den Methoden, die auf extern zugänglichen Informationen beruhen. Allerdings umfaßt die Forderung der Transparenz auch, daß die entsprechenden Informationen über die Bemessungsgrundlage auch für andere vom System betroffener Personen (bspw. Kollegen) zugänglich sind; dies wird bei internen Daten nicht oder nur beschränkt möglich sein, weshalb die Transparenz auch bei Zugänglichkeit der internen Daten für den individuell Beurteilten als vergleichsweise geringer einzuschätzen ist.Google Scholar
  290. 290.
    Vgl. Stewart, G.B. (1994), S. 73.Google Scholar
  291. 291.
    Gegenteilig Hostettler, St. (1997), S. 311–312 mit Verweis auf Stern, J.M. / Stewart, G.B. / Chew, P.H. (1995), S. 42, die mehrdeutig feststellen: „Although the process of coming up with the right definition of Eva for any given firm is often complicated and time-consuming, the measure itself, once established, becomes the focal point of a simpler, more integrated overall financial system.“Google Scholar
  292. 292.
    Ochsner, R. (1995), S. 30.Google Scholar
  293. 293.
    Lewis, Th.G. (1995), S. 128.Google Scholar
  294. 294.
    Lewis, Th.G. (1995), S. 130.Google Scholar
  295. 295.
    Vgl. kritisch zur Indexierung Aha, Ch. (1997b), S. 2227.Google Scholar
  296. 296.
    Vgl. zu einer umfassenden theoretischen Würdigung möglicher Modelle der relativen Leistungsbewertung und empirischer Befunde der Wirksamkeit Winter, St. (1996a).Google Scholar
  297. 297.
    Vgl. die Ausführungen im Abschnitt 5.1.2.4.Google Scholar
  298. 298.
    Vgl. zu den Anforderungen die Ausführungen im Abschnitt 4.4.1.3.Google Scholar
  299. 299.
    Unter dem Wert des Entgeltes wird im folgenden der Wert (verstanden als Gegenwartswert der in Verbindung mit der Entgeltart stehenden Zahlungsströme) aus Sicht des Mitarbeiters verstanden. Davon zu unterscheiden ist der Wert der Entlohnung aus Sicht des Unternehmens, der i. d. R. insbesondere aufgrund steuerlicher Effekte von dem Wert aus Sicht des Empfängers deutlich abweicht. Die Kennzahl der Tax Effectiveness (definiert als Wert aus Sicht des Empfängers (Mitarbeiter) dividiert durch den Wert aus Sicht des Unternehmens) dient als Vergleichsgröße bei der Bestimmung alternativer Entgeltarten (vgl. Ellig, B. (1982), S. 4 – 6). Sind bezüglich alternativer Entgeltarten alle anderen Anforderungen gleichwertig erfüllt, so sollte das Unternehmen jene Entgeltart auswählen, deren Tax Effectiveness den größten Wert aufweist.Google Scholar
  300. 300.
    Im Falle einer Eigenbeteiligung muß diese offensichtlich unter dem Wert der Aktie (bzw. bei Aktien mit Restriktionen: dem abgezinsten erwarteten Verkaufswert zum geplanten Verkaufszeitpunkt) liegen, da sonst eine Entlohnung in Aktien für den Mitarbeiter nicht vorteilhaft ist und daher keine Anreizwirkung entfaltet. Im allgemeinen muß der Mitarbeiter nur für einen kleinen Teil des Wertes der Aktien aufkommen oder das Unternehmen stellt ein kostenloses bzw. zinsgünstiges Darlehen zum Kauf der Aktien zur Verfügung.Google Scholar
  301. 301.
    Vgl. Rappaport, A. (1995), S. 181; Wälchli zufolge verfügten 1991 95 % der führenden Us-Industrieunternehmen (Us-Top 200) über Aktienoptionspläne für Mitarbeiter, vgl. Wälchli, A. (1995), S. 323. Vgl. zu einer Erhebung hinsichtlich der dabei verwendeten Instrumente Aisenbrey, B. (1989), S. 37 – 38.Google Scholar
  302. 302.
    Vgl. Becker, F.G. / Holzer, P. (1986), S. 443 – 444 und Ellig, B. (1982), S. 244 – 248.Google Scholar
  303. 303.
    Vgl. Aisenbrey, B. (1989); Becker, F.G. (1990), S. 36 – 37.Google Scholar
  304. 304.
    Vgl. Ellig, B. (1982), S. 242 – 244; Graskamp, E. (1989), S. 37 – 38.Google Scholar
  305. 305.
    Vgl. Becker, F.G. (1990), S. 45 – 46; Bühner, R. (1990d), S. 130 – 132 und Ellig, B. (1982), S. 248 – 252.Google Scholar
  306. 306.
    Allerdings dürfte die mit Belegschaftsaktien verbundene Anreizwirkung verhältnismäßig gering sein, wenn dies ist z. Zt. der Regelfall — die Zuteilung der Rechte auf den Bezug von Belegschaftsaktien unabhängig von der individuellen Leistung erfolgt. Vgl. zu den in Deutschland üblichen Modellen der Mitarbeiterbeteiligung (bspw. Belegschaftsaktien) Lutter, S. (1995).Google Scholar
  307. 307.
    Vgl. zu Optionen Brealey, R.A. / Myers, St.C. (1996), S. 558 – 588; Franke, G. / Hax, H. (1990), S. 298 – 306; Perridon, L. / Steiner, M. (1997), S. 317 – 330 und zur Wert-Bestimmung der Optionen im Zusammenhang mit Incentives Crawford, E. / Franz, D.R. / Smith, R. (1997) und McCann, C. (1994), S. 95 – 99.Google Scholar
  308. 308.
    Die Iso lösten 1981 die sog. Qualified Stock Options (Qso) ab, die bis zu diesem Zeitpunkt eine steuerlich begünstigte und bezüglich wichtiger Rahmenbedingungen gesetzlich geregelte Form der Aktienoptionen darstellten, vgl. Becker, F.G. (1990), S. 38 – 39.Google Scholar
  309. 309.
    Vgl. Ellig, B. (1982), S. 220 – 221. Die frei gestaltbaren (damit aber auch nicht steuerbegünstigten) Optionen werden synonym als Non-Statutory Options (Nso), Non-Incentive Stock Options (Niso) oder Non-Qualified Stock Options (Nqso) bezeichnet, vgl. Graskamp, E. (1989), S. 32 – 33.Google Scholar
  310. 310.
    Vgl. dazu Winter, St. (1997a), S. 16 – 18, der die steuerrechtlichen Vorteile von Aktienoptionen gegenüber anderen (fixen und variablen) Entlohnungsarten als eine maßgebliche Ursache für die Attraktivität dieser Entlohnungsart in den Usa hält. Vgl. zu der steuerrechtlichen Behandlung von Aktionoptionen in Deutschland Feddersen, D. (1997), S. 274 – 286 und mit gegenteiliger Meinung Wenger, E. (1997), S. 62 – 64; vgl. auch Portner, R. (1997), S. 787 – 788.Google Scholar
  311. 311.
    Vgl. Graskamp, E. (1989), S. 30 – 35 und Becker, F.G. (1990), S. 39.Google Scholar
  312. 312.
    Allerdings ist noch ungeklärt, ob die rechtliche Zulässigkeit derartiger Bindungsmechanismen nach deutschem Recht gegeben ist, vgl. Feddersen, D. (1997), S. 272.Google Scholar
  313. 313.
    So wird bspw. häufig eine Ausübungssperre von 10 bis 15 Jahren vereinbart. Scheidet der Mitarbeiter in dieser Periode aus, so kann er nur jene Optionen ausüben (und damit eine Entlohnung realisieren), die in dem durch die Verfallsregelungen bei Austritt der Firma und der Ausübungssperre entstehenden Zeitfenster ausübbar werden.Google Scholar
  314. 314.
    Vgl. dazu die die entscheidende Bedeutung der Annahmen über die Risikonutzenfunktion des Agenten herausarbeitenden modelltheoretischen Arbeiten von Winter, St. (1997a), S. 6 – 7 und Winter, St. (1997b), S. 5 – 16.Google Scholar
  315. 315.
    Vgl. so auch Bühner, R. (1989a), S. 2185 – 2186; Buhner, R. (1990d), S. 141; Pape, U. (1997), S. 164; Reimann, B.C. (1991), S. 45; Schwetzler, B. (1997), S. 13 und Stern, J.M. (1990), S. 54.Google Scholar
  316. 316.
    Nachteilig ist allerdings, daß damit ein Anreiz für eine die Realität möglichst stark unterschätzende Planung geschaffen wird; vgl. zu dieser Fragestellung die Ausführungen zur Bedeutung von Vertrauen für Planung und Kontrolle im Abschnitt 5.1.2.1.Google Scholar
  317. 317.
    Vgl. Baums, Th. (1997), S. 12 – 14 und Winter, St. (1997a), S. 7. Vgl. auch die dementsprechende Forderung des Dsw, vgl. Dsw, E.V. (1997), S. 1 – 2 sowie ähnlich von Bernhardt, W. (1997), S. 22; Kohler, K. (1997), S. 260; Menichetti, M. (1996), S. 1690 – 1691 und Wenger, E. (1997), S. 60 – 62.Google Scholar
  318. 318.
    Vgl. Baums, Th. (1997), S. 37 – 44; Bühner, R. (1989a), S. 2183 – 2184 und Bühner, R. (1990d), S. 132 – 134. Vgl. zu einer vertieften gesellschaftsrechtlichen Analyse Hüffer, U. (1997). Allerdings sieht das z. Zt. im Gesetzgebungsverfahren begriffene Gesetz zu Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG) eine Regelung vor, die die Ausgabe von Optionsscheinen unabhängig von Wandel- oder Optionsanleihen ermöglicht, vgl. Aha, Ch. (1997b), S. 2225; Bernhardt, W. (1997), S. 811 – 812 und Schwarz, G. / Michel, J. (1998), S. 491 – 492. Vgl. zu der im Wandel begriffenen steuerrechtlichen Behandlung von derartigen Aktienoptionen Bredow, G.M. (1996); Bredow, G.M. (1998); Feddersen, D. (1997), S. 274 – 286; Peltzer, M. (1996), S. 314 – 315 und Wenger, E. (1997), S. 62 – 64; vgl. zu der (noch) nicht explizit handelsgesetzlich geregelten Bilanzierung Pellens, B. / Crasselt, N. (1998), S. 222 – 223.Google Scholar
  319. 319.
    Vgl. Aha, Ch. (1997b), S. 2225, Fn 8; Feddersen, D. (1997), S. 270, Fn 3 und Kohler, K. (1997), S. 250 – 251. Vgl. auch die ausführliche Darstellung des Aktienoptionsplans der Henkel KGaA bei Lehner, U. (1997). Vgl. zu der Situation in den Usa bspw. die Untersuchung von Paulin, G.B. (1989); vgl. zu Angaben für die Usa, England und Frankreich Kohler, K. (1997), S. 249 – 250.Google Scholar
  320. 320.
    Vgl. zu derartigen Regelungen Feddersen, D. (1997), S. 287 – 296.Google Scholar
  321. 321.
    Vgl. Bühner, R. (1989), S. 2185 – 2186; Bühner, R. (1990a), S. 137 – 140; Elschen, R. (1991a), S. 218 und Mason, K. (1988), S. 72.Google Scholar
  322. 322.
    Vgl. Bühner, R. (1990d), S. 125.Google Scholar
  323. 323.
    Diese Frage erscheint einer kontroversen Diskussion würdig. Pape ist m. E. nicht zuzustimmen, wenn er hinsichtlich der oben dargestellten Angleichung ohne Diskussion der Vor- und Nachteile als „einer grundlegenden Anforderung an die Ausgestaltung von Anreizsystemen“ spricht, vgl. Pape, U. (1997), S. 161.Google Scholar
  324. 324.
    Wird diese Frage vorbehaltlos bejaht, sind arbeitsvertragliche Verhältnisse für diese Zielgruppe generell zu hinterfragen. Es ist dann — im Extremfall — daran zu denken, eine Entlohnung der obersten Führungskräfte nur über die Erträge einer von ihnen einzugehenden Kapitalbeteiligung sicherzustellen. Vgl. zu Überlegungen einer entsprechenden Führung dezentraler Unternehmen über einen internen Beteiligungsmarkt Albers, S. (1996).Google Scholar
  325. 325.
    Vgl. Becker, F.G. (1990), S. 41 – 42; Bühner, R. (1990d), S. 129 – 130; Carey, J.F. (1978), S. 144 – 145; Ellig, B. (1982), S. 237 – 242; Graskamp, E. (1989), S. 35 – 37 und Kanter, J. / Ward, M. (1990), S. 37 – 42.Google Scholar
  326. 326.
    In Deutschland ist als ein derartige Anreizsysteme einsetzendes Unternehmen nur die Sgl Carbon Ag bekannt, vgl. Kohler, K. (1997), S. 251.Google Scholar
  327. 327.
    Vgl. Becker, F.G. / Holzer, P. (1986), S. 444; Ellig, B. (1982), S. 252 – 254; Kanter, J. / Ward, M. (1990), S. 37 – 42 und Stewart, G.B. (1990), S. 224.Google Scholar
  328. 328.
    Vgl. zu derartigen auf dem Konzept der Relative Performance Evaluation (Rpe) beruhenden Verfahren Akhigbe, A. / Madura, J. / Tucker, A. (1996), S. 94 – 97; Becker, F.G. (1990), S. 40 – 41 und Nalbantian, H.R. (1993), S. 32 – 38.Google Scholar
  329. 329.
    Vgl. die Ausführungen im Abschnitt 4.4.2.2.1.2. Die Aktienoptionspläne sollten zum einen offen kommuniziert werden, um Insiderverstößen vorzubeugen. Zum anderen sollten die Aktienoptionspläne so gestaltet sein, daß die Ausübung der Optionen nur in einem festgelegten Zeitrahmen (sog. Ausübungsfenster) und entsprechend ‘zeitlich gestreckt’ vorgenommen werden kann, um der Gefahr kurzfristiger Kursmanipulationen vorzubeugen.Google Scholar
  330. 330.
    Vgl. die Ausführungen im Abschnitt 3.2.2.2.Google Scholar
  331. 331.
    Vgl. zu derartigen Überlegungen Raster, M. (1995), S. 196 – 198.Google Scholar
  332. 332.
    Vgl. die Ausführungen in 3.2.2.2.Google Scholar
  333. 333.
    Vgl. zu diesem Phänomen die Ausführungen im Abschnitt 4.1.2.1.1.Google Scholar
  334. 334.
    Allerdings stehen empirische Erkenntnisse über die Akzeptanz einer derartigen Verknüpfung der wertorientierten strategischen Planung mit der operativen Planung und Steuerung noch aus.Google Scholar
  335. 335.
    In den Ausführungen des Abschnitts 3.2.2.2 wurde darauf hingewiesen, daß die Auswahl jener operativer Werttreiber, die Basis für eine operative Schwerpunktsetzung und damit das Anreizsystem sind, einer ständigen Überprüfungs- und ggf. Veränderungsnotwendigkeit unterliegen. Dies resultiert aus der Dynamik des unternehmerischen Umfelds und den unternehmensintern erfolgenden Veränderungen.Google Scholar
  336. 336.
    Die Phänomene der sog. Windfall Profits bzw. der Lottery Gains ergeben sich nicht nur auf der strategischen Ebene, sondern auch auf der operativen Ebene. So reagiert bspw. die als möglicher operativer Werttreiber des Anlagenbaus aufgeführte Größe des Anfragewertes (Wert neu eingegangener Anfragen) sehr sensitiv auf Veränderungen nicht-beeinflußbarer Faktoren (bspw. konjunkturelle Einflüsse, Wettbewerbsintensität etc.). Allerdings ist die Auswahl von operativen Werttreibern, die nicht durch derartige Faktoren beeinflußt werden, einfacher als die Auswahl entsprechender strategischer Größen, da die letztgenannten durch eine wesentlich höhere Aggregationsstufe gekennzeichnet sind. Wird bspw. als ein operativer Werttreiber die durchschnittliche Bearbeitungszeit eines Werkstücks auf einer Drehbank festgelegt, dann dürften dabei nicht-beeinflußbare Faktoren eine vergleichsweise geringe Rolle spielen.Google Scholar
  337. 337.
    Vgl. die Ausführungen im Abschnitt 3.2.2.2.Google Scholar
  338. 338.
    Die optimale Anzahl der verwendeten Größen wird vor allem durch zwei Dimensionen festgelegt, die gegeneinander abzuwägen sind: Je größer die Anzahl der verwendeten operativen Werttreiber ist, desto geringer wird i. d. R. das Manipulationspotential sein, aber desto größer wird i. d. R. die entstehende Intransparenz des Systems und damit die Motivations Wirkung.Google Scholar
  339. 339.
    Vgl. Becker, F.G. / Holzer, P. (1986), S. 444; Becker, F.G. (1990), S. 47 – 48; Brennan, M.J. (1996), S. 92; Ellig, B. (1982), S. 267 – 283; Hostettler, St. (1997), S. 303 – 310; Kah, A. (1994), S. 138 – 144; Stern, J.M. (1993), S. 37 und Stewart, G.B. (1990), S. 235 – 241. Vgl. auch die Fallbeispiele bei Ubelhard, M. (1994), S. 93 – 102.Google Scholar
  340. 340.
    Unterstellt sei die i. d. R. vorgenommene einperiodige Betrachtung der Größen.Google Scholar
  341. 341.
    Vgl. die Ausführungen in dem Abschnitt 3.1.2.1.Google Scholar
  342. 342.
    Vgl. die Ausführungen im Abschnitt 3.1.2.1.1.2.Google Scholar
  343. 343.
    Im Rahmen der Modellrechnung wurden konstante Free Cash Flows (Diskontierung am Jahresende), angenommen, ein Kapitalkostensatz von 9 % angesetzt und der Wert der Restperiode über die Methodik der Ewigen Rente (identische Größen in der Restperiode wie in der Planungsperiode) bestimmt.Google Scholar
  344. 344.
    So auch Kah, A. (1994), S. 139. Zu der Notwendigkeit einer zeitnahen variablen Entlohnung stellt Kah fest, daß das „der Prämienbemessungsgrundlage zugrundeliegende Erfolgskonzept... gewährleisten [muß], daß Erfolge im Zeitpunkt der sie verursachenden Entscheidung verbucht werden ... Je früher der Agent an finanziellen Auswirkungen seiner Investitionsentscheidungen beteiligt wird, desto größer ist seine Motivation, langfristige Investitionen durchzuführen. Deshalb sollte mit der Entlohnung nicht solange gewartet werden, bis die Rückflüsse aus der Investition tatsächlich angefallen sind“ (Kah, A. (1994), S. 85). Aus der Perspektive des Kapitalmarktes argumentierend kann hinzugefügt werden, daß eine Wertsteigerung für die Eigentümer — ein effizienter Kapitalmarkt vorausgesetzt — im Moment der Initiierung der wertsteigernden Investition einsetzt und nicht erst bei der Realisierung, so daß diese Forderung nach einer positiven Sanktionierung im Moment der Entscheidung für eine wertsteigemde Maßnahme auch aus dieser Perspektive wichtig erscheint. Allerdings muß die Anforderung einer zeitaktuellen Sanktionierung mit der Forderung nach einer Reduktion des Manipulationspotentials abgewogen werden.Google Scholar
  345. 345.
    Grundsätzlich sind drei Möglichkeiten zu unterscheiden: Das vereinbarte Auszahlungsschema kann beibehalten werden (Prinzip der ‘Mitverantwortlichkeit’ für den nachfolgenden Handlungsträger), es kann eine sofortige teilweise oder komplette Auszahlung erfolgen oder — dies hat die Funktion sog. goldener Handschellen die Auszahlungsansprüche verfallen bei einem Personal Wechsel.Google Scholar
  346. 346.
    McTaggart, J.M. / Kontes, P.W. / Mankins, M.C. (1994), S. 275.Google Scholar
  347. 347.
    Vgl. m.w.N. Herter, R.N. (1994) und Rappaport, A. (1995), S. 179.Google Scholar
  348. 348.
    Vgl. die in den Ausführungen des Abschnitts 4.3.1.3 erörterte Anforderung der Motivations- und Belohnungswirkung.Google Scholar
  349. 349.
    Vgl. Herter, R.N. (1994), S. 154 – 156 m.w.N.Google Scholar
  350. 350.
    Einen grundsätzlich anderen Weg gehen Profit-Sharing-Ansätze und das Groves-Schemata. Die letztgenannten messen die Leistung des Beurteilten am Ist-Gewinn seines Verantwortungsbereiches und an den berichteten Gewinnen anderer Verantwortungsbereiche und führen auf dieser Basis eine variable Entlohnung durch. Dadurch gelingt es, den Beurteilten in einer Situation beschränkter finanzieller Mittel den Anreiz zu einer Fehlinformation der diese Mittel zuteilenden Zentrale zu nehmen. Derartige Ansätze sind auch auf der Basis wertorientierter Größen — bspw. des Eva — gestaltbar, vgl. Ewert, R. / Wagenhofer, A. (1997), S. 539 – 548. Vgl. zu Groves-Schemata grundlegend Cohen, S.I. / Loeb, M. (1984) und in der Folge bspw. Bamberg, G. / Locarek, H. (1992); Budde, J. / Göx, R.F. / Luhmer, A. (1998); Locarek, H. / Bamberg, G. (1994) und Pfaff, D. / Leuz, Ch. (1995).Google Scholar
  351. 351.
    Vgl. Winter, St. (1997a), S. 10.Google Scholar
  352. 352.
    Vgl. zu möglichen Kombinationen und entsprechenden Praxisbeispielen Becker, F.G. (1990), S. 67 – 105; vgl. zu einem Erfolgsbeteiligungsmodell bei Verbundeffekten bspw. Posselt, Th. (1997).Google Scholar
  353. 353.
    Vgl. so auch McTaggart, J.M. / Kontes, P.W. / Mankins, M.C. (1994), S. 279.Google Scholar
  354. 354.
    So auch Bernhardt, W. / Witt, P. (1997), S. 92 – 93.Google Scholar
  355. 355.
    Bernhardt, W. / Witt, P. (1997), S. 93.Google Scholar
  356. 356.
    vgl. bspw. O. V. (1998), S. 24.Google Scholar

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